Auditoria Interna Outubro/Dezembro 2009 Nº 36

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Ultimamente todos temos verificado que algumas

das empresas portuguesas onde supostamente

funcionariam excelentes modelos de gestão, foram

as primeiras a acusar problemas aos primeiros

sinais de crise. Como é possível que, entidades

onde os deveres e responsabilidades dos

Conselhos de Administração estejam definidos

segundo as melhores práticas do “Governo das

Sociedades”, sejam estas entidades as primeiras a

entrar em colapso financeiro? Tanto mais quando

esse colapso tem origem na falta de liquidez ou

através de fraudes detectadas ao nível da

administração?

Na minha perspectiva, a problemática da gestão

actual das empresas passa pela ausência de uma

relação directa entre as várias componentes do

Modelo Unificado do Corporate Governance. (ver

figura seguinte)

Figª1 – Modelo Unificado do Corporate Governance

A Gestão da Performance de uma organização é o

último elo do Modelo Unificado do Corporate

Governance.

José Oliveira

Director Geral

Os deveres e responsabilidades dos Conselhos de Administração estejam

definidos segundo as melhores práticas do “Governo das Sociedades”.

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1. Organização e Processos

A primeira componente do Corporate Governance

passa por uma organização sustentada em

processos perfeitamente descritos e com todas as

ocorrências perfeitamente identificadas.

As empresas multinacionais com fábricas ou linhas

de montagem em Portugal, conhecem

perfeitamente esta realidade pois só podem

optimizar e potenciar a sua actividade, pelo

detalhe e visão global, considerando todos os

custos, proveitos e tempos necessários à

realização das respectivas tarefas. No entanto o

nosso tecido empresarial está ainda longe dessa

realidade. Se existem referências em Portugal

nesta área, essas referências são inferiores aquilo

que se verifica na maioria das organizações por

onde já passei e tive oportunidade de fazer a sua

análise.

O principal motivo é desconhecimento destas

matérias ou nalgumas situações, o custo de

transformar uma empresa numa organização

orientada a processos, ser alto demais para a

realidade portuguesa.

Ora, isto será verdade se analisarmos o retorno do

investimento a curto prazo. No entanto, a médio e

longo prazo, a vantagem competitiva de uma

organização orientada a processos é, em todos os

aspectos, enorme, pois ganham um maior trunfo

que é o facto de obter informação ao detalhe, de

uma forma integrada e em tempo real, sabendo

exactamente os custos e importância que cada

processo ou linha de produção representa para a

empresa.

fig. 2 – Processos de negócios

A g e n te V e n d e d o r T e so u ra ria e C o b ra n ç a s

M e io d e

P a g a m e n to

M e io d e

P a g a m e n to

E la b o ra ç ã o

R e la ç ã o

P a g a m e n to s

R e la ç ã o

P a g a m e n to s

E la b o ra ç ã o

R e la ç ã o

P a g a m e n to s

R e la ç ã o

P a g a m e n to s

D e p ó s ito

E n v io d a re la ç ã o d e

V a lo re s ju s tif ic a t iv o d e

D e p ó s ito e D o c C lie n te

S im

D e p ó s ito

N ã o

E n v io d a R e la ç ã o

V a lo re s , M e io s

P a g a m e n to e D o c

C lie n te

J u s t if ica tiv o

D e p ó s ito

C o n ta b iliz a ç ã o

P ro v is ó r ia

D iá r io

R e la ç ã o

P a g a m e n to s

D iá r io

A n á lis e

M o n ta n te s

re c e b id o s

D o c u m e n ta ç ã o

C lie n te

F o rn e c e d o r?E n c o n tro d e

C o n ta sS im

In fo rm a ç ã o

V a lid a d a

A p lic a ç ã o

D e s c o n to s d e

P a g a m e n to

N ã o

A p lic a ç ã o

C o n d iç õ e s

E sp e c ific a s

L iq u id a ç ã o

(D é b ito e C ré d ito )

