Biblioteca Digital de Monografias - UNIVERSIDADE ......2.3.3 Teoria ERC de Clayton Alderfer ..... 43...

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

AILTON ALEXANDRE DA SILVA

FATORES QUE INFLUENCIAM NA SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO D OS

SERVIDORES PÚBLICOS - ESTUDO DE CASO NO INCRA/RN

NATAL, RN 2018

Ailton Alexandre da Silva



Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Coordenação do Curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial a obtenção do título de bacharel em Administração.

Orientador: Dalvanir Avelino da Silva, D. Sc. Coorientador: Antônio Alves Filho, D. Sc

NATAL, RN 2018

Ailton Alexandre da Silva



Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Coordenação do Curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial a obtenção do título de bacharel em Administração.

Aprovado em 21/06/2018

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. Antônio Alves Filho

Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN

Orientador

Profª. Dra. Teresa Pires Costa


Membro

Profª. MSc. Evangelina de Mello Bastos


Membro

Dedico este trabalho primeiramente а Deus, principal responsável

por minha existência, autor dе mеυ destino, mеυ guia, protetor,

sempre presente nа hora dа angústia, ao meu pai Solon Inácio da

Silva (Im Memoriam), minha mãe Tereza Alexandre Borges da Silva,

minha esposa Conceição de Fátima Lins Alexandre e minhas filhas

Marília de Fátima Lins Alexandre e Maria Eduarda Lins Alexandre.

AGRADECIMENTOS

A Deus pelo dom da vida e sua presença em todos os momentos de minha existência;

Ao Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária – INCRA, Instituição da qual faço

parte, por ter mim dado condições para fazer esse curso de graduação e contribuir na minha

pesquisa;

Aos colegas do Curso de Administração, pela harmoniosa convivência;

Agradecimento especial a Professora Dra. Dalvanir Avelino da Silva (In memoriam), pelo

exemplo, dedicação, compromisso e comprometimento com a educação na UFRN;

Ao Professor Dr. Antônio Alves Filho pela exigência sob medida;

A todos aqueles, que direta ou indiretamente, contribuíram de forma significativa na

consecução deste trabalho;

Agradeço, finalmente, à minha família que esteve sempre ao meu lado me apoiando nos

desafios da vida acadêmica, pessoal e profissional.

“A verdadeira motivação vem de realização, desenvolvimento pessoal, satisfação no trabalho e reconhecimento”.

Frederick Herzberg

RESUMO

Este estudo tem como objetivo central saber quais os fatores organizacionais que interferem na satisfação e na motivação dos servidores públicos do INCRA/RN. Foram abordados aspectos importantes para um melhor entendimento dos fatores que influenciam na motivação e satisfação dos servidores, e como estes fatores impactam nos alcances das metas institucionais, na qualidade do atendimento ao publico e no ambiente de trabalho. A pesquisa trata-se de um estudo exploratório e descritivo, com abordagem quantitativa. A população é composta pelos servidores do INCRA da Superintendência do Estado do Rio Grande do Norte e a amostra por 55 (cinqüenta e cinco) servidores das 5 (cinco) divisões da Superintendência. A técnica de coleta de dados foi realizada através de um questionário com 15 (quinze) perguntas distribuídas entre os servidores da amostra. Os dados foram tabulados e gerados gráficos no Microsoft Excel, sendo analisados e embasados na teoria dos “Dois Fatores de Herzberg”. Os resultados obtidos revelam que na motivação para trabalho, os fatores que estão mais contribuindo são “autonomia e responsabilidade no trabalho, importância e significado do trabalho para o servidor e gostar do que faz” e o de menor contribuição é “oportunidade de progresso na carreira” e os fatores higiênicos “ambiente físico e estrutura do INCRA/RN apropriados para a realização das tarefas, remuneração e diferença de tratamento entre os servidores” são os que mais fortemente estão gerando insatisfação no trabalho, enquanto os fatores “um bom relacionamento com os colegas, estabilidade e competência das chefias imediatas” são os que mais influencia positivamente evitando a insatisfação dos servidores. Palavras-chave: satisfação, motivação, serviço público, insatisfação, fatores.

ABSTRACT

This study has as main objective to know what organizational factors interfere in the satisfaction and motivation of public servants of INCRA/RN. Important aspects for a better understanding of the factors that influence employee motivation and satisfaction were discussed, and how these factors impact on the achievement of the institutional goals, the quality of service to the public and the work environment. The research is an exploratory and descriptive study, with a quantitative approach. The population is comprised of the INCRA servers of the Rio Grande do Norte State Superintendency and the sample by 55 (fifty-five) servers of the 5 (five) divisions of the Superintendency. The data collection technique was performed through a questionnaire with 15 (fifteen) questions distributed among the sample servers. The data were tabulated and generated graphs in Microsoft Excel, being analyzed and based on the theory of "Two Factors of Herzberg". The results show that in motivation for work, the factors that are most contributing are "autonomy and responsibility in the work, importance and meaning of the work for the server and to like what it does" and the one of smaller contribution is "opportunity of career progression "And the hygienic factors" appropriate physical environment and structure of the INCRA / RN appropriate for the accomplishment of the tasks, remuneration and difference of treatment between the servants "are the ones that are most strongly generating dissatisfaction in the work, while the factors" a good relationship with the colleagues, stability and competence of the immediate bosses "are the ones that most influence positively avoiding the dissatisfaction of the servants. Keywords: satisfaction, motivation, public service, dissatisfaction, factors.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Organograma do INCRA................................................................... ......... 24

Figura 2 – Teoria de Maslow……………………………………………….………… 36

Figura 3 – Fatores de Insatisfação……………………………………………………. 41

Figura 4 – Fatores de Motivação…………………………………………………….. 41

Figura 5 – Teoria de Herzberg e Maslow....................................................................... 43

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01 – Estou satisfeito com minha remuneração................................................... 53

Gráfico 02 – Considero que minha chefia possui competência adequada ao cargo que

ocupa.................................................................................................................................

54

Gráfico 03 – O ambiente físico e a estrutura do INCRA/RN são apropriados para a

realização de minhas tarefas.............................................................................................

55

Gráfico 04 – As políticas e regulamentos do INCRA/RN são iguais para todos os

servidores.........................................................................................................................

56

Gráfico 05 – Tenho um bom relacionamento com meus colegas de trabalho................ 57

Gráfico 06 – A estabilidade do serviço público me traz segurança e

satisfação.........................................................................................................................

58

Gráfico 07 – Sou reconhecido pelo trabalho que desempenho...................................... 59

Gráfico 08 – Considero que as atividades que executo proporcionam oportunidades

de crescimento pessoal....................................................................................................

60

Gráfico 09 – Tenho autonomia e responsabilidade no meu trabalho............................. 61

Gráfico 10 – Sinto-me realizado profissionalmente em trabalhar no INCRA/RN. 62

Gráfico 11 – Meu trabalho oferece oportunidade de progresso na carreira................... 63

Gráfico 12 – O trabalho em si no INCRA/RN é muito importante e significativo para

mim..................................................................................................................................

64

Gráfico 13 – Considerando o meu ambiente de trabalho, assim como minhas

expectativas e objetivos, considero-me um servidor motivado.......................................

65

Gráfico 14 – Principais fatores de satisfação e motivação para os servidores do

INCRA/RN......................................................................................................................

66

Gráfico 15 – Fatores que o INCRA/RN deveria investir para estimular a motivação

dos seus servidores...........................................................................................................

67

LISTA DE SIGLAS

ATES - Assistência Técnica, Social e Ambiental

CNIR – Cadastro Nacional de Imóveis Rurais

INCRA – Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária

INDA – Instituto Nacional de Desenvolvimento Agrário

MDA – Ministério do Desenvolvimento Agrário

PRONERA – Programa Nacional de Educação na Reforma Agrária

SNCR – Sistema Nacional de Cadastro Rural

UFRR – Universidade Federal de Roraima

UMC – Unidades Municipais de Cadastro

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO......………………….........….........................……............................... 13

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA.................................................................... 15

1.2 OBJETIVOS................................................................................................................... 17

1.2.1 Objetivo Geral............................................................................................................ 17

1.2.2 Objetivos Específicos................................................................................................. 17

1.3 JUSTIFICATIVAS........................................................................................................ 17

1.4 APRESENTAÇÃO........................................................................................................ 26

2. REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................ 28

2.1 GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO PUBLICO.................................................... 28

2.2 MOTIVAÇÃO............................................................................................................... 31

2.3 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO....................................................................................... 34

2.3.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow............................................... 34

2.3.2 Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg...................................................... 36

2.3.3 Teoria ERC de Clayton Alderfer ............................................................................ 43

2.3.4 Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor............................................................ 44

2.3.5 Teoria das necessidades de McClelland.................................................................. 45

3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICOS .................................................................. 47

3.1 TIPO DE ESTUDO....................................................................................................... 47

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA....................................................................................... 47

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.............................................................. 47

3.4 MODO DE COLETA.................................................................................................... 48

3.5. MODO DE ANÁLISE................................................................................................. 49

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS................................................................................. 50

4.1 PERFIL DOS COLABORADORES........................................................................... 50

4.2 FATORES MOTIVACIONAIS E DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO................ 52

4.2.1 Fatores higiênicos ou extrínsecos........................................................................... 52

4.2.1.1 Estou satisfeito com a minha remuneração............................................................ 52

4.2.1.2 Considero que minha chefia possui competência adequada ao cargo que

ocupa..................................................................................................................................

