UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
AILTON ALEXANDRE DA SILVA
FATORES QUE INFLUENCIAM NA SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO D OS
SERVIDORES PÚBLICOS - ESTUDO DE CASO NO INCRA/RN
NATAL, RN 2018
Ailton Alexandre da Silva
FATORES QUE INFLUENCIAM NA SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO D OS
SERVIDORES PÚBLICOS - ESTUDO DE CASO NO INCRA/RN
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Coordenação do Curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial a obtenção do título de bacharel em Administração.
Orientador: Dalvanir Avelino da Silva, D. Sc. Coorientador: Antônio Alves Filho, D. Sc
NATAL, RN 2018
Ailton Alexandre da Silva
FATORES QUE INFLUENCIAM NA SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO D OS
SERVIDORES PÚBLICOS - ESTUDO DE CASO NO INCRA/RN
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Coordenação do Curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial a obtenção do título de bacharel em Administração.
Aprovado em 21/06/2018
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Antônio Alves Filho
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Orientador
Profª. Dra. Teresa Pires Costa
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Membro
Profª. MSc. Evangelina de Mello Bastos
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Membro
Dedico este trabalho primeiramente а Deus, principal responsável
por minha existência, autor dе mеυ destino, mеυ guia, protetor,
sempre presente nа hora dа angústia, ao meu pai Solon Inácio da
Silva (Im Memoriam), minha mãe Tereza Alexandre Borges da Silva,
minha esposa Conceição de Fátima Lins Alexandre e minhas filhas
Marília de Fátima Lins Alexandre e Maria Eduarda Lins Alexandre.
AGRADECIMENTOS
A Deus pelo dom da vida e sua presença em todos os momentos de minha existência;
Ao Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária – INCRA, Instituição da qual faço
parte, por ter mim dado condições para fazer esse curso de graduação e contribuir na minha
pesquisa;
Aos colegas do Curso de Administração, pela harmoniosa convivência;
Agradecimento especial a Professora Dra. Dalvanir Avelino da Silva (In memoriam), pelo
exemplo, dedicação, compromisso e comprometimento com a educação na UFRN;
Ao Professor Dr. Antônio Alves Filho pela exigência sob medida;
A todos aqueles, que direta ou indiretamente, contribuíram de forma significativa na
consecução deste trabalho;
Agradeço, finalmente, à minha família que esteve sempre ao meu lado me apoiando nos
desafios da vida acadêmica, pessoal e profissional.
“A verdadeira motivação vem de realização, desenvolvimento pessoal, satisfação no trabalho e reconhecimento”.
Frederick Herzberg
RESUMO
Este estudo tem como objetivo central saber quais os fatores organizacionais que interferem na satisfação e na motivação dos servidores públicos do INCRA/RN. Foram abordados aspectos importantes para um melhor entendimento dos fatores que influenciam na motivação e satisfação dos servidores, e como estes fatores impactam nos alcances das metas institucionais, na qualidade do atendimento ao publico e no ambiente de trabalho. A pesquisa trata-se de um estudo exploratório e descritivo, com abordagem quantitativa. A população é composta pelos servidores do INCRA da Superintendência do Estado do Rio Grande do Norte e a amostra por 55 (cinqüenta e cinco) servidores das 5 (cinco) divisões da Superintendência. A técnica de coleta de dados foi realizada através de um questionário com 15 (quinze) perguntas distribuídas entre os servidores da amostra. Os dados foram tabulados e gerados gráficos no Microsoft Excel, sendo analisados e embasados na teoria dos “Dois Fatores de Herzberg”. Os resultados obtidos revelam que na motivação para trabalho, os fatores que estão mais contribuindo são “autonomia e responsabilidade no trabalho, importância e significado do trabalho para o servidor e gostar do que faz” e o de menor contribuição é “oportunidade de progresso na carreira” e os fatores higiênicos “ambiente físico e estrutura do INCRA/RN apropriados para a realização das tarefas, remuneração e diferença de tratamento entre os servidores” são os que mais fortemente estão gerando insatisfação no trabalho, enquanto os fatores “um bom relacionamento com os colegas, estabilidade e competência das chefias imediatas” são os que mais influencia positivamente evitando a insatisfação dos servidores. Palavras-chave: satisfação, motivação, serviço público, insatisfação, fatores.
ABSTRACT
This study has as main objective to know what organizational factors interfere in the satisfaction and motivation of public servants of INCRA/RN. Important aspects for a better understanding of the factors that influence employee motivation and satisfaction were discussed, and how these factors impact on the achievement of the institutional goals, the quality of service to the public and the work environment. The research is an exploratory and descriptive study, with a quantitative approach. The population is comprised of the INCRA servers of the Rio Grande do Norte State Superintendency and the sample by 55 (fifty-five) servers of the 5 (five) divisions of the Superintendency. The data collection technique was performed through a questionnaire with 15 (fifteen) questions distributed among the sample servers. The data were tabulated and generated graphs in Microsoft Excel, being analyzed and based on the theory of "Two Factors of Herzberg". The results show that in motivation for work, the factors that are most contributing are "autonomy and responsibility in the work, importance and meaning of the work for the server and to like what it does" and the one of smaller contribution is "opportunity of career progression "And the hygienic factors" appropriate physical environment and structure of the INCRA / RN appropriate for the accomplishment of the tasks, remuneration and difference of treatment between the servants "are the ones that are most strongly generating dissatisfaction in the work, while the factors" a good relationship with the colleagues, stability and competence of the immediate bosses "are the ones that most influence positively avoiding the dissatisfaction of the servants. Keywords: satisfaction, motivation, public service, dissatisfaction, factors.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Organograma do INCRA................................................................... ......... 24
Figura 2 – Teoria de Maslow……………………………………………….………… 36
Figura 3 – Fatores de Insatisfação……………………………………………………. 41
Figura 4 – Fatores de Motivação…………………………………………………….. 41
Figura 5 – Teoria de Herzberg e Maslow....................................................................... 43
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Estou satisfeito com minha remuneração................................................... 53
Gráfico 02 – Considero que minha chefia possui competência adequada ao cargo que
ocupa.................................................................................................................................
54
Gráfico 03 – O ambiente físico e a estrutura do INCRA/RN são apropriados para a
realização de minhas tarefas.............................................................................................
55
Gráfico 04 – As políticas e regulamentos do INCRA/RN são iguais para todos os
servidores.........................................................................................................................
56
Gráfico 05 – Tenho um bom relacionamento com meus colegas de trabalho................ 57
Gráfico 06 – A estabilidade do serviço público me traz segurança e
satisfação.........................................................................................................................
58
Gráfico 07 – Sou reconhecido pelo trabalho que desempenho...................................... 59
Gráfico 08 – Considero que as atividades que executo proporcionam oportunidades
de crescimento pessoal....................................................................................................
60
Gráfico 09 – Tenho autonomia e responsabilidade no meu trabalho............................. 61
Gráfico 10 – Sinto-me realizado profissionalmente em trabalhar no INCRA/RN. 62
Gráfico 11 – Meu trabalho oferece oportunidade de progresso na carreira................... 63
Gráfico 12 – O trabalho em si no INCRA/RN é muito importante e significativo para
mim..................................................................................................................................
64
Gráfico 13 – Considerando o meu ambiente de trabalho, assim como minhas
expectativas e objetivos, considero-me um servidor motivado.......................................
65
Gráfico 14 – Principais fatores de satisfação e motivação para os servidores do
INCRA/RN......................................................................................................................
66
Gráfico 15 – Fatores que o INCRA/RN deveria investir para estimular a motivação
dos seus servidores...........................................................................................................