C o n ta b iliz a ç ã o

F in a l

A rq u ivo

P ro c e s s o

R e c e b im e n to

D iá r io s

In fo rm a ç ã o

E sp e c ific a

R e la ç ã o

V a lo re s

D

V a lid a ç ã o d a s

c o n d iç õ e s d e V e n d a

p e lo R e s p o n sá v e l

D e m o n s tra ç õ e s

F in a n c e ira s

A Gestão da Performance de uma organização é o último elo do Modelo Unificado do Corporate Governance 8

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Modelos de Governação

O próximo passo após a Organização e Processos

são os Modelos de Governação. Dentro desta

componente integra!se a definição de standards

em termos contabilísticos, informáticos, sistemas

de suporte à decisão e finalmente modelos de

governação (Modelo Continental e Japonês,

Modelo Latino, Anglo Saxónico e Dualista).

Por exemplo, verificamos muitas vezes que, em

grupos ou organizações de múltiplas empresas, em

termos contabilísticos não estão criadas standards

que simplifiquem a vida dos responsáveis pela

consolidação legal e financeira das contas. No final

essas organizações perdem muito tempo a

preparar a consolidação das mesmas, correndo o

risco de os dados já estarem a desactualizados

aquando da sua entrega. Em tempos conturbados

como os actuais, onde a rapidez de análise do

negócio leva a que a tomada de decisões tenha de

ser mais rápida e com maior assertividade, as

empresas que não têm essa componente bem

montada, perdem claramente em relação às

outras.

Se isto é verdade em termos de standards

contabilísticos, os sistemas de informação também

não ficam atrás, pois uma boa integração e

optimização dos sistemas leva a uma redução, que

pode levar a um decréscimo nos custos de

manutenção superiores a 60% (Sistemas, Pessoas,

energia, consumíveis, etc.).

Já em relação aos sistemas de suporte à decisão,

hoje em dia a maioria dos ERPs do mercado já

trazem uma componente de Business intelligence

Integrado. No entanto, há que ter em conta que

esses sistemas apesar de virem já pré!definidos,

não são exactamente “out of the box” tendo de ser

preparados para responder às especificidades de

cada negócio. Também encontramos no mercado

Business Intelligence, os chamados Sistemas

Independentes com “pacotes analíticos” (cubos

financeiros, cubos de recursos humanos,

comerciais, entre outros). Esses pacotes vêm

preparados para responder analiticamente, ou

seja, por sectores das organizações respondendo

transversalmente às principais necessidades do

negócio. No entanto a experiência diz!me que não

existem milagres e que na maioria das vezes o

custo de optimização dos sistemas integrados é

mais elevado do que pegar num sistema

independente e construir todo o sistema Business

Intelligence “sem vícios” e completamente

orientados às especificidades das organizações.

Além disso, temos de considerar que todas as

empresas são diferentes umas das outras. Ou seja,

um sistema de BI que sirva uma entidade, não irá

servir para outra entidade, já que a problemática

da origem dos dados, o objecto de negócio, a visão

do decisor e, finalmente até a própria cultura da

organização, leva a que isso não seja transparente.

Em relação aos modelos de governação tem sido

desenvolvido muito trabalho nesta componente do

Governance. No entanto o que se verifica, e já se

sabia, é que não basta criar um modelo de

organização da administração em termos de

responsabilidades e deveres, mas é preciso

também alinhar esses princípios com todo o

Modelo Unificado do Corporate Governance.

O que acontece é que, na maioria das vezes, se dá

demasiada ênfase a esta componente do

Governance descurando muitas vezes todas as

outras relações entre o modelo (fig.1). Resultado

prático, um fraco negócio, não sustentando, com

falhas de estrutura e com maior apetência para

desvios.

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Existe no entanto uma corrente que separa a

gestão do risco dos modelos de governação, o que

nos remete para o próximo passo.