53

4.2.1.3 O ambiente físico e a estrutura do INCRA/RN são apropriados para a realização

de minhas tarefas.................................................................................................................. 54

4.2.1.4 As políticas e regulamentos do INCRA/RN são iguais para todos os

servidores..............................................................................................................................

55

4.2.1.5 Tenho um bom relacionamento com meus colegas de trabalho............................... 56

4.2.1.6 A estabilidade do serviço público me traz segurança e satisfação............................ 57

4.2.2 Fatores Motivacionais ou intrínsecos........................................................................... 58

4.2.2.1 Sou reconhecido pelo trabalho que desenvolvo........................................................ 58

4.2.2.2 Considero que as atividades que executo proporcionam oportunidades de

crescimento pessoal...............................................................................................................

59

4.2.2.3 Tenho autonomia e responsabilidade no meu trabalho............................................. 60

4.2.2.4 Sinto-me realizado profissionalmente em trabalhar no INCRA/RN........................ 61

4.2.2.5 Meu trabalho oferece oportunidade de progresso na carreira................................... 62

4.2.2.6 O trabalho em si no INCRA/RN é muito importante e significativo para

mim........................................................................................................................................

63

4.2.2.7 Considerando o meu ambiente de trabalho, assim como minhas expectativas e

objetivos, considero-me um servidor motivado....................................................................

64

4.3 PRINCIPAIS FATORES DE SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO PARA OS

SERVIDORES DO INCRA/RN.........................................................................................

4.4 FATORES QUE O INCRA/RN DEVERIA INVESTIR PARA ESTIMULAR A

MOTIVAÇÃO DOS SEUS SERVIDORES.......................................................................

65

67

5. CONCLUSÃO................................................................................................................ 68

5.1 SUGESTÃO PARA OS GESTORES DO INCRA/RN................................................ 69

REFERÊNCIAS................................................................................................................. 71

APÊNDICE - Formulário de Pesquisa sobre Satisfação e Motivação no Trabalho na

Superintendência Regional do INCRA no Estado do Rio Grande do Norte INCRA-

RN...........................................................................................................................................

76

13

1 INTRODUÇÃO

Administrar uma instituição publica não é do mesmo jeito que administrar uma

entidade da iniciativa privada, porque existem várias especificidades que norteiam o serviço

público, por essa razão é necessário dedicação e busca continua do conhecimento nas mais

diversas áreas existentes na organização. Uma organização pública que busca trabalhar com

eficiência e eficácia, precisa acreditar em seus servidores, buscando estratégias de trabalho

para mantê-los motivados e satisfeitos, e,conseqüentemente, contribuir para o alcance dos

objetivos e metas da instituição. Esse tem sido então um dos grandes desafios dos gestores

públicos, fazer com que seus servidores sintam-se comprometidos com o trabalho, sem se

sentirem desmotivados, insatisfeitos, excluídos ou perseguidos.

Santana (2011) descreve que as pessoas ao se sentirem valorizadas pela

instituição, melhoram seu desempenho e minimizam alguns efeitos negativos como o

absenteísmo, turnover e a baixa qualidade do trabalho. Desse modo, ganha em importância

valorizar os colaboradores, uma vez que os trabalhos que eles fazem são de suma importância

para a organização e para os seus usuários. Acredita-se que servidores motivados são mais

produtivos e desempenham melhor suas tarefas.

Berle (2014) descreve que no setor público, o tema motivação ainda não tem tido

a importância necessária, sendo escassos os trabalhos sobre administração pública

relacionados à motivação e satisfação dos servidores. Na administração pública, a qualidade

do atendimento deveria ser um dos principais objetivos, e para isso faz-se necessário que os

colaboradores estejam motivados.

Sobre a Administração Pública, Pereira (1996) diz que a administração

burocrática foi implantada para substituir a administração patrimonialista, que se

caracterizava pelas monarquias absolutas, onde não havia distinção entre o patrimônio público

e o privado. O Estado era como se fosse propriedade do rei, uma extensão de sua residência.

A norma geral era o nepotismo, o empreguismo e a corrupção.

A administração pública burocrática clássica foi adotada porque era uma opção

muito melhor do que à administração patrimonialista do Estado. No entanto, o pressuposto de

eficiência em que se baseava não se revelou na realidade. Pereira (1996) complementa

dizendo que na verdade, a administração burocrática é lenta, dispendiosa, auto-referida, com

pouca orientação para o atendimento das necessidades dos cidadãos.

14

Após a II Guerra Mundial há uma reafirmação dos valores burocráticos, mas a

influência da administração privada começa a se fazer sentir na administração pública. A

descentralização dos serviços e a flexibilização administrativa tornam-se a tônica de todos os

governos.

No entanto, a reforma da administração pública começou a ganhar espaço a partir

dos anos de 1970, com o início da crise do Estado, levando à crise também a sua burocracia.

Em conseqüência, nos anos de 1980 tem inicio uma grande revolução na administração

pública dos países centrais em direção a uma administração pública gerencial (PEREIRA,

1996). O que a reforma administrativa queria mesmo era passar de uma administração pública

burocrática para a gerencial, e isto não era possível ser realizada de um dia para o outro.

Pereira (1996) na sua obra, disse que a administração pública gerencial é aquela

que considera o Estado como uma grande empresa, cujos serviços são destinados aos seus

clientes, ou seja, os cidadãos, se caracterizando pela eficiência dos serviços, na avaliação de

desempenho e no controle de resultados. Ela seria conseqüência dos avanços tecnológicos e

da nova organização política e econômica no mundo (PEREIRA, 1996). A vantagem desse

novo modelo é porque o Estado burocrático não é mais capaz de atender às exigências

democráticas do mundo atual.

A administração gerencial, também chamada de nova gestão pública, se

caracteriza por descentralizações política e administrativa, instituições de formatos

organizacionais com poucos níveis hierárquicos, flexibilidade organizacional, controle de

resultados, maior confiança em relação aos funcionários e dirigentes. Esse é o tipo de

administração voltada para o atendimento do cidadão e aberta ao controle social, com

objetivos voltados para os resultados (PEREIRA, 1996).

Pereira (1996) enfatiza que no setor público, apesar de ter adotado esse modelo,

os serviços prestados pelas instituições continuam sendo alvo de críticas, com baixa

qualidade, ineficiência, excesso de normas, protocolos, bem como lentidão nos processos e

nos atendimentos prestados pelos servidores, semelhante à administração burocrática

Weberiana. Tudo isso é afetado diretamente pelo nível de motivação e satisfação dos

servidores.

15

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA

Ribeiro e Oliveira (2016), na sua obra afirmam que a motivação e a satisfação têm

sido atualmente bastante estudadas em gestão de pessoas e apesar disso por causa da sua

complexidade, preocupam e muito as organizações. No ambiente das organizações, as pessoas

são de suma importância, por serem consideradas como as principais responsáveis pelo

aumento da produtividade, qualidade de vida no trabalho, melhora na prestação dos serviços e

aumento da lucratividade, tornando-se imprescindíveis pela sobrevivência das organizações.

O comprometimento de um colaborador com o trabalho, tanto no setor público como no

privado, é decorrente da motivação recebida pelos seus respectivos gestores e pela instituição.

Segundo Ribeiro e Oliveira (2016, p. 264), a motivação tem sido um dos temas mais

pesquisados em gestão de pessoas e mesmo assim permanece sendo um dos temas mais

preocupantes para as instituições devido a sua complexidade.

Ainda segundo esses autores:

No ambiente organizacional, as pessoas admitem grande importância, pois são os

únicos seres capazes de aumentar a produtividade, melhorar a qualidade de um

serviço e gerar lucro, tornando-se responsáveis pela sobrevivência das organizações.

O comprometimento de um funcionário com o trabalho, tanto no setor público como

no privado, decorre da motivação recebida por seus gestores.

Em relação à administração pública, a motivação vem sendo desconsiderada pela

maioria dos gestores, que não reconhecem a força e o êxito do trabalho realizado por seus

funcionários. Mas assim como os colaboradores de uma empresa privada, os servidores

públicos possuem horários, tarefas a serem cumpridas, metas a serem alcançadas, muitas delas

com prazos de realização.Sendo assim, precisam estar motivados, para que apresentem um

trabalho de qualidade e com eficiência para o sucesso da instituição (RIBEIRO; OLIVEIRA,

2016).

Carvalho (2015) diz que a motivação ao longo dos tempos tem se tornado algo de

grande importância para o desempenho e produtividade dos funcionários na execução das

suas atividades, tendo como objetivo alcançar resultados significativos para organização,

tanto na esfera pública quanto privada.