67
LISTA DE SIGLAS
ATES - Assistência Técnica, Social e Ambiental
CNIR – Cadastro Nacional de Imóveis Rurais
INCRA – Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária
INDA – Instituto Nacional de Desenvolvimento Agrário
MDA – Ministério do Desenvolvimento Agrário
PRONERA – Programa Nacional de Educação na Reforma Agrária
SNCR – Sistema Nacional de Cadastro Rural
UFRR – Universidade Federal de Roraima
UMC – Unidades Municipais de Cadastro
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO......………………….........….........................……............................... 13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA.................................................................... 15
1.2 OBJETIVOS................................................................................................................... 17
1.2.1 Objetivo Geral............................................................................................................ 17
1.2.2 Objetivos Específicos................................................................................................. 17
1.3 JUSTIFICATIVAS........................................................................................................ 17
1.4 APRESENTAÇÃO........................................................................................................ 26
2. REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................ 28
2.1 GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO PUBLICO.................................................... 28
2.2 MOTIVAÇÃO............................................................................................................... 31
2.3 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO....................................................................................... 34
2.3.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow............................................... 34
2.3.2 Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg...................................................... 36
2.3.3 Teoria ERC de Clayton Alderfer ............................................................................ 43
2.3.4 Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor............................................................ 44
2.3.5 Teoria das necessidades de McClelland.................................................................. 45
3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICOS .................................................................. 47
3.1 TIPO DE ESTUDO....................................................................................................... 47
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA....................................................................................... 47
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.............................................................. 47
3.4 MODO DE COLETA.................................................................................................... 48
3.5. MODO DE ANÁLISE................................................................................................. 49
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS................................................................................. 50
4.1 PERFIL DOS COLABORADORES........................................................................... 50
4.2 FATORES MOTIVACIONAIS E DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO................ 52
4.2.1 Fatores higiênicos ou extrínsecos........................................................................... 52
4.2.1.1 Estou satisfeito com a minha remuneração............................................................ 52
4.2.1.2 Considero que minha chefia possui competência adequada ao cargo que
ocupa..................................................................................................................................
53
4.2.1.3 O ambiente físico e a estrutura do INCRA/RN são apropriados para a realização
de minhas tarefas.................................................................................................................. 54
4.2.1.4 As políticas e regulamentos do INCRA/RN são iguais para todos os
servidores..............................................................................................................................
55
4.2.1.5 Tenho um bom relacionamento com meus colegas de trabalho............................... 56
4.2.1.6 A estabilidade do serviço público me traz segurança e satisfação............................ 57
4.2.2 Fatores Motivacionais ou intrínsecos........................................................................... 58
4.2.2.1 Sou reconhecido pelo trabalho que desenvolvo........................................................ 58
4.2.2.2 Considero que as atividades que executo proporcionam oportunidades de
crescimento pessoal...............................................................................................................
59
4.2.2.3 Tenho autonomia e responsabilidade no meu trabalho............................................. 60
4.2.2.4 Sinto-me realizado profissionalmente em trabalhar no INCRA/RN........................ 61
4.2.2.5 Meu trabalho oferece oportunidade de progresso na carreira................................... 62
4.2.2.6 O trabalho em si no INCRA/RN é muito importante e significativo para
mim........................................................................................................................................
63
4.2.2.7 Considerando o meu ambiente de trabalho, assim como minhas expectativas e
objetivos, considero-me um servidor motivado....................................................................
64
4.3 PRINCIPAIS FATORES DE SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO PARA OS
SERVIDORES DO INCRA/RN.........................................................................................
4.4 FATORES QUE O INCRA/RN DEVERIA INVESTIR PARA ESTIMULAR A
MOTIVAÇÃO DOS SEUS SERVIDORES.......................................................................
65
67
5. CONCLUSÃO................................................................................................................ 68
5.1 SUGESTÃO PARA OS GESTORES DO INCRA/RN................................................ 69
REFERÊNCIAS................................................................................................................. 71
APÊNDICE - Formulário de Pesquisa sobre Satisfação e Motivação no Trabalho na
Superintendência Regional do INCRA no Estado do Rio Grande do Norte INCRA-
RN...........................................................................................................................................
76
13
1 INTRODUÇÃO
Administrar uma instituição publica não é do mesmo jeito que administrar uma
entidade da iniciativa privada, porque existem várias especificidades que norteiam o serviço
público, por essa razão é necessário dedicação e busca continua do conhecimento nas mais
diversas áreas existentes na organização. Uma organização pública que busca trabalhar com
eficiência e eficácia, precisa acreditar em seus servidores, buscando estratégias de trabalho
para mantê-los motivados e satisfeitos, e,conseqüentemente, contribuir para o alcance dos
objetivos e metas da instituição. Esse tem sido então um dos grandes desafios dos gestores
públicos, fazer com que seus servidores sintam-se comprometidos com o trabalho, sem se
sentirem desmotivados, insatisfeitos, excluídos ou perseguidos.
Santana (2011) descreve que as pessoas ao se sentirem valorizadas pela
instituição, melhoram seu desempenho e minimizam alguns efeitos negativos como o
absenteísmo, turnover e a baixa qualidade do trabalho. Desse modo, ganha em importância
valorizar os colaboradores, uma vez que os trabalhos que eles fazem são de suma importância
para a organização e para os seus usuários. Acredita-se que servidores motivados são mais
produtivos e desempenham melhor suas tarefas.
Berle (2014) descreve que no setor público, o tema motivação ainda não tem tido
a importância necessária, sendo escassos os trabalhos sobre administração pública
relacionados à motivação e satisfação dos servidores. Na administração pública, a qualidade
do atendimento deveria ser um dos principais objetivos, e para isso faz-se necessário que os
colaboradores estejam motivados.
Sobre a Administração Pública, Pereira (1996) diz que a administração
burocrática foi implantada para substituir a administração patrimonialista, que se
caracterizava pelas monarquias absolutas, onde não havia distinção entre o patrimônio público
e o privado. O Estado era como se fosse propriedade do rei, uma extensão de sua residência.
A norma geral era o nepotismo, o empreguismo e a corrupção.
A administração pública burocrática clássica foi adotada porque era uma opção
muito melhor do que à administração patrimonialista do Estado. No entanto, o pressuposto de
eficiência em que se baseava não se revelou na realidade. Pereira (1996) complementa
dizendo que na verdade, a administração burocrática é lenta, dispendiosa, auto-referida, com
pouca orientação para o atendimento das necessidades dos cidadãos.
14
Após a II Guerra Mundial há uma reafirmação dos valores burocráticos, mas a
influência da administração privada começa a se fazer sentir na administração pública. A
descentralização dos serviços e a flexibilização administrativa tornam-se a tônica de todos os
governos.
No entanto, a reforma da administração pública começou a ganhar espaço a partir
dos anos de 1970, com o início da crise do Estado, levando à crise também a sua burocracia.
Em conseqüência, nos anos de 1980 tem inicio uma grande revolução na administração
pública dos países centrais em direção a uma administração pública gerencial (PEREIRA,
1996). O que a reforma administrativa queria mesmo era passar de uma administração pública
burocrática para a gerencial, e isto não era possível ser realizada de um dia para o outro.
Pereira (1996) na sua obra, disse que a administração pública gerencial é aquela
que considera o Estado como uma grande empresa, cujos serviços são destinados aos seus
clientes, ou seja, os cidadãos, se caracterizando pela eficiência dos serviços, na avaliação de
desempenho e no controle de resultados. Ela seria conseqüência dos avanços tecnológicos e
da nova organização política e econômica no mundo (PEREIRA, 1996). A vantagem desse
novo modelo é porque o Estado burocrático não é mais capaz de atender às exigências
democráticas do mundo atual.
