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Universidade do Grande Rio “Prof. José de Souza Herdy” UNIGRANRIO Ana Beatriz Nascimento Ayres Investigação sobre a utilização do Programa GESPÚBLICA em instituição voltada para ciência, tecnologia e saúde: um estudo de caso na Fundação Oswaldo Cruz Rio de Janeiro 2012
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Universidade do Grande Rio “Prof. José de Souza Herdy”
UNIGRANRIO
Ana Beatriz Nascimento Ayres
Investigação sobre a utilização do Programa GESPÚBLICA em instituição voltada
para ciência, tecnologia e saúde: um estudo de caso na Fundação Oswaldo Cruz
Rio de Janeiro
2012
Ana Beatriz Nascimento Ayres
Investigação sobre a utilização do Programa GESPÚBLICA em instituição
voltada para ciência, tecnologia e saúde: um estudo de caso na Fundação
Oswaldo Cruz
Dissertação apresentada à Pró-reitoria de
Pós-graduação e Pesquisa (PROPEP)
para a obtenção do grau de mestre.
Área de concentração: Estudos
Organizacionais
Orientador: Luis Fernando Filardi Ferreira
Rio de Janeiro
2012
FICHA CATALOGRÁFICA
A985i Ayres, Ana Beatriz Nascimento. Investigação sobre a utilização do Programa
GESPÚBLICA em instituição voltada para ciência, tecnologia e saúde: um estudo de caso na Fundação Oswaldo Cruz / Ana Beatriz Nascimento Ayres; Fernando Filardi – 2012.
147 f. : il. ; 30 cm
Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) – Universidade do Grande Rio “ Prof. José de Souza Herdy”, Escola de Ciências Sociais Aplicadas , 2012.
“Orientador: Prof. Luis Fernando Filardi Ferreira”. Bibliografia: f. 114-121. 1. Administração de Empresas. 2. Administração
Pública.3. Excelência.4.Administração Pública – Controle de Qualidade. I. Ferreira, Luis Fernando Filardi. II. Universidade do Grande Rio “ Prof. José de Souza Herdy”.
III. Título. CDD - 658
Ana Beatriz Nascimento Ayres
Investigação sobre a utilização do Programa GESPÚBLICA em instituição
voltada para ciência, tecnologia e saúde: um estudo de caso na Fundação
Oswaldo Cruz
Dissertação apresentada à Pró-reitoria de
Pós-graduação e Pesquisa (PROPEP)
para a obtenção do grau de mestre.
Área de concentração: Estudos
Organizacionais
Aprovada em 27 de junho de 2012.
Banca Examinadora:
Professor Luis Fernando Filardi Ferreira
Unigranrio
Professor Alexandre Mendes Nicolini
Unigranrio
Professor Mônica de Maria Santos Fornitani
Pinhanez
Fundação Getúlio Vargas
Rio de Janeiro
2012
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus e aos meus pais que plantaram os frutos de
perseverança, determinação e paciência que colho a cada dia.
À Fundação Oswaldo Cruz, que me permitiu a oportunidade de realizar esta
pesquisa.
À Miriam Cohen, que subsidiou e norteou este trabalho, na fase de realização desta
pesquisa.
A todos os professores, em especial Alexandre Nicolini e Rejane Prevot e demais
integrantes do corpo docente e discente que contribuíram para a construção do
conhecimento.
Aos colegas de curso, em especial a Julio Loureiro, Luciano Pereira e Luciene Capra
pela amizade e companheirismo em diversos momentos.
Aos meus amigos de todas as horas por uma vida juntos.
Aos funcionários da UNIGRANRIO que, com seu trabalho e dedicação, superam as
dificuldades, proporcionando um serviço de alta qualidade.
Agradeço ao meu orientador, Professor Doutor Luis Fernando Filardi Ferreira , pelo
cuidado, apoio, paciência e pela confiança em mim depositada.
RESUMO
Ao longo dos anos, as organizações, para sua sobrevivência e crescimento, devem
reconhecer os desafios organizacionais para desvendar novas oportunidades e ter a
resposta administrativa adequada para as mudanças necessárias. No cerne dessa
discussão, um foco especial tem sido dado à excelência dos serviços públicos
prestados ao cidadão. Diante das demandas sociais, a administração pública busca
aprimorar os serviços de servidores públicos para desenvolver novos modelos e
práticas de gestão. Buscou-se uma fundamentação teórico-metodológica para
compreender como evoluiu a gestão pública no Brasil, pois esta ainda transita pelos
modelos patrimonialista, burocrático e, por último, gerencial, voltando para a
qualidade do serviço público e a implementação de um modelo de Excelência para
ele. Buscaram-se, neste sentido, os conceitos que desenvolveram um conjunto de
variáveis já padronizadas para a pesquisa.
Este trabalho buscou identificar e analisar os resultados da aplicação do Modelo de
Excelência na Gestão Pública (MEGP) na Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz),
conforme o Programa Nacional de Gestão Pública (GESPÚBLICA) do MPOG, vis a
vis às diretrizes organizacionais, bem como investigar as motivações e inibições
para adesão ao mesmo. O estudo de caso foi realizado no período de 2003 a 2011.
A instituição pesquisada foi escolhida por empreender esforços para aperfeiçoar e
profissionalizar a gestão em busca da melhoria dos serviços prestados à sociedade.
A técnica de análise dos dados utilizada foi a análise de conteúdo sob e perspectiva
de Bardin, com o objetivo de compreender as informações e estabelecer os
conceitos e fundamentações teóricas da pesquisa. Os resultados da pesquisa
apontam para o cumprimento parcial dos objetivos do programa na instituição, pois
se verificam melhorias decorrentes de sua implantação, porém, eles só serão
cumpridos quando as práticas de excelência forem introduzidas na rotina e cultura e
o foco em resultados for consolidado.
Palavras-chave: Gestão Pública,Excelência, Qualidade na Administração Pública.
ABSTRACT
Over the years, for their survival and growth, organizations must recognize the
organizational challenges to uncover new opportunities and take the appropriate
management response to the necessary changes. At the heart of this discussion, a
special focus has been given to the excellence of public services to citizens. In the
face of social demands, public administration seeks to improve services and civil
servants to develop new models and management practices. It was chosen a
theoretical-methodological basis to understand how governance evolved in Brazil,
starting on the patrimonial, bureaucratic, managerial models, and finally returning to
the quality of public services and the implementation of an excellence model for
public service. Therefore, the concepts that have developed a set of variables
already standardized for research have been used.
This study sought to identify and analyze the results of applying the Excellence
Model in Public Management (MEGP) at Oswaldo Cruz Foundation (Fiocruz),
according to the National Public Management (Gespública) MOP, vis a vis the
organizational guidelines, and investigate the motivations and inhibitions to adhere to
it. The case study was conducted from 2003 to 2011. The researched institution was
chosen because it undertakes efforts to improve and professionalize the
management in pursuit of improved services to society. The data analysis technique
used was content analysis under Bardin’s perspective, in order to understand the
information and establish the theoretical foundations of research concepts. The
survey results indicate that the institution leads to the partial fulfillment of the
program’s goals, because it was possible to verify improvements resulting from its
implementation, but it can only fulfill its objectives completely if the best practices are
introduced in its routine and culture and the focus on results is consolidated.
Keywords: Excellence, Quality in Public Administration.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Diagrama de gestão de práticas..............................................................44
Figura 2 – Evolução do GESPÚBLICA................................................................... 57
Figura 3 – Estrutura de Funcionamento do GESPÚBLICA......................................60
Figura 4 – Modelo de Excelência em Gestão Pública..............................................62
Figura 5 – Dimensões do GESPÚBLICA..................................................................65
Figura 6 – Fundamentos da Excelência em Gestão Pública.................................. 68
Figura 7 – Organograma da Fundação Oswaldo Cruz........................................... 75
LISTA DE QUADROS
Quadro1 – Evolução dos Cidadãos - Usuários da Fiocruz 2003-2011.....................77
Quadro 2 – Evolução dos Cidadãos - Usuários da Fiocruz 2008-2009....................78
Quadro 3 – Evolução dos Cidadãos - Usuários da Fiocruz 2010-2011....................79
Quadro 4 – Evolução dos produtos e serviços..........................................................82
Quadro 5 – Adesão e adequação ao Gespública......................................................92
Quadro 6 – Fundamentos em excelência em gestão.................................................94
Quadro 7 – Resistências, barreiras e dificuldades.....................................................97
Quadro 8 – Impactos............................................................................................... .99
Quadro 9 – Comprometimento................................................................................ 101
Quadro 10 – Indicadores e planejamento da melhoria da gestão........................... 103
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
GESPÚBLICA Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
FIOCRUZ Fundação Oswaldo Cruz
MARE Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado
MEG Modelo de Excelência em Gestão
MEGP Modelo de Excelência em Gestão Pública
MPOG Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
PQGF Prêmio Nacional de Gestão Pública
PQSP Programa de Qualidade no Serviço Público
UTCs Unidades Técnico-científicas da Fundação Oswaldo Cruz
SUMÁRIO
1- Introdução............................................................................................................ 15
1.2 - Objetivo principal............................................................................................... 19
1.3 - Objetivos secundários....................................................................................... 20
1.4 - Delimitação do estudo....................................................................................... 21
1.5 - Relevância do estudo........................................................................................ 23
2 - Referencial Teórico............................................................................................ 24
2.1 - Gestão Pública no Brasil .................................................................................. 25
2.1.1 - Origens da Administração Pública no Brasil.................................................. 25
2.1.2 - Gestão Pública e Trajetórias Reformistas...................................................... 28
2.1.3 - New Public Management e Administração Gerencial.................................... 33
2.1.4 - Um modelo de gestão em crise...................................................................... 36
2.2 - Gestão pública por resultados........................................................................ 37
2.3 - Qualidade na gestão pública.......................................................................... 38
2.5.6 - A Avaliação.................................................................................................... 41
2.5.7 - A Autoavaliação como instrumento de mudança........................................... 42
3 - Metodologia........................................................................................................ 46
3.1 - Tipo de pesquisa.............................................................................................. 47
3.2 - Universo e Amostra.......................................................................................... 48
3.3 - Coleta de dados............................................................................................... 49
3.4 - Tratamento dos dados..................................................................................... 51
3.5 - Limitações do método...................................................................................... 52
3.6 - Análise dos dados............................................................................................ 53
3.6.1 - Gespública - Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização. 54
3.6.2 - Desburocratização........................................................................................ 54
3.6.3 - Objetivos e características............................................................................ 56
3.6.4 - Estrutura do Programa................................................................................... 60
3.6.5 - Dimensões Estratégicas................................................................................ 65
3.6.6 - O Modelo de Excelência em Gestão Pública................................................ 67
3.6.7 - Contexto da Organização.............................................................................. 73
3.6.8 - Fiocruz, Programas de Qualidade e Gespública........................................... 89
3.7 - Análises de conteúdo das entrevistas........................................................... 92
3.8 - Considerações finais da análise de conteúdo das entrevistas.................... 106
4 - Conclusão........................................................................................................ 107
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................ 114
APÊNDICE 1........................................................................................................... 122
ANEXO 1 (DECRETO Nº 4.725, DE 9 DE JUNHO DE 2003) ... ........................ 124
ANEXO 2 (ESTATUTO DA FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ - FIOCRUZ)............. 126
ANEXO 3 (DECRETO Nº 5.378 DE 23 DE FEVEREIRO DE 2005)............... 147
15
1 Introdução
A administração pública brasileira cresceu sobre o molde patrimonialista, com
práticas comuns como nepotismo e corrupção. Após o governo Vargas, as primeiras
reformas começaram a surgir com a implantação de uma burocracia profissional
seguindo o modelo de Weber, numa tentativa de profissionalizar o serviço público,
estabelecendo práticas cujo objetivo era a prestação de serviços públicos voltados
para o cumprimento das políticas públicas já estabelecidas.
Ao longo dos anos, as organizações, para sua sobrevivência e crescimento,
dependem, atualmente, cada vez mais das habilidades de seus administradores
para reconhecer os desafios organizacionais que enfrentam, desvendar novas
oportunidades e escolher a resposta administrativa correta para programar as
mudanças necessárias. É preciso saber como os administradores podem intervir ou
prevenir os problemas e, ao mesmo tempo, buscar novas oportunidades. A resposta
a esta colocação está baseada na formulação de modelos e ferramentas
organizacionais que busquem soluções de problemas, captação de oportunidades e
crescente melhoria dos processos. Assim, a administração pública, diante das
demandas sociais, buscou aprimorar os servidores públicos para desenvolverem
novos modelos e práticas de gestão tendo em vista que o modelo em que foi criada
não atenderia a estas necessidades.
Nos anos 1960, com diagnósticos sobre a necessidade de eliminação de alguns
aspectos da burocracia, cujo objetivo era modernizar a gestão pública, foi elaborado
projeto de descentralização por meio do decreto-lei 200 em 1967, com diretrizes
voltadas para os princípios do planejamento, coordenação, controle,
descentralização e delegação de competência, passo importante rumo à
Administração Pública Gerencial (TEIXEIRA; SANTANA, 1995).
Em 1979, com o Programa Nacional de Desburocratização, criado por Hélio Beltrão,
o estado reconhece que proteger os cidadãos contra o excesso de burocracia é fator
fundamental para que os serviços sejam prestados de forma mais ágil e
transparente.
16
A globalização e a crise no Estado, nos anos 1980, resultaram em ações e debates
sobre a redefinição do Estado, com o objetivo de fortalecer a governança que seria a
capacidade de implementação de políticas pelo Estado. Considerava-se o modelo
administrativo vigente ultrapassado, e este foi substituído por um modelo de gestão
pública saindo de um paradigma burocrático para adoção de práticas voltadas para
o mercado.
Para Bresser Pereira (2005:50), a reforma da gestão pública “é uma nova forma de
organizar e administrar o Estado, que se opõe à administração pública burocrática, a
qual pretende substituir”. Dois são os aspectos relevantes que a caracterizam: a
autonomia (empowerment) e a responsabilização (accountability) dos gestores, em
contraponto à gestão burocrática, em que há excesso de normas, regulamentos e
controle.
No Brasil, o maior desafio do setor público era que as questões gerenciais
necessitavam de um modelo cujo objetivo seria a melhora da qualidade dos serviços
públicos, amenizando a rigidez burocrática e compatibilizando-a com as mudanças
aceleradas e as demandas da sociedade. Assim, nos anos 1990, a gestão pública
agrega características voltadas para o aumento da participação dos cidadãos,
flexibilidade, a adoção de práticas de qualidade e métodos de gestão mais
eficientes, ou seja, a utilização de práticas gerenciais mais modernas, mais não
deixando de lado a função da gestão que é pública.
Baseado nas diretrizes New Public Management e com o objetivo de aprofundar a
simplificação dos processos aliados à necessidade de o país aumentar sua
competitividade das instituições públicas, foi criado e desenvolvido pelo Ministério do
Orçamento e Gestão (MPOG) , em 1995, o Programa Nacional de Gestão Pública
(GESPÚBLICA), que, apoiado nos critérios de excelência, tem por objetivo promover
o processo de autoavaliação, instrumentalizando uma gestão pública por resultados.
A aplicação deste modelo, para programar estratégias de melhoria de gestão em
instituições que possuem uma cultura forte, como as instituições voltadas para a
saúde pública que podem ser consideradas inovadoras, complexas e burocráticas,
faz-se necessária uma análise da cultura corporativa, das resistências existentes e
17
nós críticos, de seus elementos estruturantes e de sua capacidade de aprendizagem
transformadora.
Para a efetividade na implantação de um programa de gestão em instituições
públicas, faz-se necessário o estudo de fatores voltados para a mudança
organizacional e aprendizagem, para que estes modelos se adaptem aos mais
diversos tipos de organização.
O Instituto Soroterápico Federal, criado por ato do Poder legislativo em 25 de maio
de 1900, tinha por objetivo fornecer gratuitamente aos estados e municípios soros e
vacinas para atender à população, quando solicitado. Deste Instituto, originou-se a
Fundação Oswaldo Cruz – criada pelo Decreto Nº 66.624 de 22 de maio de 1970,
como personalidade jurídica de direito público – vinculada ao Ministério da Saúde.
Inicialmente, tinha por finalidade desenvolver atividades no campo da saúde, da
educação e do desenvolvimento científico e tecnológico. Hoje, sua missão é muito
mais ampla, conferindo-lhe respeitável papel na saúde pública nacional e
internacional, como aqui se observa:
Produzir, disseminar e compartilhar conhecimentos e tecnologias voltados para o fortalecimento e a consolidação do Sistema Único de Saúde (SUS) e que contribuam para a promoção da saúde e da qualidade de vida da população brasileira, para a redução das desigualdades sociais e para a dinâmica nacional de inovação, tendo a defesa do direito à saúde e da cidadania ampla como valores centrais. (relatório final, 2010:21).
Há mais de um século, a Fundação Oswaldo Cruz contribui para a evolução dos
conhecimentos sobre os seres vivos e da luta contra numerosas doenças
infecciosas e parasitárias e é reconhecida como sede de diversos centros de
referência da Organização Mundial de Saúde (OMS) e do próprio Ministério da
Saúde (MS). Com isso, sua atualização e a busca pela excelência em seu
desempenho organizacional tornam-se fatores de extrema relevância, já que
necessita atender às mais diversas demandas voltadas para a sociedade, o que faz
com que a instituição passe frequentemente por inúmeras transformações,
sobretudo nos últimos anos, tanto estruturais como funcionais, buscando atender ao
acelerado desenvolvimento tecnológico e científico, demandas sociais e
18
econômicas, bem como atender e investir em inovações propostas por um mercado
em constante evolução.
Na Fiocruz, a adoção dos critérios de excelência da gestão pública foi formalizada
pela Portaria 313/2007 de 13/07/2007, que cria o Comitê Subsetorial GESPÚBLICA
Fiocruz, com representação de todas as unidades da Fiocruz e coordenação da
Diretoria de Planejamento.
Sua adoção visa direcionar a Fiocruz em sua transformação gerencial e, ao mesmo
tempo, permitir avaliações comparativas de desempenho com organizações públicas
brasileiras e estrangeiras. A sua importância está no processo de melhoria contínua
da gestão na Fiocruz, com impacto na qualidade de seus produtos (FIOCRUZ,
2009).
Ao se estudar como se dá a implantação do Gespública na Fiocruz, buscou-se
levantar a relação entre uma gestão pública voltada para resultados, quais as
práticas que a estruturam e como se dá a sua continuidade, já que este é o grande
desafio para a busca da excelência. Assim, a questão da pesquisa despertada é :
Quais os resultados da adesão ao Programa Nacional de Gestão Pública (
GESPÚBLICA) na Fundacão Oswaldo Cruz e se estes estão alinhados as suas
diretrizes organizacionais?
19
1.2 Objetivo principal
Identificar e analisar os resultados da aplicação do Modelo de Excelência na gestão
Pública (MEGP) na Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz), conforme o Programa
Nacional de Gestão Pública (GESPÚBLICA) do MPOG, vis a vis às diretrizes
organizacionais.
20
1.3 Objetivos secundários
Analisar a compatibilidade do MEGP - GESPÚBLICA aos modelos
organizacionais da Fiocruz (Instituição democrática x modelos de gestão);
Identificar os Planos de Melhoria da Gestão decorrentes de processos de
Avaliação da Gestão, analisando os problemas recorrentes.
Identificar quais fundamentos da gestão pública são os mais arraigados na
organização;
21
1.4 Delimitação do estudo
Não se pretende, aqui, esgotar o assunto sobre a experiência e os primeiros
resultados da implantação do GESPÚBLICA na Fundação Oswaldo Cruz, sua
adequação a sua missão institucional e seus impactos gerados. Temos como foco
os gestores e usuários participantes deste modelo, cujo objetivo é o fortalecimento
das ações voltadas para a gestão dentro de uma instituição cuja missão é de grande
complexidade. Tal missão abrange atividades voltadas para: pesquisas realizadas;
desenvolvimento tecnológico; comunicação em saúde; disseminação científica;
produção de vacinas, reagentes, diagnósticos e biofármacos; manutenção e
funcionamento de farmácias populares do governo federal; formação de recursos
humanos; preservação do patrimônio científico, cultural e histórico.
Tampouco é nosso objetivo modificar características ou modos de agir da instituição
em relação à gestão, mas observar, descrever e explorar aspectos de um
determinado período, resultando na caracterização abrangente dos dados e na
perpetração de uma análise aprofundada de uma realidade.
Os estudos organizacionais no Brasil, associados à administração pública, segundo
Misoczky (2004:1) “[...] recaem na adequação do ideário generalista, para o campo
da administração pública e abordagens positivistas [...]”. Assim, este estudo
compreende a literatura sobre os estudos da administração pública brasileira até a
administração pública gerencial, sendo esta não um novo modelo, mais sim uma
nova forma de as instituições brasileiras redefinirem suas estratégias e sua forma de
atuação.
Estudamos o GESPÚBLICA – modelo implantado para avaliar e melhorar a gestão
pública – bem como sua aplicação na instituição no período de 2003 até 2011. A
escolha do período em questão recai, primeiro, sobre a instituição do Programa
Nacional de Gestão Pública e, em segundo lugar, pois neste período a instituição
começa a adotar os critérios de excelência da gestão Pública, formalizados pela
Portaria 313/2007. O principal foco de análise, a Fundação Oswaldo Cruz, foi
22
escolhida por ser uma instituição que, nos últimos anos, vem empreendendo
esforços para aperfeiçoar e profissionalizar a gestão em busca da melhoria dos
serviços prestados à sociedade.
23
1.5 Relevância do estudo
Secchi ressalta que:
Desde os anos 1980, as administrações públicas em todo o mundo realizaram mudanças substanciais nas políticas de gestão pública e no desenho de organizações programáticas. Essas reformas administrativas consolidam novos discursos e práticas derivadas do setor privado e os usam como benchmarks para organizações públicas em todas as esferas do governo. (2009:348)
Observar as transformações em vários setores da vida, processados de maneira
acelerada e associadas, não só no que diz respeito ao desenvolvimento tecnológico,
mas também no que concerne à mudança de postura da sociedade, faz com que a
administração pública responda a essas demandas de forma mais eficaz, assumindo
uma postura de renovação, efetivando estruturas e formas de gestão que
incorporem prescrições para a melhoria da efetividade da gestão das organizações
públicas. No Brasil, as instituições de pesquisa têm papel fundamental neste
processo, pois, segundo Mello & Filho:
Implementam estruturas e formas de gestão que criem condições de estabelecer ligação mais próxima com o setor produtivo e assim responder, mais efetivamente, por inovações tecnológicas de relevância social (2010:614)
A relevância do estudo se justifica, conforme destaca Mello e Filho, tendo em vista a
necessidade de se inovar para alcançar resultados, tornando-se fator preponderante
para a busca da melhoria contínua da gestão. Assim, o estudo irá corroborar ou
refutar os preceitos/indicadores/resultados que o Programa Nacional de Gestão
Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA) trouxe para a Fundação Oswaldo Cruz
e quais seus impactos.
24
2. Referencial teórico
Este capítulo tem por objetivo fornecer uma base teórica para melhor compreensão
do problema a ser abordado nesta pesquisa. Seguindo este sentido, serão
abordados: Um breve histórico da gestão pública no Brasil, Gestão pública e
redemocratização, New Public Management e Administração Gerencial, O modelo
de gestão em crise, gestão pública por resultados, Qualidade na gestão pública,A
avaliação e autoavaliação como instrumento de mudança..
25
2.1 Gestão Pública no Brasil
2.1.1Origens da Administração Pública no Brasil
A administração Pública Brasileira nasceu junto com a independência do país, com
duas grandes formas de comando, uma de viés centralizado com controle regulado
e com o objetivo de garantir uma igualdade no processo de colonização. Outra forma
de comando era baseada em fatores descentralizados do poder. Esta mistura,
extremamente reguladora e pouco efetiva, resume o modelo de administração
colonial.
A situação muda em meados do século XVIII com as reformas Pombalinas, que
tinham o poder de intervir nos assuntos da Colônia. Com a chegada da família real
portuguesa, criaram-se as instituições que serviram de base ao estado nacional em
1822. Marques de Pombal foi o grande incentivador ao criar ações que procuravam
formar lideranças político-administrativo, conforme destaca Loureiro Et al (2010: 30)
“[...] inicia-se aí uma história em que a alta burocracia fará parte de vários momentos
estratégicos do país, tendo, no geral, um ambíguo papel modernizador [...]”.