O autor continua dizendo que no ambiente de trabalho, a motivação e satisfação

dos servidores estão sujeitas à influência de diversos fatores entre os quais podemos

16

mencionar: fatores individuais que partem de um sentimento do profissional em relação ao

cargo que exerce como a responsabilidade, o interesse, o prazer pelo que faz, bem como as

condições que a organização oferece aos seus funcionários, como um salário compatível com

a função exercida, o reconhecimento, a ascensão profissional, o bom ambiente de trabalho,

benefícios e incentivos, bem como as limitações culturais (crenças, costumes, valores etc.)

entre outros.

Na sua obra, Carvalho (2015) enfatiza dizendo que vários são os fatores que

influenciam uma determinada pessoa a seguir carreira no serviço publico. A “estabilidade”,

remuneração, o “status” (do cargo ou do serviço público), menor discriminação em relação à

idade, sexo, cor, raça, origem do país. Porém, apesar desses fatores proporcionarem uma

grande demanda para o serviço público, assim como outras vantagens, percebe-se que os

servidores públicos têm demonstrado desmotivação ao realizarem suas tarefas, podendo

assim, afetar diretamente e negativamente na qualidade dos serviços prestados a sociedade,

com conseqüências negativas mútuas entre o servidor, a organização e a sociedade.

Nesse sentido, é papel do gestor publico analisar as causas que geram essa

desmotivação e insatisfação, e promover programas de incentivos para o desenvolvimento e

crescimento da motivação no clima organizacional. Diariamente nos deparamos no INCRA -

Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária com diversos tipos de reclamações

relacionadas às más prestações dos seus serviços e um dos fatores que influenciam nesta má

prestação de serviços poderá estar relacionados a baixa motivação dos servidores. Assim,

manter um alto nível de eficiência e eficácia relacionadas ao desenvolvimento da motivação

de tais servidores, a fim de prestar serviços de qualidade é um grande desafio e problema para

os gestores do INCRA – Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária/RN.

Assim, espera-se com este trabalho identificar possíveis fatores motivacionais e

de satisfação que podem impactar no desempenho dos servidores do INCRA/RN. Com base

nesse contexto, levando em consideração as expectativas e necessidades de cada servidor que

trabalha na organização e a complexidade que circunda a motivação no serviço público,

elaborou-se o seguinte questionamento: “Quais os fatores que influenciam na motivação e

satisfação para o trabalho dos servidores do INCRA/RN”?

17

1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo Geral

Este trabalho tem como objetivo geral saber quais os fatores organizacionais que

influenciam na satisfação e na motivação dos servidores públicos do INCRA/RN.

1.2.2 Objetivos Específicos

a) Caracterizar o perfil dos servidores públicos do INCRA/RN;

b) Identificar os fatores que influenciam na motivação dos servidores públicos do

INCRA/RN;

c) Identificar os fatores que interferem na satisfação dos servidores públicos do INCRA/RN.

1.3 JUSTIFICATIVA

O serviço público não tem um bom conceito perante a sociedade, que geralmente

acha que é ineficiente, oneroso, de baixa qualidade, burocrático, desprovido de interesse em

relação à execução das tarefas. A motivação e a satisfação dos servidores atuam como

principal influenciador destas características negativas, pois os servidores estão cada vez mais

desmotivados e insatisfeitos no ambiente de trabalho, o que tem como conseqüência, a falta

de interesse de prestar um serviço público de qualidade para a população.

Devido o grande impacto negativo que a falta de motivação e satisfação provoca

no ambiente de trabalho, influenciando diretamente na qualidade do atendimento ao publico, a

presente pesquisa tem por finalidade de verificar e analisar o nível de motivação e satisfação

dos servidores públicos do INCRA/RN.

É notória a relevância de uma pesquisa que possibilite investigar a motivação dos

servidores de uma instituição pública, porque possibilita o conhecimento do comportamento

humano no ambiente de trabalho, uma vez que esse comportamento impacta diretamente no

relacionamento com o publico, de forma que haja uma melhora em relação à prestação dos

serviços, fazendo com que a sociedade comece a ter acesso a uma melhor prestação de

serviço ofertado pelo setor público. Também, a referida pesquisa será de grande valia para o

pesquisador, porque o mesmo estando atualmente como gestor da Divisão de Obtenção de

18

Terras e Implantação de Projetos de Assentamentos, irá ampliar o seu conhecimento e fazer

uma auto-avaliação do seu trabalho e dos demais gestores. E com as informações colhidas, o

pesquisador poderá propor melhorias no serviço prestado pelo INCRA/RN.

O motivo para a presente pesquisa surgiu da vontade do pesquisador que, sendo

gestor de uma das divisões do INCRA/RN, de que a instituição estudada possa oferecer

melhores condições de trabalho para o servidor, proporcionando assim um melhor

desempenho dos mesmos, provocando uma melhor qualidade de vida no ambiente de trabalho

e na prestação dos serviços aos acampados, assentados, proprietários rurais, e etc.

O INCRA, é uma autarquia federal, criada em 9 de julho de 1970 pelo Decreto-

Lei nº 1.110, durante o regime da ditadura militar, no governo de Emílio G. Médici. A

autarquia resultou da junção de dois outros institutos: o Instituto Brasileiro de Reforma

Agrária – IBRA e o Instituto Nacional de Desenvolvimento Agrário – INDA, criados em

1964 pelo Estatuto da Terra (Lei 4.504), com o objetivo principal dessa unificação, a

colonização da Amazônia (CASTRO, 2013).

A autarquia tem como incumbência maior executar a reforma agrária, definida

como o conjunto de medidas para promover uma melhor e justa distribuição da terra, através

mudanças no regime de posse e uso, a fim de atender aos princípios de justiça social,

desenvolvimento rural sustentável e aumento de produção. Possui sede em Brasília-DF, com

atuação em todo o território nacional através de trinta superintendências regionais, sendo uma

em cada estado da federação, sediada nas capitais dos estados e no Distrito Federal, com

exceção do Estado do Pará que possui mais duas superintendências, uma em Santarém e outra

em Marabá, e o de Pernambuco, que possui mais uma em Petrolina (SOUZA, 2018).

A Missão do INCRA é de implementar a política de reforma agrária e realizar o

ordenamento fundiário nacional, contribuindo para o desenvolvimento rural

sustentável(http://www.incra.gov.br/institucional_abertura).

Possui a visão de futuro de ser reconhecido nacional e internacionalmente como

ator fundamental na construção de um meio rural com equidade, com mais oportunidades de

renda e vida, mais humano, com inclusão produtiva, social e respeito ao meio ambiente

(http://www.incra.gov.br/institucional_abertura).

As atividades principais da autarquia, nos termos da Lei nº 4.504, de 30 de

novembro de 1964 – Estatuto da Terra e legislação complementar, correspondem ao

ordenamento da estrutura fundiária, obtenção e destinação de terras e assentamento dos

beneficiários da reforma agrária e desenvolvimento dos projetos de

assentamento(http://www.incra.gov.br/institucional_abertura).

19

No dia 09 de março de 2018, foi criada a Portaria nº 338, que trata do Regimento

Interno do INCRA, no qual podemos encontrar as seguintes atribuições:

1 - A Divisão de Administração compete coordenar e supervisionar a execução das seguintes

atividades, dentre outras:

a) coletar, sistematizar e manter atualizada a legislação de pessoal;

b) manter atualizadas as informações relativas ao cadastro, lotação, pagamento de pessoal e

registros necessários à homologação dos atos de concessão de aposentadoria e pensão;

c) instruir consultas e requerimentos que envolvam questões relativas a direitos, deveres,

responsabilidades e disciplina de pessoal, despesas de exercícios anteriores e vantagens

decorrentes de decisões judiciais;

d) expedir documentos de identificação funcional, certidões e declarações funcionais;

e) efetuar o levantamento das necessidades de treinamento e acompanhar, controlar e avaliar a

execução das ações de capacitação;

f) acompanhar a aplicação de instrumentos de avaliação de desempenho, o processo de

adaptação do servidor em estágio probatório e identificar e propor alternativas para neutralizar

causas de inadequações funcionais;

g) executar, acompanhar e controlar as atividades relativas ao Programa de Estágio

Supervisionado;

h) executar os lançamentos dos fatos contábeis, dos ajustes das contas da Unidade Gestora em

consonância com o plano de contas da União;

i) orientar e supervisionar as unidades gestoras sob sua jurisdição; manter atualizado o rol de

responsáveis;

j) elaborar o processo de prestação de contas anual da Superintendência e atender às

diligências dos órgãos de controle interno e externo;

l) administrar os serviços de transporte e de manutenção de viaturas oficiais;

m) administrar as atividades de reprografia e de serviços gráficos;

n) manter e controlar os serviços de telecomunicação;

o) supervisionar os serviços de limpeza, manutenção e vigilância;

p) controlar a autorização para transporte de cargas;