2. Gestão do Risco e Controlo Interno

Acredito sinceramente que esta crise virá provar

que um bom modelo de Governação terá de ter

obrigatoriamente todas as componentes de

monitorização activas e bem presentes nas

organizações. Um bom controlo interno permitirá

uma melhor gestão do risco.

Dentro desta componente, temos obviamente de

considerar o tema da avaliação dos líderes das

organizações na sua componente prática, tema tão

bem abordado em “The Leadership Scorecard”, de

Jack Philips e Lynn Schmidt, e fundamental na

visão holística de todo este processo. Ou seja,

criaram uma metodologia onde se avalia os líderes

de acordo com o retorno do investimento que é

feito na sua pessoa, bem como o seu

desenvolvimento dentro da organização

(liderança) e o respectivo contributo para a

organização.

As empresas cotadas na Bolsa dos Estados Unidos

têm de estar em conformidade com as SOX. No

entanto, saindo dos Estados Unidos pela Europa

fora, e descendo a empresas locais não cotadas na

Bolsa ou outras que devido a estratégia não

consideram esta matéria relevante, não

encontramos na sua maioria qualquer tipo de

sistemas monitorização do risco. Como tal, mais

desprotegidas em relação as práticas de gestão e

de operações.

Começa a haver interesse nesta matéria por parte

dos líderes das organizações, mas do interesse à

sua implementação, ainda pouco se fez em

Portugal.

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Acredito que a conjuntura actual comece a dar

frutos em relação a estas matérias e que aos

poucos as organizações percepcionem a

importância destas componentes para uma boa

gestão e comecem a implementar sistemas de

monitorização dos riscos financeiros e processuais

eficazes no combate à fraude e às ineficiências.

fig. 3 Controlo Interno ! COSO

Tudo isto deverá ser monitorizado e avaliado, ou

seja, Risk Management e controlo interno.

3. Performance Management

Finalmente temos o último elo de ligação do

modelo, o módulo de Performance Management.

O módulo de performance Management surge

somente no final e, na minha opinião só pode ser

implementado numa organização após esta ter

passado pelos 3 passos anteriores: Processos

perfeitamente definidos e alinhados, os Modelos

de Governação em conformidade com as boas

práticas, e a componente de Risco e Controlo

interno activa e em monitorização constante.

Após isso, o passo na evolução da excelência é a

monitorização integrada das 3 componentes e a

sua evolução em termos de capacidade de reduzir

os custos e, por consequência, aumentar os lucros

da organização.

Existem várias ferramentas de monitorização da

Gestão da Performance. Uma das mais utilizadas é

o famoso Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan e

Norton.

O modelo das quatro perspectivas do BSC

descreve como uma unidade de negócio cria valor

para os accionistas, por via de um melhor

relacionamento com o cliente e impulsionado pela

excelência nos processos internos.

Os processos são aprimorados continuamente

mediante o alinhamento das pessoas, sistemas e

culturas.

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Um exemplo deste alinhamento e de boas

práticas na implementação de sistemas de gestão

da performance sustentado no Balanced

Scorecard, temos o modelo implementado pela

Dr.ª Mónica Monteiro na Lipor.

A Lipor, empresa de resíduos do norte, conseguiu

construir um sistema com o qual monitoriza não

só o negócio, como faz o alinhamento de toda a

organização com a estratégia da empresa.

Fig. 4 Mapa estratégico da Lipor.

Conclusão

Em conclusão, podemos afirmar que neste mundo

cada vez mais competitivo, só irá sobreviver quem

se destacar pela positiva, inovar o suficiente

antecipando as tendências de mercado,

monitorizando toda a componente nervosa da

organização, avaliando em tempo real o seu

“state of the art” seja a nível processual,

financeiro ou de negócio, permitindo uma

actuação mais proactiva do que reactiva, com

todos os benefícios da excelência de actuação e

imagem da empresa.

o

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