Este grupo, centrado no estado, foi quem planejou a independência e atuou em prol
da unidade nacional, mais não rompeu com a escravidão e, assim, inaugurou uma
forma muito centralizada de o estado fazer reformas. Com um estado em
turbulência, a alta burocracia é estabelecida como modelo político e também definiu
as principais diretrizes para o país, exercendo funções burocráticas, em que os
funcionários públicos exerciam seus cargos por sua experiência política e
extremamente positivista, já que eram baseadas em suas visões de mundo.
Segundo Abrucio (1997: 31), “essa alta burocracia era, no geral, baseada num saber
generalista”, ou seja, meritocracia e relacionamentos pessoais faziam parte da
seleção e promoção de funcionários.
26
A burocracia imperial foi fator preponderante na construção da nação brasileira, já
que existiam grupos de base patrimonialista que enfraqueciam o estado perante a
sociedade, ou seja, esta alta burocracia não era controlada publicamente, nem em
sentido liberal, nem em termos democráticos.(Bresser, 2008). Ao mesmo tempo, as
administrações públicas pelo mundo passavam pelo mesmo processo, ou seja,
fortes traços patrimonialistas, representadas pelas elites que se alternavam no
poder, nepotismo e a não separação do patrimônio Público do privado, a rede fiscal
se confundia com a apropriação de renda, monopólios e concessões. Assim, no fim
do século XIX, com as primeiras reformas Weberianas no Brasil, temos o
enfraquecimento do Estado, principalmente nas estatais, uma vez que prevaleceu o
modelo estadualista, incluindo aí a política do coronelismo, em que eleitores eram
aliciados para legitimar um processo eleitoral, neste caso marcado pelas fraudes,
conforme Abrucio (1997). Já para Marques(2008), a corrupção e o nepotismo são
inerentes a este tipo de administração.
A primeira República surge marcada por um paradoxo, de acordo com Loureiro ET
Al (2010: 34):
No que se refere ao aparato burocrático: ao mesmo tempo em que ela enfraqueceu o estado e reforçou o modelo patrimonial, também foi nesse período que se formaram as duas burocracias profissionais, preconizado pelo estado Varguista, os diplomatas e as forças armadas.
Os diplomatas, que possuíam um modelo de meritocracia, serviram de inspiração
para o DASP ( Departamento Administrativo do Serviço Público), criado em 1938,
para ser o braço administrativo do governo Getúlio Vargas – com a racionalização e
no treinamento técnico sua grande orientação. Para cumprir o estabelecido, o DASP
inicia um movimento de profissionalização do funcionalismo público implantando um
processo competitivo e critérios de promoção por merecimento, conforme o Relatório
de Pesquisa EAESP/FGV/NPP (1995: 7). Getúlio Vargas em seu governo cria um
novo modelo de administração pública, onde seria feita a expansão do poder do
estado, com um projeto de modernização nacional desenvolvimentista, construindo
um estado nacional voltado para a industrialização, a urbanização e o
desenvolvimento econômico do país, uma administração pública competente e com
27
bons quadros, requisitos necessários para implantar e conduzir as diretrizes de
modernização econômica e desenvolvimento desejados. Outro ponto importante do
governo Vargas seria a construção de uma estrutura institucional de meritocracia, ou
seja, as instituições valiam mais do que os burocratas e seus laços sociais. Neste
período o estado passa a ser nacional desenvolvimentista já que a classe dirigente
é formada pela aliança entre a burguesia industrial e a burocracia pública. (Bresser ,
2008)
A criação de uma burocracia, que seria o motor desenvolvimentista do Estado,
sendo esta profissional, meritocrática e universalista, tornou-se a primeira estrutura
burocrática Weberiana, voltada a produção de políticas públicas com grande alcance
social. Se por um lado esta reforma buscava modernizar a gestão pública com
princípios Weberianos, como, por exemplo, a criação da Comissão permanente de
Compras, centralizando o processo de aquisição de materiais e a proposição dos
concursos públicos na constituição de 1934 e a criação das autarquias, por outro,
esta se tornava centralizadora e autoritária com influências do patrimonialismo. Seu
enfraquecimento deu-se com a queda do Estado Novo. Buscava-se assim melhorar
as relações entre o Estado e sociedade por meio da simplificação de procedimentos
na prestação de serviços públicos.(Silva, 2007;Amaral, 2007,p.10)
O decreto- Lei nº 200, segunda maior reforma administrativa do país, aperfeiçoou a
administração pública em alguns aspectos, como o fortalecimento das carreiras de
estado com a fundação de novos órgãos e entidades, a construção de um Plano
Nacional de Desenvolvimento (PNDs) e a busca pelo aperfeiçoamento de
informações sobre o país,Bresser (1997). Mesmo sob um regime militar onde
algumas informações foram sonegadas e restritas, criam-se órgãos como o IPEA
com o objetivo de se planejar políticas públicas. A administração indireta neste
período foi a marca da expansão do Estado brasileiro, sendo o aparelho do Estado
dotado de maior poder decisório, flexibilidade gerencial e agilidade para sua
expansão. Alguns problemas foram identificados, como o não funcionamento dos
sistemas de controle e não se dar o mesmo valor à administração direta, o que
causou a baixa acreditação do serviço público, dificultando a gestão de pessoas.
Outro problema foi a fragmentação da administração pública.
28
2.1.2 Gestão Pública e as trajetórias reformistas
Ao fim do período militar, algumas reformas surgiram, atacando diretamente os
problemas da burocracia brasileira, encontrando soluções para que a máquina
administrativa se tornasse mais ágil. Ao fim da década de 1980, o desenho da
estatal brasileira sofre alterações, como a criação do Sistema do Tesouro Nacional
para coordenação das contas públicas (Abrucio, 1997). Além da reforma financeira,
foi criada também a Escola Nacional de Administração Pública, com o objetivo de
capacitar os servidores públicos, trazendo a modernização da gestão pública. A
ENAP sofreu com a instabilidade gerencial, trazendo, assim, a demora em
resultados palpáveis. Esta nova fase da democracia brasileira também trouxe
instabilidade política, pois a burocracia brasileira era composta por diversos grupos
que apoiaram a transição, dificultando a governabilidade.
Nesse período, há a extinção do DASP e outro problema premente foi a falta de um
diagnóstico sobre a situação do estado brasileiro, conforme infere Loureiro (2010):
Sabia-se que era preciso combater o descontrole financeiro, democratizar a
gestão pública e revalorizar o servidor público, porém, não havia
consciência de que o modelo administrativo erigido no período nacional
desenvolvimentista seria incapaz de resolver os dilemas do país.
Com a constituição de 1988, começaram a surgir mudanças, principalmente
referentes à gestão pública, com pontos de grande relevância como, por exemplo, a
profissionalização meritocrática, com a instauração dos princípios para recrutamento
de novos funcionários por meio de concurso público universalizado, a criação dos
tribunais de conta, avançando no controle dos governantes, ratificando de vez a
burocracia Weberiana.
Nos anos 1990, com um estado em crescente crise fiscal e um cenário
administrativo inflado, há um crescimento da corrupção e também do corporativismo.
No governo Itamar, há um diagnóstico sobre a situação da administração pública
29
brasileira, mas sem reformas. Já no governo Fernando Henrique Cardoso, há a
criação do Ministério da Administração e Reforma de Estado (MARE), comandado
pelo ministro Bresser-Pereira, que percebeu que a administração pública mundial
passava por crescentes transformações e que as mesmas poderiam ser adaptadas
ao Brasil.
Com uma grande reorganização administrativa, como a melhoria nas informações
administrativas, o fortalecimento das carreiras de estado e a elaboração de um novo
modelo de gestão em que as parcerias público-privadas estabeleciam um espaço
não estatal, criou-se um novo paradigma administrativo para o país, delimitando o
núcleo estratégico em poucas funções governamentais, ligadas a diplomacia,
finanças públicas, área jurídica e carreira de gestores governamentais (Bresser
Pereira, 1998).
Após a extinção de MARE, algumas ações inovadoras avançaram com o objetivo de
dar transparência e agilidade à gestão pública brasileira, como a aprovação da Lei
de Responsabilidade Fiscal, que trouxe ganhos relacionados à economicidade e
eficiência; no campo das políticas públicas, temos uma administração mais
participativa; inovações nas políticas públicas e controle social; um PPA voltado para
programas e projetos e a criação do governo eletrônico com uso da tecnologia da
informação voltada para a redução de custos e aumento da transparência.
Os estudos voltados para a Administração Pública Brasileira, sistematizaram vários
temas , dimensões , paradigmas de análise e também eixos , práticas e políticas de
gestão , onde os estudiosos sobre o tema não conseguiram aninda, vislumbrar a
integração das diversas dimensões de análises em um corpo teórico capas de
compreender os principais fenômenos existentes na administração pública no país (
SOUZA, 2004; FADUL e SOUZA, 2005 e 2006; PÓ e PRADO, 2006).
A produção científica contemporânea na Administração Pública Brasileira possui
alguns trabalhos considerados clássicos e que têem auxiliado na consecução da
trajetória dos estudos e pesquisas que visam ampliar e aprimorar o campo da
administração pública brasileira (MACHADO-DA-SILVA, AMBONI E CUNHA, 1989;
FISCHER, 1984, 1993; KEINERT e LAPORTA, 1994; KEINERT e VAZ, 1994 e
SOUZA, 1998). Souza e Araújo (2003), mapearam autores vinculando às suas
30
temáticas pesquisadas , sistematizando um balanço da literatura do campo da
gestão pública dentro da dimensão focus, utilizado por Keinert (2000). São cinco:
um primeiro focus pós-burocrático, detalhando os principais aspectos das
novações e das novas práticas de gestão, juntamente com o movimento
gerencialista, entendido como uma vertente pós-burocrática. Enfatiza-se que,
em parte, esta vertente pós-burocrática assume alguns pressupostos e focus
da ciência política, que vem sendo, destacadamente, preconizado por autores
como Barzelay (1994), Abrúcio (1997, 1998), Bresser Pereria (1996a e
1996b), dentre outros;
o segundo focus, aborda os impactos da globalização no aparelho do
estado Brasileiro e em alguns países, aqueles que fizeram as chamadas
reformas estruturais, do Estado e da administração pública. Este analisa e
avalia os principais impactos da globalização econômica na capacidade
gerencial dos governos preconizando a ampliação da governança e das
capacidades institucionais sugerindo e propondo políticas e programas de
desregulamentação, privatização do Estado através da privatização e
flexibilização das organizações públicas (KOUZMIN, 1998; FARMER, 1998;
HAQUE, 1998; e outros).
o terceiro focus aborda os condicionantes da ordem política, econômica e
social, onde se faz uma crítica ao tipo de inserção do Brasil na economia
mundial globalizada, sem considerar aspectos regionais e locais, somando-se
a importação de modelos econômicos e práticas de gestão privadas,
desconectados da realidade social brasileira.
o quarto focus se refere as novas tendências no ciclo de políticas
públicas. Cada vez mais, se enfatiza a questão das políticas públicas, em
especial, no Brasil, como importante instrumento para distribuição de rendas
e de reinserção social para os segmentos mais pobres. neste focus, tem-se
observado uma relevância de estudos mais neo-institucionalistas explorando
o papel, a natureza e a importância das instituições e das relações Estado-
31
sociedade, políticos e burocratas, cidadãos e governo e estado-administração
pública. O mais importante eixo deste focus é a questão da relação entre a
economia e a administração públic onde o governo necessita, urgentemente,
definir uma política de gestão que, para além das questões econômicas,
consiga articular desenvolvimento e crescimento econômico com
democratização e transparência das ações estatais, com controle social sobre
a administração pública. Mello (2002) é um autor importante neste campo;
o quinto focus tem uma preocupação com a gestão da políticas sociais no
Brasil e no continente latinoamericano. Com o aumento da probreza em
nosso continente e, especialmente, no Brasil, incluindo às relações
trabalhistas precárias e a falta de qualificação profissional dos trabalhadores,
acaba obrigando os governos a priorizarem a formulação e implementação de
políticas sociais mais emancipatórias e redistributivas de renda. Autores como
Dowbor (1998), Fleury (2002) dentre outros, são destacadamente alguns dos
pesquisadores mais importantes na gestão das políticas sociais no Brasil.
Segundo Keinert ( 1994 a e 2000), é possível afirmar a existência de três grandes
etapas na Administração Pública do país. A primeira público estatal compreendida
no período 1930-1979, com o “público” como centro das atenções, com o
entendimento da administração como “ de todos para todos” referindo-se a coisa
pública , ou ao interesse público ( conforme BRESSER PEREIRA, 1996 a, 1996 e
demais anos).
A segunda etapa segundo SOUZA (2003), e conhecida como a crise dos anos 80
ou a crise do Estado, levando o setor público a experimentar diversos fracassos ou
como argumenta Keinert (2000) as organizações públicas não responderam as
demandas sociais, institucionais e organizacionais. Neste período de crises
econômicas e financeiras do Estado Brasileiro , não se conseguiu levar a frente uma
política de gestão pública ( MARTINS , 2003).
32
A terceira etapa , segundo Keinert (2000) é a voltada para o “interesse público”.
Aqui, a sociedade passa a fazer parte da agenda governamental . Gerou-se então
Assim, geraram-se dois enfoques: uma matriz sócio-cêntrica, caracterizada pelo
surgimento de novos atores sociais e políticos, ocupando novos espaços na
formulação e implementação de políticas públicas; e a matriz pós-burocrática, que
se caracteriza pela adoção de modernas ferramentas de gestão, descentralização e
a organização do setor público de forma participativa e com controle social ( SOUZA,
2003).
33
2.1.3 New Public Management e Administração Gerencial
O NPM teve sua origem no fim dos anos 1970, no governo Thatcher, tendo em vista
a insatisfação do cidadão inglês com a qualidade dos serviços públicos e também
em países da Europa continental até chegar no continente latinoamericano.
Christensen e Laergreid (1998), após um interessante estudo sobre os vários países
que adotaram a NPM como alternativa de gestão, concluem que esta vertente do
gerencialismo resultou na diminuição do controle do governo com relação a alguns
setores e agências governamentais. Para além destas, segundo os autores, a NPM
fomentou trocas de práticas de gestão do tipo incentivos institucionais “internos” na
gestão burocrática por incentivos materiais “externos”, típicos do gerencialismo.
Este processo tem como pressuposto unir práticas com origem no setor privado
adaptadas para o setor público, buscando criarem-se instrumentos que tenham o
objetivo de melhorar o desempenho dos organismos públicos a fim de obter
melhores resultados e satisfação dos cidadãos, chamados de clientes. Este governo
se colocou contra a burocracia tradicional na medida em que essa possuía uma
organização rígida e centralizada, voltada para se cumprir regulamentos e processos
administrativos em que o desempenho é avaliado apenas com referência às
observâncias das normas legais e éticas. Assim, segundo Abrucio (1997), três
visões da administração pública surgiram entre as décadas de 1980 e 1990:
gerencialismo, com o conceito de produtividade que buscava a diminuição e
otimização dos gastos públicos sob o contexto da eficiência;
consumerism, voltado para a efetividade e qualidade cujo público alvo eram
os clientes. Aqui, se introduziu a perspectiva da qualidade como uma
estratégia para a satisfação do consumidor por meio de um serviço público
mais leve, ágil e competitivo;
public service orientation, que seria a conjugação entre a accountability e o
binômio justiça e equidade.
34
Nos Estados Unidos, o movimento reinventando o governo representou o resultado
do transporte do movimento gerencialista e da cultura do management do setor
privado para o setor público.
No Brasil, ao se implantar em 1995 o plano diretor para Reforma do Aparelho do
Estado, tinha-se uma visão de uma reforma gerencial com o objetivo de aplacar as
crises nacional-desenvolvimentistas e as críticas do patrimonialismo e autoritarismo
do estado brasileiro, estimulando um consenso de caráter liberal e combinando
estratégias de desenvolvimento, estratégias administrativas e estratégias de
estabilização econômica.( Brasil, 2007)
Nesse contexto, a nova administração pública surgiu sendo um modelo ideal para
gerenciamento de um estado reformado.
Segundo Bresser-Pereira (2008), além de reorganizar o aparelho do Estado e
fortalecer seu núcleo estratégico, a reforma também deveria transformar o modelo
de administração pública vigente, considerando também a cultura, transformando a
cultura burocrática em cultura gerencial e disseminando novas práticas gerenciais
para o exercício de um serviço público de qualidade, buscando a satisfação dos
cidadãos e gestão com a utilização de ferramentas geralmente utilizadas no setor
privado, como a reengenharia, programas de qualidade, entre outras, direcionadas
para a implantação da administração pública gerencial.
As diferenças básicas entre a nova administração pública e a burocrática é a
aplicação do gerencialismo com os objetivos pautados segundo De Paula (2005):
Melhorar as decisões estratégicas do governo e da burocracia, garantir a propriedade e o contrato, promovendo um bom funcionamento dos mercados, garantir a autonomia e capacitação gerencial do administrador público, assegurar a democracia através da prestação dos serviços orientados para o cidadão-cliente e controlados pela sociedade.
Para atingir estes objetivos, a administração pública deve promover um governo
mais eficaz, eficiente e com responsabilidade, buscando a profissionalização e
incluindo atividades de mensuração do desempenho. O New Public Management e
outros programas de reforma têm como diferença das reformas anteriores, pois
35
promovem o foco em serviço ao cliente, gestão orientada por resultados e a
responsabilidade pelos resultados com a preocupação constante em economizar
dinheiro, inovação e eficiência na produção e alocação de recursos.
Para Bresser-Pereira (2009) a Administração Pública Gerencial envolve uma
mudança na estratégia de gerência que deve ser colocada em prática em uma
estrutura administrativa reformada.
36
2.1.4 Um modelo de gestão em crise
Para Rocha (2001), a bibliografia elaborada sobre o NPM ressalta a ideia de que se
trata de uma abordagem interdisciplinar, preocupada fundamentalmente com a
implementação das políticas públicas de forma eficiente. Outros autores, como Hood
(1991), ressaltam que o NPM não tem qualquer conteúdo teórico, é uma roupagem
vazia e tem como grande consequência um aumento dos controladores
orçamentários e de desempenho, sem que isso seja traduzido como uma melhora
do serviço público, servindo a interesses particulares. Além disso, é um modelo cuja
matriz é Britânica, difícil de adaptar a outras estruturas e culturas administrativas.
Com relação às críticas de que o setor público é ineficiente em detrimento do
privado é um comparativo errôneo, já que sempre são comparadas as melhores
empresas aos piores serviços públicos.
O conceito de NPM não é novo e sim uma adaptação da gestão pública de
processos por uma gestão de resultados, ou seja, introduz fundamentos da gestão
empresarial. Assim, princípios como accountability, empowerment, qualidade na
prestação dos serviços, ênfase nos resultados e medição desses (indicadores de
desempenho e planejamento estratégico) são vistos como importantes, já que é uma
tentativa de implementar mudanças na gestão pública de forma que esta seja
preparada para assumir desafio do aumento da demanda da sociedade por meio da
prestação de serviços com responsabilidade e transparência.
37
2.2 Gestão pública por resultados
Para a mensuração do desempenho organizacional, na administração pública
gerencial, o enfoque foi deslocado dos processos para os resultados, o que leva à
necessidade de uma mudança na cultura do setor público para uma voltada mais
para a sociedade, criando uma estrutura flexível e de liberdade para que os objetivos
sejam alcançados. O resultado é um produto direto do processo e diz respeito a
produtos e serviços que devem ocorrer externamente ao processo.
Para Favero (2010), a gestão por resultados tem o propósito de estimular a
avaliação de desempenho, vinculados à remuneração, ou a progressão, vinculada a
resultados individuais ou organizacionais.
Teixeira e Santana (1995) ressaltam que o processo de modernização da gestão
pública com preocupação nos resultados instaurou uma nova dinâmica no setor
público, com a aplicação de sistemas de indicadores que facilitam a identificação
dos objetivos e metas a serem perseguidas. Assim, a avaliação de desempenho é
uma ferramenta de legitimação e racionalização da gestão de modo a se ter um
acompanhamento e avaliação pela sociedade.
Num sistema ideal de avaliação de desempenho, a complexidade das informações
– dos dados como recursos e materiais até os resultados e impactos – seria utilizada
pelos gestores públicos dentro de uma lógica na qual a vinculação entre o
monitoramento do desempenho (de processos, eficiência e produção) e a avaliação
do desempenho (dos resultados e impactos) seria utilizada para orientar o
planejamento estratégico de um programa e aprimorar seu desempenho no futuro.
(Favero, 2010)
38
2.3 Qualidade na gestão pública
A palavra qualidade é definida de diversas formas e possui diversos significados. O
nosso enfoque aqui será a qualidade aplicada à administração pública. Radaelli
(2004) coloca que alguns especialistas veem a qualidade como sinônimo de
eficiência. Já os burocratas a definem como um conjunto de procedimentos a serem
seguidos e que são apropriados a determinado fim. A empresa busca a qualidade
como procedimentos alinhados para minimizar custos e aferir lucro.
Já o cidadão utiliza-se da qualidade como a proteção efetiva em relação aos riscos
envolvidos. Com relação ao setor público, existem percepções diferentes deste
processo, pois existem diferentes tipos de clientes com expectativas divergentes e
conflitantes resultando em diferentes níveis de satisfação (Velasques, 2006).
A gestão pública de qualidade está diretamente ligada ao fazer e fazer bem feito
dentro do que lhe é proposto. Assim, a adoção de ferramentas de gestão pela
qualidade no setor público permite a realização de diagnósticos das rotinas afetadas
aos produtos e serviços ofertados à população com acesso a todos os seus
destinatários ou usuários. Sob a perspectiva do setor público, Carr e Littman (1992)
argumentam:
[...] a qualidade deve estar presente em todas as áreas onde se possa agregar valor ao cliente, inclusive nos serviços públicos, sob a forma tanto de qualidade física, quanto de produtividade, eficiência, ética, moral e utilização racional dos recursos, que neste caso são públicos [...].
Já para Gomes (1997: p.51-52), a Gestão da Qualidade no setor público "pode ser
vista como um amplo processo de mudança cultural cujo principal objetivo é
modificar as relações institucionais, transformando chefes e subordinados em
parceiros que busquem atingir as metas da organização." Para que isso ocorra, faz-
se necessário:
39
engajar a estrutura hierárquica a partir do nível decisório até as chefias
setorizadas, em efeito cascata, na busca pela mudança;
modificar a estrutura administrativa, tornando-a mais ágil e flexível e reduzir
os erros e repetições do mesmo trabalho, diminuindo os custos de produção;
mudar o posicionamento dos funcionários, que passariam a encarar suas
tarefas com perspectivas mais globalizadas e a ver o contribuinte como um
cliente que tem necessidades e precisa vê-las satisfeitas;
mudar a perspectiva dos gerentes, que passariam a agir com seus
subordinados em regime de parceria, na busca por melhorias nos modos de
produção, em vez de obstruir o sistema de informações na busca de
legitimidade e poder.
Paladini (2009), ao analisar alguns elementos básicos da consolidação da qualidade
no governo norte-americano, salienta as especificidades deste setor no Brasil, como
a cultura da estabilidade do servidor público, monopólio da prestação da quase
totalidade de serviços em áreas específicas, baixos salários, falta de qualificação de
pessoal e cultura tradicional de descaso à coisa pública. Assim, ele propõe alguns
princípios para guiar o modelo de gestão pública da qualidade, que são:
1. o funcionário público é a mola propulsora para geração da qualidade;
2. a motivação deve ser o elemento básico para o envolvimento e
comprometimento do funcionário;
3. a propriedade que caracteriza a qualidade no serviço público é a
transitividade: o funcionário repassa para a sociedade os benefícios de sua
satisfação com o trabalho e com base em suas relações com o empregador,
neste caso o Estado;
4. O programa deve envolver objetivos de curto, médio e longo prazos.
Para Oliveira (2008), deve-se relacionar à qualidade dos serviços públicos o
conceito de efetividade, já que este produz a noção de que a missão primordial do
40
governo é prestar serviços de qualidade, estando esta incorporada em seu modelo
gerencial.
Assim para o setor público, existem percepções diferentes acerca dos diferentes
tipos de clientes, pois estes geram expectativas e diferentes níveis de satisfação,
sua motivação deve ser encontrada no fornecimento de um serviço que se adéqua
aos usuários, com o objetivo de melhorar a eficiência e qualidade dos serviços
prestados pelo Estado e, consequentemente, melhorar a qualidade de vida do
cidadão (Brasil, 1997).