2 - A Divisão de Ordenamento da Estrutura Fundiária compete coordenar e supervisionar a

execução das seguintes atividades, dentre outras:

20

a)executar as atividades de manutenção e atualização dos registros cadastrais no SNCR,

assegurando a inclusão dos imóveis oriundos dos projetos de assentamento, da regularização

fundiária e da regularização de territórios quilombolas;

b) analisar e verificar a consistência de atualizações cadastrais;

c) avaliar e controlar a fidedignidade, qualidade e segurança dos arquivos cadastrais e

disseminação de suas informações;

d) acompanhar, analisar e aplicar a legislação cadastral, inclusive quanto à taxa de serviços

cadastrais;

e) propor e controlar a celebração de termos de cooperação técnica com as prefeituras

municipais para implantação das Unidades Municipais de Cadastramento - UMC e sua

integração ao Sistema Nacional de Cadastro Rural - SNCR;

f) propor programa regional de treinamento e capacitação das UMC;

g) propor celebração de convênios, contratos, ajustes e termos de cooperação técnica para

acesso e execução das atividades relativas ao SNCR, incluindo o CNIR;

h) desenvolver as atividades necessárias à microfilmagem e recuperação de dados e

informações cadastrais;

i) manter registro e controle de máquinas e equipamentos de serviços de microfilmagem;

j) desenvolver, avaliar e executar as atividades de fiscalização dos imóveis rurais com vistas

ao combate da grilagem de terras;

k) executar as atividades relacionadas à fiscalização de imóveis rurais em conjunto com outras

instituições;

l) executar as atividades de controle do arrendamento e da aquisição de imóveis rurais por

estrangeiros residentes no país;

m) executar as atividades relativas à verificação do cumprimento da função social da

propriedade e de combate ao trabalho escravo; e,

n) executar outras atividades decorrentes e compatíveis com suas competências.

o) analisar, aprovar e encaminhar os requerimentos de certificação de imóveis rurais pelo

Comitê Regional de Certificação;

p) executar, controlar, recepcionar e fiscalizar os serviços de georreferenciamento de imóveis

rurais, medição e demarcação de projetos de reforma agrária e de certificação de imóveis

rurais;

3 - À Divisão de Obtenção de Terras compete coordenar e supervisionar a execução das

seguintes atividades, dentre outras:

21

a) proceder vistoria e avaliação de imóveis rurais, para fins de desapropriação, aquisição,

arrecadação e outras formas de obtenção de terras, destinadas à implantação de projetos de

assentamento de reforma agrária; criação, aquisição, arrecadação e outras formas de obtenção

de terras, destinadas à implantação de projetos de assentamento de reforma agrária;

b) participar em perícias judiciais e em audiências de conciliação, nas ações de

desapropriação de terras;

c) atualizar semestralmente a Planilha de Preços Referenciais de Terras;

d) coletar e manter atualizados os dados referentes aos negócios realizados no mercado de

imóveis rurais;

e) acompanhar a evolução do mercado regional de terras e analisar sua dinâmica;

f) promover discussões da Câmara Técnica e dos Grupos Técnicos de vistoria e avaliação;

g) proceder ao cadastramento, seleção e assentamento de famílias em projetos criados e em

áreas retomadas ou vagas em projetos de assentamento de reforma agrária e de colonização;

h) executar as ações voltadas à desintrusão de não-índios em terras indígenas;

i) providenciar os atos de criação e de implantação de projetos de assentamento;

j) elaborar documentos necessários ao reconhecimento de projetos de assentamento;

l) gerenciar o sistema de informações referente aos projetos de reforma agrária;

m) elaboração de mapeamentos temáticos;

n) adoção de providências necessárias ao licenciamento ambiental dos projetos de

assentamento de reforma agrária criados pelo INCRA;

o) fomentar a implantação de projetos de assentamento com atividades ambientalmente

diferenciadas;

p) analisar, encaminhar e supervisionar os projetos de recuperação de áreas degradadas em

assentamentos de reforma agrária;

4 - À Divisão de Desenvolvimento compete coordenar, executar e supervisionar a

implementação e o desenvolvimento dos projetos de assentamento, por meio das seguintes

atividades, dentre outras:

a) acompanhar a execução física e orçamentária para a viabilização do desenvolvimento dos

serviços de Assessoria Técnica, Social e Ambiental - ATES; do Crédito Instalação, em todas

as suas modalidades; dos Planos para o Desenvolvimento e Recuperação dos Assentamentos e

das ações de Formação e Capacitação dos Assentados e Profissionais de ATES, e dos serviços

de topografia;

22

b) promover a identificação das demandas de formação e capacitação dos beneficiários do

Programa de Reforma Agrária e dos profissionais de Assessoria Técnica, Social e Ambiental -

ATES;

c) proceder articulação institucional, interinstitucional e com entidades não-governamentais

buscando identificar e potencializar a cooperação e parcerias voltadas para o desenvolvimento

dos projetos de reforma agrária;

d) selecionar os beneficiários para acesso às políticas de crédito voltadas para a produção,

com base nos instrumentos normativos;

e) implementar projetos de apoio à agroindustrialização,comercialização e atividades

pluriativas e solidárias nos projetos de assentamento;

f) executar e monitorar os projetos ambientais, de biodiversidades e de energia alternativa,

com foco no desenvolvimento sócio-cultural e econômico dos projetos;

g) analisar, elaborar, supervisionar e fiscalizar os convênios,contratos, protocolos, parcerias e

demais instrumentos congêneres firmados no âmbito de sua competência;

h) promover estudos e realizar diagnósticos para avaliação da evolução do desenvolvimento

sustentável dos projetos de reforma agrária e de colonização;

i) promover a integração de políticas públicas e ações do INCRA objetivando a consolidação

dos projetos de reforma agrária e de colonização;

j) definir as pautas de valores dos projetos de assentamento, para fins de autorização do

respectivo título de domínio;

l) realizar vistorias, supervisionar a situação ocupacional dos projetos de assentamento e

promover as ações de retomada de parcelas irregularmente ocupadas;

m) emitir Contrato de Concessão de Uso aos beneficiários dos projetos de reforma agrária;

n) autorizar a emissão de títulos de domínio a beneficiários de projetos de assentamento e de

colonização;

o) promover a destinação de bens remanescentes de projetos de assentamento e de

colonização;

p) promover parcerias com o Governo do Estado, Municípios,movimentos sociais e sindicais

de trabalhadores rurais e instituições públicas e/ou comunitárias de ensino, sem fins

lucrativos, para a implementação do PRONERA;

O INCRA passou por várias mudanças em sua estrutura ao longo dos anos.

Atualmente, o contexto social, político e econômico pelo qual passa o Brasil, traz grandes

incertezas para a instituição. Durante o Governo de Dilma Rousseff, a autarquia estava

vinculada ao Ministério do Desenvolvimento Agrário – MDA, e com a nomeação de Michel

23

Temmer e conseqüente extinção do MDA em 2016, a autarquia passou a ser vinculada à Casa

Civil da Presidência da República por meio da Secretaria Especial de Agricultura Familiar e

do Desenvolvimento Agrário. A estrutura regimental do INCRA também foi reformulada por

intermédio da Portaria nº 338, de 09 de março de 2018.

A estrutura da instituição em estudo é constituída por cinco níveis, que são: os

órgãos de assistência direta e imediata ao presidente do órgão (Gabinete e Ouvidoria Agrária

Nacional), órgãos seccionais (Diretoria de Gestão Administrativa, Procuradoria Federal

Especializada, Auditoria Interna, Corregedoria-Geral e Diretoria de Gestão Estratégica),

órgãos específicos e singulares (Diretoria de Ordenamento da Estrutura Fundiária, Diretoria

de Obtenção de Terras e Implantação de Projetos de Assentamento, Diretoria de

Desenvolvimento de Projetos de Assentamento e Superintendência Nacional de Regularização

Fundiária na Amazônia Legal), unidades descentralizadas (Superintendências Regionais,

Unidades Avançadas e Unidade Avançada Especial) e órgãos colegiados (Conselho Diretor e

Comitês de Decisão Regional).

A principal modificação desta estrutura em relação a que estava vigente desde

2009 foi a criação da Corregedoria-Geral como órgão seccional, com atividades relacionadas

ao sistema de correição do poder executivo federal na instituição. Também foi realizada a

distribuição das funções comissionadas do poder executivo, resultantes da extinção dos cargos

em comissão do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores, tratada pela Lei nº 13.346, de

10 de outubro de 2016 que dispõe sobre à extinção dos cargos em comissão e a criação de

funções de confiança denominadas de Funções Comissionadas do Poder Executivo.

As Superintendências Regionais são órgãos descentralizados, com a atribuição de

coordenar e executar, na sua regional, as atividades homólogas as dos órgãos seccionais e

específicos relacionadas ao planejamento, programação, orçamento, informática,

modernização administrativa e garantir a manutenção, fidedignidade, atualização e

disseminação de dados do cadastro de imóveis rurais e sistemas de informações do INCRA

(SOUZA, 2018).