A administração gerencial, também chamada de nova gestão pública, se
caracteriza por descentralizações política e administrativa, instituições de formatos
organizacionais com poucos níveis hierárquicos, flexibilidade organizacional, controle de
resultados, maior confiança em relação aos funcionários e dirigentes. Esse é o tipo de
administração voltada para o atendimento do cidadão e aberta ao controle social, com
objetivos voltados para os resultados (PEREIRA, 1996).
Pereira (1996) enfatiza que no setor público, apesar de ter adotado esse modelo,
os serviços prestados pelas instituições continuam sendo alvo de críticas, com baixa
qualidade, ineficiência, excesso de normas, protocolos, bem como lentidão nos processos e
nos atendimentos prestados pelos servidores, semelhante à administração burocrática
Weberiana. Tudo isso é afetado diretamente pelo nível de motivação e satisfação dos
servidores.
15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA
Ribeiro e Oliveira (2016), na sua obra afirmam que a motivação e a satisfação têm
sido atualmente bastante estudadas em gestão de pessoas e apesar disso por causa da sua
complexidade, preocupam e muito as organizações. No ambiente das organizações, as pessoas
são de suma importância, por serem consideradas como as principais responsáveis pelo
aumento da produtividade, qualidade de vida no trabalho, melhora na prestação dos serviços e
aumento da lucratividade, tornando-se imprescindíveis pela sobrevivência das organizações.
O comprometimento de um colaborador com o trabalho, tanto no setor público como no
privado, é decorrente da motivação recebida pelos seus respectivos gestores e pela instituição.
Segundo Ribeiro e Oliveira (2016, p. 264), a motivação tem sido um dos temas mais
pesquisados em gestão de pessoas e mesmo assim permanece sendo um dos temas mais
preocupantes para as instituições devido a sua complexidade.
Ainda segundo esses autores:
No ambiente organizacional, as pessoas admitem grande importância, pois são os
únicos seres capazes de aumentar a produtividade, melhorar a qualidade de um
serviço e gerar lucro, tornando-se responsáveis pela sobrevivência das organizações.
O comprometimento de um funcionário com o trabalho, tanto no setor público como
no privado, decorre da motivação recebida por seus gestores.
Em relação à administração pública, a motivação vem sendo desconsiderada pela
maioria dos gestores, que não reconhecem a força e o êxito do trabalho realizado por seus
funcionários. Mas assim como os colaboradores de uma empresa privada, os servidores
públicos possuem horários, tarefas a serem cumpridas, metas a serem alcançadas, muitas delas
com prazos de realização.Sendo assim, precisam estar motivados, para que apresentem um
trabalho de qualidade e com eficiência para o sucesso da instituição (RIBEIRO; OLIVEIRA,
2016).
Carvalho (2015) diz que a motivação ao longo dos tempos tem se tornado algo de
grande importância para o desempenho e produtividade dos funcionários na execução das
suas atividades, tendo como objetivo alcançar resultados significativos para organização,
tanto na esfera pública quanto privada.
O autor continua dizendo que no ambiente de trabalho, a motivação e satisfação
dos servidores estão sujeitas à influência de diversos fatores entre os quais podemos
16
mencionar: fatores individuais que partem de um sentimento do profissional em relação ao
cargo que exerce como a responsabilidade, o interesse, o prazer pelo que faz, bem como as
condições que a organização oferece aos seus funcionários, como um salário compatível com
a função exercida, o reconhecimento, a ascensão profissional, o bom ambiente de trabalho,
benefícios e incentivos, bem como as limitações culturais (crenças, costumes, valores etc.)
entre outros.
Na sua obra, Carvalho (2015) enfatiza dizendo que vários são os fatores que
influenciam uma determinada pessoa a seguir carreira no serviço publico. A “estabilidade”,
remuneração, o “status” (do cargo ou do serviço público), menor discriminação em relação à
idade, sexo, cor, raça, origem do país. Porém, apesar desses fatores proporcionarem uma
grande demanda para o serviço público, assim como outras vantagens, percebe-se que os
servidores públicos têm demonstrado desmotivação ao realizarem suas tarefas, podendo
assim, afetar diretamente e negativamente na qualidade dos serviços prestados a sociedade,
com conseqüências negativas mútuas entre o servidor, a organização e a sociedade.
Nesse sentido, é papel do gestor publico analisar as causas que geram essa
desmotivação e insatisfação, e promover programas de incentivos para o desenvolvimento e
crescimento da motivação no clima organizacional. Diariamente nos deparamos no INCRA -
Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária com diversos tipos de reclamações
relacionadas às más prestações dos seus serviços e um dos fatores que influenciam nesta má
prestação de serviços poderá estar relacionados a baixa motivação dos servidores. Assim,
manter um alto nível de eficiência e eficácia relacionadas ao desenvolvimento da motivação
de tais servidores, a fim de prestar serviços de qualidade é um grande desafio e problema para
os gestores do INCRA – Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária/RN.
Assim, espera-se com este trabalho identificar possíveis fatores motivacionais e
de satisfação que podem impactar no desempenho dos servidores do INCRA/RN. Com base
nesse contexto, levando em consideração as expectativas e necessidades de cada servidor que
trabalha na organização e a complexidade que circunda a motivação no serviço público,
elaborou-se o seguinte questionamento: “Quais os fatores que influenciam na motivação e
satisfação para o trabalho dos servidores do INCRA/RN”?
17
1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo Geral
Este trabalho tem como objetivo geral saber quais os fatores organizacionais que
influenciam na satisfação e na motivação dos servidores públicos do INCRA/RN.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Caracterizar o perfil dos servidores públicos do INCRA/RN;
b) Identificar os fatores que influenciam na motivação dos servidores públicos do
INCRA/RN;
c) Identificar os fatores que interferem na satisfação dos servidores públicos do INCRA/RN.
1.3 JUSTIFICATIVA
O serviço público não tem um bom conceito perante a sociedade, que geralmente
acha que é ineficiente, oneroso, de baixa qualidade, burocrático, desprovido de interesse em
relação à execução das tarefas. A motivação e a satisfação dos servidores atuam como
principal influenciador destas características negativas, pois os servidores estão cada vez mais
desmotivados e insatisfeitos no ambiente de trabalho, o que tem como conseqüência, a falta
de interesse de prestar um serviço público de qualidade para a população.
Devido o grande impacto negativo que a falta de motivação e satisfação provoca
no ambiente de trabalho, influenciando diretamente na qualidade do atendimento ao publico, a
presente pesquisa tem por finalidade de verificar e analisar o nível de motivação e satisfação
dos servidores públicos do INCRA/RN.
É notória a relevância de uma pesquisa que possibilite investigar a motivação dos
servidores de uma instituição pública, porque possibilita o conhecimento do comportamento
humano no ambiente de trabalho, uma vez que esse comportamento impacta diretamente no
relacionamento com o publico, de forma que haja uma melhora em relação à prestação dos
serviços, fazendo com que a sociedade comece a ter acesso a uma melhor prestação de
serviço ofertado pelo setor público. Também, a referida pesquisa será de grande valia para o
pesquisador, porque o mesmo estando atualmente como gestor da Divisão de Obtenção de
18
Terras e Implantação de Projetos de Assentamentos, irá ampliar o seu conhecimento e fazer
uma auto-avaliação do seu trabalho e dos demais gestores. E com as informações colhidas, o
pesquisador poderá propor melhorias no serviço prestado pelo INCRA/RN.