41
2.5.6 A Avaliação
A avaliação da administração pública brasileira, hoje, se encontra institucionalizada
basicamente na função do controle, com ênfase no cumprimento dos requisitos
legais, principalmente, os ligados aos recursos financeiros, que é limitado já que
transita no curto caminho entre o previsto e realizado, ela é válida e necessária, mas
não considera resultados em longo prazo, caminho que deveria percorrer. Além
disso, conforme atesta Camilo (2003), "há uma prática de avaliação, ainda rara na
administração pública brasileira: a avaliação do sistema de gestão”. Essa forma de
avaliar procura medir a capacidade do sistema de gestão de produzir e manter bons
resultados. Estes são entendidos como “efeito final proveniente de decisão
estratégica e dos processos operacionais”.
Para o Gespública, avaliar é comparar o sistema de gestão de um órgão ou entidade
pública com o Modelo de Excelência em gestão pública (Lima, 2007). Ou seja,
verificar a aderência de suas práticas gerenciais a este modelo. Estas práticas são
as unidades celulares da avaliação. A prática de gestão é uma atividade com o
objetivo de “condução das funções de uma organização”, como infere Camilo (2003).
Cada prática que responde plenamente a um ou mais requisitos, ou parte de um,
corresponde a um ponto forte do sistema de gestão. Qualquer variação pode
configurar oportunidade de melhoria.
42
2.5.7 A Autoavaliação como instrumento de mudança
Pode ser configurada como um evento interno da organização, sistematizado e
compartilhado com todos os servidores. É uma reflexão da organização sobre si
mesma, num primeiro momento com participação externa objetivando capacitação
dos facilitadores. Nos primeiros ciclos, é comum num processo de autoavaliação
que os servidores no enquadramento das práticas de gestão cometam equívocos
pelo não conhecimento dos requisitos do instrumento de avaliação. Outra tendência
dos avaliadores da organização é supervalorizar práticas e resultados ou, ao
contrário, causando distorções. Em ciclos contínuos, isso é corrigido. A função da
avaliação não é transformar nem produzir qualidade, mas, sim, em caso de
comparação, sinalizar para a melhoria da gestão. Infere Lima (2007): “O diferencial
de qualidade da avaliação está no tipo de mudança que ela promove e na maneira
como essa mudança acontece”.
Melhorar um sistema de gestão é continuamente aprimorar um conjunto de práticas
de forma a produzir aprendizado e mudança de hábito. É um processo complexo,
lento e não se limita a recursos burocráticos relativos às normas e, sim, a recursos
mais simples de métodos e ferramentas, mudança de organograma, entre outros. A
avaliação também implica em refletir sobre como as práticas são realizadas.
A autoavaliação compreende a avaliação das práticas de gestão e resultados da
organização. O equilíbrio da qualidade das práticas é distribuído nos seis critérios de
avaliação – Liderança; Estratégias e Planos; Cidadão e Sociedade; Informação e
Comunicação; e Pessoas e Processos. Ele pressupõe sinal de qualidade do sistema
de gestão pela evidência ou não de serem os resultados consequência direta destas
práticas.(MPOG,2010)
O instrumento para avaliação da gestão pública está estruturado em ou critérios, 25
itens e 111 alíneas. Cada item é composto de alíneas que representam os requisitos
do item. Realiza-se a avaliação da gestão da organização com base em duas
dimensões: processos gerenciais, voltados para as práticas de gestão empregadas
43
pela organização para atender aos requisitos dos critérios para avaliação da gestão
pública com relação à aplicação destas pelas principais áreas, processos, serviços e
produtos e pelas partes interessadas. Os itens de resultados voltam-se para a
apresentação das consequências objetivas da implementação das práticas de
gestão descritas nos itens de processos gerenciais.
O Gespública possui um sistema de pontuação com o objetivo de determinar o grau
de maturidade da gestão da organização nas dimensões de processos gerenciais e
resultados. Na primeira dimensão, são avaliados conforme MPOG (2010):
1. O enfoque refere-se ao grau em que as práticas da organização se apresentam:
Adequabilidade: expressa pelo grau de compatibilidade de uma determinada
prática de gestão com um ou mais requisitos de avaliação e com o perfil (sua
natureza jurídica, sua missão, seus processos finalísticos) do órgão ou
entidade, objeto da avaliação;
Proatividade: é a capacidade da prática de gestão de fornecer sinais ao
gerente de que algum fenômeno – positivo ou negativo – entrou no espaço
possível da organização;
2. O fator aplicação refere-se ao grau em que as práticas de gestão da
organização apresentam:
Disseminação: uma prática de gestão está disseminada quando as áreas ou
processos da organização compatíveis com uma determinada prática a
adotam.
Continuidade: seria a utilização periódica e ininterrupta das práticas de
gestão, considerando, pelo menos, um ciclo completo realizado.
3. O fator aprendizado refere-se ao grau em que as práticas de gestão da
organização apresentam:
Refinamento: não é uma característica intrínseca das práticas de gestão, mas
um atributo delas que evidencia estar esta prática submetida ao ciclo de
aprendizado preconizado pelo Gespública;
44
4. O fator integração refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização
apresentam:
Coerência: Práticas de gestão alinhadas com as estratégias e os objetivos da
organização;
Inter-relacionamento: implementação de modo complementar com outras
práticas de gestão da organização, quando apropriado;
Cooperação: colaboração entre as áreas da organização e entre a
organização e as suas partes interessadas, quando pertinente, na
implementação das práticas de gestão.
Figura 1 – Diagrama de gestão de práticas
45
Fonte: Programa de Qualidade do Serviço Público, Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão-2010
Já na dimensão de Resultados Organizacionais, são avaliados os fatores
“Relevância”, “Tendência” e “Nível atual”, conforme descrito:
O fator “Relevância” – refere-se à importância do resultado para determinação
do alcance dos objetivos estratégicos e principais objetivos operacionais da
organização.
O fator “Tendência” – refere-se ao comportamento dos resultados ao longo do
tempo.
O fator “Nível atual” – refere-se ao grau em que os resultados organizacionais
apresentam atendimento aos requisitos das partes interessadas e
comparação com o desempenho de outras organizações consideradas como
referenciais pertinentes.
O aprendizado é uma característica fundamental do modelo de Excelência em
Gestão Pública, sendo traduzido em requisito transversal a todos os critérios e
práticas. Controlar no sentido de corrigir erros e melhorar no sentido de inovar e
refinar são componentes fundamentais para fazer dos órgãos ou entidades
organizações de aprendizagem. Ao avaliar suas praticas de maneira sistêmica, as
organizações têm uma maior capacidade de produzir e de sustentar resultados cada
vez melhores para a organização, e esta tem a capacidade de aprender.
46
3 Metodologia
Este capítulo tem por objetivo apresentar o tipo de pesquisa, os instrumentos
utilizados para a coleta de dados, definindo também os sujeitos pesquisados. As
limitações do método também serão apresentadas nesta seção.
Ao apresentar a metodologia que compõe a pesquisa, busca-se apresentar o
caminho do pensamento e a prática exercida para a realidade que se encontra
diretamente constituída pela visão social de mundo veiculada pela teoria da qual o
pesquisador se vale. O processo de apreensão e compreensão da realidade inclui
concepções teóricas e o conjunto de técnicas definido pelo pesquisador para
alcançar a resposta ao objeto do estudo proposto. É a metodologia que explicita as
opções teóricas fundamentais e expõe as implicações do caminho escolhido para
compreender determinada realidade e o homem em relação a ela (Minayo, 2001:22).
47
3.1 Tipo de pesquisa
A pesquisa de campo desenvolvida foi um estudo de caso na Fundação Oswaldo
Cruz, analisando informações internas dos anos de 2003 até 2011. Gil salienta:
O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir conhecimentos amplos e detalhados dos mesmos, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de delineamento considerados. (1999:37)
Quanto aos fins, a pesquisa foi Descritivo-Explicativa, já que teve o propósito de
“identificar os fatores que determinam ou contribuem para ocorrências de
fenômenos” (Gil, 2010:28). Aqui, se procuraram os conceitos fundamentais de uma
administração pública gerencial e o conteúdo do Programa Gespública para
estabelecer as variáveis que influenciaram a implantação deste na Fiocruz e seus
reflexos e impactos na melhoria da gestão, analisando sua compatibilidade. A inter-
relação destas variáveis visa construir a compreensão ampla da forma como a
organização propõe melhorias em sua gestão a partir de uma análise de seus
resultados, considerando sua natureza.
Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliográfica, realizada por intermédio de livros,
revistas, teses, dissertações, atas, bem como material disponibilizado pela internet.
A pesquisa deu-se também em bibliotecas e bases de dados da Fundação Oswaldo
Cruz, da Universidade do Grande Rio e Fundação Getúlio Vargas.
A Pesquisa documental também realizada valeu-se de toda a sorte de documentos,
elaborados com finalidades diversas. Foram consultados documentos internos, de
uso restrito ou não, relatórios redigidos pela Fiocruz, atas, relatórios, Leis,
regulamentações, portarias, normas do Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão e pelo próprio governo, no que tange as diretrizes a serem propostas para a
instituição, com o objetivo de compreender a implantação deste modelo.
48
3.2 Universo e Amostra
Como o objetivo é identificar e analisar os produtos e resultados da aplicação do
Modelo de Excelência na Gestão Pública (MEGP) na Fundação Oswaldo Cruz
(FIOCRUZ), conforme o Programa Nacional de Gestão Pública (GESPÚBLICA) do
MPOG, vis a vis às diretrizes organizacionais, o universo é composto pelos
profissionais que compõem o Grupo Executivo Gespública desta instituição e
dirigentes.
O estudo tem por objetivo analisar uma específica instituição, no que se refere à
melhoria de sua gestão sob a perspectiva de um modelo de excelência, neste caso,
do programa Gespública. A amostra selecionada foi definida pelo critério da
acessibilidade. O universo desta seleção parte de uma portaria instaurada no ano de
2007, pela Fundação Oswaldo Cruz, na qual são definidos os atores que fazem
parte do comitê sub-setorial do Gespública, assim, os entrevistados serão:
02 Dirigentes da instituição no período de 2009 a 2012, que realizaram, nesse
período os primeiros autodiagnósticos institucionais voltados para plano de
melhoria da gestão, pautados nas diretrizes do Modelo de Excelência em
Gestão propostos pelo Ministério do Planejamento. Nesse período, também
se deu a adesão corporativa e foi criado o comitê gestor para o Gespública;
Coordenadora atual do Comitê gestor para a qualidade;
Os sete membros do comitê gestor para a qualidade, com cargos de gerência
em diferentes setores estratégicos.
A seleção para a realização das entrevistas obedeceu ao critério da
representatividade e acessibilidade, já que serão selecionados os sujeitos que
possuam características que respondam aos elementos que compõem questões
relacionadas à pesquisa e também que possuem ou possuíram participação ativa no
processo.
49
3.3 Coleta de dados
Os dados foram coletados em campo, na organização pesquisada, por meio de
entrevistas. Esse procedimento foi escolhido, pois, enquanto técnica de coleta de
dados, é adequado
[...] para a obtenção de informação sobre o que a pessoa sabe, crê ou espera, sente ou deseja, pretende fazer, faz ou fez, bem como a respeito de suas explicações ou razões para qualquer das coisas pertencentes. (SELLTIZ et. al, 1967, p.273)
A entrevista, segundo Gil (1987, p.117), “apresenta certo grau de estruturação, já
que se guia por uma relação de pontos de interesse que o entrevistador vai
explorando ao longo de seu curso”. Nesta pesquisa, o roteiro utilizado foi o
semiestruturado, buscando contar com um instrumento de coleta de dados mais
flexível, como corrobora Mattos (2005, p.823), “que permitisse aos entrevistados
decidirem a forma de construir a resposta, mas sem deixar de focalizar o assunto de
interesse deste trabalho”. Com este tipo de entrevista, procurou-se dar mais
liberdade ao entrevistador, para que buscasse elementos nem sempre expressos
claramente, mais que são importantes. As entrevistas foram gravadas e
posteriormente transcritas. Os principais pontos de interesse das entrevistas,
norteadas pelos princípios e fundamentos do MEPG e embasadas pelos dados
teóricos e que compõe o roteiro, são:
1) O que levou a adesão ao Gespública?
2) Quais foram as resistências, barreiras e dificuldades na implantação do
programa?
3) Quais os impactos de implantação do Gespública na organização?
50
4) Os requisitos do Modelo de Excelência em Gestão e os instrumentos de
gestão preconizados pelo Gespública são adequados e compatíveis com
os modelos de gestão da Fiocruz?
5) Como a Fiocruz estimula e cria um comprometimento de todos com a
cultura de excelência na instituição? Destaque as principais ações.
6) Dentro das 04 categorias de indicadores de avaliação da gestão Pública
(eficiência, eficácia, excelência e economicidade), destaque quais
possuíram avanços e quais são estes? Há uma estratégia traçada para
ampliar ou manter estes padrões?
7) Como são identificadas e avaliadas as principais práticas de gestão,
seguindo as dimensões de excelência, e como é formulado o
planejamento da melhoria da gestão?
A coleta de dados também incluiu a análise de documentos, tais como os relatórios
de autoavaliação de gestão dos períodos de 2003, 2008-2009, 2010-2011, que
foram disponibilizados pela instituição pesquisada.
51
3.4 Tratamento dos dados
Nesta etapa, o tratamento dos dados foi realizado com o objetivo de compreender as
informações e estabelecer os conceitos e as fundamentações teóricas da pesquisa,
buscando as relações e características mais importantes no que diz respeito às
questões da pesquisa. Inicialmente, os dados coletados nas pesquisas documental,
bibliográfica e de campo tiveram como objetivo identificar os aspectos de relevância
para o estudo. O passo seguinte foi a realização de uma análise criteriosa, com o
objetivo de identificar e descrever a características da organização pesquisada, bem
como traçar um percurso e eliminar possíveis falhas e erros na coleta de dados.
Para o tratamento dos dados, a técnica da análise de conteúdo foi utilizada e, de
acordo com Bardin (1977, p.42), resume-se ao seguinte objetivo:
É um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens.
Os indicadores que foram avaliados,foram classificadas em 05 categorias de acordo
com a interpretação da fala dos entrevistados, são elas: Implantação e Adequação
do Gespública, Impactos e resistências a esta implantação, comprometimento e
fundamentos de relevância, resultados e melhorias. Esta análise percorreu vários
caminhos, como documentos e relatórios oficiais, além das entrevistas realizadas. O
material foi explorado e codificado de forma a agregar um conjunto de
características pertinentes ao conteúdo. As informações obtidas nas entrevistas
froam descritas separadamente e posteriormente analisadas de forma comparativa,
buscando semelhanças e diferenças entre os entrevistados. Assim, o pesquisador
que trabalha seus dados a partir da perspectiva da análise de conteúdo está sempre
procurando texto atrás de outro texto, texto este não aparente já na primeira leitura e
que precisa de uma metodologia para ser desvendado.
52
3.5 Limitações do Método
Os estudos de cunho qualitativo trazem restrições quanto à generalização das
conclusões deste estudo e, desta forma, esta é uma das limitações apresentadas
para o método. Porém, esta limitação não invalida o estudo, pois este fornece
outros subsídios que não provêm da generalização.
Outra limitação deste estudo foi a não ampliação deste para todas as unidades da
instituição pesquisada, já que o programa está em fase de implantação e, na fase de
coleta de dados, nem todos os entrevistados conheciam os critérios de avaliação e o
próprio programa com profundidade. Apesar disso, a comparação de dados com
outra instituição dentro da mesma área de atuação seria de suma importância.
Com relação ao tratamento dos dados, as limitações consistem da subjetividade
envolvida e que faz parte do pesquisador, ou seja, existe a possibilidade e a
tendência do pesquisador de modelar os dados, levando em conta sua experiência e
as opções teóricas seguidas.
53
3.6 Análise dos dados
Este Capítulo tem por objetivo apresentar o Programa Nacional de Gestão Pública –
GESPÚBLICA e a organização pesquisada, abordar o roteiro utilizado nas
entrevistas e apresentar o resultado e a análise das entrevistas.
54
3.6.1 Gespública - Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
3.6.2 Desburocratização
No Brasil, o relacionamento do Estado com os cidadãos em geral e o excesso de
burocracia reduz a confiança nos serviços prestados pela administração à população
e impõe dificuldades às suas vidas quotidianas, ao exercício dos seus direitos e ao
cumprimento das suas obrigações. Com isso, uma mudança comportamental e
cultural da administração pública é urgente tendo em vista a busca de um
relacionamento equilibrado entre os cidadãos e o Estado. Administrativamente, o
Estado deve estar, de fato, a serviço dos cidadãos, com a prestação de serviços de
qualidade e a eliminação de excessos burocráticos que comprometem a agilidade
dos serviços prestados à sociedade.
A desburocratização é constituída por ações de simplificação e de
desregulamentação, em que as ações da primeira têm por objetivo excluir os
entraves burocráticos de processos, procedimentos, rotinas ou atividades, que
geram fluxos desconexos na tramitação de documentos e que não agregam valor ao
serviço prestado pela Administração Pública. Já a desregulamentação está voltada
para uma diminuição da burocracia colocada pela legislação e que possui
interferência nas relações entre o Estado e os cidadãos.
Conforme Corrêa (1980):
O estudo da desburocratização tem um sentido mais amplo e variado, envolvendo: a preocupação com a imagem recíproca de clientes e burocratas; mecanismos de defesa de que se cercam os funcionários quando pressionados para ir além do que lhes impõe a regra burocrática; o comportamento burocrático afetado por atitudes preconceituosas, relativamente a clientes supostamente infringentes de norma; e a insatisfação crônica dos clientes de serviços públicos.
55
Uma das principais dificuldades enfrentadas no processo de desburocratização está
centrada nos atores políticos, já que estes não estão sensibilizados para a inclusão
– com prioridade – de uma agenda da desburocratização e da desregulamentação
com o governo, de forma a aportar recursos suficientes, tanto políticos quanto
orçamentários, para a sustentabilidade das ações neste campo.
Dentro deste contexto, e numa tentativa de diminuir o excesso de burocracia e
buscando uma melhor fluidez na gestão, o Ministério do Planejamento Orçamento e
Gestão instituiu o Programa Gespública.
56
3.6.3 Objetivos e características
Com acrescente necessidade de promover a simplificação dos processos
administrativos em curso somando-se à necessidade do país de aumentar sua
competitividade, em 2005, surgiu o Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização (Gespública), quinze anos após o início da reforma do Estado,
como resultado de um avanço já elaborado em forma de lei, formatando um novo
modelo de gestão para a administração pública brasileira.
O Gespública, instituído pelo Decreto Nº 5.378 de 23 de fevereiro de 2005, é a fusão
do Programa de Qualidade do Serviço Público com o Programa Nacional de
Desburocratização, visando “contribuir para a qualidade dos serviços públicos
prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade do país” (MPOG-
SEGES, 2005). O Artigo 2º desse Decreto já dá sinais de inovação, colocando a
máquina pública direcionada para um movimento sinérgico voltado para resultados
que são de interesses do cidadão. Diz o artigo:
O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas;
III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública;
IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e
V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.
Este programa, principal instrumento de mudança na gestão – que ao longo dos
anos tem passado de burocrática a gerencial – tem se aprimorado e evoluído,
57
buscando formular e implementar medidas integradas para as transformações da
gestão, necessárias para o alcance dos resultados propostos no plano plurianual,
com a consolidação da Administração Pública profissional voltada ao interesse do
cidadão e à aplicação de melhores práticas de gestão. Sua evolução deu-se
partindo, de um processo altamente burocrático e voltado para processos e para a
avaliação voltada para resultados com a fusão dos Programas de Qualidade do
Serviço Público e Nacional de Desburocratização e Gestão conforme demonstra a
figura 2 ( Brasil, 2006):
Figura 2 – Evolução do GESPÚBLICA
Fonte: BRASIL (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão 2006 b)
Entre os programas de qualidade total e a excelência em gestão, quinze anos se
passaram para se construir uma estratégia de mudança da gestão pública brasileira
superior às reformas administrativas em que dois traços são os diferenciais nesta
58
trajetória, o objeto, em que os valores e atitudes são objeto da ação transformadora,
e o espaço de realização da ação, em que o cidadão é considerado usuário dos
serviços, contribuinte e destinatário de uma ação decorrente do poder do Estado.
Em 1990, o Governo criou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade –
PBQP com a finalidade de sensibilizar e mobilizar o setor produtivo nacional para o
desafio de um mundo em mudança com maior competitividade. O foco da qualidade
na administração pública neste período foi na mobilização dos servidores públicos e
na análise das melhorias de processos, com o uso das ferramentas de qualidade.
Segundo Lima (2007), “este foi um programa que atuou para si mesmo, não
instrumentalizou nada”. Este foi extinto em fins de 2001.
De 1995 a 1998, a gestão de qualidade no serviço público passa por momentos de
implantação de novas diretrizes para uma reforma da administração pública
estabelecida no Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado (1995), com o
objetivo de “aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade
administrativa de governar com efetividade e eficiência, voltando à ação dos
serviços do Estado para o atendimento dos cidadãos (Plano Diretor, 1995)”.
Assim, a reforma do aparelho de Estado seria realizada em três dimensões:
institucional-legal, cultural e gerencial. A primeira não difere muito das reformas
administrativas anteriores, nada acrescentando em termos de transformação, pois
esta ratificou a burocracia e o legalismo. A cultural e gerencial tinham por objetivo
transformar atitudes e estabelecer novos referenciais da boa gestão pública, como o
resultado e a satisfação do cidadão. “Um dos programas estabelecidos para a
reforma foi o Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública,
voltado para o servidor público de nível operacional com o objetivo de fazê-lo
atender bem as pessoas que buscavam as organizações públicas ( Bresser, 2001)”.
De 1999 a 2004, em meio a transformações nos processos de mudança, o
Programa de Qualidade no Serviço Público se apresenta como um poderoso
instrumento de cidadania, voltado para uma administração pública participativa,
transparente, orientada para resultados e preparada para responder às demandas
sociais. (Brasil, 1997).
59
Em 2005, surge o Gespública, que foi desenvolvido para que os órgãos públicos
busquem novas formas de gestão, aprimorando a qualidade; eliminando o déficit
institucional; promovendo a governança, para o aumento da capacidade de
formulação e avaliação das políticas públicas, da eficiência, com o objetivo de
melhor aproveitar os recursos de acordo com os resultados apresentados, da
eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo adequação entre meios,
ações, impactos e resultados; e promover a gestão democrática, participativa,
transparente e ética.
O programa também possui características em consonância com os parâmetros da
New Public Management( Lima 2007):
É um plano essencialmente público, orientado ao cidadão, respeitando os
princípios constitucionais da impessoalidade, legalidade, moralidade,
publicidade e eficiência;
É contemporâneo, alinhado ao estado da arte da gestão;
Está voltado para a disposição de resultados para a sociedade, com impactos
na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum;
É federativo, pois é aplicado a toda a administração pública, em todos os
poderes e esferas.
60
3.6.4 Estrutura do Programa
Para sua implementação, foram mobilizadas ações para adesão de governos e
órgãos, para a criação de valores positivos voltados para o setor público. Sua
estrutura, representada na Figura 3, é vinculada ao Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão, com abrangência e participação de órgãos setoriais estaduais
e municipais que formam a Rede Nacional de Gestão Pública ( 2006):
Figura 3 – Estrutura de Funcionamento do GESPÚBLICA
Fonte: BRASIL (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão 2006 b)
61
Desta maneira, o GESPÚBLICA tem como missão primordial promover a excelência
da gestão pública mediante uma avaliação contínua das práticas de gestão e dos
resultados das organizações, sempre em busca de melhorias constantes de seus
níveis de gestão, por meio de um pacto para a excelência da gestão pública,
envolvendo planejamento, gerenciamento e orçamento.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP, 2006), conforme figura 4,
propõe diretrizes expressas em critérios, tais como:
excelência gerencial – liderança, estratégias e planos, cidadãos,
sociedade, informação e conhecimento, pessoas, processos e resultados;
técnicas e tecnologias para sua aplicação (carta de serviços ao cidadão, o
instrumento padrão de pesquisa de satisfação, o guia de gestão de
processos, o guia de simplificação administrativa e o instrumento de
avaliação de gestão);
práticas de gestão implantadas com sucesso;
ações contínuas de inovação do modelo, de sua comunicação e da
garantia de sustentabilidade.
62
Figura 4 – Modelo de Excelência em Gestão Pública
Fonte: BRASIL (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão 2006 c)
Assim, o programa reflete os preceitos acima, já que é um sistema gerencial
constituído de sete elementos integrados, com enfoque sistêmico, e objetiva adotar
as práticas de excelência em gestão. Este esquema está separado em quatro
blocos, sendo: O primeiro bloco (liderança, estratégias e planos, cidadão e
sociedade) voltado para a organização onde há o processamento das atividades
para atender um conjunto de necessidades com os recursos disponíveis, levando
sempre aos anseios do cidadão, alcançando as metas estabelecidas.