Em todos os estados brasileiros, as SRs possuem a mesma estrutura. São

compostas por funções vinculadas ao Gabinete da Superintendência – G (Sala da Cidadania,

Planejamento e Controle, Comunicação Social, Ouvidoria Agrária) com 2servidores, e as

funções vinculadas às Divisões nas superintendências: a Divisão de Administração - A

(Desenvolvimento Humano, Administração e Serviços Gerais, Orçamento e Finanças,

Contabilidade) com 30 servidores, Divisão de Ordenamento da Estrutura Fundiária – F

(Cadastro Rural, Cartografia, Regularização Fundiária, Regularização de Territórios

24

Quilombolas) com 19 servidores, Divisão de Obtenção de Terras e Implantação de Projetos de

Assentamentos – T (Obtenção de Terras, Implantação de Projetos de Assentamento, Meio

Ambiente e Recursos Naturais) com 19 servidores e a Divisão de Desenvolvimento - D

(Infraestrutura, Desenvolvimento de Assentamentos, Educação do Campo e Cidadania)com

29 servidores, cujo organograma é representado pela Figura 01.

Figura 01: Organograma do INCRA

Fonte: Elaborado pelo Autor

25

Existe um chefe titular e um substituto para cada divisão, que são os responsáveis

pela gestão do INCRA/RN e conseqüentemente em proporcionar condições para motivação e

satisfação dos servidores, o que impacta diretamente no atendimento ao publico, na eficiência,

produtividade e qualidade dos serviços prestados.

Apesar da autarquia existir desde 1970, foi somente no ano de 2005 que houve a

criação do Plano de Carreira dos Cargos de Reforma e Desenvolvimento Agrário do INCRA,

por meio da lei nº 11.090, de 7 de janeiro de 2005, a qual estabeleceu seus cargos, atribuições,

os critérios de promoção, remuneração e demais aspectos relacionados aos cargos da

autarquia.

A carreira é composta pelos cargos de nível superior de Perito Federal Agrário,

Analista em Reforma e Desenvolvimento Agrário e de Analista Administrativo, e pelos

cargos de nível intermediário de Técnico em Reforma e Desenvolvimento Agrário e de

Técnico Administrativo, com ingresso através de concurso público, sob o regime instituído

pela Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990.

Como exemplo dos quadros de pessoal das superintendências do INCRA, a

Superintendência Regional do Estado do Rio Grande do Norte – INCRA/SR-19 possui o

quantitativo de aproximadamente 100 servidores, número que tende a diminuir ainda mais

com as aposentadorias iminentes, pois, segundo levantamentos internos do serviço de gestão

de pessoas da SR-19, aproximadamente 30% dos servidores dessa regional já preenchem os

requisitos de tempo e idade para a aposentadoria e não há previsão para a realização de novos

concursos públicos.

A lei de criação do plano de carreira prevê a promoção e a progressão de

servidores atreladas à avaliação de desempenho, capacitação e qualificação, e experiência

profissional, porém não há ainda um regulamento para a adoção dessas práticas, estando

atualmente a promoção e progressão vinculadas somente ao tempo de exercício (SOUZA,

2018).

Atualmente o INCRA está com uma defasagem muito grande de servidores. O

ultimo concurso público foi realizado em 2010, onde ofereceu 480 vagas de nível superior e

de 70 vagas para nível médio, sendo que todos os aprovados foram convocados e nomeados.

Atualmente, o quadro de pessoal da autarquia conta com aproximadamente 5,0 mil servidores

ativos e 4,2 mil aposentados, estando precisando urgentemente de recompor sua força de

trabalho, para oferecer um atendimento digno ao seu publico alvo.

No INCRA/RN, o servidor procura tratar com respeito ao colega de trabalho e ao

seu publico alvo, premissas fundamentais para o exercício e funcionamento do serviço

26

público. No entanto, a realidade do dia a dia demonstra que as coisas não costumam ser tão

simples assim.

Na maioria das vezes, os funcionários gostariam de ser eficazes, realizar um bom

trabalho e ter um bom relacionamento com os colegas de divisão. No entanto, vimos que na

Superintendência, um dos erros mais comuns dos gestores das divisões diariamente é oferecer

bem pouco feedback positivo e reconhecimento e dar feedback negativo ou repreender sem o

menor tato.Por isso, semanalmente existe reuniões entre os chefes das divisões e em cada

divisão com os respectivos servidores, tentando melhorar o feedback e a auto-exposição das

pessoas.As pessoas são imprevisíveis, incompreensíveis, cada um de nós faz o que faz, pensa

o que pensa, sente o que sente, acredita no que acredita e age de maneira como age porque

isso tudo nos convém de alguma maneira.

Nessas reuniões, os chefes compartilham as prioridades com os demais

funcionários, dividindo com eles o processo de tomada de decisões e envolvendo-o

efetivamente no trabalho. O funcionário, por sua vez, deve estar aberto ao diálogo e despido

de preconceitos, vícios ou resistências automáticas. É um grande esforço de ambos os lados,

mas que gera resultados extremamente positivos para o INCRA/RN, para os servidores e para

os cidadãos beneficiários das políticas públicas oferecidas pelo INCRA/RN.

Importa dizer que o pesquisador, por ser servidor da organização em estudo,

realizou a coleta de dados com uma maior facilidade, o que tornou a pesquisa mais rápida e

eficiente. Outro benefício será a divulgação dos resultados para o INCRA/SEDE, que devido

a sua importância para o INCRA, poderá usar seus resultados para proposição de melhorias no

serviço prestado, bem como sugerir às demais Superintendências Regionais, pesquisas

similares.

1.4 APRESENTAÇÃO

A presente pesquisa está dividida em cinco capítulos. No primeiro deles é

apresentada a parte Introdutória, na qual estão presentes elementos como a apresentação do

trabalho, sua contextualização e problema, o objetivo geral e os objetivos específicos, além da

justificativa do estudo.

O capítulo seguinte apresenta o Referencial Teórico, relacionada à Gestão de

Pessoas no Serviço Público, Motivação e Teorias da Motivação. Neste capítulo discorre-se

acerca dos elementos da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, Teoria dos Dois

27

Fatores de Frederick Herzberg, Teoria ERC de Clayton Aldefer, Teoria X e Teoria Y de

Douglas McGregor e Teoria das Necessidades de McClelland.

Já no capítulo 3, aborda-se a forma de elaboração do trabalho e sua metodologia,

identificando-se o tipo de estudo, a população e a amostra, o instrumento de coleta de dados,

bem como o Modo de coleta e o Modo de Análise. O quarto capítulo traz a análise dos

resultados, que versa, sob a luz da teoria, sobre os resultados obtidos após a utilização de

técnicas estatísticas aplicadas aos dados coletados.

O último capítulo trata das conclusões e recomendações, assim como expõe

também as limitações deste estudo e sugere novas pesquisas. As referências bibliográficas

apresentam as obras, os autores e fontes, em geral, que serviram de embasamento teórico para

este trabalho. Finalmente, tem-se o apêndice, no qual está presente o instrumento utilizado

para a coleta dos dados.

28

2 REFERENCIAL TEORICO

2.1 GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO PÚBLICO

Gemelli (2010) discorreu que tradicionalmente quando se fala em gestão de

servidores públicos, pressupõem-se organizações nos moldes burocráticas lidando com o

recurso de maior significância na instituição, ou seja, o fator humano.

Por muito tempo, a gestão de pessoas no setor público brasileiro se baseava

unicamente na realização de atividades operacionais, não ocorrendo estratégias claras para as

políticas de recursos humanos, sem falar que vários resultados se perderem por falta de

objetividade, de participação, trabalho em equipe, pois a mudança exige grande debate e alto

nível de comprometimento, nem sempre visto como melhoria (GEMELLI, 2010).

A partir dos anos de 1980, a prática de gestão de pessoas tem nova conotação. A

mudança no padrão de exigência acarretou a necessidade de uma cultura organizacional que

incentivasse e apoiasse a iniciativa das pessoas, acrescentando com a busca autônoma de

resultados para as organizações. O enfoque controlador oriundo do modelo Fordista e

Taylorista, começa a perder espaço para uma gestão que visava o desenvolvimento tanto das

organizações como das pessoas. Começou a dar valor ao homem como ser dotado de

inteligência. As pessoas passam a ser vistas como detentora de patrimônio intelectual da

organização, importantes para o sucesso da organização (OLIVEIRA, 2005).

Chiavenato (1999, p. 6) na sua obra diz o seguinte:

Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações — a inteligência, que proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negocio e não mais como simples empregados contratados.

O enfoque é atingir os objetivos e as metas planejadas dependem do esforço

conjunto de todos os colaboradores da organização. Cada ser humano, cada um com sua

particularidade, possui potencial para melhorar e aperfeiçoar os processos nas organizações.

Dessa maneira, as pessoas deixam de ser meros executores de obrigações e passam a ser parte

integrante de uma equipe que levará a organização ao pleno cumprimento das suas metas.