O motivo para a presente pesquisa surgiu da vontade do pesquisador que, sendo
gestor de uma das divisões do INCRA/RN, de que a instituição estudada possa oferecer
melhores condições de trabalho para o servidor, proporcionando assim um melhor
desempenho dos mesmos, provocando uma melhor qualidade de vida no ambiente de trabalho
e na prestação dos serviços aos acampados, assentados, proprietários rurais, e etc.
O INCRA, é uma autarquia federal, criada em 9 de julho de 1970 pelo Decreto-
Lei nº 1.110, durante o regime da ditadura militar, no governo de Emílio G. Médici. A
autarquia resultou da junção de dois outros institutos: o Instituto Brasileiro de Reforma
Agrária – IBRA e o Instituto Nacional de Desenvolvimento Agrário – INDA, criados em
1964 pelo Estatuto da Terra (Lei 4.504), com o objetivo principal dessa unificação, a
colonização da Amazônia (CASTRO, 2013).
A autarquia tem como incumbência maior executar a reforma agrária, definida
como o conjunto de medidas para promover uma melhor e justa distribuição da terra, através
mudanças no regime de posse e uso, a fim de atender aos princípios de justiça social,
desenvolvimento rural sustentável e aumento de produção. Possui sede em Brasília-DF, com
atuação em todo o território nacional através de trinta superintendências regionais, sendo uma
em cada estado da federação, sediada nas capitais dos estados e no Distrito Federal, com
exceção do Estado do Pará que possui mais duas superintendências, uma em Santarém e outra
em Marabá, e o de Pernambuco, que possui mais uma em Petrolina (SOUZA, 2018).
A Missão do INCRA é de implementar a política de reforma agrária e realizar o
ordenamento fundiário nacional, contribuindo para o desenvolvimento rural
sustentável(http://www.incra.gov.br/institucional_abertura).
Possui a visão de futuro de ser reconhecido nacional e internacionalmente como
ator fundamental na construção de um meio rural com equidade, com mais oportunidades de
renda e vida, mais humano, com inclusão produtiva, social e respeito ao meio ambiente
(http://www.incra.gov.br/institucional_abertura).
As atividades principais da autarquia, nos termos da Lei nº 4.504, de 30 de
novembro de 1964 – Estatuto da Terra e legislação complementar, correspondem ao
ordenamento da estrutura fundiária, obtenção e destinação de terras e assentamento dos
beneficiários da reforma agrária e desenvolvimento dos projetos de
assentamento(http://www.incra.gov.br/institucional_abertura).
19
No dia 09 de março de 2018, foi criada a Portaria nº 338, que trata do Regimento
Interno do INCRA, no qual podemos encontrar as seguintes atribuições:
1 - A Divisão de Administração compete coordenar e supervisionar a execução das seguintes
atividades, dentre outras:
a) coletar, sistematizar e manter atualizada a legislação de pessoal;
b) manter atualizadas as informações relativas ao cadastro, lotação, pagamento de pessoal e
registros necessários à homologação dos atos de concessão de aposentadoria e pensão;
c) instruir consultas e requerimentos que envolvam questões relativas a direitos, deveres,
responsabilidades e disciplina de pessoal, despesas de exercícios anteriores e vantagens
decorrentes de decisões judiciais;
d) expedir documentos de identificação funcional, certidões e declarações funcionais;
e) efetuar o levantamento das necessidades de treinamento e acompanhar, controlar e avaliar a
execução das ações de capacitação;
f) acompanhar a aplicação de instrumentos de avaliação de desempenho, o processo de
adaptação do servidor em estágio probatório e identificar e propor alternativas para neutralizar
causas de inadequações funcionais;
g) executar, acompanhar e controlar as atividades relativas ao Programa de Estágio
Supervisionado;
h) executar os lançamentos dos fatos contábeis, dos ajustes das contas da Unidade Gestora em
consonância com o plano de contas da União;
i) orientar e supervisionar as unidades gestoras sob sua jurisdição; manter atualizado o rol de
responsáveis;
j) elaborar o processo de prestação de contas anual da Superintendência e atender às
diligências dos órgãos de controle interno e externo;
l) administrar os serviços de transporte e de manutenção de viaturas oficiais;
m) administrar as atividades de reprografia e de serviços gráficos;
n) manter e controlar os serviços de telecomunicação;
o) supervisionar os serviços de limpeza, manutenção e vigilância;
p) controlar a autorização para transporte de cargas;
2 - A Divisão de Ordenamento da Estrutura Fundiária compete coordenar e supervisionar a
execução das seguintes atividades, dentre outras:
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a)executar as atividades de manutenção e atualização dos registros cadastrais no SNCR,
assegurando a inclusão dos imóveis oriundos dos projetos de assentamento, da regularização
fundiária e da regularização de territórios quilombolas;
b) analisar e verificar a consistência de atualizações cadastrais;
c) avaliar e controlar a fidedignidade, qualidade e segurança dos arquivos cadastrais e
disseminação de suas informações;
d) acompanhar, analisar e aplicar a legislação cadastral, inclusive quanto à taxa de serviços
cadastrais;
e) propor e controlar a celebração de termos de cooperação técnica com as prefeituras
municipais para implantação das Unidades Municipais de Cadastramento - UMC e sua
integração ao Sistema Nacional de Cadastro Rural - SNCR;
f) propor programa regional de treinamento e capacitação das UMC;
g) propor celebração de convênios, contratos, ajustes e termos de cooperação técnica para
acesso e execução das atividades relativas ao SNCR, incluindo o CNIR;
h) desenvolver as atividades necessárias à microfilmagem e recuperação de dados e
informações cadastrais;
i) manter registro e controle de máquinas e equipamentos de serviços de microfilmagem;
j) desenvolver, avaliar e executar as atividades de fiscalização dos imóveis rurais com vistas
ao combate da grilagem de terras;
k) executar as atividades relacionadas à fiscalização de imóveis rurais em conjunto com outras
instituições;
l) executar as atividades de controle do arrendamento e da aquisição de imóveis rurais por
estrangeiros residentes no país;
m) executar as atividades relativas à verificação do cumprimento da função social da
propriedade e de combate ao trabalho escravo; e,
n) executar outras atividades decorrentes e compatíveis com suas competências.