O segundo bloco é formado por pessoas e processos e busca concretizar a ação
após a execução do planejamento; o terceiro bloco é formado por resultados
voltados para a monitoração, em que a organização compara os resultados
alcançados com os pretendidos. Neste processo, a organização, precisa encontrar
formas de conhecer e perceber a população de forma que esta avalie sua atuação.
Por fim, o quarto bloco diz o quanto a organização lida com a informação recebida e
63
a utiliza para alterar os processos estabelecidos visando o aumento de grau de
satisfação dos usuários. Cada critério possui requisitos, são eles:
Liderança: Aborda a estrutura e o sistema de liderança e governança da
organização e como esta dissemina a cultura e valores e como é feita sua avaliação
de desempenho organizacional;
Estratégias e Planos: aborda a organização com sua visão de futuro, capta
informação dos ambientes internos e externos, formulando estratégias e objetivos e
os desdobram em planos de ação de curto e longo prazo.
Cidadãos: Aqui são examinados como a organização, no cumprimento das suas
competências institucionais, identifica os usuários, as necessidades e expectativas e
como mede a satisfação e atua para aproximar o relacionamento com os cidadãos.
Sociedade: aborda as responsabilidades, perante a sociedade e comunidades
afetadas e como a organização lida com as políticas públicas afins, além de verificar
como a sociedade exerce controle social sobre as atividades organizacionais.
Informações e conhecimento: voltadas para a avaliação de como a organização
gerencia informação, inclusive comparando-as e como é realizada a gestão do
conhecimento.
Pessoas: voltado para o sistema de trabalho da organização e sua estrutura, bem
como se a organização promove a qualidade de vida dentro e fora do trabalho.
Processos: aborda como a organização se estrutura, gerencia e melhora os seus
processos.
Resultados: avalia as práticas de gestão, observando seus desdobramentos e
comparações pertinentes a outras organizações.
O modo de participação dá-se de modo voluntário, por parte dos representantes de
instituições públicas, desenvolvendo conceitos e soluções para gestão com núcleos
setoriais e regionais em toda a federação, realizando avaliações do nível de gestão
64
das organizações por meio de autoavaliações em ciclos anuais do Prêmio Nacional
de Gestão Pública.
Para este programa, melhorar a administração pública significa atuar nas questões
estruturais e de governança, bem como na dimensão da gestão das organizações
públicas. Os fundamentos de gerência pública de excelência são os valores
fundamentais que a caracterizam como sendo de excelência. Ao contrario da
administração burocrática, não são leis, normas ou técnicas, e sim valores culturais
que precisam ser internalizados até se tornarem definidores da gestão de uma
organização ( Lima, 2007).
A implantação do Gespública é um processo de mudança organizacional, pois
depende de uma intervenção na cultura organizacional já existente; tais mudanças
são de grande complexidade e, na maioria das vezes, compostas por resistências
por parte dos servidores ( MPOG, 2006).
65
3.6.4 Dimensões Estratégicas
O programa possui dimensões estratégicas, conforme mostra a figura 5, em que sua
missão, visão, estratégia, implementação e foco no programa são desdobrados em
processos de pesquisa e de desenvolvimento, como o de políticas e diretrizes da
gestão; de avaliação da gestão; de administração do atendimento e
desburocratização, segundo MPOG (2006 c):
figura 3:Dimensões do Gespública
Fonte BRASIL (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão 2006 c)
Figura 5 – Dimensões do GESPÚBLICA
Fonte: BRASIL (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão 2006 c)
66
As dimensões estratégicas acima, constituídas por elementos integrados, são
orientadas para a adoção de práticas de excelência em gestão, com a finalidade de
levar as organizações públicas brasileiras a adotarem um sistema de administração
que busque a eficiência, a eficácia e a efetividade de suas estratégias e ações
implementadas. Princípios constitucionais e gerenciais contemporâneos são os
fundamentos que ratificam a natureza pública das organizações, diferenciado-as das
organizações de natureza privada, formando o Modelo de Excelência em Gestão
Pública.
67
3.6.5 Fundamentos de Excelência em Gestão Pública
Com o objetivo de modernizar a máquina estatal, que tem como foco o melhor
atendimento à sociedade, o governo federal lançou o Modelo de Excelência em
Gestão Pública – MEGP, do Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização – Gespública. A necessidade de desenvolvimento de um modelo
de gestão aplicado às organizações públicas, partindo da premissa de que é preciso
ser excelente sem deixar de ser público, e possui fundamentos de gestão
alicerçados aos princípios constitucionais que, em conjunto, devem ser
internalizados na cultura organizacional. A elaboração deste modelo de gestão vem
ao encontro das necessidades tanto do cidadão, quanto do governo, que deve suprir
as demandas da sociedade e poder ajudar as organizações estatais a gerirem
recursos, estabelecer indicadores de desempenho, identificar boas práticas de
gestão, identificar e empreender melhorias na gestão e prestar contas a sociedade.
São quinze os fundamentos, conforme demonstra a figura 6, norteados pelos cinco
princípios constitucionais voltados para administração pública (artigo 37 e emenda
19 da Constituição Federal) segundo Lima (2007):
68
Figura 6 – Fundamentos da Excelência em Gestão Pública
Fonte: Programa de Qualidade do Serviço Público, Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão (2008).
1) Legalidade, que é a estrita aplicação da lei. Atualmente, diante das
demandas sociais, este princípio não é dissociado da realidade social;
2) Impessoalidade, em que os atos realizados pela Administração Pública, ou
por ela delegados, serão sempre imputados ao ente ou órgão em nome do qual se
realiza, com sua destinação voltada para a coletividade, sem privilégio. A cortesia, a
rapidez no atendimento, a confiabilidade em conjunto são requisitos de um serviço
público de qualidade comum a todos os usuários sem distinção;
69
3) Moralidade, em que não cabe apenas ao administrador público cumprir os
estritos termos da lei, mas estes devem estar adequados aos padrões éticos de
conduta que balizam seus atos;
4) Publicidade, relacionada à transparência administrativa com o objetivo de
permitir o conhecimento e controle pelos órgãos competentes e pela sociedade;
5) Eficiência, que orienta a atividade administrativa no sentido de conseguir
os melhores resultados com qualidade, mesmo com os meios escassos de que
dispõe, e a menor custo.
Além dos princípios constitucionais que norteiam esses valores, acrescentam-se
atributos gerenciais que devem ser arraigados junto à cultura organizacional. São
eles:
Pensamento sistêmico: Busca o entendimento de interdependência entre
os diversos componentes de uma organização junto ao ambiente interno e
externo, com foco na sociedade. Na prática, tem por objetivo o
entendimento entre todos os elementos que compõem a organização,
sendo esta um organismo vivo, integrante de ecossistemas complexos que
devem interagir com o meio e se adaptar, com um sistema de gestão
dinâmico, alinhando seus componentes sistêmicos a objetivos, planos,
processos e ações.
Aprendizado organizacional: Tem por objetivo a busca contínua e o
alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por
meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de
informações e experiências. Assim, as organizações aperfeiçoam seu
funcionamento a partir do momento em que podem aprender. Estudiosos
afirmam que a capacidade e rapidez da organização para aprender podem
garantir seu futuro, pois empresas aprendem tanto formalmente quanto na
prática. Nicollini (2007) infere “A aprendizagem e o conhecimento
desempenham um papel central na dinâmica, na política e na vida
organizacional”.
70
A aprendizagem organizacional descreve certos tipos de atividades que acontecem
na organização. Neste tipo de organização, a aprendizagem se dá de forma eficaz e
deve ser internalizada na cultura organizacional, tornando-se parte da rotina do
trabalho, relacionando-se à constante busca de novos conhecimentos individuais e
coletivos por meio da reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e
experiências;
Excelência dirigida ao cidadão: Direcionamento das ações públicas para
atender aos indivíduos e à sociedade como prioridade, sendo estes, na
condição de receptores dos serviços públicos, os agentes e destinatários das
ações do Estado. Na prática, admite-se que as organizações públicas tenham
obrigação de atender, com qualidade e presteza, às necessidades dos
cidadãos usuários e da sociedade de forma regular e contínua, devendo, para
tal, alinhar as suas ações e resultados às necessidades e expectativas e ter a
capacidade de antecipação às necessidades futuras, estabelecendo um
compromisso com a sociedade, para cumprir sua missão institucional
considerando o interesse público.
Controle social: Criação dos canais voltados para a participação
pública dos cidadãos, de forma que avaliem os serviços, bem como
participem das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e
avaliação das atividades da administração pública na execução de políticas e
programas públicos. A administração deve garantir a visibilidade de seus atos
e ações e implementar mecanismos de participação social.
Gestão baseada em processos e informações: Planejamento,
desenvolvimento e execução das suas atividades, incluindo avaliação, análise
e melhoria dos processos, na procura de um melhor desempenho para a
organização. Deve-se ter uma postura proativa relacionada à antecipação e
respostas rápidas às mudanças de ambiente, com o objetivo de evitar
problemas e/ou aproveitar oportunidades. Esta orientação por processos
permite planejar e executar melhor as atividades pela definição adequada de
responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente, realização de
prevenção e solução de problemas, para aumento da produtividade.
71
Os atos, fatos e dados gerados nestes processos transformam-se em
informações que subsidiam a tomada de decisão e alimentam a produção de
conhecimentos. As informações dão a organização alta capacidade para agir
e poder para inovar.
Gestão participativa: Relacionada à cooperação entre as pessoas em
busca da sinergia do trabalho.
Foco em resultado: Avaliação e mensuração dos resultados por meio de
indicadores reais, na busca por resultados consistentes, buscando enfatizar o
acompanhamento dos resultados em relação às suas finalidades e metas, a
comparação destes com referenciais pertinentes e o monitoramento de
satisfação das partes interessadas.
Valorização das pessoas: Autonomia às pessoas para atingir metas,
criação de oportunidades de aprendizado, desenvolvimento de
potencialidades e reconhecimento pelo bom desempenho estabelecendo
relações com as pessoas e criando condições de melhoria da qualidade no
trabalho, para que elas se realizem na esfera profissional e humana, por meio
do comprometimento, de oportunidade de aprendizado e desenvolvimento de
competências, criando práticas flexíveis e produtivas, com o objetivo de
manter um clima organizacional participativo.
Cultura da inovação: Objetiva a promoção de um ambiente favorável à
criatividade, à experimentação e à implementação de novas ideias, passando
a gerar um diferencial para atuação da organização. Na prática, busca a
melhoria dos processos, serviços e produtos da organização, criando novos
valores, levando a organização a novas dimensões de desempenho,
incorporando, a seus processos, produtos, serviços e relacionamentos e
rompendo as barreiras do serviço público antiquado e burocrático, visando
otimizar recursos e produzir resultados para a sociedade.
Agilidade: Antecipação às mudanças do ambiente;
Visão de futuro: Indica o futuro da organização, em que a
constância de propósitos a mantém no rumo desejado. Estabelece um estado
72
de futuro desejado, coerente com a política e com as diretrizes da
organização, antecipando as necessidades que possam surgir, indicando o
rumo que a organização vai tomar e a sua capacidade de manter a coerência
no processo decisório, preparando a organização às necessidades e
demandas da sociedade.
Na prática, planejar, pensar e aprender estrategicamente, obtendo resultados de alto
desempenho e sustentáveis, fazem parte desta visão já que se dá por meio da
formulação de estratégias sistematicamente monitoradas para se readequar e
redirecionar quando necessário de forma alinhada aos valores centrais da
organização.
73
3.6.7 Contexto da Organização
Desde a sua criação a FIOCRUZ viveu um processo reiterado de transição. Hoje,
destacada instituição de ciência e tecnologia em saúde, atende também como
instituição não universitária, voltada para a formação e qualificação de recursos
humanos para o Sistema Único de Saúde e para a área de saúde pública de modo
geral no Brasil. Sua finalidade, segundo o Decreto nº 4.725, de 09 de junho de 2003,
é:
(...) tem por finalidade desenvolver atividades no campo da saúde, da educação e do desenvolvimento científico e tecnológico, devendo, em especial:
I - participar da formulação e da execução da Política Nacional de Saúde, da Política Nacional de Ciência e Tecnologia e da Política Nacional de Educação, as duas últimas na área da saúde;
II - promover e realizar pesquisas básicas e aplicadas para as finalidades a que se refere o caput, assim como propor critérios e mecanismos para o desenvolvimento das atividades de pesquisa e tecnologia para a saúde;
III - formar e capacitar recursos humanos para a saúde e ciência e tecnologia;
IV - desenvolver tecnologias de produção, produtos e processos e outras tecnologias de interesse para a saúde;
V - desenvolver atividades de referência para a vigilância e o controle da qualidade em saúde;
VI - fabricar produtos biológicos, profiláticos, medicamentos, fármacos e outros produtos de interesse para a saúde;
VIl - desenvolver atividades assistenciais de referência, em apoio ao Sistema Único de Saúde, ao desenvolvimento científico e tecnológico e aos projetos de pesquisa;
VIII - desenvolver atividades de produção, captação e armazenamento, análise e difusão da informação para a Saúde, Ciência e Tecnologia;
IX - desenvolver atividades de prestação de serviços e cooperação técnica no campo da saúde, ciência e tecnologia;
X - preservar, valorizar e divulgar o patrimônio histórico, cultural e científico da FIOCRUZ e contribuir para a preservação da memória da saúde e das ciências biomédicas; e
XI - promover atividades de pesquisa, ensino, desenvolvimento tecnológico e cooperação técnica voltada para preservação do meio ambiente e da biodiversidade.
74
Já o seu principal órgão de deliberação, o Congresso Interno, definiu sua missão
como:
Produzir, disseminar e compartilhar conhecimentos e tecnologias voltados para o fortalecimento e a consolidação do Sistema Único de Saúde (SUS) e que contribuam para a promoção da saúde e da qualidade de vida da população brasileira, para a redução das desigualdades sociais e para a dinâmica nacional de inovação, tendo a defesa do direito à saúde e da cidadania ampla como valores centrais. (Missão da Fiocruz –, Relatório Final IV Congresso Interno, 2010)
No momento de sua criação, sua estrutura para atender a uma necessidade
específica de crise de saúde pública – a ameaça da Peste Bubônica – e “à finalidade
limitada de inovar e solucionar um problema específico: substituir a importação do
soro e da vacina contra a doença” (Benchimol, 1990).
O modelo de gestão participativa assumido pela Fiocruz é uma reconhecida
ferramenta de assimilação e de surgimentos de novas lideranças, identificadas
principalmente em seu processo eleitoral e nos fóruns colegiados, onde os
profissionais que possuem o reconhecimento de seus pares, por sua liderança,
saber, ética e compromisso institucional, são legitimados a exercerem funções
gerenciais (Prêmio Nacional de Gestão Pública, Anexo I, Formulário para Inscrição
da Candidatura - Ciclo 2008-2009).
75
Figura 7 – Organograma da Fundação Oswaldo Cruz
Fonte: (WWW.fiocruz.br).
Hoje, a Fiocruz possui dezesseis unidades técnicas científicas (incluindo Fiocruz
África) e quatro unidades técnico-administrativas. Estas unidades executam
processos, utilizando equipamentos e tecnologias em saúde laboratoriais,
educacionais, de informática e de produção de insumos para a saúde de todas as
formas. Nos últimos três anos, dentro de seu processo de expansão e consolidação
nacional, nova unidade foi incorporada, o Instituto Carlos Chagas, no Paraná. Além
disso, quatro escritórios técnicos foram instalados, no Ceará, Mato Grosso do Sul,
76
Piauí e Rondônia, que estão em fase de planejamento para a formação de futuras
unidades. Além disso, possui instalações fora do seu campus inicial, mas que não
são formalmente unidades: Centro de Referência Professor Hélio Fraga, Campus
Mata Atlântica, Instituto Nacional de Endemias Rurais e Palácio de Itaborahy em
Petrópolis.
O modelo segundo o qual vem sendo construído, nos últimos anos, se baseia em
instâncias deliberativas e consultivas estruturadas em formato de colegiado de
gestão participativa, com descentralização administrativa na maioria das Unidades
Técnicas, instâncias deliberativas como o Congresso Interno; o Conselho
deliberativo, com a atribuição de formular e conduzir as políticas de desenvolvimento
institucional; as Câmaras Técnicas, instrumento de interligação, com o papel de
integração institucional e de assessoramento entre a administração central e o
conselho deliberativo, e o Coletivo de Dirigentes, espaço de reflexão e discussão
das decisões políticas da FIOCRUZ. Segundo Fonseca:
[...] Ocorreram, de fato, resistências internas, produto da influência dos fatores situacionais associados à abertura democrática na gestão pública brasileira: desativação do planejamento centralizado; planejamento estratégico intramuros; descentralização administrativa; contrato de gestão; Reforma do Estado; avaliação por resultados; ênfase na eficiência; socialização da informação; objetivo orientado por missões; e prestação de contas. “Pôr em prática, hoje se sabe, é a razão de ser do desenvolvimento tecnológico e econômico: a junção da pesquisa, do ensino e da aplicação em termos de produção. Tínhamos nas mãos elementos para fazer isso na fundação [...] (2001:22).
Suas ações são direcionadas para o atendimento de instituições e sistemas públicos
voltados para a ciência e tecnologia em saúde, do mesmo modo que seus serviços
são voltados para a população com atuação na área de comunicação em saúde e
atividades assistenciais. Seus principais usuários são: Ministério da Saúde, seus
órgãos e programas; Ministério da Educação; Ministério da Ciência e Tecnologia;
Secretarias Estaduais e Municipais de Saúde de todo o Brasil; Agências e
organismos internacionais e também estudantes e profissionais da área de saúde.
Os quadros a seguir demonstram a evolução dos usuários cidadãos nos períodos de
2003, 2008-2009 e 2010-2011:
77
Quadro1: Evolução dos Cidadãos - Usuários da Fiocruz - 2003
Fonte: Autorrelatório de gestão 2003
Todos os usuários da Fiocruz se beneficiam das atividades de gestão da
qualidade mediante a garantia da confiabilidade dos resultados e serviços.
Além dos trabalhadores e fornecedores, os visitantes, em geral, e as
comunidades vizinhas são beneficiários diretos da gestão ambiental e de
O principal usuário da Fiocruz é o Sistema Único de Saúde - SUS, desta
forma, os usuários do SUS, isto é, a população em geral, são usuários
atuais ou potenciais da Organização.
Profissionais e pesquisadores no campo da saúde e da ciência e
tecnologia em saúde, tanto no Brasil quanto no mundo, e os gestores do
SUS.
Os usuários diretos e imediatos da produção de vacinas, medicamentos e
conjuntos diagnósticos são os programas nacionais de imunização,
assistência farmacêutica e de vigilância em saúde.
Os serviços laboratoriais de referência têm como usuários diretos os
programas de vigilância em saúde do SUS nas áreas da vigilância
epidemiológica, sanitária e ambiental e, indiretamente, os pacientes,
produtos ou ambientes cujas amostras são submetidas a exame na
Fiocruz.
A população demandante de assistência de referência em alta
complexidade, nos campos da saúde materno-infantil e do adolescente e
das doenças infectocontagiosas.
O Programa de Ensino da Fiocruz destina-se à população de nível superior
e médio. A maioria dos usuários, no nível de pós-graduação “lato senso”
está vinculada ao SUS. Também são usuários do ensino da Fiocruz
acadêmicos nacionais e estrangeiros, servidores públicos estrangeiros e,
no nível técnico profissionalizante, a população do Rio de Janeiro, em
geral.
78
biossegurança.
Gestores do SUS em forma indireta (como possíveis beneficiários dos
conhecimentos gerados); Gestores de saúde de outros países em forma
indireta (como possíveis beneficiários dos conhecimentos gerados);
Gestores do SUS em forma direta, quando a pesquisa é realizada sob
demanda específica (unidades do MS, particularmente SCTIE, SVS e SAS).
A Sociedade como um todo, em momentos presentes ou futuros, é
beneficiária dos avanços da ciência e da tecnologia.
Pesquisadores e estudantes de ciências e arquitetura. Sociedade em
geral. Gerações futuras.
Gestores do SUS nas três esferas de governo. Outras unidades do SUS
(filantrópicas); Universidades, outras instituições de ensino e pesquisa.
Redes colaborativas de ensino (RET-SUS, RORHES, rede de Escolas do
Governo, REGESUS); Laboratórios de produção de insumos estratégicos
de saúde pública e privada.
Ministério das Relações Exteriores -MRE; AISA/MS; Ministérios de Saúde
de diversos países de América Latina; África, principalmente da CPLP;
Europa; Ásia e EUA; Organismos internacionais; Agências internacionais
de cooperação técnica e financeira: OMS, OPAS, UNESCO, UNICEF,
UNAIDS. Redes internacionais de pesquisa; Outras redes colaborativas;
Universidades.
Gestores do SUS nas três esferas de governo, incluindo o Conselho
Nacional de Saúde e conselhos das outras instâncias Pesquisadores,
estudantes e profissionais da saúde. População do Brasil, em geral.
Gestores de saúde de outros países. Organismos internacionais.
MS (SVS/CGLAB), SES (Laboratórios Centrais de Saúde Pública -
LACENs) SMS, Laboratórios municipais de saúde pública. Laboratórios
regionais de referência. OMS (Centros Colaboradores do IOC).
MS/ ANVISA SES, LACENs Unidades hospitalares (hemodiálise). Indústrias
79
de medicamentos.
MS: Programas de Assistência Farmacêutica e Nacional de Imunizações
(SVS, SCTIE, SAS, SE) Secretarias Estaduais (SES) e Municipais (SMS)
de Saúde; Organismos internacionais (UNICEF, UNAIDS, OMS e OPAS).
Portadores de agravos específicos (infectocontagiosos e mulheres,
crianças e adolescentes portadores de patologias de alta complexidade)
referenciados por unidades de saúde e suas famílias. População em risco
de contrair agravos vinculados à gestação e ao parto e outros agravos
vinculados às áreas de atuação da Fiocruz. Moradores da AP
3.1/Município do RJ (AB).
Gestores e outros profissionais do SUS; Profissionais da saúde não
pertencentes ao SUS; Pesquisadores e profissionais da ciência e
tecnologia. Alunos do Ensino Médio, da Educação Profissional e do Ensino
Superior. Profissionais de saúde e de ciência e tecnologia em saúde de
outros países.
Quadro 2: Evolução dos Cidadãos - Usuários da Fiocruz 2008-2009
Fonte: Autorrelatório de Gestão 2008-2009
Gestores e profissionais da Fiocruz (servidores; terceirizados e
bolsistas; visitantes das unidades; fornecedores).
Usuários com agravos de saúde (pacientes) e suas famílias;
usuários de grupos populacionais vulneráveis; gestores de
saúde das três esferas de governo; Secretaria de Atenção à
Saúde; Rede e serviços do SUS local.
Gestores do SUS nas três esferas de governo; Conselho
Nacional de Saúde e Conselheiros de outras instâncias;
Profissionais de Saúde, de C&T, de Educação; Pesquisadores,
estudantes; usuários com agravos de saúde (pacientes) e suas
famílias; fornecedores.
Gerencias internacionais de cooperação técnica e financeira:
80
OMS, OPAS, UNESCO, UNICEF, UNAIDS; Ministério das
Relações Exteriores; Ministério da Saúde de outros países.
Gestores do SUS nas três esferas de governo / Conselho
Nacional de Saúde e Conselhos Estaduais e Municipais;
Agências de Fomento Nacionais: CNPQ CAPES, FAPERJ,
FAPESB, FACEPE e FAPEAM; Ministério da Saúde ;
Secretarias; áreas técnicas: PNI, DST-AIDS e CGLAB; ANVISA,
LACEN, Instituições de Ensino e Pesquisa.
Ministério da Saúde/Secretarias/Áreas Técnicas: Secretaria de
Desenvolvimento Tecnológico; Sistema de Ciência e Tecnologia
– MCT / CNPq e Secretarias Estaduais de C & T; FUNASA;
Gestores do SUS das três esferas de governo como
demandantes; Laboratórios Farmacêuticos públicos e privados;
Instituições de Ensino e Pesquisa.
Alunos do Ensino Médio, Superior e de Pós-graduação;
profissionais por demanda das instituições de saúde e C&T;
Ministério da Educação – MEC; Ministério da
Saúde/Secretarias/Áreas Técnicas: Secretaria de Gestão do
Trabalho e Ensino na Saúde (SEGETES); Gestores e
Profissionais de Saúde, C&T e Educação.