29

Na atualidade, existem desafios para a gestão de pessoas no setor público. Os

gestores das organizações publicas procurando manter um serviço de qualidade para a

sociedade, terminam adotando um modelo de gestão baseado nos exemplos dos seus

superiores ou mesmo nos exemplos dos últimos gestores. No entanto, esse comportamento

pode acarretar numa gestão inadequada, baseada em fatores históricos, épocas que não

disponham de ferramentas, equipamentos, meios de gestão disponíveis na atualidade.

O fato é que não se pode pensar em transformações significativas na sociedade e

conseqüentemente na administração pública, sem levar em consideração os componentes

históricos. Elementos da tradição legalista e formal da administração pública, combinados

com traços culturais como o patrimonialismo e o individualismo, quando comparados com os

atributos idealizados de uma burocracia profissional como a impessoalidade e a meritocracia,

acarretam na geração de um ambiente complexo e desafiador para a gestão de pessoas nas

instituições públicas (CAMÕES, 2010).

Brito (2013) na sua obra diz que o modelo burocrático de administração pública

entrou em crise por causa de varias conjunturas política, entre as quais as econômicas e

sociais do país. O referido modelo não conseguiu êxito devido aos problemas inerentes ao

mesmo, como demora no atendimento, obstáculos às demandas sociais, prestação de serviços

públicos onerosos, dentre outros. Devido a isso, entra em cena um novo modelo de

administração pública com o objetivo de resolver esses inconvenientes, ou melhor, o modelo

gerencial.

Segundo Pereira (1995) isso abriu margem para a reforma gerencial de 1995 com

a finalidade de pôr fim às práticas clientelistas e patrimonialistas do modelo antigo, ou

melhor, implantar uma administração voltada aos “princípios da nova gestão pública.

Segundo o mesmo autor, a reforma contemplou a delimitação mais precisa da área de atuação

do Estado; a diferenciação entre as atividades do núcleo estratégico; a separação entre a

formulação de políticas e sua execução; maior autonomia para as atividades exclusivas do

Estado com a chegada das “agências executivas”; maior autonomia para os serviços sociais e

científicos ofertados pelo Estado e a descentralização dos serviços sociais para estados e

municípios.

As organizações publicas possuem suas particularidades quanto a estrutura e

funcionamento. Apesar dessas particularidades, sabemos que todas as instituições

governamentais são compostas de seres humanos. Os métodos e ferramentas para a gestão

dessas pessoas influenciarão a maneira como as metas serão alcançadas. As ações para se

gerenciar os recursos humanos devem ser feitas de modo organizado. Para cada espécie de

30

trabalho e composição de equipe, necessitará da aplicação de técnica de gestão. Dessa

maneira, é imprescindível a divulgação dos métodos existentes e investimento na capacitação

dos gestores da administração pública.

Segundo Esculápio (2013), a gestão de pessoas não deve ficar isolada das outras

áreas que envolvem a administração pública. É necessário planejamento para desenvolver

não apenas a parte burocrática, mas também para articular praticas de desenvolvimento e

capacitação dos servidores, com o fito de proporcionar melhorias na qualidade de trabalho e

no atendimento ao publico. O mesmo autor continua dizendo que o desempenho de uma

instituição depende dos seus colaboradores, da forma como eles estão organizados,

motivados, satisfeitos e capacitadas, além do ambiente em que trabalham, com a gestão

devendo estar orientada para resultados, com mecanismos que levem aos objetivos traçados.

Esculápio (2013), na sua obra disse que quando se fala de gestão de pessoas, não

necessariamente se quer reportar apenas à área de recursos humanos, mas à gestão de pessoas

que envolvem toda a organização, que objetiva maior eficácia e eficiência na prestação dos

serviços públicos.

Esculápio (2013, p. 12) na sua obra afirma o seguinte:

A gestão de pessoas não pode ser vista isoladamente das demais áreas que envolvem a administração pública, necessita de planejamento para desenvolver não apenas a parte burocrática que lhe cabe, mas também para articular mecanismos de desenvolvimento e capacitação dos servidores, propiciando melhorias na qualidade de trabalho e no atendimento à população.

Para Meirelles (2004), Administração Pública significa todos os serviços e

entidades ligados diretamente ao Estado. De modo concreto, é esse mesmo Estado atuando

solidamente com a finalidade de satisfazer o bem de todos os indivíduos em uma coletividade

sob seu domínio, nas esferas federal, estadual e municipal de governo, podendo estas duas

últimas esferas usufruir de maior ou menor autonomia político-administrativa em relação à

primeira. Continua a mesma autora, dizendo que a Administração Pública não pratica atos de

governo, pratica apenas atos de execução, com maior ou menor autonomia funcional, segundo

a competência do órgão e de seus agentes.

Em distinção à Administração Pública, temos o conceito de serviço público.

Apesar das várias definições possíveis, consideramos a ensinada por Meirelles (2004) que traz

serviço público como sendo qualquer serviço prestado pela Administração Pública ou por

seus delegados, sob regulamentos e controle do Estado, para satisfazer necessidades

essenciais ou secundárias da coletividade ou simples conveniências do Estado.

31

Já a Constituição Federal de 1988, no seu Art. 37. Diz o seguinte: “A

administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do

Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade,

moralidade, publicidade e eficiência”.

Meirelles (2004) diz que a legalidade como principio de administração (CF, art.

37, caput), significa que o administrador público deverá está em toda a sua atividade

funcional, sujeito aos mandamentos da lei e às exigências do bem da coletividade, e deles não

se pode afastar ou desviar, sob pena de praticar ato inválido ou improbidade administrativa,

conforme o caso. No mesmo trabalho ela diz que a eficácia de toda atividade administrativa

está condicionada ao atendimento da lei.

Já a moralidade administrativa constitui pressuposto de validade de todo ato da

Administração Pública (CF, art. 37, caput). O servidor público, agente administrativo, dotado

de personalidade e capacidade própria, deve, obrigatoriamente, distinguir o bem do mal, o

honesto do desonesto.

O princípio da impessoalidade, referido na mesma Constituição, nada mais é que

o princípio da finalidade, o qual impõe ao administrador público que só pratique o ato para o

seu fim legal. Esse principio é o que obriga a exclusão da promoção pessoal das autoridades

ou servidores públicos, quando das execuções de serviços administrativos (CF, art. 37, § 1º).

Publicidade é a divulgação oficial do ato para conhecimento de todos e início de

seus efeitos externos. Devido isso, as leis, atos e contratos administrativos que produzem

conseqüências jurídicas para os administrados fora dos órgãos que os emitem, exigem

publicidade para validades desses atos, isto é, perante as partes e terceiros.

2.2 MOTIVAÇÃO

A palavra motivação deriva do latim motivus, que significa deslocar-se, mover-se.

Motivação no seu conceito amplo é a força interior que impulsiona o indivíduo em busca de

satisfazer determinadas necessidades. Sendo assim, não deveremos considerá-la como uma

simples injeção de incentivo que deve ser aplicada esporadicamente, pois tanto as influências

externas como as internas motivam o ser humano, sejam elas conscientes ou inconscientes.

De acordo com Robbins (2005) a motivação possui três propriedades que a

dominam: a direção, o foco da pessoa em realizar seus objetivos; a intensidade, se a meta

proposta é feita como algo que vai lhe trazer satisfação ou simplesmente deverá ser realizado

por obrigação; a permanência.

32

Por sua vez, Zanelli (2004) disse que ao longo do tempo foram aparecendo

conceitos e posteriormente teorias abordando a motivação humana. Vários teóricos

contribuíram para tal propósito, analisando o comportamento humano e buscando entender a

causa de sua motivação e o que o faz motivado, como também como o processo da motivação

ocorre na vida do ser humano, dentre esses teóricos se destacaram alguns, como Maslow,

Herzberg e McGregor.

O mesmo autor relatou que os estudos sobre motivação evoluíram das primeiras

abordagens que eram muito parecidas entre si, onde se generalizava um único modelo correto

que se aplicasse a todos colaboradores de uma organização em qualquer situação, para

abordagens mais contemporâneas que consideram a motivação como algo resultante da

interação entre fatores individuais e ambientais.

A motivação no Modelo Tradicional, associado a Frederick Taylor na

Administração Cientifica, era conseguida através de incentivos salariais, quanto maior a

produção, maior o ganho, ela suponha que os trabalhadores eram preguiçosos e apenas o

dinheiro poderiam motivá-los.

Enquanto no Modelo das Relações Humanas, o teórico Elton Mayo e outros

estudiosos descobriram que o tédio e a repetitividade de muitas tarefas diminuíam a

motivação, enquanto que os contatos sociais contribuíam para criar e manter a motivação. Os

administradores podiam motivar os seus colaboradores reconhecendo suas necessidades

sociais e fazendo com que os mesmos se sentissem mais úteis e importantes.