o) analisar, aprovar e encaminhar os requerimentos de certificação de imóveis rurais pelo
Comitê Regional de Certificação;
p) executar, controlar, recepcionar e fiscalizar os serviços de georreferenciamento de imóveis
rurais, medição e demarcação de projetos de reforma agrária e de certificação de imóveis
rurais;
3 - À Divisão de Obtenção de Terras compete coordenar e supervisionar a execução das
seguintes atividades, dentre outras:
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a) proceder vistoria e avaliação de imóveis rurais, para fins de desapropriação, aquisição,
arrecadação e outras formas de obtenção de terras, destinadas à implantação de projetos de
assentamento de reforma agrária; criação, aquisição, arrecadação e outras formas de obtenção
de terras, destinadas à implantação de projetos de assentamento de reforma agrária;
b) participar em perícias judiciais e em audiências de conciliação, nas ações de
desapropriação de terras;
c) atualizar semestralmente a Planilha de Preços Referenciais de Terras;
d) coletar e manter atualizados os dados referentes aos negócios realizados no mercado de
imóveis rurais;
e) acompanhar a evolução do mercado regional de terras e analisar sua dinâmica;
f) promover discussões da Câmara Técnica e dos Grupos Técnicos de vistoria e avaliação;
g) proceder ao cadastramento, seleção e assentamento de famílias em projetos criados e em
áreas retomadas ou vagas em projetos de assentamento de reforma agrária e de colonização;
h) executar as ações voltadas à desintrusão de não-índios em terras indígenas;
i) providenciar os atos de criação e de implantação de projetos de assentamento;
j) elaborar documentos necessários ao reconhecimento de projetos de assentamento;
l) gerenciar o sistema de informações referente aos projetos de reforma agrária;
m) elaboração de mapeamentos temáticos;
n) adoção de providências necessárias ao licenciamento ambiental dos projetos de
assentamento de reforma agrária criados pelo INCRA;
o) fomentar a implantação de projetos de assentamento com atividades ambientalmente
diferenciadas;
p) analisar, encaminhar e supervisionar os projetos de recuperação de áreas degradadas em
assentamentos de reforma agrária;
4 - À Divisão de Desenvolvimento compete coordenar, executar e supervisionar a
implementação e o desenvolvimento dos projetos de assentamento, por meio das seguintes
atividades, dentre outras:
a) acompanhar a execução física e orçamentária para a viabilização do desenvolvimento dos
serviços de Assessoria Técnica, Social e Ambiental - ATES; do Crédito Instalação, em todas
as suas modalidades; dos Planos para o Desenvolvimento e Recuperação dos Assentamentos e
das ações de Formação e Capacitação dos Assentados e Profissionais de ATES, e dos serviços
de topografia;
22
b) promover a identificação das demandas de formação e capacitação dos beneficiários do
Programa de Reforma Agrária e dos profissionais de Assessoria Técnica, Social e Ambiental -
ATES;
c) proceder articulação institucional, interinstitucional e com entidades não-governamentais
buscando identificar e potencializar a cooperação e parcerias voltadas para o desenvolvimento
dos projetos de reforma agrária;
d) selecionar os beneficiários para acesso às políticas de crédito voltadas para a produção,
com base nos instrumentos normativos;
e) implementar projetos de apoio à agroindustrialização,comercialização e atividades
pluriativas e solidárias nos projetos de assentamento;
f) executar e monitorar os projetos ambientais, de biodiversidades e de energia alternativa,
com foco no desenvolvimento sócio-cultural e econômico dos projetos;
g) analisar, elaborar, supervisionar e fiscalizar os convênios,contratos, protocolos, parcerias e
demais instrumentos congêneres firmados no âmbito de sua competência;
h) promover estudos e realizar diagnósticos para avaliação da evolução do desenvolvimento
sustentável dos projetos de reforma agrária e de colonização;
i) promover a integração de políticas públicas e ações do INCRA objetivando a consolidação
dos projetos de reforma agrária e de colonização;
j) definir as pautas de valores dos projetos de assentamento, para fins de autorização do
respectivo título de domínio;
l) realizar vistorias, supervisionar a situação ocupacional dos projetos de assentamento e
promover as ações de retomada de parcelas irregularmente ocupadas;
m) emitir Contrato de Concessão de Uso aos beneficiários dos projetos de reforma agrária;
n) autorizar a emissão de títulos de domínio a beneficiários de projetos de assentamento e de
colonização;
o) promover a destinação de bens remanescentes de projetos de assentamento e de
colonização;
p) promover parcerias com o Governo do Estado, Municípios,movimentos sociais e sindicais
de trabalhadores rurais e instituições públicas e/ou comunitárias de ensino, sem fins
lucrativos, para a implementação do PRONERA;
O INCRA passou por várias mudanças em sua estrutura ao longo dos anos.
Atualmente, o contexto social, político e econômico pelo qual passa o Brasil, traz grandes
incertezas para a instituição. Durante o Governo de Dilma Rousseff, a autarquia estava
vinculada ao Ministério do Desenvolvimento Agrário – MDA, e com a nomeação de Michel
23
Temmer e conseqüente extinção do MDA em 2016, a autarquia passou a ser vinculada à Casa
Civil da Presidência da República por meio da Secretaria Especial de Agricultura Familiar e
do Desenvolvimento Agrário. A estrutura regimental do INCRA também foi reformulada por
intermédio da Portaria nº 338, de 09 de março de 2018.
A estrutura da instituição em estudo é constituída por cinco níveis, que são: os
órgãos de assistência direta e imediata ao presidente do órgão (Gabinete e Ouvidoria Agrária
Nacional), órgãos seccionais (Diretoria de Gestão Administrativa, Procuradoria Federal
Especializada, Auditoria Interna, Corregedoria-Geral e Diretoria de Gestão Estratégica),
órgãos específicos e singulares (Diretoria de Ordenamento da Estrutura Fundiária, Diretoria
de Obtenção de Terras e Implantação de Projetos de Assentamento, Diretoria de
Desenvolvimento de Projetos de Assentamento e Superintendência Nacional de Regularização
Fundiária na Amazônia Legal), unidades descentralizadas (Superintendências Regionais,
Unidades Avançadas e Unidade Avançada Especial) e órgãos colegiados (Conselho Diretor e
Comitês de Decisão Regional).
A principal modificação desta estrutura em relação a que estava vigente desde
2009 foi a criação da Corregedoria-Geral como órgão seccional, com atividades relacionadas
ao sistema de correição do poder executivo federal na instituição. Também foi realizada a
distribuição das funções comissionadas do poder executivo, resultantes da extinção dos cargos
em comissão do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores, tratada pela Lei nº 13.346, de
10 de outubro de 2016 que dispõe sobre à extinção dos cargos em comissão e a criação de
funções de confiança denominadas de Funções Comissionadas do Poder Executivo.
As Superintendências Regionais são órgãos descentralizados, com a atribuição de
coordenar e executar, na sua regional, as atividades homólogas as dos órgãos seccionais e
específicos relacionadas ao planejamento, programação, orçamento, informática,
modernização administrativa e garantir a manutenção, fidedignidade, atualização e
disseminação de dados do cadastro de imóveis rurais e sistemas de informações do INCRA
(SOUZA, 2018).
Em todos os estados brasileiros, as SRs possuem a mesma estrutura. São
compostas por funções vinculadas ao Gabinete da Superintendência – G (Sala da Cidadania,
Planejamento e Controle, Comunicação Social, Ouvidoria Agrária) com 2servidores, e as
funções vinculadas às Divisões nas superintendências: a Divisão de Administração - A
(Desenvolvimento Humano, Administração e Serviços Gerais, Orçamento e Finanças,
Contabilidade) com 30 servidores, Divisão de Ordenamento da Estrutura Fundiária – F
(Cadastro Rural, Cartografia, Regularização Fundiária, Regularização de Territórios
24
Quilombolas) com 19 servidores, Divisão de Obtenção de Terras e Implantação de Projetos de
Assentamentos – T (Obtenção de Terras, Implantação de Projetos de Assentamento, Meio
Ambiente e Recursos Naturais) com 19 servidores e a Divisão de Desenvolvimento - D
(Infraestrutura, Desenvolvimento de Assentamentos, Educação do Campo e Cidadania)com
29 servidores, cujo organograma é representado pela Figura 01.
Figura 01: Organograma do INCRA
Fonte: Elaborado pelo Autor
25
Existe um chefe titular e um substituto para cada divisão, que são os responsáveis
pela gestão do INCRA/RN e conseqüentemente em proporcionar condições para motivação e
satisfação dos servidores, o que impacta diretamente no atendimento ao publico, na eficiência,
produtividade e qualidade dos serviços prestados.
Apesar da autarquia existir desde 1970, foi somente no ano de 2005 que houve a
criação do Plano de Carreira dos Cargos de Reforma e Desenvolvimento Agrário do INCRA,
por meio da lei nº 11.090, de 7 de janeiro de 2005, a qual estabeleceu seus cargos, atribuições,
os critérios de promoção, remuneração e demais aspectos relacionados aos cargos da
autarquia.