Gestores e profissionais da Fiocruz (servidores; terceirizados e
bolsistas); Instituições de preservação do Patrimônio Histórico
Nacional (preservação de prédios tombados e acervos
documentais e museológicos): IPHAN; Ministério da Cultura;
Profissionais e estudantes de Instituições de Ensino e Pesquisa
externas à Fiocruz; Ministério da educação/MEC.
Moradores do entorno dos Campi da Fiocruz; Comunidades
adjacentes; Trabalhadores da Fiocruz de todos os vínculos;
Usuários de todas as unidades da Fiocruz; Cooperativas de
reciclagem e concessionárias (CEPEL, ELETROBRAS, CEDAE
81
e CEG); Visitantes.
Todos os usuários das outras ações, compreendendo que a
gestão da qualidade implica na garantia de desempenho;
Diretores, Gestores e Planejadores das Unidades.
Trabalhadores da Fiocruz e usuários das unidades de
referência. Familiares dos trabalhadores da Fiocruz e dos
usuários das Unidades de referência.
Sistema de vigilância sanitária: ANVISA e VISA estaduais,
LACENs; Unidades de monitoramento da Qualidade de Produtos
do país; Secretarias Estaduais e Municipais de Saúde;
Hemocentros.
Ministério da Saúde/Secretarias/Áreas Técnicas: SAS, SVS;
SCTIE e ANVISA; Sistema de Ciência e Tecnologia – MCT /
CNPq e Secretarias Estaduais de C & T; Instituições de Ensino e
Pesquisa; Profissionais de Saúde.
Ministério da Saúde/Secretarias/Áreas Técnicas: SCTIE e SAS;
ANVISA; Farmácia popular.
Ministério da Saúde/Secretarias/Áreas Técnicas SVS / CGLAB –
Coordenação Geral dos Laboratórios.
Ministério da Saúde / Secretarias / Áreas Técnicas: SVS e
SCTIE, Agências internacionais de cooperação técnica e
financeira: OMS / OPAS / UNICEF; ANVISA; Gestores de saúde
de outros países.
Moradores do Complexo de Manguinhos; Moradores das 25
comunidades pertencentes à Rede Social de Jacarepaguá;
Moradores de comunidades de baixa renda localizadas no
Centro do Rio, Copacabana e Santa Tereza; Moradores de
comunidades carentes de Belo Horizonte e Salvador; Portadores
de Deficiências; Profissionais do PSF/Agentes Comunitários de
82
saúde; Familiares de pacientes.
Quadro 3: Evolução dos Cidadãos - Usuários da Fiocruz 2010-2011
Fonte:Autorrelatório de gestão 2010-2011
Conforme se pode observar, ao longo dos três ciclos, houve um incremento no
número ao ano de usuários cidadãos. Isso se deu tendo em vista que, no ano de
2008, houve uma segmentação dos usuários de acordo com características como:
geografia, epidemiologia, gênero, idade, profissão, formação e situação
socioeconômica. Outro ponto importante foi a melhor especificidade de seus
produtos finalísticos. Abaixo, a evolução dos produtos e serviços:
2003 2009 2011
Programa de Pesquisa e
Desenvolvimento
Tecnológico (PQ);
Programa de Ensino em
Saúde e Ciência e
Tecnologia (ES);
Programa de Produção
de Bens e Insumos para
a Saúde (PB);
Programa de Serviços de
Referência em Saúde
(SR);
Pesquisas Clínicas,
Epidemiológicas e em Ciências
Biológicas, Humanas e Sociais
Aplicadas à saúde;
Desenvolvimento Tecnológico e
Inovação em Saúde;
Disseminação de Informação de
Ciência e tecnologia em Saúde;
Manutenção da Rede de
Bibliotecas em Saúde;
Pesquisas Clínicas,
epidemiológicas e em
Ciências Biológicas,
Humanas e Sociais Aplicadas
à Saúde;
Desenvolvimento tecnológico
e Inovação em Saúde;
Disseminação de Informação
de Ciência e Tecnologia em
Saúde;
Manutenção da Rede de
Bibliotecas em Saúde;
83
Programa de Informação
e Comunicação em
Saúde e Ciência e
Tecnologia (IC)
Programa de
Desenvolvimento e
Gestão Institucional (DI)
Produção de Vacinas,
Reagentes para Diagnóstico e
Biofármacos;
Produção de Fármacos,
Medicamentos e Fitoterápicos;
Manutenção e Funcionamento
de Farmácias Populares;
Formação de RH em Educação
Profissional e de Pós-graduação
Stricto e Lato Sensu em Saúde;
Preservação do Patrimônio
Científico, Cultural e Histórico
na Saúde;
Serviços Laboratoriais de
Referência Internacional,
Nacional e Regional para saúde
ambiental e para diagnóstico de
Doenças Transmissíveis;
Produção de Vacinas,
Reagentes para Diagnóstico
e Biofármacos;
Produção de Fármacos,
Medicamentos e
Fitoterápicos;
Manutenção e
Funcionamento de Farmácias
Populares;
Formação de RH em
Educação Profissional e de
Pós-graduação Stricto e Lato
Sensu em Saúde;
Preservação do Patrimônio
Científico, Cultural e Histórico
na Saúde;
Serviços Laboratoriais de
Referência para saúde
ambiental e diagnóstico de
Doenças Transmissíveis;
84
Atenção de Referência à
Mulher, à Gestante de Alto
Risco, às Crianças e
Adolescentes com Patologias
de Alta Complexidade e aos
Portadores de Doenças
Infecciosas;
Análise Técnico-Laboratorial da
Qualidade de Produtos
Ofertados à
População;
Produção, Manutenção e
Distribuição de Animais de
Laboratório;
Atenção de Referência à
Mulher, à Gestante de Alto
Risco, às Crianças e
Adolescentes com Patologias
de Alta Complexidade e aos
Portadores de Doenças
Infecciosas;
Análise Técnico-Laboratorial
da Qualidade de Produtos
Ofertados à População;
Produção, Manutenção e
Distribuição de Animais de
Laboratório;
Quadro 4: Evolução dos produtos e serviços
Fonte: Relatório de Autoavaliação Fiocruz 2003, 2008-2009, 2010-2011
Seus serviços voltam-se para: produção, pesquisa e desenvolvimento tecnológicos
nas áreas das ciências biológicas, da epidemiologia, das ciências sociais aplicadas à
85
saúde; informação e comunicação em saúde; produção de insumos estratégicos em
saúde, como medicamentos, vacinas e reagentes; criação de animais para
laboratório; serviços laboratoriais de referência; atenção especializada na saúde
materno-infantil e de portadores de doenças infecciosas; cooperação nacional e
internacional, entre outras ações. Assim, a instituição possui cinco objetivos
estratégicos que coadunam com estes serviços e processos finalísticos, que são:
Gerar inovações tecnológicas (serviços e produtos) em saúde e disseminá-
las, com vistas a garantir o acesso da população a insumos estratégicos e a
ampliar a autonomia do Estado na provisão destes insumos;
Desenvolver, experimentar e avaliar modelos de atenção à saúde na
perspectiva de redes integradas de serviços, centrados na integralidade de
atenção e na qualidade do cuidado.
Gerar e dar acesso a informações e conhecimentos estratégicos em saúde,
com vistas a dar suporte ao processo de formulação e implantação de
políticas públicas que impactem nos determinantes e condicionantes sociais
da saúde.
Colaborar para ampliar a capacidade nacional de vigilância em saúde, por
meio da produção de conhecimentos, metodologias e modelos de intervenção
e mediante parcerias nacionais e internacionais;
Intensificar a formação de quadros estratégicos para o SUS, em escala
nacional, mobilizando a rede instalada de instituições formadoras,
Contribuir para a redução dos riscos à saúde, aos quais estão expostas as
populações mais vulneráveis do país, incluindo populações urbanas e rurais
marginalizadas, populações indígenas e quilombolas e população de fronteira
e acampados.
A Fiocruz evoluiu seu modo de gestão efetivando um modelo focado em resultados,
buscando reconhecimento pela sociedade brasileira e de outros países, pela sua
capacidade de colocar a ciência, a tecnologia, a inovação, a educação e a produção
tecnológica de insumos e serviços para a promoção da saúde da população, a
redução das desigualdades e iniquidades sociais. Suas atividades na área de
86
Ciência, Tecnologia e Inovação vêm sendo reorganizadas na busca de maior
competitividade do setor produtivo nacional.
Seus valores configuram as doutrinas centrais da organização, a Fiocruz, no que
concerne à forma e experiência acumulada no seu modelo de gestão, tem destaque
no âmbito da administração pública brasileira pelos princípios, estruturas e práticas
participativas e democráticas incorporadas e tem seus valores alicerçados, conforme
destaca o relatório final do seu VI Congresso Interno:
Compromisso institucional com o caráter público e estatal: A Fiocruz é
uma organização pública e estatal a serviço das necessidades da população
brasileira no enfrentamento dos desafios nacionais nos campos da saúde, da
ciência e tecnologia e da inovação. Busca garantir a integralidade institucional
e a gestão democrática submetida ao controle social, para a otimização e
eficácia da utilização dos recursos públicos.
Ciência e inovação como base do desenvolvimento socioeconômico e
da promoção da saúde: A Fiocruz busca continuamente a qualidade e a
excelência nas pesquisas e a apropriação dos seus resultados pela
sociedade, com a perspectiva de contribuir para o desenvolvimento
sustentável e a redução das desigualdades e iniquidades no Brasil.
Ética e transparência: O compromisso com a ética e a transparência é
orientador das ações da Fiocruz e de suas relações com a sociedade.
Cooperação e integração: A Fiocruz busca maximizar a colaboração e a
promoção de sinergias entre equipes, áreas e unidades, assegurando a
integração de ações e decisões, e construindo redes de cooperação e
parcerias em níveis nacionais e internacionais.
Diversidade étnica, de gênero e sociocultural: A Fiocruz valoriza a
diversidade nas relações com pessoas e instituições e a diversidade de ações
e compromissos com os múltiplos temas e saberes que constroem a saúde.
Garante os princípios do respeito às diferenças, da não discriminação e da
igualdade social.
87
Valorização dos trabalhadores, alunos e colaboradores: As pessoas são o
diferencial da Fiocruz, que se apoia nas suas competências, desempenho,
desenvolvimento, comprometimento e bem estar para a busca da excelência
institucional em suas diversas dimensões, pautando suas ações com a
sociedade com base no respeito aos direitos de cidadania.
Qualidade e excelência: A Fiocruz busca continuamente melhores
resultados, com respeito aos recursos públicos investidos e com gestão
responsável.
Redução das iniquidades: A política da Fiocruz tem como foco a redução
das profundas iniquidades nas condições de vida e de saúde existentes no
Brasil, visando contribuir para a formação de uma nação mais justa e
igualitária.
Compromisso com as principais metas de transformação social do
Estado brasileiro: A Fiocruz considera essencial o alinhamento das suas
atividades e metas às necessidades reais, de médio e longo prazo, de
desenvolvimento social da população, com redução das desigualdades e
iniquidades sociais.
Compromisso socioambiental: A Fiocruz tem compromisso socioambiental
com a sociedade, utilizando mecanismos efetivos de controle de seus atos e
assumindo permanente desenvolvimento organizacional, assim como
continuada mudança de postura para o maior valor socioambiental.
Democracia participativa: A Fiocruz tem compromisso inabalável com o
respeito à democracia, valorizando instâncias representativas e permanentes
de consulta e participação dos trabalhadores e da sociedade.
Democratização do conhecimento: A Fiocruz tem o compromisso com a
democratização do conhecimento e considera o acesso público à informação
um valor estratégico para reforçar as relações entre ciência, saúde e
sociedade.
88
Educação como processo emancipatório: A Fiocruz considera a educação
uma dimensão essencial para a cidadania e o pleno exercício democrático,
incluindo a redução das desigualdades e iniquidades sociais.
Como se pode observar, a Fiocruz possui, dentre seus valores, questões
relacionadas à qualidade e excelência, com o objetivo de buscar a melhoria
continuada de todas as suas ações, baseada nos princípios da administração
pública, focada para resultados e voltada para a prestação de serviços de qualidade
que atendam às demandas da sociedade.
89
3.6.8 Fiocruz, Programas de Qualidade e Gespública
O incentivo institucional para o desenvolvimento da Fiocruz vem a ser a
implementação de infraestrutura adequada e uma mudança de cultura. Em especial,
faz-se necessário aproximar as atividades de pesquisa e de produção, consolidar
programas de desenvolvimento tecnológicos voltados para as estratégias
institucionais, preservando outros programas de incentivo a pesquisas, sem
comprometer os recursos alocados nas demais atividades estratégicas da Fiocruz.
Em seu coletivo de dirigentes, no ano de 1995, a Fiocruz efetivou os elementos
formadores de uma cultura de excelência deliberando “planejamento, bem como as
demais fases da implantação, orientados por especialistas da área de qualidade com
experiência em projetos no serviço público, tendo como metodologia a geração de
difusão e aplicação dos conhecimentos e ferramentas de qualidade” (Prêmio
Nacional de Gestão Pública, Anexo I, Formulário para Inscrição da Candidatura -
Ciclo 2008-2009). A comunidade da Fiocruz deve ser subsidiada sobre os conceitos,
extensão e possíveis consequências de tal plano na vida institucional.
Em 2003, a Presidência da Fiocruz aderiu ao programa de Gestão pública do
MPOG, sendo umas das primeiras organizações do serviço público federal a realizar
sua primeira autoavaliação da gestão, objetivando buscar um modelo de
gerenciamento público focado em resultados e orientado para o cidadão, atentando
para a excelência de serviços e produtos, impulsionando sua transformação
gerencial. Sua prática consolidada de gestão democrática e participativa foi
reconhecida como um dos seus principais pontos fortes e uma de suas principais
oportunidades de melhoria, foi destacada e priorizada a adequação de sua estrutura
organizacional como mecanismo para corrigir carências nas suas práticas de gestão,
bem como para flexibilizar e agilizar processos decisórios.
Um dos sintomas e, ao mesmo tempo, causa desta carência é refletido na relativa
fraqueza das estruturas de gestão, tanto no campo da gestão estratégica e
tecnológica, quanto no que diz respeito às funções administrativas. Aqui a instituição
iniciou a prática de fazer projeções sobre os referenciais comparativos de forma
90
corporativa, adotando como referência instituições de reconhecida excelência da
Gestão Pública ou reconhecido destaque na área. Segundo o relatório de
Autoavaliação Ciclo 2008-2009, as fontes utilizadas são:
Órgãos Fomentadores, Organismos Internacionais, Relatórios de Gestão das Instituições identificadas pela adesão aos critérios de excelência em Gestão Pública ou por reconhecido destaque na área. Dada a especificidade de algumas ações, a Fundação tem optado pela realização de benchmarking interno, de acordo com a missão da unidade.
Como resultado desta autoavaliação, um plano de melhoria da gestão no período de
2004 a 2006 começou a ser executado. Durante o ano de 2004, foi realizada uma
profunda revisão do alinhamento de seu plano institucional, com o objetivo de
facilitar a indicação dos principais eixos estratégicos da Fiocruz incorporados aos
programas já existentes no plano Plurianual (PPA). Além disso, no período investiu-
se na padronização de processos, criação e aprimoramento de sistemas de
informações, certificação e acreditação de seus processos; vê-se, por exemplo, o
programa Fiocruz saudável, voltado para a sustentabilidade; o programa Gestão
Viva, e o processo de revisão da estrutura organizacional da Fiocruz. Outro avanço
importante a ser destacado é a prioridade acerca da sustentabilidade social e
ambiental.
Em 2006, a Fiocruz aderiu, voluntariamente, ao Comitê Setorial da Saúde do
Gespública no âmbito da Secretaria Executiva do Ministério da Saúde, iniciando um
novo processo de autoavaliação, envolvendo todas as unidades num trabalho
integrado e disseminado por toda a organização. Em 2007, é instituído o comitê sub
setorial Gespública Fiocruz pela portaria 313/2007 – PR (13/07/2007), agregando
representantes de todas as unidades da Fiocruz. Há, neste momento, a construção
de um autodiagnóstico, utilizando-se o instrumento dos 500 pontos do Programa
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, no qual alcançou 419 pontos,
nível de gestão alto – 4, com representantes das unidades da Fiocruz.
Ainda em 2007, fruto do relatório de autoavaliação foi estabelecido um plano de
melhoria, contemplando 12 ações, que são acompanhadas pelos comitês do
Gespública nas unidades com profissionais multidisciplinares de acordo com a área
e melhoria a ser desenvolvida. Os principais destaques estão relacionados a:
Segmentação de usuários/Pesquisa de satisfação; Gestão do conhecimento;
91
Capacitação profissional; Comunicação interna; Responsabilidade socioambiental;
Ciclo de PDCA; Mapeamento de processos; Premiação institucional e Plano
Plurianual de Ação – PPA.
A incorporação dos princípios do Gespública, adotando-o como modelo de gestão e
utilizando seus critérios de excelência, faz com que a Fiocruz adote a gestão de
qualidade como estratégia de garantia de seus produtos, padronizando processos
finalísticos. Para incentivar esta cultura de excelência dentro da instituição, há o
incentivo de participação de suas unidades em processo de adesão aos princípios
do programa, instâncias como o Comitê Subsetorial do Gespública Fiocruz e a
Coordenação de Qualidade foram criadas objetivando disseminar o modelo definido
a todas as unidades da instituição. Assim, foram criados Manuais e POPs de gestão
por processo dentro de uma orientação corporativa. Com isso, aderiu-se, dentro do
ciclo 2008-2009, ao Prêmio da Qualidade do Governo Federal (PQGF) e, como
resultado, a instituição recebeu Faixa – troféu Bronze e nova atualização de seu
plano de melhoria.
Procurou-se, nesta pesquisa, verificar, na percepção dos participantes do comitê
gestor do Gespública na instituição, já que estes promovem e articulam a
autoavaliação, quais objetivos foram alcançados com este modelo de gestão.
92
3.7 Análises de conteúdo das entrevistas
Na próxima seção deste capítulo, serão expostos os resultados desta pesquisa, a
partir da metodologia citada anteriormente. Primeiro, serão descritas e analisadas a
implantação e adequação ao programa, em seguida, serão analisadas Resistências,
Barreiras e dificuldades na organização e seus impactos sobre a gestão e, por fim, o
comprometimento da organização e seus resultados. Na elaboração do roteiro de
entrevistas, houve a preocupação de serem formuladas perguntas abertas e
semiestruturadas (Apêndice 1) , a fim de coletar dados para investigar a implantação
do projeto de excelência da gestão pública (Gespública) na Fiocruz, buscando-se
levantar a relação entre uma gestão pública voltada para resultados, quais as
práticas que a estruturam e como se dá a sua continuidade, já que este é o grande
desafio para a busca da excelência identificando seus fundamentos.
Implantação e adequação ao Gespública
Esta questão tem como categoria principal de análise, a motivação para adesão
programa e sua adequabilidade. Geraram-se outras subcategorias e palavras-chave
que apareceram com maior frequência nas respostas, como mostrado no quadro 5.
Ressalta-se que essas palavras-chave não foram pré-estabelecidas, e sim
emergiram a partir dos próprios resultados.
Pergunta(s) Categoria principal de análise Principais aspectos citados pelos
entrevistados
1 e 4 Adesão e adequação ao
Gespública em seus critérios
de excelência
- Adaptação
- Avaliação
- Benchmarking
-Desburocratização
93
- Eficácia
- Excelência
- Gestão da qualidade
Quadro 5: Adesão e adequação ao Gespública
De uma forma geral, ainda há muitos pontos será serem aprimorados e desafios a
serem enfrentados com o modelo em fase de consolidação e institucionalização,
conforme demonstra o documento de referência do VI Congresso interno:
Aprimoramento do projeto de excelência da gestão pública (Gespública) da Fiocruz por meio de iniciativas corporativas e/ou individualizadas (via candidatura ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão/MPOG por unidade), compreendendo modelagem de processos estratégicos, gestão da rede de benchmarking de excelência, instituição de modelo gerencial de aprendizagem, elaboração do plano de risco organizacional e consolidação da pesquisa de satisfação de usuários, para fins de alcance de resultados paradigmáticos na gestão da operação.
Observa-se que há por parte da organização uma intrínseca filosofia pela prestação
de serviços à sociedade com qualidade. Neste aspecto, identificamos na pesquisa,
na fase de análise dos documentos internos, a vocação da instituição para:
Excelência dirigida ao cidadão, com direcionamento de suas ações para
atendimento às expectativas da sociedade os receptores dos serviços
públicos de forma regular e contínua;
Aprendizado organizacional , com a busca de novos conhecimentos por meio
da percepção, reflexão e avaliação e compartilhamento das informações de
forma a desempenhar um papel central “na dinâmica, política e na vida
organizacional” (Nicolini, 2007);
Visão de futuro, visando um estado desejado e antecipando a organização às
necessidades e demandas da sociedade.
Categorias Principais aspectos Aspectos citados
94
principais de análise identificados (Relatório de autoavaliação
2008-2009/ 2010-2011)
Fundamentos da
excelência em gestão
pública
Excelência dirigida ao
cidadão
Visão de futuro
Aprendizado
organizacional
“O incentivo ao comprometimento de todos com a cultura da excelência na Fiocruz, originalmente marcado pelas boas práticas de gestão que evoluem na Instituição, é reforçado pela adesão formal da instituição aos critérios de excelência da gestão pública dede 2003, com aderência aos princípios do Programa de Qualidade na Gestão Pública.”
Horizonte para 2022. Ser instituição pública e estratégica de saúde, reconhecida pela sociedade brasileira e de outros países por sua capacidade de colocar a ciência, a tecnologia, a inovação, a educação e a produção tecnológica de serviços e insumos estratégicos para a promoção da saúde da população, a redução das desigualdades e iniquidades sociais, a consolidação e o fortalecimento do SUS, a elaboração e o aperfeiçoamento de políticas públicas de saúde” (Autoavaliação de gestão 2010-2011)
“...Em relação à cultura da excelência, profissionais da Fiocruz foram qualificados no campo da gestão da qualidade e no Modelo de Excelência da Gestão Pública, assim como para realização de avaliação da gestão e de disseminação dos valores da organização, com a participação de cerca de 400 profissionais por ano...”
“...O modelo de Governança democrática participativa é o principal método de desenvolvimento do aprendizado organizacional na Fiocruz que utiliza práticas de gestão promotoras do intercâmbio e da
95
aprendizagem, por meio das suas Câmaras Técnicas e Fóruns Temáticos, bem com a realização de Congressos, Seminários, Oficinas, Grupos de Estudo, Sessões Científicas, e participação em redes nacionais e internacionais no campo das suas diversas ações, incluindo a área de gestão...”
Quadro 6: Fundamentos em excelência em gestão
Estes fatos são corroborados nas entrevistas e estes aspectos também aparecem
nas respostas dos entrevistados.
A organização acredita que o Programa já cumpre alguns de seus objetivos, tendo
em vista duas avaliações já realizadas, em dois ciclos, com levantamento de
oportunidades/ melhorias e elaboração de plano de Ação. Assim, ao aderir ao
programa, a organização tem como objetivo ter sua gestão voltada de atender às
necessidades dos cidadãos-usuários, conforme exemplo que segue:
[...] os trabalhadores, os gestores da Fiocruz, fechamos todo o ciclo de
avaliação..., na época foi a avaliação em 2007, ficamos com 419 pontos,
que dava pra gente, isso com instrumentos de 500 pontos..., que era uma
pontuação boa, excelente, pra gente começar com instrumentos de 1000
pontos, porque quando passa..., depois a Fiocruz elaborou o plano de
melhoria e teve o desafio de fazer acontecer na primeira gestão [...]