McGregor criticou o modelo das Relações Humanas, como sendo um método

mais sofisticado de manipular os colaboradores, bem como o modelo tradicional, que se

baseava unicamente no fator dinheiro como aspecto motivador. Para justificar sua teoria,

McGregor identificou dois conjuntos de suposições: O modelo tradicional como Teoria X,

que considerava o trabalho como desagradável para os empregados, que devem ser motivados

por meio da força, pelo dinheiro. Para ele, a maioria das pessoas sendo preguiçosas e sem

ambição, preferem ser dirigidas e evitar responsabilidades; e o Modelo das relações Humanas

como Teoria Y, que presume-se que as pessoas desejam trabalhar e que, sob circunstancias

corretas, obtém muita satisfação trabalhando, podendo assumir responsabilidades dentro da

organização.

Já em relação à motivação, Todorov e Moreira (2005) diz que do mesmo jeito que

a aprendizagem, a motivação é um termo amplamente utilizado nos livros de psicologia e,

como aprendizagem, é usado em vários contextos com diversos significados. Eles reforçam

dizendo que a motivação é uma força interior do ser humano que os leva a agir, por isso só

33

nós mesmos podemos sentir. No seu trabalho, Robbins (2009, p. 132) define motivação

“como um processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma

pessoa para o alcance de uma determinada meta”.

Outro conceito de motivação é o de Vernon, (1973, p.11) que diz o seguinte:

A motivação é encarada como uma espécie de força interna que emerge, regula e sustenta todas as nossas ações mais importantes. Contudo, é evidente que motivação é uma experiência interna que não pode ser estudada diretamente.

No inicio do trecho citado diz que a motivação é uma força interior sem que se

discrimine de que natureza. Em seguida, reforça que motivação é algo que apenas nós

podemos sentir e nenhuma outra pessoa pode observar. De maneira geral, as pessoas

costumam considerar esses dois significados como sendo o mesmo fenômeno.

Para Chiavenato (2004), as pessoas são motivadas devido as necessidades

humanas e alcançam suas satisfações através dos grupos sociais com que interagem.

Dificuldades em fazer parte e em se relacionar com o grupo provocam rotatividade de pessoal

(turnover) em excesso, diminuição do moral, redução dos níveis de produtividade, conflitos,

etc, o que não é interessante para a organização. O comportamento humano é determinado por

causas que, às vezes, não está ao alcance da personalidade e conseqüentemente controle da

pessoa.

Ainda segundo o mesmo autor, essas causas são necessidades ou motivos: forças

conscientes ou inconscientes das pessoas que levam a certo comportamento. A motivação se

refere ao comportamento que é provocado por necessidades no interior do indivíduo e que é

dirigido aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. O homem como um ser

racional, é considerado um animal dotado de necessidades momentâneas ou que se sucedem

conjunta ou isoladamente.

Depois que uma necessidade é suprida, surge outra em seu lugar e, assim por

sucessivamente, contínua e infinitamente. As necessidades motivam o comportamento das

pessoas dando-lhe direção e conteúdo. Ao longo de sua vida, o homem altera seus estágios de

motivação: na medida em que cresce e amadurece, com a evolução de sua personalidade, vai

ultrapassando os estágios mais baixos e buscando necessidades de níveis mais elevados.

A motivação vem do interior de cada ser humano, e depende da sua experiência de

vida, do estado emocional, da influencia do ambiente externo e interno, e de outros fatores.

34

2.3 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

Segundo Robbins (2009), as primeiras teorias da motivação, conhecida como

Teoria da Hierarquia das Necessidades e a Teoria dos Dois Fatores, foram identificadas na

década de 50 e atualmente suas validades são questionadas, porem, constitui o fundamento

das teorias contemporâneas, que possuem certa documentação de validade e credibilidade,

como a Teoria das necessidades de McClelland. Outras teorias de suma importância foram a

de ERC de ClaytonAlderfer e a Teoria X e Y de Douglas McGregor.

2.3.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Segundo Chiavenato (2004), nessa teoria Maslow disse que as necessidades

humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de

influência. Essa hierarquia de necessidadesfoi disposta em formato de uma pirâmide. Na base

da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as

necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização). Segundo o autor, dentro de

cada ser humano existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades. São elas:

1. Fisiológica (necessidades primárias): Constituem o nível mais baixo de todas as

necessidades humanas, mas de vital importância. Dela podemos citar a fome, sede, sono, sexo

e outras necessidades corporais; intervalo de descanso, conforto físico e etc.

2. Segurança (necessidades primárias): Constituem o segundo nível das necessidades

humanas. São necessidades de segurança, estabilidade, remuneração, beneficio, proteção

contra ameaça ou privação e fuga do perigo. Surgem no comportamento quando as

necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas;

3. Social (necessidades secundárias): Aparecem no comportamento, quando as necessidades

mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Como

exemplos têm a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos

companheiros, interação com os clientes, relacionamento com os colegas e com a

chefia,relacionamento de afeto e de amor;

4. Estima (necessidades secundárias): Essas necessidades estão relacionadas com a maneira

pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Incluem a auto-apreciação, a autoconfiança, a

necessidade de aprovação social e de respeito, de status, de prestígio, de consideração,

35

reconhecimento. A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança,

valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade.

5. Auto-realização (necessidades secundárias): É a necessidade mais elevada do ser humano e

que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a própria realização e potencial, e

autodesenvolvimento contínuo. Podemos citar autonomia, criatividade e participação nas

decisões.

As necessidades primárias são satisfeitas externamente e as secundárias

internamente, ou melhor, dentro de cada ser individualmente. Essas necessidades assumem

formas, intensidades e expressões que variam para cada indivíduo, obedecendo às diferenças

individuais entre as pessoas.

Segundo Chiavenato (2004), nessa teoria somente quando um nível inferior de

necessidades está satisfeito é que o nível imediatamente mais elevado surge no

comportamento da pessoa e as necessidades localizadas nos níveis mais elevados passam a

dominar o comportamento humano, nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da

pirâmide ou seguir estritamente essa seqüencia. Algumas pessoas se interessam com as

necessidades de auto-realização; outras estacionam nas necessidades de estima; outras ainda,

nas necessidades sociais.

Ainda segundo o autor, as pesquisas não chegaram a confirmar cientificamente a

teoria de Maslow e algumas delas até mesmo não ha reconhecem. No entanto, sua teoria é

bem aceita e proporciona um esquema orientador e útil para a atuação do administrador,

conforme disposto na Figura 02 que representa a Teoria de Maslow.

36

Figura 02: Teoria de Maslow

Fonte: Chiavenato, 2004.

2.3.2 Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg

A década de 1950 foi um período de suma importância para o desenvolvimento

dos conceitos sobre motivação, e apesar de hoje esses conceitos serem muito questionáveis

em relação a sua validade, essas teorias ainda são explicações mais conhecidas e utilizadas

sobre a motivação dos trabalhadores, como por exemplo: A Teoria dos Dois Fatores, que

apesar de todas as criticas, foi amplamente difundida e poucos são os executivos que não

conhecem suas recomendações. Seu objetivo era identificar os fatores que causavam

satisfação e insatisfação no ambiente de trabalho, influenciando diretamente na motivação e

conseqüentemente na produtividade dos colaboradores (ROBBINS, 2005).

Segundo Robbins (2005), a pesquisa realizada por Herzberg, sugeria que o oposto

da satisfação não é a insatisfação, como normalmente imaginamos, ou seja, a eliminação das

características que levam a insatisfação no trabalho, não o torna necessariamente satisfatório.

Herzberg levou a conclusão que o oposto de “Satisfação” é “Não-satisfação” e o oposto de

“Insatisfação” é “Não-insatisfação”.

Robbins (2005, p. 135) relatou na sua obra: Os fatores que levam á satisfação no trabalho são diferentes e separados daqueles

que levam a insatisfação. Portanto, os executivos que procuram eliminar os fatores

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que geram insatisfação podem conseguir paz, mas não necessariamente a motivação dos funcionários. Eles vão apaziguar os funcionários, e não motivá-los.

Seguindo a mesma linha, Berle (2014) diz que o antônimo de insatisfação não é

obrigatoriamente satisfação, e sim nenhuma insatisfação, já nenhuma satisfação pode ser o

oposto de satisfação. A autora, sobre ‘Fatores Influenciadores na Satisfação e Motivação dos

Servidores Públicos’, os fatores higiênicos são localizados no ambiente da instituição que

circunda a tarefa e não está sobre o controle das pessoas. Se refere às condições físicas do

ambiente de trabalho, salário, benefícios sociais, tipo de chefia, políticas e diretrizes da

empresa, clima de relacionamento entre a empresa e funcionários, relacionamento com a

chefia, regulamentos, entre outros.