A carreira é composta pelos cargos de nível superior de Perito Federal Agrário,
Analista em Reforma e Desenvolvimento Agrário e de Analista Administrativo, e pelos
cargos de nível intermediário de Técnico em Reforma e Desenvolvimento Agrário e de
Técnico Administrativo, com ingresso através de concurso público, sob o regime instituído
pela Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990.
Como exemplo dos quadros de pessoal das superintendências do INCRA, a
Superintendência Regional do Estado do Rio Grande do Norte – INCRA/SR-19 possui o
quantitativo de aproximadamente 100 servidores, número que tende a diminuir ainda mais
com as aposentadorias iminentes, pois, segundo levantamentos internos do serviço de gestão
de pessoas da SR-19, aproximadamente 30% dos servidores dessa regional já preenchem os
requisitos de tempo e idade para a aposentadoria e não há previsão para a realização de novos
concursos públicos.
A lei de criação do plano de carreira prevê a promoção e a progressão de
servidores atreladas à avaliação de desempenho, capacitação e qualificação, e experiência
profissional, porém não há ainda um regulamento para a adoção dessas práticas, estando
atualmente a promoção e progressão vinculadas somente ao tempo de exercício (SOUZA,
2018).
Atualmente o INCRA está com uma defasagem muito grande de servidores. O
ultimo concurso público foi realizado em 2010, onde ofereceu 480 vagas de nível superior e
de 70 vagas para nível médio, sendo que todos os aprovados foram convocados e nomeados.
Atualmente, o quadro de pessoal da autarquia conta com aproximadamente 5,0 mil servidores
ativos e 4,2 mil aposentados, estando precisando urgentemente de recompor sua força de
trabalho, para oferecer um atendimento digno ao seu publico alvo.
No INCRA/RN, o servidor procura tratar com respeito ao colega de trabalho e ao
seu publico alvo, premissas fundamentais para o exercício e funcionamento do serviço
26
público. No entanto, a realidade do dia a dia demonstra que as coisas não costumam ser tão
simples assim.
Na maioria das vezes, os funcionários gostariam de ser eficazes, realizar um bom
trabalho e ter um bom relacionamento com os colegas de divisão. No entanto, vimos que na
Superintendência, um dos erros mais comuns dos gestores das divisões diariamente é oferecer
bem pouco feedback positivo e reconhecimento e dar feedback negativo ou repreender sem o
menor tato.Por isso, semanalmente existe reuniões entre os chefes das divisões e em cada
divisão com os respectivos servidores, tentando melhorar o feedback e a auto-exposição das
pessoas.As pessoas são imprevisíveis, incompreensíveis, cada um de nós faz o que faz, pensa
o que pensa, sente o que sente, acredita no que acredita e age de maneira como age porque
isso tudo nos convém de alguma maneira.
Nessas reuniões, os chefes compartilham as prioridades com os demais
funcionários, dividindo com eles o processo de tomada de decisões e envolvendo-o
efetivamente no trabalho. O funcionário, por sua vez, deve estar aberto ao diálogo e despido
de preconceitos, vícios ou resistências automáticas. É um grande esforço de ambos os lados,
mas que gera resultados extremamente positivos para o INCRA/RN, para os servidores e para
os cidadãos beneficiários das políticas públicas oferecidas pelo INCRA/RN.
Importa dizer que o pesquisador, por ser servidor da organização em estudo,
realizou a coleta de dados com uma maior facilidade, o que tornou a pesquisa mais rápida e
eficiente. Outro benefício será a divulgação dos resultados para o INCRA/SEDE, que devido
a sua importância para o INCRA, poderá usar seus resultados para proposição de melhorias no
serviço prestado, bem como sugerir às demais Superintendências Regionais, pesquisas
similares.
1.4 APRESENTAÇÃO
A presente pesquisa está dividida em cinco capítulos. No primeiro deles é
apresentada a parte Introdutória, na qual estão presentes elementos como a apresentação do
trabalho, sua contextualização e problema, o objetivo geral e os objetivos específicos, além da
justificativa do estudo.
O capítulo seguinte apresenta o Referencial Teórico, relacionada à Gestão de
Pessoas no Serviço Público, Motivação e Teorias da Motivação. Neste capítulo discorre-se
acerca dos elementos da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, Teoria dos Dois
27
Fatores de Frederick Herzberg, Teoria ERC de Clayton Aldefer, Teoria X e Teoria Y de
Douglas McGregor e Teoria das Necessidades de McClelland.
Já no capítulo 3, aborda-se a forma de elaboração do trabalho e sua metodologia,
identificando-se o tipo de estudo, a população e a amostra, o instrumento de coleta de dados,
bem como o Modo de coleta e o Modo de Análise. O quarto capítulo traz a análise dos
resultados, que versa, sob a luz da teoria, sobre os resultados obtidos após a utilização de
técnicas estatísticas aplicadas aos dados coletados.
O último capítulo trata das conclusões e recomendações, assim como expõe
também as limitações deste estudo e sugere novas pesquisas. As referências bibliográficas
apresentam as obras, os autores e fontes, em geral, que serviram de embasamento teórico para
este trabalho. Finalmente, tem-se o apêndice, no qual está presente o instrumento utilizado
para a coleta dos dados.
28
2 REFERENCIAL TEORICO
2.1 GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO PÚBLICO
Gemelli (2010) discorreu que tradicionalmente quando se fala em gestão de
servidores públicos, pressupõem-se organizações nos moldes burocráticas lidando com o
recurso de maior significância na instituição, ou seja, o fator humano.
Por muito tempo, a gestão de pessoas no setor público brasileiro se baseava
unicamente na realização de atividades operacionais, não ocorrendo estratégias claras para as
políticas de recursos humanos, sem falar que vários resultados se perderem por falta de
objetividade, de participação, trabalho em equipe, pois a mudança exige grande debate e alto
nível de comprometimento, nem sempre visto como melhoria (GEMELLI, 2010).
A partir dos anos de 1980, a prática de gestão de pessoas tem nova conotação. A
mudança no padrão de exigência acarretou a necessidade de uma cultura organizacional que
incentivasse e apoiasse a iniciativa das pessoas, acrescentando com a busca autônoma de
resultados para as organizações. O enfoque controlador oriundo do modelo Fordista e
Taylorista, começa a perder espaço para uma gestão que visava o desenvolvimento tanto das
organizações como das pessoas. Começou a dar valor ao homem como ser dotado de
inteligência. As pessoas passam a ser vistas como detentora de patrimônio intelectual da
organização, importantes para o sucesso da organização (OLIVEIRA, 2005).
Chiavenato (1999, p. 6) na sua obra diz o seguinte:
Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações — a inteligência, que proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negocio e não mais como simples empregados contratados.
O enfoque é atingir os objetivos e as metas planejadas dependem do esforço
conjunto de todos os colaboradores da organização. Cada ser humano, cada um com sua
particularidade, possui potencial para melhorar e aperfeiçoar os processos nas organizações.
Dessa maneira, as pessoas deixam de ser meros executores de obrigações e passam a ser parte
integrante de uma equipe que levará a organização ao pleno cumprimento das suas metas.
29
Na atualidade, existem desafios para a gestão de pessoas no setor público. Os
gestores das organizações publicas procurando manter um serviço de qualidade para a
sociedade, terminam adotando um modelo de gestão baseado nos exemplos dos seus
superiores ou mesmo nos exemplos dos últimos gestores. No entanto, esse comportamento
pode acarretar numa gestão inadequada, baseada em fatores históricos, épocas que não
disponham de ferramentas, equipamentos, meios de gestão disponíveis na atualidade.