(Entrevistado 7 – informação verbal)
Conforme resultado da pesquisa, o Programa, de uma forma geral, vem promovendo
a eficiência e eficácia, por meio do melhor aproveitamento de recursos na
organização, com o aprimoramento de algumas práticas:
[...] Gespública trouxe essa clareza pra gente, hoje eu consigo produzir indicadores que são eficiência, eficácia, mas a gente produz indicadores de produtividade, então, todo ano as áreas têm que ter essa consciência [...] (Entrevistado 1 – informação verbal)
A gestão da qualidade é destacada, com amplitude de percepções, fato corroborado
no referencial teórico, conforme Velasques (2006): “com relação ao setor público,
existem percepções diferentes deste processo, pois existem diferentes tipos de
96
clientes com expectativas divergentes e conflitantes resultando em diferentes níveis
de satisfação”. Este fator, para a implementação do Gespública, é de grande
relevância:
[...] e o campo da qualidade se agente pudesse defini-lo, envolve obviamente tudo aquilo que a gente faz na nossa organização, ela não deixa de ser um processo enriquecedor de todas as nossas atividades qual seja como fazer mais e melhor aquilo que estamos designados para fazer melhor no sentido da busca eficiência, da busca da qualidade do que a gente pode sintetizar como entregar mais valor, mais qualidade a sociedade seja ela representada por um individuo cidadão a porta nossos serviços de saúde seja o a instituição ministério da saúde [...] (Entrevistado 3 – informação verbal)
A adequabilidade ao programa é destacada, segundo os entrevistados, por avaliar
quesitos em que a organização se encontra alicerçada, como a liderança e
sociedade, fatores preponderantes para o MEPG, conforme demonstrado na figura
3. Algumas dificuldades podem ocorrer já que são normais em qualquer mudança ou
fase de adaptação:
[...] porque ele coloca nos seus grandes critérios a liderança e a própria sociedade, acho que os critérios são interessantes, eles batem em pontos, eles abordam pontos que são interessantes numa instituição pública, mas eles precisam sempre ser adaptados [...] (Entrevistado 2 – informação verbal)
[...] porque é uma das únicas coisas a que eu tive acesso, ele se adequou em bastante coisas, me serviu pra conversar sobre resultados com o meu pessoal, e não é só conversar, você mostrar um referencial comparativo, ele me serviu para indicar benchmarking [...] (Entrevistado 1 – informação verbal)
[...] a maioria das unidades aqui não tem nada..., então, na realidade, não tem muito que adequar e implantar mesmo, eu acho que se adapta bem [...] (Entrevistado 6 – informação verbal)
[...] o que nós procuramos fazer foi integrar a lógica da divisão do projeto Gespública em áreas de conhecimento, no campo da informação e organização [...] (Entrevistado 10 – informação verbal)
97
Resistências, barreiras e dificuldades na implantação do programa
Nesta categoria, segundo resultados da pesquisa, foram encontradas resistências
na implantação do Programa, visto que há uma diferença latente entre aspectos da
burocracia e a aplicação dos gerencialismo, já que, de acordo com De Paula (2005),
“melhorar as decisões estratégias do governo e da burocracia, promovendo um bom
funcionamento para garantir a autonomia, à capacitação gerencial do administrador
público”.
Pergunta(s) Categoria principal de
análise
Principais aspectos citados pelos
entrevistados
2 Resistências, barreiras e
dificuldades
-Cultura
- Práticas
-Descontinuidade política
- Burocracia
Quadro 7: Resistências, barreiras e dificuldades
Os aspectos citados foram: a capacitação dos agentes disseminadores de
conhecimentos relacionados ao programa, descontinuidade política, resistência de
integrantes, burocracia, o não cumprimento de prazos e metas para ações
relacionadas à implementação do modelo de gestão pela excelência. Observa-se
que os entrevistados consideram a excelência como fruto de um planejamento
estratégico em nível institucional e de modo individual por unidades.
[...] nas unidades da... a gente avançou, mas ainda não temos os procedimentos para as iniciativas uniformizadas e disseminadas, o que dificulta a implementação do programa [...] (Entrevistado 1 – informação verbal)
[...] no momento em que você tem uma mudança, precisa conseguir um movimento rápido pra que esse movimento de ensino venha com a mesma
98
sensibilização, pactue algumas metas, eu acho que demora um pouco, até o movimento interno das unidades fica prejudicado, porque você tem outra prioridade, outro apontamento, fica retomando, e é sempre o mesmo tema, uma dificuldade [...] (Entrevistado 9 – informação verbal)
[...] colocou também a descontinuidade política, o processo democrático, aí quando mudam os gestores, eles não foram treinados, então você tem uma parada aí, até eles entrarem na cultura [...] (Entrevistado 9 – informação verbal)
A pesquisa verificou também que a burocracia permanece um entrave, já que ainda
muito se tem a melhorar em suas práticas no que se refere aos seus processos
principais e secundários:
[...] porque a Fiocruz tem esse modelo híbrido e o modelo de autonomia forte das unidades, principalmente de produção, que são unidades até que já têm acreditação, têm iniciativas de qualidade abordada, mas que na área de gestão de processos de apoio continuam talvez com os mesmos processos de apoio de décadas atrás, totalmente burocratizados [...] (Entrevistado 1 – informação verbal)
Outro aspecto da administração pública foi destacado, a cultura, pois esta ainda se
alicerça em traços, conforme destacado por Pires e Macedo (2006), como a “luta de
forças se manifesta entre o novo e o velho, ante uma dinâmica e uma burocracia
arraigada”, ou seja, a existência de uma cultura excessivamente burocrática nas
organizações públicas, fato que naturalmente gera a resistência a mudança,
conforme destacado por um dos entrevistados:
[...] “velhas praticas, velhos poderes, novas práticas, nem sempre novos poderes", essa frase ficou pra mim marcante durante uma entrevista de mestrado, e acho que isso revela um pouco o que eu quero dizer, falando diretamente sobre cultura organizacional, mas as pessoas sempre têm uma forma de fazer as coisas, quando você pretende mudar, mudar de forma coletiva como o Gespública está propondo, vem a resistência [...] (Entrevistado 2 – informação verbal)
[...] porque está mexendo com cultura, e a Fiocruz, em minha opinião, é uma instituição muito, a despeito de estar trabalhando nas fronteiras das ciências em muitas áreas, do ponto de vista de gestão ela é muito conservadora [.] (Entrevistado 6 – informação verbal)
[...] com certeza, primeiro a questão cultural mesmo, a Gespública exige..., as pessoas trabalham numa ótica de avaliar as práticas..., os instrumentos
99
que se avaliam evidenciam suas melhorias, e isso é uma cultura que é difícil para algumas pessoas, avaliam que não vai dar em nada, tem aquela resistência, é uma resistência, um tipo de conformismo [...] (Entrevistado 7 – informação verbal)
Impactos
Os impactos relacionam-se às ações diretas realizadas para a busca da excelência,
de acordo com os valores institucionais da organização, buscando a qualidade e
melhoria nos seus processos, cumprimento de prazos e melhorias na organização
em termos de gestão e infraestrutura:
Pergunta(s) Categoria principal de
análise
Principais aspectos citados pelos
entrevistados
3 Impactos
-Aprendizado
-Avaliação
- Mapeamento de processos
- Indicadores de resultados
Quadro 8: Impactos
O primeiro aspecto citado ressalta a importância da metodologia do programa, já
que este agrega valor e faz com que o programa aconteça na prática:
[...] a própria metodologia do Gespública já era um impacto de maior integração, discussão, foco em plano de melhorias, discussão de nós críticos, integração da área técnico-administrativo com a técnico-científica, reconhecimento institucional, que não poderíamos deixar de dizer [...] (Entrevistado 2 – informação verbal)
[...] hoje eu acho que nós estamos com maior maturidade na Fiocruz de entender que o mapeamento de processo é uma camada basal, estruturante, pra melhoria da gestão, e integrado, ele é basal e estruturante, ou seja, eu teria um quadro com convicção clara que sem bons projetos de mapeamento de processos nós não melhoraríamos nada na organização, o nosso grande requisito quando a gente vai discutir, e eu acho que é isso que a Gespública traz [...] (Entrevistado 10 – informação verbal)
100
[...] a gestão vem melhorando, pulou do nível, que a gente estava na última premiação, 2008-2009, pro nível 6 agora em 2011, um salto enorme, então isso mostra impacto que a gente teve que é melhoria do nível de gestão da Fiocruz, uma gestão muito mais pautada na avaliação, no aprendizado, com indicadores de gestão mais trabalho, mais instruída [...] (Entrevistado 7 – informação verbal)
Outro aspecto citado refere-se ao aprendizado organizacional, já que há um esforço
e investimento na capacitação de seus servidores e colaboradores, fato corroborado
em seu relatório de autoavaliação Fiocruz – ciclo 2010/2011:
O modelo de Governança democrática participativa é o principal método de desenvolvimento do aprendizado organizacional na Fiocruz, que utiliza práticas de gestão promotoras do intercâmbio e da aprendizagem, por meio das suas Câmaras Técnicas e Fóruns Temáticos, bem com a realização de Congressos, Seminários, Oficinas, Grupos de Estudo, Sessões Científicas.
O entrevistado 1 infere que o aprendizado tem que ser continuado e disseminado:
[...] mas eu tento fazer, deixar escrito e deixar com as pessoas o aprendizado, porque não adianta também credenciar se ficou aquele clubinho e voltou tudo o que era antes, então continua, porque o credenciamento passa por isso [...] (Entrevistado 1 – informação verbal)
A busca por um Sistema Integrado de Aprendizagem deve se constante, com o
objetivo de incentivar a inovação para área de gestão, conforme coloca o
entrevistado 7:
[...] instruir um aprendizado onde as decisões da organização sejam baseadas em evidências, onde a gente tenha o nosso modelo de governança institucional realmente embasado em gestão e conhecimento, que é o que gente busca para uma inovação gerencial [...]
Destaca-se também a aplicação de índices de resultados, conforme atesta o
entrevistado 1:
[...] tenho minha estimativa para o final do ano e sei que no final do ano eu quero entregar um bom resultado de produção, quantos por centro eu abri quantos empenhos eu emiti, mas a gente também agora, e já vem também de um tempo, pensando nos indicadores de resultados, qual o impacto do meu trabalho nas outras áreas [...]
101
Outro impacto importante foi a aferição de resultados, um fator importante para a
construção da carta de serviços, conforme destaca o entrevistado 7:
[...] os resultados, os relatórios de avaliação, os instrumentos do Gespública passaram a ser incorporados nas instâncias de planejamento, nas instâncias corporativas da organização, por exemplo, vou dar um exemplo concreto que fica mais fácil, a carta de serviço [...]
[...] tratamos de realizar uma autoavaliação já num ciclo mais avançado em relação ao ciclo anterior 2008-2009 e que apresentou um resultado mais bastante interessante em relação ao caminho percorrido mais que em ambos os casos seja na carta de serviços, seja no Gespública para destacar duas frentes do programa de política de qualidade da Fiocruz, também identificamos o quanto temos que procurar aprimorar estas frentes de melhoria e perseguir a chamada melhoria contínua, neste caso específico, que envolve o conjunto de gestão da Fiocruz [...] (Entrevistado 5 – informação verbal)
Comprometimento com a gestão pública por resultados
A alta direção da organização participa efetivamente e respalda a implementação do
programa de gestão conforme destaca o documento de referência do VI Congresso
interno:
Assume-se por princípio que a necessidade de aprimoramento do modelo de gestão deve ser permanente, sendo inclusive objetivo da própria gestão, independentemente do modelo jurídico que venha a ser proposto e alcançado, considerando-se as diversas áreas de trabalho institucional, sejam de caráter administrativo geral ou técnico específicos e finalísticos. O desafio de enriquecer a cadeia de valor da instituição é permanente, condição para respostas à sociedade em melhores padrões de eficiência e qualidade.
Pergunta(s) Categoria principal de
análise
Principais aspectos citados pelos
entrevistados
5 Comprometimento
- Inovação da gestão
-Integração
102
-Capacitação
- valorização das pessoas
Quadro 9: comprometimento
Seus destaques vão de encontro aos valores institucionais da organização, levando
em consideração a disseminação da cultura de excelência como valor cultural
intrínseco da organização, ou seja, esses valores são internalizados e ressaltados
pelos entrevistados, como o comprometimento da alta direção para o
desenvolvimento de atividades:
[...] o programa ganha um fortalecimento muito grande da alta direção e ganha também apoio financeiro, com um projeto específico... de gestão..., que permite que a gente possa estar fazendo esse trabalho aqui [...] (Entrevistado 7 – informação verbal)
[...] a disseminação hoje está tanto no nível tático operacional como está na política estratégica da organização, mas pra que seja disseminado totalmente na organização ele precisa estar mais fortalecido na própria cultura [...] (Entrevistado 5 – informação verbal)
A integração, a partir da participação de pessoas nos fóruns de discussão, torna as
decisões mais institucionalizadas com o objetivo de minar as resistências, um
exemplo disso é a aproximação entre áreas técnicas e de gestão, conforme relata o
entrevistado 2:
[...] certamente, há essa divisão técnico-administrativa, técnico-científica, mas a gente procura cada vez mais diminuir a distância entre elas, mas ainda existe muita coisa pra ser feita, mas hoje quando você coloca dentro de uma sala, nas oficinas da Gespública, vocês de unidades técnico-científicas e de várias áreas pra discutir modelos, formas de gestão, aprimoramento, etc., você está gerando ou impacto já direto da integração que o Gespública pode e vem promovendo na discussão sobre as práticas de gestão da organização [...]
Outro destaque diz respeito à valorização de pessoas e mapeamento de suas
competências, apontamento gerado no Plano de Melhorias:
[...] mas então você tem essas pessoas, a partir deu um banco de talentos, digamos assim, sendo alocado de forma mais direcionada, pra prestar
103
melhores serviços, poder ter a apropriação de suas competências de forma mais adequada, isso está relacionado com excelência, está relacionado com melhoria dos processos, isso não era feito antes [...] (Entrevistado 2 – informação verbal)
A capacitação é fator determinante para a qualidade e sucesso do programa e para
a organização como um todo, onde se percebeu uma maior valorização de
treinamento e qualificação:
[...] um programa mais efetivo de capacitação, para as próprias pessoas entenderem a qualidade no seu trabalho [...] (Entrevistado 1 – informação verbal)
[...] que permite que a gente possa estar fazendo esse trabalho aqui, de capacitação, 400/ano na gestão da qualidade [...] (Entrevistado 7 – informação verbal
Indicadores e planejamento da melhoria da gestão
O desenvolvimento de atividades, segundo os entrevistados, seria aperfeiçoado com
uma maior definição de procedimentos e implementação efetiva dos mesmos. O
acompanhamento é realizado por sistemas de informações que contemplam
informações de diversos assuntos e setores e a busca do compartilhamento das
informações constitui aspecto de suma importância.
Pergunta(s) Categoria principal de
análise
Principais aspectos citados pelos
entrevistados
6,7 Indicadores e
planejamento da
melhoria da gestão
- carta de serviços
- falta de monitoramento
-mapeamento de indicadores
-necessidade de aprimoramento
-necessidade de formalização
Quadro10: Indicadores e planejamento da melhoria da gestão
104
A carta de serviços é um instrumento eficiente pra Fiocruz, já que sintetiza seus
serviços, porém, a multidisciplinaridade da Fiocruz tornou o trabalho complexo e
pode ser mais aprimorado buscando assumir seus compromissos com a sociedade:
[...] a Fiocruz está conhecendo mais recentemente o que é carta de serviços, ainda não interiorizou muito que significa carta de serviço, que é um compromisso com a sociedade, como a Fiocruz avança, pensa os processos, como é que ele finaliza as melhorias, como é que ela finaliza o seu posicionamento de respeito à sociedade, a partir de certos princípios e práticas, acho que a gente ainda não está muito ligado, porque é mais um instrumento [...] (Entrevistado 2 – informação verbal)
Porém, esta carta de serviços, de acordo com os entrevistados, ainda carece de
aprimoramento de o que a instituição pode oferecer a sociedade, visto que é um
instrumento de compromisso de oferta de serviços ao cidadão e, por isso, deve
buscar novas relações de melhorias contínuas em todos os aspectos.
Considerando seus procedimentos, percebe-se que a maioria das respostas dos
entrevistados convergiu para uma necessidade de maior acompanhamento dos
processos, adesão de melhores práticas e acompanhamento e controle de seu
desempenho em conformidade de forma a garantir o cumprimento de prazos e
exigências legais, bem como normas institucionais e demandas internas ou
externas:
[...] a gente começou a mapear também a evolução de economias, o indicador de economias ainda não é um dos mais aperfeiçoados, melhores, mas ele existe [...] (Entrevistado 1 – informação verbal)
[...] a gente não tem manual de indicadores, mas está sendo construído, a questão de melhoria até então foi feita uma linha intuitiva, mas não será assim, a gente está trabalhando já no manual, na construção de uma manual, dos indicadores, na realidade estão passando pelo processo de mapeamento, mas é o primeiro movimento, está bem-sucedido [...] (Entrevistado 4 – informação verbal)
[...] são indicadores que são pactuados com as práticas, com o setor regulado, com as várias áreas, então, os indicadores que a gente presta conta ao ministério do planejamento, ministério da saúde, da ciência e tecnologia, todos os indicadores estão pactuados, como metas pactuadas, a gente incorporada, porque a gente precisa responder em conformidade com
105
as metas pactuadas com esses órgãos [...] (Entrevistado 7 – informação verbal)
Outro fator citado sob a perspectiva do planejamento coloca que houve uma
unanimidade nas respostas, citando este mais corporativo e destacando a
dificuldade em realizá-lo.
[...] a gente avançou no planejamento corporativo, no sentido, não é a palavra que eu queria usar, um planejamento mais formal, enfim,... você vai entender o que eu quero dizer, um planejamento estratégico, a Fiocruz ainda tem muitas dificuldades de repetir as escolhas de caminhos, porque quando você faz escolhas está dizendo sim pra alguém e não pra outro alguém... talvez por conta da missão dela. Aí vai abrindo, vai abrindo e não para nunca, e você com isso tem certa dificuldade de priorizar [...] (Entrevistado 6 – informação verbal)
[...] mobilizamos um congresso que pela primeira vez procurou formular um planejamento para a fundação para um período mais longo, por um longo prazo fazer esta formulação significa dizer que estamos assumindo compromissos de grande envergadura, e que possuem prazo de maturação a uma distância maior em relação do tempo nosso do dia de já [...] (Entrevistado 5 – informação verbal)
106
3.8 Considerações finais da análise de conteúdo das entrevistas
Na análise dos dados, percebe-se a repetição das palavras-chave em diferentes
categorias, conforme citado pelos entrevistados, o que demonstra a integração
sobre os temas, por isso, os aspectos citados foram agrupados de acordo com a
similaridade do tema pesquisado. Algumas repetições referem-se a aspectos
identificados como necessários e pouco desenvolvidos, como a formalização de
processos, de planos, controles e avaliações de resultados, e o Gespública,
enquanto instrumento de gestão, propõe uma identificação pormenorizada de cada
elemento não percebido por parte da organização e que pode necessitar de ações
de melhorias e de acordo com a expectativa deste.
Os aspectos bem desenvolvidos são o papel da alta administração no que diz
respeito ao comprometimento e responsabilidades acerca de suas demandas
institucionais, na qualificação de pessoas, ao atendimento de seus compromissos
legais e de integração.
Cabe salientar que Integração, Inovação, Gestão Baseada em Processos, Controle
Social e Gestão Participativa foram aspectos citados por todos os entrevistados nas
diferentes questões, o que demonstra a percepção dos entrevistados acerca dos
Fundamentos da Excelência em Gestão Pública, em que a integração se volta da
visão ou pensamento sistêmico, fator preponderante nos critérios de excelência, já
que esta vislumbra a organização e como seus processos de trabalho são
realizados, a inovação da gestão e de seus processos, a gestão baseada em
processos como um agente de transformação da organização, o controle social com
canais voltados, como a Ouvidoria para a participação pública dos cidadãos e a
gestão participativa como em seus processos, valorizando instâncias representativas
e permanentes de consulta e participação dos trabalhadores e da sociedade.
107
4 Conclusão
O objetivo da pesquisa foi identificar e analisar os resultados da aplicação do Modelo
de Excelência na gestão Pública (MEGP) na Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz),
conforme o Programa Nacional de Gestão Pública (GESPÚBLICA) do MPOG, vis a
vis às diretrizes organizacionais. Esta Fundação, com mais de um século desde sua
criação, hoje é uma destacada e premiada instituição de ciência e tecnologia em
saúde, cuja missão, conforme destaca seu relatório final do VI Congresso Interno,
agrega ensino, pesquisa e produção voltados para o fortalecimento e a consolidação
do Sistema Único de Saúde (SUS). Seus valores centrais definem o cidadão-usuário
em todas as suas manifestações como seu maior cliente, já que a defesa do direito à
saúde e da cidadania ampla são suas premissas fundamentais.
Ao se analisar os aspectos relacionados à aplicação do Modelo de Excelência em
Gestão Pública (MPEG), buscou-se verificar como se dá o encaminhamento para a
consolidação de um processo mais sólido voltado para o aprimoramento e melhoria
contínua e qual o nível de adequação para que este se institucionalize.
A pesquisa buscou identificar na Administração Pública Brasileira quais aspectos
são importantes em sua evolução, bem como o percurso escolhido até o advento da
administração pública gerencial voltada para resultados, em que o cumprimento dos
princípios constitucionais legalidade, eficiência, publicidade, impessoalidade e
moralidade são elementos que alicerçam e que devem ser internalizados na cultura
das organizações públicas.
Uma clareza e eficiência acerca de suas ações perante a sociedade é crescente, já
que os governos são pressionados a prestar um serviço público de maior qualidade
com a busca de instrumentos que melhorem o desempenho das organizações para
a obtenção de melhores resultados e satisfação dos cidadãos, hoje chamados
clientes. Nos anos 1990, foram implantadas as reformas de estado e a reforma da
administração pública, segundo Bresser Pereira (2008), “além de reorganizar o
aparelho do estado e fortalecer seu núcleo estratégico, a reforma também deveria
transformar o modelo da administração pública, transformando a cultura burocrática
108
em cultura gerencial disseminando novas práticas gerenciais”. Assim, a mudança
comportamental da Administração Pública é premente para sua modernização e a
obtenção de um relacionamento entre os cidadãos usuários e o Estado.
Qualquer estratégia de implementação de um processo de modernização da gestão
deve levar em conta o convencimento e comprometimento dos funcionários públicos
e da população. Os primeiros por apresentarem resistências às mudanças, se não
apresentados corretamente às novas regras, e a população deve estar convencida
de que a administração pública deve estar a serviços dos cidadãos, assegurando a
qualidade ao eliminar os excessos burocráticos que comprometem a agilidade dos
serviços prestados a sociedade.
A gestão pública deve ser ética, participativa, transparente, com controle social e
orientado para o cidadão com o objetivo de se obter a eficiência. Assim, faz-se
necessária uma ampla transformação nas práticas gerenciais, de forma a
aperfeiçoar o desempenho das organizações públicas, para atender melhor às
necessidades de todos os interessados.
Ao passar de uma administração burocrática para uma administração gerencial,
enormes desafios são apontados e uma nova dinâmica surge no setor público cujo
ponto forte é a responsabilização pelo cumprimento das regras e legislações e como
pela obtenção de resultados. Assim, a avaliação de desempenho é uma ferramenta
de legitimação e racionalização da gestão de modo a se ter um acompanhamento e
avaliação pela sociedade .
Dentro desse caminho, foi elaborado pelo MPOG o Programa Nacional de Gestão
Pública e desburocratização, com o objetivo de contribuir para a melhoria da
qualidade da gestão pública, visando contribuir para a melhoria da qualidade de vida
do cidadão, instrumentalizando sua gestão por meio da autoavaliação, de modo a
assegurar a obtenção de lucros sociais, decorrentes de bons produtos e serviços. A
necessidade de desenvolvimento de um modelo de gestão aplicado às organizações
públicas partiu da premissa de que é preciso ser excelente sem ser público, também
se percebe que este modelo de excelência surge a partir da evolução do tema
gestão da qualidade.
109
A pesquisa identificou que o conceito proposto pelo Gespública define-se pela
concepção de mudança esta como um hábito, já que pressupõe a transformação
das pessoas e instituições. Independentemente da mudança organizacional que se
queira fazer, para garantir bons resultados, é essencial considerar o papel dos
agentes na condição de facilitadores ou de destinatários ou objeto desta mudança.
Faz-se necessário que estes agentes (pessoas) cumpram as leis e as normas e se
apropriem de novos valores, tornando reais as instituições idealizadas, e procedam
em conformidade com as novas práticas estabelecidas. O envolvimento das pessoas
deve ser realizado antes de se concluir a formulação da mudança e seu propósito.
A qualidade na gestão pública é fator preponderante e é ratificada somente se os
elementos que compõem as organizações atuarem de forma participativa, integrada
e harmônica. Nesse processo, é imprescindível o envolvimento de todos de forma a
viabilizar o alcance de objetivos comuns e para obter cooperação das pessoas que
integram esta organização. Cabe ressaltar que o comprometimento constitui fator de
grande relevância e que para ser ratificado deve estar presente em elementos da
cultura organizacional, como compartilhamento de informações, ambiente propício a
criatividade, liderança e clima organizacional favorável a mudanças.