Esses fatores são suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem

desmotivadas, a ausência desmotiva, porém, a presença não causa motivação. São puramente

ambientais, não tem relação com as tarefas executadas. Colaborando com Berle (2014), na sua

obra sobre ‘Fatores Motivacionais na Administração Pública’, Peixoto et al. (2014) disse que

os fatores higiênicos ou ambientais são caracterizados como aqueles localizados no ambiente

externo da organização. Estão relacionados às condições físicas do ambiente de trabalho e aos

benefícios, vantagens que a organização oferece aos seus colaboradores, tais como salários,

benefícios sociais, políticas da organização, clima organizacional, condições de trabalho,

status, segurança. Esses fatores são definidos como higiênicos porque são preventivos, ou

melhor, apesar de não influenciarem na motivação, a ausência deles na organização provoca a

insatisfação para os empregados. É o mínimo que a instituição pode oferecer, para evitar que

os funcionários fiquem insatisfeitos.

Na mesma linha de pensamento, Vieira et al (2011) no seu trabalho sobre

‘Motivação na Administração Pública’, disse que as pesquisas de Herzberg chegou a

conclusão que quando os fatores higiênicos ou insatisfacientes são ótimos, eles apenas evitam

a insatisfação dos trabalhadores e, se elevam a satisfação, não conseguem sustentá-la por

muito tempo, esses fatores são o mínimo que a organização pode oferecer, para evitar a

insatisfação. Quando os fatores higiênicos são precários, eles acarretam a insatisfação dos

colaboradores. Por causa da sua influência mais voltada para a insatisfação, são chamados de

fatores higiênicos, pois apenas evitam a insatisfação, mas não elevam a satisfação.

Reforçando a Teoria dos dois Fatores, Menezes (2016), continuou dizendo que os

fatores higiênicos recebem esse nome por se referir a itens que não estão relacionados com a

tarefa propriamente dita, mas ao seu contexto e ambiente onde ele ocorre, ou melhor, a

organização. Esses fatores são: o salário, os benefícios, as condições de trabalho, as políticas

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da organização, os relacionamentos com as pessoas, a segurança física e psicológica e a

supervisão recebida. Quando ausentes no ambiente do trabalho podem provocar a

insatisfação, mas sua presença e elevação não garante satisfação.

Colaborando com essa teoria, Robbins (2005), disse que em relação aos fatores

higiênicos, como as condições no exterior do trabalho, a qualidade da supervisão, a

remuneração, as políticas da empresa, o relacionamento com os colegas, quando esses fatores

são adequados, as pessoas não estarão insatisfeitas, mas também não estarão satisfeitas. Se

quisermos motivar os trabalhadores para o trabalho, Herzberg recomenda ênfase nos fatores

relacionados com o trabalho propriamente dito ou com os resultados oriundos dele, como

oportunidade de promoção, crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e

realização.

Por sua vez, para Filho (2009), os fatores higiênicos compreendem a política e a

administração da empresa, supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho, salário,

situação e segurança; enquanto que os fatores motivacionais compreendem realização,

reconhecimento da realização, o próprio trabalho, responsabilidade e desenvolvimento ou

progresso.A ausência de fatores de higiene pode tornar descontente um empregado, mas sua

presença não fará com que ele trabalhe mais. Dessa forma, mudanças basicamente sem

significado nas tarefas atribuídas aos empregados não atingirão os objetivos desejados.

Em relação aos Fatores Motivacionais, na sua obra, Berle (2014), define que são

os fatores intrínsecos, pois se relacionam com o conteúdo do cargo, as tarefas realizadas, as

atividades relacionadas com o cargo em si. Os mesmos estão sob controle do indivíduo,

envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento e autorrealização. A

presença produz motivação, enquanto a ausência não provoca insatisfação. Exemplo desse

fator é: trabalho em si, realização, reconhecimento, progresso profissional e responsabilidade

entre outros.

Para Herzberg, os fatores motivacionais estariam relacionados a fatores internos

ou intrínsecos e referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas executadas e às atividades

relacionadas com o cargo em si, são decorrentes da posição ocupada pelo colaborador na

organização (FALLER, 2004). Segundo o autor, o enriquecimento do cargo acarreta efeitos

muito desejáveis como aumento da produtividade e redução do absenteísmo. Sua presença

produz motivação, enquanto sua ausência não produz satisfação.

De acordo com essa teoria, somente os fatores intrínsecos acarretam a satisfação

com o trabalho, ou seja, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe são diretamente

relacionados podem motivar as pessoas. Ao passo que os fatores extrínsecos ou higiênicos

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não fazem a pessoa sentir-se motivada ou satisfeita com o trabalho, apenas reduzem a

insatisfação (PEIXOTO et al, 2014).

Na mesma linha de pensamento, Vieira et al (2011) no seu trabalho sobre

Motivação na ‘Administração Pública’, em relação aos fatores motivacionais ou

satisfacientes, eles disseram que sobre as pessoas é profundo e estável. Quando esses fatores

são ótimos, provocam a satisfação nas pessoas, mas quando são precários, eles apenas evitam

a satisfação, não provocam a insatisfação.

Como afirmou o próprio Herzberg, os fatores higiênicos dizem respeito como as

pessoas são tratadas pela instituição e os fatores motivacionais estão ligados ao uso que a

organização faz da energia motivacional de cada um dos colaboradores. Os fatores higiênicos

e motivacionais são independentes e não se relacionam entre si. Os fatores responsáveis pela

satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos fatores

responsáveis pela insatisfação profissional. Por causa desses aspectos, muitos estudiosos

consideram a teoria dos dois fatores como a teoria dos determinantes da satisfação e

insatisfação no emprego, e não propriamente uma teoria de motivação.

Reforçando a Teoria dos dois Fatores, Menezes (2016), na sua pesquisa sobre

‘Motivação e Satisfação no Serviço Público e os seus Reflexos no Ato de Remoção’, disse

que geralmente, as pessoas mostravam-se satisfeitas com os fatores motivacionais ou

intrínsecos e insatisfeitas com os higiênicos ou extrínsecos, afirmando que “a motivação pelo

trabalho é diferente da satisfação com o ambiente de trabalho”, porque a motivação é

conseqüência do trabalho, do conteúdo do cargo e não do ambiente, da mesma maneira, “o

oposto de satisfação não é insatisfação, mas a não satisfação e o oposto da insatisfação não é a

satisfação, mas a não insatisfação” (MENEZES, 2016, p. 41).

Já os fatores motivacionais, também conhecidos como intrínsecos ou

satisfacientes, estão relacionados ao conteúdo do cargo, as necessidades mais complexas,

podendo ter capacidade de gerar maior envolvimento e comprometimento das pessoas com a

organização. A autora afirma que Herzberg concluiu que esses fatores possuem capacidade

para motivar as pessoas e sendo assim, a aumentarem os níveis de desempenho, uma vez que

proporcionam oportunidades para a satisfação da própria pessoa. Eles se associam a

sentimentos positivos dos trabalhadores em relação ao conteúdo do cargo e incluem fatores

como: a realização pessoal, o reconhecimento, o valor que o trabalho tem, a possibilidade de

crescimento e o progresso profissional.

Menezes (2016), concluiu que essa teoria tem sofrido muitas criticas, porque ela

não leva em consideração as diferenças individuais do individuo, simplificando de forma

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exagerada a relação entre satisfação e motivação, levando a um entendimento que a teoria dos

dois fatores é antes uma teoria de satisfação no cargo do que propriamente de motivação.

Mesmo assim, essa teoria é considerada como uma importante contribuição para o

entendimento dos efeitos das características individuais das pessoas sobre a satisfação, a

motivação e o desempenho.

Senso assim, os fatores que provocam a insatisfação dos colaboradores não têm

nenhuma relação com aqueles que levam a satisfação ou motivação dos trabalhadores, são

independentes entre si. Relacionando os fatores higiênicos e motivacionais, é possível

compreender que os primeiros precisam necessariamente ser garantidos para que se consiga

reduzir ao máximo os sentimentos de insatisfação na situação de trabalho.

A satisfação motivacional só ocorrerá a partir do momento em que há percepção

e/ou o sentimento de se trabalhar em prol da autorrealização. Assim, por exemplo, trabalhos

com alto grau de racionalização estariam oferecendo poucas oportunidades na busca de

maiores responsabilidades e de aproveitamento mais amplo das potencialidades do indivíduo

– é nesses casos em que os fatores higiênicos assumem excepcional importância. Quanto

menores e mais raras forem às oportunidades de se oferecerem fatores motivadores, maior

deverá ser o cuidado com o oferecimento de fatores higiênicos para que o trabalho possa ser

considerado como tolerável (Bergamini, 1983).

Os fatores higiênicos estão presentes no ambiente de trabalho e são causadores ou não

da insatisfação. Os motivadores se relacionam ao conteúdo dos cargos e são aqueles capazes

de motivar as pessoas a realizarem suas tarefas. Conforme disposto nas Figuras 03 e 04 que

mostra esquematicamente essa teoria.

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Figura 03: Fatores de Insatisfação


Figura 04: Fatores de Motivação


Robbins (2005) também relatou sobre as criticas sofridas pela teoria dos dois

fatores, como por exemplo: O procedimento utilizado por Herzberg é lim

Biblioteca Digital de Monografias - UNIVERSIDADE ......2.3.3 Teoria ERC de Clayton Alderfer ..... 43...

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