O fato é que não se pode pensar em transformações significativas na sociedade e
conseqüentemente na administração pública, sem levar em consideração os componentes
históricos. Elementos da tradição legalista e formal da administração pública, combinados
com traços culturais como o patrimonialismo e o individualismo, quando comparados com os
atributos idealizados de uma burocracia profissional como a impessoalidade e a meritocracia,
acarretam na geração de um ambiente complexo e desafiador para a gestão de pessoas nas
instituições públicas (CAMÕES, 2010).
Brito (2013) na sua obra diz que o modelo burocrático de administração pública
entrou em crise por causa de varias conjunturas política, entre as quais as econômicas e
sociais do país. O referido modelo não conseguiu êxito devido aos problemas inerentes ao
mesmo, como demora no atendimento, obstáculos às demandas sociais, prestação de serviços
públicos onerosos, dentre outros. Devido a isso, entra em cena um novo modelo de
administração pública com o objetivo de resolver esses inconvenientes, ou melhor, o modelo
gerencial.
Segundo Pereira (1995) isso abriu margem para a reforma gerencial de 1995 com
a finalidade de pôr fim às práticas clientelistas e patrimonialistas do modelo antigo, ou
melhor, implantar uma administração voltada aos “princípios da nova gestão pública.
Segundo o mesmo autor, a reforma contemplou a delimitação mais precisa da área de atuação
do Estado; a diferenciação entre as atividades do núcleo estratégico; a separação entre a
formulação de políticas e sua execução; maior autonomia para as atividades exclusivas do
Estado com a chegada das “agências executivas”; maior autonomia para os serviços sociais e
científicos ofertados pelo Estado e a descentralização dos serviços sociais para estados e
municípios.
As organizações publicas possuem suas particularidades quanto a estrutura e
funcionamento. Apesar dessas particularidades, sabemos que todas as instituições
governamentais são compostas de seres humanos. Os métodos e ferramentas para a gestão
dessas pessoas influenciarão a maneira como as metas serão alcançadas. As ações para se
gerenciar os recursos humanos devem ser feitas de modo organizado. Para cada espécie de
30
trabalho e composição de equipe, necessitará da aplicação de técnica de gestão. Dessa
maneira, é imprescindível a divulgação dos métodos existentes e investimento na capacitação
dos gestores da administração pública.
Segundo Esculápio (2013), a gestão de pessoas não deve ficar isolada das outras
áreas que envolvem a administração pública. É necessário planejamento para desenvolver
não apenas a parte burocrática, mas também para articular praticas de desenvolvimento e
capacitação dos servidores, com o fito de proporcionar melhorias na qualidade de trabalho e
no atendimento ao publico. O mesmo autor continua dizendo que o desempenho de uma
instituição depende dos seus colaboradores, da forma como eles estão organizados,
motivados, satisfeitos e capacitadas, além do ambiente em que trabalham, com a gestão
devendo estar orientada para resultados, com mecanismos que levem aos objetivos traçados.
Esculápio (2013), na sua obra disse que quando se fala de gestão de pessoas, não
necessariamente se quer reportar apenas à área de recursos humanos, mas à gestão de pessoas
que envolvem toda a organização, que objetiva maior eficácia e eficiência na prestação dos
serviços públicos.
Esculápio (2013, p. 12) na sua obra afirma o seguinte:
A gestão de pessoas não pode ser vista isoladamente das demais áreas que envolvem a administração pública, necessita de planejamento para desenvolver não apenas a parte burocrática que lhe cabe, mas também para articular mecanismos de desenvolvimento e capacitação dos servidores, propiciando melhorias na qualidade de trabalho e no atendimento à população.
Para Meirelles (2004), Administração Pública significa todos os serviços e
entidades ligados diretamente ao Estado. De modo concreto, é esse mesmo Estado atuando
solidamente com a finalidade de satisfazer o bem de todos os indivíduos em uma coletividade
sob seu domínio, nas esferas federal, estadual e municipal de governo, podendo estas duas
últimas esferas usufruir de maior ou menor autonomia político-administrativa em relação à
primeira. Continua a mesma autora, dizendo que a Administração Pública não pratica atos de
governo, pratica apenas atos de execução, com maior ou menor autonomia funcional, segundo
a competência do órgão e de seus agentes.
Em distinção à Administração Pública, temos o conceito de serviço público.
Apesar das várias definições possíveis, consideramos a ensinada por Meirelles (2004) que traz
serviço público como sendo qualquer serviço prestado pela Administração Pública ou por
seus delegados, sob regulamentos e controle do Estado, para satisfazer necessidades
essenciais ou secundárias da coletividade ou simples conveniências do Estado.
31
Já a Constituição Federal de 1988, no seu Art. 37. Diz o seguinte: “A
administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e eficiência”.
Meirelles (2004) diz que a legalidade como principio de administração (CF, art.
37, caput), significa que o administrador público deverá está em toda a sua atividade
funcional, sujeito aos mandamentos da lei e às exigências do bem da coletividade, e deles não
se pode afastar ou desviar, sob pena de praticar ato inválido ou improbidade administrativa,
conforme o caso. No mesmo trabalho ela diz que a eficácia de toda atividade administrativa
está condicionada ao atendimento da lei.
Já a moralidade administrativa constitui pressuposto de validade de todo ato da
Administração Pública (CF, art. 37, caput). O servidor público, agente administrativo, dotado
de personalidade e capacidade própria, deve, obrigatoriamente, distinguir o bem do mal, o
honesto do desonesto.
O princípio da impessoalidade, referido na mesma Constituição, nada mais é que
o princípio da finalidade, o qual impõe ao administrador público que só pratique o ato para o
seu fim legal. Esse principio é o que obriga a exclusão da promoção pessoal das autoridades
ou servidores públicos, quando das execuções de serviços administrativos (CF, art. 37, § 1º).
Publicidade é a divulgação oficial do ato para conhecimento de todos e início de
seus efeitos externos. Devido isso, as leis, atos e contratos administrativos que produzem
conseqüências jurídicas para os administrados fora dos órgãos que os emitem, exigem
publicidade para validades desses atos, isto é, perante as partes e terceiros.
2.2 MOTIVAÇÃO
A palavra motivação deriva do latim motivus, que significa deslocar-se, mover-se.
Motivação no seu conceito amplo é a força interior que impulsiona o indivíduo em busca de
satisfazer determinadas necessidades. Sendo assim, não deveremos considerá-la como uma
simples injeção de incentivo que deve ser aplicada esporadicamente, pois tanto as influências
externas como as internas motivam o ser humano, sejam elas conscientes ou inconscientes.
De acordo com Robbins (2005) a motivação possui três propriedades que a
dominam: a direção, o foco da pessoa em realizar seus objetivos; a intensidade, se a meta
proposta é feita como algo que vai lhe trazer satisfação ou simplesmente deverá ser realizado
por obrigação; a permanência.
32
Por sua vez, Zanelli (2004) disse que ao longo do tempo foram aparecendo
conceitos e posteriormente teorias abordando a motivação humana. Vários teóricos
contribuíram para tal propósito, analisando o comportamento humano e buscando entender a
causa de sua motivação e o que o faz motivado, como também como o processo da motivação
ocorre na vida do ser humano, dentre esses teóricos se destacaram alguns, como Maslow,
Herzberg e McGregor.
O mesmo autor relatou que os estudos sobre motivação evoluíram das primeiras
abordagens que eram muito parecidas entre si, onde se generalizava um único modelo correto
que se aplicasse a todos colaboradores de uma organização em qualquer situação, para
abordagens mais contemporâneas que consideram a motivação como algo resultante da
interação entre fatores individuais e ambientais.
A motivação no Modelo Tradicional, associado a Frederick Taylor na
Administração Cientifica, era conseguida através de incentivos salariais, quanto maior a
produção, maior o ganho, ela suponha que os trabalhadores eram preguiçosos e apenas o
dinheiro poderiam motivá-los.