Ao se questionar no estudo o porquê da adesão ao Gespública,verificou-se que a
excelência dirigida ao cidadão é fator intrínseco e preponderante para o alcance de
metas estabelecidas. Na organização, o programa foi adotado de forma voluntária, o
que é considerado vital para o seu êxito. Verificou-se que os fundamentos da gestão
pública, elencados na figura 4 deste estudo com suas conceituações, confrontados
com a análise de conteúdos de entrevistas, representam fatores importantes para
verificação de gestão de uma instituição pública que, aderindo ao programa, pode
desenvolvê-los de forma a alcançar todos os critérios de excelência preconizados
pelo MEPG na seção 2.5.3. Com base nas informações coletadas, responde-se aos
objetivos da pesquisa conforme relacionamos abaixo:
Que o programa já cumpre parcialmente seus objetivos, porque já que se
verificam melhorias decorrentes de sua implantação, porém, ele só poderá
cumprir seus objetivos quando as práticas de excelência forem introduzidas e
internalizadas na rotina e cultura e o foco em resultados for consolidado.
110
Comprovou-se que os entrevistados têm as suas percepções sobre
qualidade, buscam resultados e desenvolvem atividades no sentido de
aprimorar suas práticas. Existem também ações que convergem e se alinham
nesta perspectiva e que estão sendo aperfeiçoadas e desenvolvidas
continuamente. Dentro deste contexto, visualizou-se, neste estudo de caso,
sob a perspectiva do Gespública, que o ator fundamental para seu sucesso é
a participação das lideranças da organização, institucionalizando-o de forma
que, no caso de troca das lideranças, não se percam os recursos necessários
para dar continuidade ao mesmo.
Verificou-se também nesta pesquisa a importância das pessoas enquanto
participantes do processo e de aspectos como comprometimento e
engajamento, quebrando as resistências, para que o MEPG seja incorporado
aos sistemas de gestão, criando um refinamento nos processos gerenciais,
tanto nas práticas de apoio como nas finalísticas.
No critério de autoavaliação relacionada a pessoas, o processo de melhoria
na prática das avaliações de desempenho, o mapeamento de competências e
a formação de gestores são destacados como resultado indicado no plano de
melhoria.
A carta de serviços, citada por entrevistados é instrumento fundamental para
expressar os compromissos, produtos e serviços e destaca-se como um
produto fundamental para assumir seus compromissos com a sociedade.
O processo de autoavaliação faz com que a organização, de acordo com os
valores preconizados pelo MEPG, receba uma pontuação consensuada entre
o grupo do comitê executivo do Gespública da Fiocruz e avaliadores externos
indicados pela rede nacional do Gespública/MPOG. Esta pontuação faz com
que a organização, a cada ciclo, se desafie para que seus resultados
alcancem um nível de gestão cada vez mais alto. Em contrapartida, esta
autoavaliação destaca as melhores práticas e as oportunidades de melhoria
gerando como resultado um plano de melhoria. Ela é um instrumento de
mudança, uma reflexão da organização com si mesma.
111
A Gestão pela Qualidade na organização evidencia a dicotomia entre
qualidade da gestão e gestão pela qualidade, com implicações entre as
práticas gerenciais e finalísticas, aproximando-as para um melhor
desenvolvimento institucional. Assim, conforme demonstra a seção 2.3, o
engajamento da alta direção, somado à melhoria contínua de seus processos
gerenciais e finalísticos, tem por objetivo alcançar os melhores resultados no
atendimento aos seus cidadãos-usuários. O compromisso da alta direção
explicita-se em investimentos voltados para a cultura da excelência com suas
estratégias e planos formuladas a partir de um processo de avaliação
construído de forma participativa.
A pesquisa com usuários da instituição, no caso específico, secretarias
municipais e estaduais de saúde, citada por entrevistado clasiffica-se como
principal segmento de estreitar o relacionamento com este grupo.
O ponto de partida desta pesquisa foi respondido, uma vez que a instituição está
alinhada à sua missão e aos seus valores com a gestão de excelência, com
aspectos relevantes como a liderança que avança, desenvolvendo práticas de
gestão participativa e democrática, que deliberam sobre as estratégias institucionais,
em um comportamento emergente, horizontalizado, dos menores níveis da
organização até os de maior complexidade, possuindo valores e plano estratégico
alinhados ao Gespública, com a indicação de ferramentas de qualidade ou
excelência que direcionam de forma efetiva a instituição para seus propósitos
estratégicos, fato corroborado na análise das entrevistas.
Em contrapartida, na análise das entrevistas, aspectos pouco desenvolvidos são
destacados:
A necessidade de formulação de processos, de planos, de controle e
avaliações de resultados e consequente padronização. Assim, sob a
perspectiva do MEPG, estes aspectos são pormenorizados para posteriores
ações práticas de melhorias.
A priorização de sistemas e pactuação de metas para a sensibilização do
corpo de servidores e colaboradores.
112
A cultura burocrática é identificada como uma barreira na adesão ao
programa corporativamente, pois a instituição possui unidades autônomas
com desenvolvimento maior ou menor em detrimento da outra, dificultando a
integração dos processos de gestão.
O feedback em relação ao Plano de Melhoria com o objetivo de se ter
iniciativas uniformizadas para se de se mapear os processos e criar
oportunidades de melhoria.
Por fim, observa-se que o modelo de excelência estudado se torna um importante
instrumento para as organizações públicas que desejem qualificar seus serviços,
não sendo um pré-requisito o alinhamento com o modelo, como se verificou neste
estudo, pois que as organizações podem se adaptar de acordo com seu escopo e
especificidades. Os ciclos de autoavaliação constituem um condicionante inicial para
posterior desenvolvimento de práticas e melhorias contínuas.
Recomendações podem ser destacadas com base nesta pesquisa:
1. Estudar a relação entre a adoção deste programa de gestão e o aumento da
eficiência da organização na qualidade dos serviços prestados à sociedade,
de forma corporativa.
2. A capacitação de agentes disseminadores de conhecimento relacionados ao
programa deve atingir o nível tático da organização.
3. Dada a amplitude de atuação da organização, faz-se necessário criar
mecanismos que potencializem e integrem os resultados de sua prática de
gestão.
4. A ferramenta “Carta de Serviços”, proposta pelo Gespública, que expressa os
principais compromissos da instituição no atendimento a seus serviços e
facilitador no acesso a serviços e produtos, deve ser ampliada e revisada, de
acordo com os entrevistados, buscando a participação de toda a comunidade
da instituição.
Como agenda para futuras pesquisas, sugere-se uma ampliação desta análise
confrontando instituições com sucesso que receberam premiações do MPOG, para
estabelecer uma relação entre a adoção deste programa e o aumento da eficiência
113
das organizações da Administração Pública na qualidade dos serviços prestados à
sociedade com o objetivo de aprimorar a gestão pública no país.
A outra se refere a identificar as resistências culturais existentes às que adotaram o
Programa Gespública, verificando o cumprimento dos objetivos e identificando as
possíveis medidas para seu aprimoramento, de modo a institucionalizar a gestão de
forma disseminada a outras instituições públicas do país.
114
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Pública: um breve estudo sobre a experiência internacional recente. Brasília:
ENAP, Cadernos ENAP, n.10. 1997.
AKTOUF, O. O simbolismo e a cultura de empresa: dos abusos conceituais às
lições empíricas. In: CHANLAT, J. -F. (Org.). O indivíduo na organização:
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APÊNDICE 1
ROTEIRO DE ENTREVISTAS
Este questionário foi construído a partir do Modelo de Excelência em
Gestão Pública. Nossa intenção é identificar aspectos relacionados a este
modelo na organização, identificar e analisar quais os resultados da
implantação do Programa Nacional de Gestão Pública (GESPÚBLICA) na
Fundação Oswaldo Cruz e seu reflexo na melhoria da gestão.
1. Nome do entrevistado:
2. Cargo:
1) O que levou a adesão ao Gespública?
2) Quais foram as resistências, barreiras e dificuldades na implantação do
programa?
3) Quais os impactos de implantação do Gespública na organização?
4) Os requisitos do Modelo de Excelência em Gestão e os instrumentos de
gestão preconizados pelo Gespública são adequados e compatíveis com
os modelos de gestão da Fiocruz?
123
5) Como a Fiocruz estimula e cria um comprometimento de todos com a
cultura de excelência na instituição? Destaque as principais ações.
6) Dentro das 04 categorias de indicadores de avaliação da gestão Pública
(eficiência, eficácia, excelência e economicidade), destaque quais
possuíram avanços e quais são estes? Há uma estratégia traçada para
ampliar ou manter estes padrões?
7) Como são identificadas e avaliadas as principais práticas de gestão,
seguindo as dimensões de excelência, e como é formulado o
planejamento da melhoria da gestão?
124
ANEXO 1
DECRETO Nº 4.725, DE 9 DE JUNHO DE 2003.
Aprova o Estatuto e o Quadro
Demonstrativo dos Cargos em Comissão
e das Funções Gratificadas da Fundação
Oswaldo Cruz - FIOCRUZ, e dá outras
providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso das atribuições que lhe confere o art.
84, incisos IV e VI, alínea "a" da Constituição, e tendo em vista o disposto no art. 50
da Lei n° 10.683 de 28 de maio de 2003,
DECRETA:
Art. 1º Ficam aprovados o Estatuto e o Quadro Demonstrativo dos Cargos em
Comissão e das Funções Gratificadas da Fundação Oswaldo Cruz - FIOCRUZ, na
forma dos Anexos I e II a este Decreto.
Art. 2º Em decorrência do disposto no art. 1º, ficam remanejados, na forma do
Anexo III a este Decreto, os seguintes cargos em comissão do Grupo-Direção e
Assessoramento Superiores – DAS e Funções Gratificadas – FG:
I - da FIOCRUZ para a Secretaria de Gestão, do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão: um DAS 101.4; dez DAS 102.1; oito FG-1; cinco FG-2; e vinte
e quatro FG-3; e
II - da Secretaria de Gestão, do Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão, para a FIOCRUZ: oito DAS 101.1.
Art. 3º Os apostilamentos decorrentes da aprovação do Estatuto de que trata o
art. 1º deverão ocorrer no prazo de vinte dias, contado da data de publicação deste
Decreto.
125
Parágrafo único. Após os apostilamentos previstos no caput, o Presidente da
FIOCRUZ fará publicar, no Diário Oficial da União, no prazo de trinta dias, contado
da data de publicação deste Decreto, relação nominal dos titulares dos cargos em
comissão do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS, a que se refere o
Anexo II, indicando, inclusive, o número de cargos vagos, sua denominação e
respectivo nível.
Art. 4º O regimento interno da FIOCRUZ será aprovado pelo Ministro de
Estado da Saúde e publicado no Diário Oficial da União, no prazo de noventa dias,
contado da data de publicação deste Decreto.
Art. 5º Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.
Art. 6º Ficam revogados os Decretos n° 77.481, de 23 de abril de 1976, 84.775,
de 9 de junho de 1980, e o Anexo LXXIII ao Decreto nº 1.351, de 28 de dezembro de
1994.
Brasília, 9 de junho de 2003; 182º da Independência e 115º da República.
LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA
Humberto Sérgio Costa Lima
Guido Mantega
Este texto não substitui o publicado no D.O.U. de 10.6.2003
126
ANEXO 2
ESTATUTO DA
FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ - FIOCRUZ
CAPÍTULO I
DA NATUREZA, SEDE E FINALIDADE
Art. 1º A Fundação Oswaldo Cruz - FIOCRUZ, criada pelo Decreto nº 66.624,
de 22 de maio de 1970, dotada de personalidade jurídica de direito público,
vinculada ao Ministério da Saúde, com sede na cidade do Rio de Janeiro, com prazo
de duração indeterminado, tem por finalidade desenvolver atividades no campo da
saúde, da educação e do desenvolvimento científico e tecnológico, devendo, em
especial:
I - participar da formulação e da execução da Política Nacional de Saúde, da
Política Nacional de Ciência e Tecnologia e da Política Nacional de Educação, as
duas últimas na área da saúde;
II - promover e realizar pesquisas básicas e aplicadas para as finalidades a que
se refere o caput, assim como propor critérios e mecanismos para o
desenvolvimento das atividades de pesquisa e tecnologia para a saúde;
III - formar e capacitar recursos humanos para a saúde e ciência e tecnologia;
IV - desenvolver tecnologias de produção, produtos e processos e outras
tecnologias de interesse para a saúde;
V - desenvolver atividades de referência para a vigilância e o controle da
qualidade em saúde;
VI - fabricar produtos biológicos, profiláticos, medicamentos, fármacos e outros
produtos de interesse para a saúde;
127
VIl - desenvolver atividades assistenciais de referência, em apoio ao Sistema
Único de Saúde, ao desenvolvimento científico e tecnológico e aos projetos de
pesquisa;
VIII - desenvolver atividades de produção, captação e armazenamento, análise
e difusão da informação para a Saúde, Ciência e Tecnologia;
IX - desenvolver atividades de prestação de serviços e cooperação técnica no
campo da saúde, ciência e tecnologia;
X - preservar, valorizar e divulgar o patrimônio histórico, cultural e científico da
FIOCRUZ e contribuir para a preservação da memória da saúde e das ciências
biomédicas; e
XI - promover atividades de pesquisa, ensino, desenvolvimento tecnológico e
cooperação técnica voltada para preservação do meio ambiente e da biodiversidade.
Art. 2º Para a consecução de sua finalidade, a FIOCRUZ poderá:
I - celebrar convênios, contratos, acordos e ajustes com entidades nacionais,
estrangeiras e internacionais, públicas, filantrópicas ou privadas;
II - propor a constituição ou a participação em sociedades civis e empresas; e
III - estabelecer relações de parceria com entidades públicas e privadas, desde
que evidenciados o interesse e objetivos comuns.
CAPÍTULO II
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Art. 3º A FIOCRUZ tem a seguinte estrutura organizacional:
I - órgãos colegiados:
a) Conselho Superior;
b) Congresso Interno; e
c) Conselho Deliberativo;
128
II - órgãos de assistência direta e imediata ao Presidente:
a) Gabinete;
b) Diretoria Regional de Brasília; e
c) Procuradoria Federal;
III - órgão seccional: Auditoria Interna;
IV - unidades técnico-administrativas:
a) Diretoria de Planejamento Estratégico;
b) Diretoria de Administração
c) Diretoria de Recursos Humanos; e
d) Diretoria de Administração do Campus;
V - unidades técnicas de apoio:
a) Centro de Criação de Animais de Laboratório; e
b) Centro de Informações Científicas e Tecnológicas;
VI - unidades técnico-científicas:
a) Instituto Oswaldo Cruz;
b) Centro de Pesquisa Aggeu Magalhães;
c) Centro de Pesquisa Gonçalo Moniz;
d) Centro de Pesquisa Renê Rachou;
e) Centro de Pesquisa Leônidas e Maria Deane;
f) Casa de Oswaldo Cruz;
g) Escola Nacional de Saúde Pública;
h) Escola Politécnica de Saúde Joaquim Venâncio;
i) Instituto de Tecnologia em Imunobiológicos de Manguinhos;
129
j) Instituto de Tecnologia em Fármacos de Manguinhos;
l) Instituto Nacional de Controle de Qualidade em Saúde;
m) Instituto Fernandes Figueira; e
n) Instituto de Pesquisa Clínica Evandro Chagas.
m) Instituto Fernando Figueira; (Redação dada pelo Decreto nº 6.860, de 2009)
n) Instituto de Pesquisa Clínica Evandro Chagas; e (Redação dada pelo Decreto
nº 6.860, de 2009)
o) Centro de Referência Professor Hélio Fraga. (Incluído pelo Decreto nº 6.860,
de 2009) (Revogado pelo Decreto nº 7.171, de 2010)
CAPÍTULO III
Da Nomeação
Art. 4º O Presidente e os Vice-Presidentes serão nomeados pelo Presidente da
República, mediante indicação do Ministro de Estado da Saúde, sendo o primeiro
escolhido em lista tríplice, indicada pela comunidade de servidores da FIOCRUZ, de
acordo com o regimento interno da FIOCRUZ.
§ 1º O mandato do Presidente da FIOCRUZ será de quatro anos, admitida sua
recondução por um período consecutivo, na forma deste Estatuto, em consonância
com o § 2º do art. 207 da Constituição.
§ 2º Os Vice-Presidentes serão indicados pelo Presidente da FIOCRUZ ao
Ministro de Estado da Saúde, após homologação do Conselho Deliberativo.
§ 3º O Procurador-Chefe será nomeado por indicação do Advogado-Geral da
União.
§ 4º A nomeação e a exoneração do Auditor-Chefe serão submetidas, pelo
Presidente da FIOCRUZ, à aprovação da Controladoria Geral da União.
§ 5º Os demais cargos em comissão e funções gratificadas serão indicados de
acordo com o regimento interno da FIOCRUZ e nomeados em consonância com as
normas da legislação vigente.
130
CAPÍTULO IV
DA COMPETÊNCIA DOS ÓRGÃOS
Seção I
Dos Órgãos Colegiados
Art. 5º Ao Conselho Superior, como órgão de controle social e composto por
representantes da sociedade civil, compete:
I - apreciar o Plano de Desenvolvimento Estratégico e de Objetivos e Metas,
proposto pelo Conselho Deliberativo, sugerir modificações àquele Conselho e emitir
parecer final ao Ministério da Saúde;
II - recomendar a adoção das providências que julgar convenientes, com vistas
a adequação das atividades técnicas e científicas da FIOCRUZ para consecução
dos seus objetivos;
III - acompanhar a execução dos Planos de Objetivos e Metas e avaliar os
resultados, emitindo parecer ao Ministério da Saúde, contemplando eventuais
sanções aos dirigentes da FIOCRUZ no caso de descumprimento não justificado das
diretrizes políticas e dos objetivos e metas propostas; e
IV - propor o afastamento do Presidente da FIOCRUZ pelo não cumprimento
das diretrizes político-institucionais emanadas do Congresso Interno e do Conselho
Deliberativo, por insuficiência de desempenho ou falta grave ao Estatuto da
FIOCRUZ ou ao Código de Ética do servidor.
Parágrafo único. Os critérios para composição e funcionamento do Conselho
Superior serão determinados no regimento interno da FIOCRUZ.
Art. 6º Ao Congresso Interno, órgão máximo de representação da comunidade
da FIOCRUZ, compete:
I - deliberar sobre assuntos estratégicos referentes ao macroprojeto
institucional da FIOCRUZ;
II - deliberar sobre regimento interno e propostas de alteração do Estatuto da
FIOCRUZ; e
131
III - apreciar matérias que sejam de importância estratégica para os rumos da
FIOCRUZ.
Parágrafo único. O Congresso Interno será presidido pelo Presidente da
FIOCRUZ e os critérios para sua composição e funcionamento serão determinados
no regimento interno da FIOCRUZ.
Art. 7º Ao Conselho Deliberativo, composto pelo Presidente, Vice-Presidentes,
Chefe de Gabinete, por um representante da Associação dos Servidores e pelos
dirigentes máximos das unidades técnico-científicas, técnicas de apoio e técnico-
administrativas referidas no art. 3º deste Decreto, compete:
I - deliberar sobre:
a) a política de desenvolvimento institucional da FIOCRUZ;
b) a programação de atividades e a proposta orçamentária anual definidas no
Plano de Objetivos e Metas da Instituição;
c) a política de pessoal; e
d) a destituição de Diretor de Unidade por descumprimento das diretrizes
políticas e operacionais emanadas do Conselho Superior e do próprio Conselho
Deliberativo, por insuficiência de desempenho, por falta grave devidamente apurada
e comprovada ao projeto institucional, ao regimento interno e ao Estatuto da
FIOCRUZ ou ao Código de Ética do Servidor, garantindo-se amplo direito de defesa;
II - aprovar as normas de funcionamento e organização que constam do
regimento das unidades da FIOCRUZ;
III - acompanhar e avaliar o desempenho das Unidades Técnico-Científicas,
Técnico-Administrativas e Técnicas de Apoio e os programas desenvolvidos pela
FIOCRUZ;
IV - recomendar a adoção das providências que julgar convenientes, com vistas
a estruturação e ao funcionamento da FIOCRUZ;
132
V - pronunciar-se sobre a celebração de convênios, contratos, acordos e
ajustes com entidades públicas, privadas, filantrópicas, nacionais, internacionais e
estrangeiras; e
VI - convocar novo processo para indicação do Presidente, no prazo de
noventa dias, em caso de impedimento definitivo.
Parágrafo único. O Conselho Deliberativo será presidido pelo Presidente da
FIOCRUZ e os critérios para seu funcionamento serão determinados no regimento
interno da Fundação.
Seção II
Dos Órgãos de Assistência Direta e Imediata ao Presidente
Art. 8º Ao Gabinete compete:
I - assistir ao Presidente em sua representação política e social;
II - articular-se com as demais áreas da FIOCRUZ; e
III - executar outras atividades que lhe forem cometidas pelo Presidente.
Art. 9º À Diretoria Regional de Brasília compete:
I - representar a FIOCRUZ, nas suas áreas de competência, junto aos órgãos e
instituições públicas do Poder Executivo e Legislativo e entidades privadas sediadas
em Brasília;
II - estabelecer parcerias com instituições de ensino, pesquisa e saúde,
articulando a rede de atuação da FIOCRUZ na Região Centro-Oeste do País;
III - prestar assessoria técnica nas áreas de expertise da FIOCRUZ, com
ênfase no desenvolvimento de políticas voltadas para a ciência, tecnologia e
informação em saúde;
IV - apoiar as ações de interiorização das atividades da FIOCRUZ na Região
Centro-Oeste;
V - divulgar os produtos e serviços da FIOCRUZ em âmbito local, regional e
nacional;
133
VI - assistir ao Presidente e demais autoridades da FIOCRUZ em Brasília; e
VII - prestar suporte gerencial e administrativo de interesse da FIOCRUZ.
Art. 10. À Procuradoria Federal, na qualidade de órgão executor da
Procuradoria-Geral Federal, compete:
I - exercer atividades de consultoria e assessoramento jurídico no âmbito da
FIOCRUZ, aplicando-se, no que couber, o disposto no art. 11 da Lei Complementar
nº 73, de 10 de fevereiro de 1993; e
II - apurar a liquidez e a certeza dos créditos, de qualquer natureza, inerentes
às atividades da FIOCRUZ, inscrevendo-os em dívida ativa para fins de cobrança
amigável ou judicial.
Seção III
Do Órgão Seccional
Art. 11. À Auditoria Interna compete:
I - acompanhar e fiscalizar a gestão das políticas públicas a cargo da
FIOCRUZ;
II - verificar a legalidade e avaliar os resultados da gestão orçamentária,
financeira e patrimonial da FIOCRUZ;
III - atuar de forma preventiva, de modo a minimizar ou erradicar o cometimento
de falhas e impropriedades na gestão da FIOCRUZ; e
IV - representar a FIOCRUZ junto aos órgãos de controle externo, bem como
cooperar com eles no exercício de sua missão institucional.
Seção IV
Das Unidades Técnico-Administrativas
Art. 12. À Diretoria de Planejamento Estratégico compete planejar, coordenar,
supervisionar e executar as ações inerentes às atividades de planejamento e de
elaboração da proposta orçamentária, bem como:
134
I - coordenar ações nas áreas de desenvolvimento institucional e modernização
administrativa;
II - promover e acompanhar a articulação interinstitucional da FIOCRUZ,
envolvendo a cooperação técnica e financeira;
III - elaborar a programação física e orçamentária das atividades, acompanhar
e avaliar sua execução; e
IV - realizar estudos no campo da gestão estratégica e fornecer subsídio ao
processo decisório da FIOCRUZ.
Art. 13. À Diretoria de Administração, unidade integrante dos Sistemas de
Serviços Gerais - SISG, de Administração Financeira Federal e de Contabilidade
Federal, compete planejar, coordenar, supervisionar e executar as atividades
relativas a:
I - operações comerciais nacionais e internacionais;
II - gestão econômica, financeira, contábil e dos bens móveis;
III - informações gerenciais na área administrativa; e
IV - suporte administrativo às unidades da FIOCRUZ.
Art. 14. À Diretoria de Recursos Humanos, unidade técnico-administrativa
integrante do Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal – SIPEC, compete
planejar, coordenar, supervisionar e executar as atividades relativas a:
I - política de recrutamento, seleção, treinamento e avaliação de desempenho
dos recursos humanos da Fiocruz;
II - política de desenvolvimento de recursos humanos da FIOCRUZ;
III - desenvolvimento de atividades inerentes à classificação de cargos e
salários, benefícios, pagamento e controle de pessoal da FIOCRUZ;
IV - política de atenção à saúde do trabalhador da FIOCRUZ e das suas
condições de trabalho; e
V - informações gerenciais na área de recursos humanos da FIOCRUZ.
135
Art. 15. À Diretoria de Administração do Campus compete planejar, coordenar,
supervisionar e executar atividades relativas a:
I - obras e reformas da FIOCRUZ;
II - manutenção preventiva e corretiva de equipamentos;
III - funcionamento da infraestrutura da FIOCRUZ; e
IV - prestação de serviços de apoio operacional.
Seção V
Das Unidades Técnicas de Apoio
Art. 16. Ao Centro de Criação de Animais de Laboratório compete planejar,
coordenar, supervisionar e executar atividades relativas a:
I - criação, produção e controle de qualidade de animais de laboratório em
apoio às atividades finalísticas da FIOCRUZ;
II - capacitação de recursos humanos em suas áreas de competência para o
sistema de saúde e de ciência e tecnologia do País;
III - desenvolvimento de pesquisas no campo da biotecnologia aplicada a
animais de laboratório; e
IV - assessoria técnica às instituições com atuação na área do bioterismo.
Art. 17. Ao Centro de Informações Científicas e Tecnológicas compete
planejar, coordenar, supervisionar e executar atividades relativas a:
I - promoção e desenvolvimento de atividades de coleta, tratamento, análise,
disseminação e preservação da informação científica e tecnológica em saúde;
II - desenvolvimento de sistemas integrados de informação em sua área de
competência;
III - desenvolvimento de estudos e pesquisas e capacitação de profissionais em
suas áreas de competência para o sistema de saúde e de ciência e tecnologia do
País; e
136
IV - assessoria técnica às instâncias do Sistema Único de Saúde e demais
instituições que atuam na área de informação e comunicação em saúde.
Seção VI
Das Unidades Técnico-Científicas
Art. 18. Ao Instituto Oswaldo Cruz compete planejar, coordenar, supervisionar
e executar atividades no campo das doenças infecciosas e parasitárias, entre outras,
relativas a:
I - realização de pesquisas científicas nas áreas biológica, biomédica, de
medicina tropical e de saúde pública, bem como em outras áreas correlatas;
II - desenvolvimento do ensino e formação de recursos humanos em suas
áreas de competência para o sistema de saúde e de ciência e tecnologia do País;
III - manutenção da frequência do periódico Memórias do Instituto Oswaldo
Cruz, com vistas à publicação de artigos científicos de nível internacional;
IV - apoio técnico de referência aos laboratórios de saúde pública; e
V - assessoria técnico-científica ao Sistema Único de Saúde e colaboração com
organizações nacionais e internacionais em sua área de atuação.
Art. 19. Ao Centro de Pesquisa Aggeu Magalhães compete planejar,
coordenar, supervisionar e executar atividades no campo da filariose, da peste
bubônica, cólera, epidemiologia ambiental, controle biológico de vetores, sistemas
de informação georeferenciados, entre outras, relativas a:
I - realização de pesquisas científicas nas áreas biológica, biomédica, de
doenças infecciosas e parasitárias, de medicina tropical e de saúde pública, bem
como em outras áreas correlatas;
II - desenvolvimento do ensino e formação de recursos humanos em suas
áreas de competência para o sistema de saúde e de ciência e tecnologia do País;
III - desenvolvimento de atividades para a melhoria da situação sócio-sanitária
regional;
137
IV - apoio técnico de referência aos laboratórios de saúde pública; e
V - assessoria técnico-científica ao Sistema Único de Saúde e colaboração com
organizações nacionais e internacionais em sua área de atuação.
Art. 20. Ao Centro de Pesquisa Gonçalo Moniz compete planejar, coordenar,
supervisionar e executar atividades no campo da epidemiologia molecular,
imunopatologia, protozoários, retrovírus, doenças bacterianas e virais, anemia
falciforme, câncer de colo do útero, mama e próstata, entre outras, relativas a:
I - realização de pesquisas científicas nas áreas biológica, biomédica, de
doenças infecciosas e parasitárias, de medicina tropical e de saúde pública, bem
como em outras áreas correlatas;
II - desenvolvimento do ensino e formação de recursos humanos em suas
áreas de competência para o sistema de saúde e de ciência e tecnologia do País;
III - desenvolvimento de atividades para a melhoria da situação sócio-sanitária
regional;
IV - apoio técnico de referência aos laboratórios de saúde pública; e
V - assessoria técnico-científica ao Sistema Único de Saúde e colaboração com
organizações nacionais e internacionais em sua área de atuação.
Art. 21. Ao Centro de Pesquisa Renê Rachou compete planejar, coordenar,
supervisionar e executar atividades no campo da esquistossomose, doença de
chagas, leishmaniose, malária, helmintoses intestinais, doenças crônico-
degenerativas, entre outras, relativas a:
I - realização de pesquisas científicas nas áreas biológica, biomédica, de
doenças infecciosas e parasitárias, de medicina tropical e de saúde pública, bem
como em outras áreas correlatas;
II - desenvolvimento do ensino e formação de recursos humanos em suas
áreas de competência para o sistema de saúde e de ciência e tecnologia do País;
III - desenvolvimento de atividades para a melhoria da situação sócio-sanitária
regional;
138
IV - apoio técnico de referência aos laboratórios de saúde pública; e
V - assessoria técnico-científica ao Sistema Único de Saúde e colaboração com
organizações nacionais e internacionais em sua área de atuação.
Art. 22. Ao Centro de Pesquisa Leônidas e Maria Deane compete planejar,
coordenar, supervisionar e executar atividades no campo da sócio e biodiversidade
da região amazônica, entre outras, relativas a:
I - realização de pesquisas científicas nas áreas da medicina tropical, da
biologia pura e aplicada, da saúde pública e da sócio e biodiversidade, bem como
em outras ciências correlatas;
II - desenvolvimento do ensino e formação de recursos humanos em suas
áreas de competência para o sistema de saúde e de ciência e tecnologia do País;
III - desenvolvimento de atividades para a melhoria da situação sócio-sanitária
regional;
IV - apoio técnico de referência aos laboratórios de saúde pública; e
V - assessoria técnico-científica ao Sistema Único de Saúde e colaboração com
organizações nacionais e internacionais em sua área de atuação.
Art. 23. À Casa de Oswaldo Cruz compete planejar, coordenar, supervisionar e
executar atividades relativas a:
I - preservação e valorização da memória das ciências biomédicas e da saúde
pública e do patrimônio arquitetônico da FIOCRUZ;
II - desenvolvimento de estudos e pesquisas relacionados à história da saúde,
da ciência e da tecnologia, assim como a outros campos correlatos;
III - divulgação e educação em ciência, tecnologia e saúde;
IV - sistematização e disseminação de informações relativas a sua área de
atuação; e
V - ensino e capacitação profissional em suas áreas de competência para o
sistema de saúde e de ciência e tecnologia do País.
139
Art. 24. À Escola Nacional de Saúde Pública compete planejar, coordenar,
supervisionar e executar atividades relativas a:
I - capacitação de recursos humanos e ensino nas áreas de saúde coletiva,
ciências biológicas, serviços e gestão em saúde, bem como em outras áreas
correlatas do campo da saúde, em suporte às necessidades do Sistema Único de
Saúde e de ciência e tecnologia do País;
II - realização de pesquisas científicas e tecnológicas nas suas áreas de
atuação;
I - capacitação de recursos humanos e ensino nas áreas de saúde coletiva,
ciências biológicas, serviços e gestão em saúde, vigilância, prevenção e controle da
tuberculose e de outras pneumopatias de interesse em saúde pública, bem como em
outras áreas correlatas do campo da saúde, em suporte às necessidades do
Sistema Único de Saúde e de ciência e tecnologia do País; (Redação dada pelo
Decreto nº 7.171, de 2010)
II - realização de estudos e pesquisas científicas e tecnológicas nas suas áreas
de atuação; (Redação dada pelo Decreto nº 7.171, de 2010)
III - prestação de serviços assistenciais especializados, apoiando o Sistema
Único de Saúde em sua área programática; e
IV - assessoria técnica ao Sistema Único de Saúde e às instituições com
atuação na área de saúde.
V - atuação, por meio do Centro de Referência Hélio Fraga, como laboratório
de referência nacional de apoio ao diagnóstico e controle da tuberculose; (Incluído
pelo Decreto nº 7.171, de 2010)
VI - coordenação, por meio do Centro de Referência Hélio Fraga, da produção
e do fornecimento de insumos biológicos para o diagnóstico laboratorial em apoio às
demandas da Rede Nacional de Laboratórios de Saúde Pública, em sua área de
competência; e (Incluído pelo Decreto nº 7.171, de 2010)
VII - disseminação da produção do conhecimento técnico e
científico para subsidiar as ações de vigilância em saúde. (Incluído
pelo Decreto nº 7.171, de 2010)
140
Art. 25. À Escola Politécnica de Saúde Joaquim Venâncio compete planejar,
coordenar, supervisionar e executar atividades relativas a:
I - capacitação de recursos humanos e ensino em nível técnico e
profissionalizante nas áreas de saúde e de ciência e tecnologia, em suporte às
necessidades do Sistema Único de Saúde;
II - realização de pesquisas científicas e tecnológicas nas áreas de educação e
de saúde; e
III - assessoria técnica ao Sistema Único de Saúde e às instituições com
atuação na área de saúde.
Art. 26. Ao Instituto de Tecnologia em Imunobiológicos de Manguinhos
compete planejar, coordenar, supervisionar e executar atividades relativas a:
I - produção de imunobiológicos, reativos para diagnóstico e outros produtos
correlatos, necessários para atender às necessidades de saúde do País,
especialmente às do Sistema Único de Saúde;
II - pesquisa, desenvolvimento, transferência e adaptação de tecnologias nas
áreas de imunobiológicos e reativos para diagnóstico de doenças infecciosas;
III - capacitação de profissionais em sua área de competência para o sistema
de saúde e de ciência e tecnologia do País; e
IV - assessoramento técnico a instituições públicas e privadas em sua área de
competência.
Art. 27. Ao Instituto de Tecnologia em Fármacos de Manguinhos compete
planejar, coordenar, supervisionar e executar atividades relativas a:
I - produção de medicamentos e outros insumos para atender aos programas
de saúde;
II - pesquisa, desenvolvimento, transferência e adaptação de tecnologias nas
áreas de fármacos, medicamentos e produtos naturais;
III - capacitação de profissionais em sua área de competência para o sistema
de saúde e de ciência e tecnologia do País;
141
IV - assessoramento técnico a instituições públicas e privadas em sua área de
competência; e
V - promoção de ações regulatórias em parceria com o Ministério da Saúde.
Art. 28. Ao Instituto Nacional de Controle de Qualidade em Saúde compete
planejar, coordenar, supervisionar e executar atividades de:
I - controle da qualidade de produtos para consumo humano, compreendendo
alimentos, medicamentos, sangue e hemoderivados, imunobiológicos, cosméticos,
domissanitários, reativos para diagnóstico, equipamentos e artigos de saúde em
geral;
II - estabelecimento de normas e metodologias de controle da qualidade para a
rede de laboratórios do Sistema Único de Saúde;
III - capacitação de profissionais em sua área de competência para o sistema
de saúde e de ciência e tecnologia do País;
IV - promoção de ações regulatórias em parceria com o órgão de vigilância
sanitária; e
V - assessoria técnica, como unidade de referência, à rede nacional de
laboratórios de controle de qualidade em saúde.
Art. 29. Ao Instituto Fernandes Figueira compete planejar, coordenar,
supervisionar e executar atividades relativas a:
I - assistência de referência no âmbito da saúde da mulher, da criança e do
adolescente, apoiando o Sistema Único de Saúde;
II - desenvolvimento de pesquisas nas áreas da saúde da mulher, da criança e
do adolescente;
III - capacitação de recursos humanos e ensino em sua área de competência
para o sistema de saúde e de ciência e tecnologia do País;
IV - avaliação, desenvolvimento e validação de novas tecnologias e modelos
gerenciais de atenção à saúde; e
142
V - assessoria técnica, como unidade de referência, ao Sistema Único de
Saúde e outras instituições afins.
Art. 30. Ao Centro de Pesquisa Clínica Evandro Chagas compete planejar,
coordenar, supervisionar e executar atividades de:
I - desenvolvimento de pesquisas clínicas no campo das doenças infecciosas;
II - assistência de referência em sua área de competência, apoiando o Sistema
Único de Saúde;
III - capacitação de recursos humanos e ensino em sua área de competência
para o sistema de saúde e de ciência e tecnologia do País;
IV - avaliação, desenvolvimento e validação de novas tecnologias e modelos
gerenciais de atenção à saúde; e
V - assessoria técnica, como unidade de referência, ao Sistema Único de
Saúde e outras instituições afins.
Art. 30-A. Ao Centro de Referência Professor Hélio Fraga compete: (Incluído
pelo Decreto nº 6.860, de 2009) (Revogado pelo Decreto nº 7.171, de 2010)
I - planejar, coordenar e executar atividades relativas a estudos, pesquisas,
capacitação e desenvolvimento de inovações tecnológicas nas áreas de vigilância,
prevenção e controle da tuberculose e de outras pneumopatias de interesse em
saúde pública; (Incluído pelo Decreto nº 6.860, de 2009) (Revogado pelo Decreto nº
7.171, de 2010)
II - realizar e apoiar estudos para identificar poluentes ambientais e fatores de
riscos relacionados ao sistema respiratório; (Incluído pelo Decreto nº 6.860, de
2009) (Revogado pelo Decreto nº 7.171, de 2010)
III - planejar e executar administrativamente todas as atividades necessárias ao
desenvolvimento técnico-científico institucional; (Incluído pelo Decreto nº 6.860, de
2009) (Revogado pelo Decreto nº 7.171, de 2010)
143
IV - atuar como laboratório de referência nacional de apoio ao diagnóstico e
controle da tuberculose; (Incluído pelo Decreto nº 6.860, de 2009) (Revogado pelo
Decreto nº 7.171, de 2010)
V - disseminar a produção do conhecimento técnico e científico para subsidiar
as ações de vigilância em saúde; e (Incluído pelo Decreto nº 6.860, de 2009)
(Revogado pelo Decreto nº 7.171, de 2010)
VI - coordenar a produção e o fornecimento de insumos biológicos para o
diagnóstico laboratorial em apoio às demandas da Rede Nacional de Laboratórios
de Saúde Pública, em sua área de competência. (Incluído pelo Decreto nº 6.860, de
2009) (Revogado pelo Decreto nº 7.171, de 2010)
CAPÍTULO V
DAS ATRIBUIÇÕES DOS DIRIGENTES
Seção I
Do Presidente
Art. 31. Ao Presidente incumbe:
I - dirigir a FIOCRUZ, em conformidade com este Estatuto, coordenando a
formulação e a implementação das políticas institucionais, em consonância com as
diretrizes do Conselho Superior, do Congresso Interno e do Conselho Deliberativo;
II - representar a FIOCRUZ em juízo ou fora dele, podendo constituir
mandatários para este fim;
III - indicar os dirigentes das Unidades, na forma da legislação vigente;
IV - convocar e presidir o Conselho Deliberativo;
V - submeter o Plano de Objetivos e Metas à apreciação do Conselho Superior;
VI - submeter o orçamento ao Conselho Superior, após aprovação do Conselho
Deliberativo;
144
VII - aprovar normas regulamentares e praticar os demais atos pertinentes à
estruturação e ao funcionamento da FIOCRUZ, ouvidos, no que couber, o Conselho
Deliberativo e o Conselho Superior, de acordo com a legislação vigente;
VIII - autorizar operações financeiras e o movimento de recursos, na forma da
legislação vigente;
IX - implementar a política de pessoal, segundo critérios fixados pelo Conselho
Deliberativo, de acordo com a legislação vigente;
X - celebrar convênios, contratos e acordos com entidades nacionais,
internacionais e estrangeiras, ouvido, no que couber, o Conselho Deliberativo;
XI - praticar todos os atos pertinentes à administração orçamentária, financeira,
contábil, de patrimônio, de material e de serviços gerais, na forma da legislação em
vigor, e determinar auditorias e verificações periódicas nessas áreas; e
XII - adotar outras medidas que lhe sejam atribuídas ou delegadas pela
legislação ou ato superior.
Parágrafo único. Os critérios para a substituição dos dirigentes da FIOCRUZ
serão indicados no seu regimento interno ou, no caso de omissão, designados pelo
seu Presidente, em consonância com as orientações do Conselho Deliberativo, e
assumirão, automática e cumulativamente, o exercício do cargo ou função de
direção nos afastamentos ou impedimentos legais ou regulamentares do titular e na
vacância do cargo.
Seção II
Dos Vice-Presidentes
Art. 32. Aos Vice-Presidentes incumbe:
I - representar o Presidente da FIOCRUZ ou, por designação deste, substituí-lo;
II - assessorar o Presidente na administração da FIOCRUZ; e
III - coordenar, implementar e avaliar programas horizontais de pesquisa,
desenvolvimento tecnológico, ensino, serviços, produção, informação em saúde e
desenvolvimento institucional.
145
Seção III
Dos demais Dirigentes
Art. 33. Ao Chefe de Gabinete, ao Procurador-Chefe, ao Auditor-Chefe, aos
Diretores e aos demais dirigentes incumbe planejar, dirigir, coordenar e orientar a
execução das atividades das respectivas unidades e exercer outras atribuições que
lhes forem cometidas em suas áreas de competência.
CAPÍTULO VI
DO PATRIMÔNIO E DA RECEITA
Art. 34. O patrimônio da FIOCRUZ é constituído:
I - pelos bens móveis e imóveis adquiridos ou que vierem a ser adquiridos;
II - por doações, legados e auxílios, recebidos de pessoas físicas ou jurídicas,
de direito público ou privado, filantrópicos, nacionais, internacionais e estrangeiros; e
III - pelos demais bens e direitos que haja adquirido, produzido ou que venha a
produzir.
Art. 35. Constituem receitas da FIOCRUZ:
I - dotações consignadas no Orçamento Geral da União;
II - receitas provenientes da exploração econômica dos seus bens e serviços,
bem como de operações técnicas e financeiras que realizar;
III - receitas originárias de convênios, acordos, ajustes, contratos, doações,
legados e auxílios;
IV - saldo de cada exercício financeiro;
V - resultados obtidos com alienações patrimoniais; e
VI - outras receitas de qualquer natureza.
CAPÍTULO VII
DAS DISPOSIÇÕES GERAIS E TRANSITÓRIAS
146
Art. 36. Em caso de extinção da FIOCRUZ, seus bens e direitos reverterão ao
patrimônio da União, devendo garantir-se a preservação do patrimônio histórico-
científico e cultural.
Art. 37. As normas de organização e funcionamento das unidades integrantes
da Estrutura Organizacional da FIOCRUZ serão estabelecidas em regimento interno,
homologado por seu Presidente, após apreciação do Conselho Deliberativo.
Art. 38. Os casos omissos e as dúvidas suscitadas na aplicação do presente
Estatuto serão dirimidos pelo Presidente da FIOCRUZ , ad referendum do Ministro
de Estado da Saúde.
147
ANEXO 3
Legislação - DECRETO Nº 5.378 DE 23 DE FEVEREIRO DE 2005.
Institui o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização –
GESPÚBLICA – e o Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização, e dá outras providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o
art. 84, inciso VI, alínea "a", da Constituição,
DECRETA:
Art. 1o Fica instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização – GESPÚBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria
da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da
competitividade do País.
Art. 2o O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de
medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à
promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da
administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de
instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das
competências constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação,
implementação e avaliação das políticas públicas;
III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos,
relativamente aos resultados da ação pública;
148
IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a
adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e
V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.
Art. 3o Para consecução do disposto nos arte. 1o e 2o, o GESPÚBLICA, por
meio do Comitê Gestor de que trata o art. 7o, deverá:
I - mobilizar os órgãos e entidades da administração pública para a melhoria
da gestão e para a desburocratização;
II - apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração pública na
melhoria do atendimento ao cidadão e na simplificação de procedimentos e normas;
III - orientar e capacitar os órgãos e entidades da administração pública para
a implantação de ciclos contínuos de avaliação e de melhoria da gestão; e
IV - desenvolver modelo de excelência em gestão pública, fixando parâmetros
e critérios para a avaliação e melhoria da qualidade da gestão pública, da
capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência e eficácia dos atos da
administração pública federal.
Art. 4o Os critérios para avaliação da gestão de que trata este Decreto serão
estabelecidos em consonância com o modelo de excelência em gestão pública.
Art. 5o A participação dos órgãos e entidades da administração pública no
GESPÚBLICA dar-se-á mediante adesão ou convocação.
§ 1o Considera-se adesão para os efeitos deste Decreto o engajamento
voluntário do órgão ou entidade da administração pública no alcance da finalidade
do GESPÚBLICA, que, por meio da autoavaliação contínua, obtenha validação dos
resultados da sua gestão.
149
§ 2o Considera-se convocação a assinatura por órgão ou entidade da
administração pública direta, autárquica ou fundacional, em decorrência da
legislação aplicável, de contrato de gestão ou desempenho, ou o engajamento no
GESPÚBLICA, por solicitação do Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e
Gestão, em decorrência do exercício de competências vinculadas a programas
prioritários, definidos pelo Presidente da República.
Art. 6o Poderão participar, voluntariamente, das ações do GESPÚBLICA,
pessoas e organizações, públicas ou privadas.
Parágrafo único. A atuação voluntária das pessoas é considerada serviço
público relevante, não remunerado.
Art. 7o Fica instituído o Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão
Pública e Desburocratização, no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão, com o objetivo de formular o planejamento das ações do GESPÚBLICA,
bem como coordenar e avaliar a execução dessas ações.
Art. 8o O Comitê Gestor terá a seguinte composição:
I - um representante do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão,
que o coordenará; e
II - um representante da Casa Civil da Presidência da República.
§ 1o O Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão indicará
quinze órgãos ou entidades da administração pública, com notório engajamento em
ações ligadas à qualidade da gestão e à desburocratização, cujos representantes
integrarão o Comitê Gestor.
§ 2o Os membros a que se referem o caput e o § 1o, titulares e suplentes,
serão indicados pelos dirigentes dos órgãos ou entidades representados e
designados pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão.
§ 3o O mandato dos membros do Comitê Gestor será de dois anos, permitida
a recondução.
III - representantes de órgãos e entidades da administração pública, assim
como de entidades privadas com notório engajamento em ações ligadas à
150
qualidade da gestão e à desburocratização, conforme estabelecido pelo Ministro
de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão. (Incluído pelo Decreto nº
6.944, de 2009).
§ 1o Os membros a que se referem o caput, titulares e suplentes, serão
indicados pelos dirigentes dos órgãos ou entidades representados e designados
pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão. (Redação dada pelo
Decreto nº 6.944, de 2009).
§ 2o O mandato dos membros do Comitê Gestor será de dois anos, permitida
a recondução. (Redação dada pelo Decreto nº 6.944, de 2009).
Art. 9o Ao Comitê Gestor compete:
I - propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão o
planejamento estratégico do GESPÚBLICA;
II - articular-se para a identificação de mecanismos que possibilitem a
obtenção de recursos e demais meios para a execução das ações do GESPÚBLICA;
III - constituir comissões setoriais e regionais, com a finalidade de
descentralizar a gestão do GESPÚBLICA;
IV - monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GESPÚBLICA;
V - certificar a validação dos resultados da autoavaliação dos órgãos e
entidades participantes do GESPÚBLICA; e
VI - reconhecer e premiar os órgãos e entidades da administração pública,
participantes do GESPÚBLICA, que demonstrem qualidade em gestão, medida
pelos resultados institucionais obtidos.
Art. 10. Ao Coordenador do Comitê Gestor compete:
I - cumprir e fazer cumprir este Decreto e as decisões do Colegiado;
II - constituir grupos de trabalho temáticos temporários;
III - convocar e coordenar as reuniões do Comitê; e
IV - exercer o voto de qualidade no caso de empate nas deliberações.
151
Art. 11. A participação nas atividades do Comitê Gestor, das comissões e dos
grupos de trabalho será considerada serviço público relevante, não remunerado.
Art. 12. A Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão exercerá as funções de Secretaria-Executiva do Comitê Gestor.
Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.
Art. 14. Ficam revogados os Decretos nos 83.740, de 18 de julho de 1979, e
3.335, de 11 de janeiro de 2000.
Brasília, 23 de fevereiro de 2005; 184o da Independência e 117o da
República.
LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA
NELSON MACHADO
JOSÉ DIRCEU DE OLIVEIRA E SILVA