Enquanto no Modelo das Relações Humanas, o teórico Elton Mayo e outros
estudiosos descobriram que o tédio e a repetitividade de muitas tarefas diminuíam a
motivação, enquanto que os contatos sociais contribuíam para criar e manter a motivação. Os
administradores podiam motivar os seus colaboradores reconhecendo suas necessidades
sociais e fazendo com que os mesmos se sentissem mais úteis e importantes.
McGregor criticou o modelo das Relações Humanas, como sendo um método
mais sofisticado de manipular os colaboradores, bem como o modelo tradicional, que se
baseava unicamente no fator dinheiro como aspecto motivador. Para justificar sua teoria,
McGregor identificou dois conjuntos de suposições: O modelo tradicional como Teoria X,
que considerava o trabalho como desagradável para os empregados, que devem ser motivados
por meio da força, pelo dinheiro. Para ele, a maioria das pessoas sendo preguiçosas e sem
ambição, preferem ser dirigidas e evitar responsabilidades; e o Modelo das relações Humanas
como Teoria Y, que presume-se que as pessoas desejam trabalhar e que, sob circunstancias
corretas, obtém muita satisfação trabalhando, podendo assumir responsabilidades dentro da
organização.
Já em relação à motivação, Todorov e Moreira (2005) diz que do mesmo jeito que
a aprendizagem, a motivação é um termo amplamente utilizado nos livros de psicologia e,
como aprendizagem, é usado em vários contextos com diversos significados. Eles reforçam
dizendo que a motivação é uma força interior do ser humano que os leva a agir, por isso só
33
nós mesmos podemos sentir. No seu trabalho, Robbins (2009, p. 132) define motivação
“como um processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma
pessoa para o alcance de uma determinada meta”.
Outro conceito de motivação é o de Vernon, (1973, p.11) que diz o seguinte:
A motivação é encarada como uma espécie de força interna que emerge, regula e sustenta todas as nossas ações mais importantes. Contudo, é evidente que motivação é uma experiência interna que não pode ser estudada diretamente.
No inicio do trecho citado diz que a motivação é uma força interior sem que se
discrimine de que natureza. Em seguida, reforça que motivação é algo que apenas nós
podemos sentir e nenhuma outra pessoa pode observar. De maneira geral, as pessoas
costumam considerar esses dois significados como sendo o mesmo fenômeno.
Para Chiavenato (2004), as pessoas são motivadas devido as necessidades
humanas e alcançam suas satisfações através dos grupos sociais com que interagem.
Dificuldades em fazer parte e em se relacionar com o grupo provocam rotatividade de pessoal
(turnover) em excesso, diminuição do moral, redução dos níveis de produtividade, conflitos,
etc, o que não é interessante para a organização. O comportamento humano é determinado por
causas que, às vezes, não está ao alcance da personalidade e conseqüentemente controle da
pessoa.
Ainda segundo o mesmo autor, essas causas são necessidades ou motivos: forças
conscientes ou inconscientes das pessoas que levam a certo comportamento. A motivação se
refere ao comportamento que é provocado por necessidades no interior do indivíduo e que é
dirigido aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. O homem como um ser
racional, é considerado um animal dotado de necessidades momentâneas ou que se sucedem
conjunta ou isoladamente.
Depois que uma necessidade é suprida, surge outra em seu lugar e, assim por
sucessivamente, contínua e infinitamente. As necessidades motivam o comportamento das
pessoas dando-lhe direção e conteúdo. Ao longo de sua vida, o homem altera seus estágios de
motivação: na medida em que cresce e amadurece, com a evolução de sua personalidade, vai
ultrapassando os estágios mais baixos e buscando necessidades de níveis mais elevados.
A motivação vem do interior de cada ser humano, e depende da sua experiência de
vida, do estado emocional, da influencia do ambiente externo e interno, e de outros fatores.
34
2.3 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
Segundo Robbins (2009), as primeiras teorias da motivação, conhecida como
Teoria da Hierarquia das Necessidades e a Teoria dos Dois Fatores, foram identificadas na
década de 50 e atualmente suas validades são questionadas, porem, constitui o fundamento
das teorias contemporâneas, que possuem certa documentação de validade e credibilidade,
como a Teoria das necessidades de McClelland. Outras teorias de suma importância foram a
de ERC de ClaytonAlderfer e a Teoria X e Y de Douglas McGregor.
2.3.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Segundo Chiavenato (2004), nessa teoria Maslow disse que as necessidades
humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de
influência. Essa hierarquia de necessidadesfoi disposta em formato de uma pirâmide. Na base
da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as
necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização). Segundo o autor, dentro de
cada ser humano existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades. São elas:
1. Fisiológica (necessidades primárias): Constituem o nível mais baixo de todas as
necessidades humanas, mas de vital importância. Dela podemos citar a fome, sede, sono, sexo
e outras necessidades corporais; intervalo de descanso, conforto físico e etc.
2. Segurança (necessidades primárias): Constituem o segundo nível das necessidades
humanas. São necessidades de segurança, estabilidade, remuneração, beneficio, proteção
contra ameaça ou privação e fuga do perigo. Surgem no comportamento quando as
necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas;
3. Social (necessidades secundárias): Aparecem no comportamento, quando as necessidades
mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Como
exemplos têm a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos
companheiros, interação com os clientes, relacionamento com os colegas e com a
chefia,relacionamento de afeto e de amor;
4. Estima (necessidades secundárias): Essas necessidades estão relacionadas com a maneira
pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Incluem a auto-apreciação, a autoconfiança, a
necessidade de aprovação social e de respeito, de status, de prestígio, de consideração,
35
reconhecimento. A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança,
valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade.
5. Auto-realização (necessidades secundárias): É a necessidade mais elevada do ser humano e
que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a própria realização e potencial, e
autodesenvolvimento contínuo. Podemos citar autonomia, criatividade e participação nas
decisões.
As necessidades primárias são satisfeitas externamente e as secundárias
internamente, ou melhor, dentro de cada ser individualmente. Essas necessidades assumem
formas, intensidades e expressões que variam para cada indivíduo, obedecendo às diferenças
individuais entre as pessoas.
Segundo Chiavenato (2004), nessa teoria somente quando um nível inferior de
necessidades está satisfeito é que o nível imediatamente mais elevado surge no
comportamento da pessoa e as necessidades localizadas nos níveis mais elevados passam a
dominar o comportamento humano, nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da
pirâmide ou seguir estritamente essa seqüencia. Algumas pessoas se interessam com as
necessidades de auto-realização; outras estacionam nas necessidades de estima; outras ainda,
nas necessidades sociais.
Ainda segundo o autor, as pesquisas não chegaram a confirmar cientificamente a
teoria de Maslow e algumas delas até mesmo não ha reconhecem. No entanto, sua teoria é
bem aceita e proporciona um esquema orientador e útil para a atuação do administrador,
conforme disposto na Figura 02 que representa a Teoria de Maslow.
36
Figura 02: Teoria de Maslow
Fonte: Chiavenato, 2004.
2.3.2 Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg
A década de 1950 foi um período de suma importância para o desenvolvimento
dos conceitos sobre motivação, e apesar de hoje esses conceitos serem muito questionáveis
em relação a sua validade, essas teorias ainda são explicações mais conhecidas e utilizadas
sobre a motivação dos trabalhadores, como por exemplo: A Teoria dos Dois Fatores, que
apesar de todas as criticas, foi amplamente difundida e poucos são os executivos que não
conhecem suas recomendações. Seu objetivo era identificar os fatores que causavam
satisfação e insatisfação no ambiente de trabalho, influenciando diretamente na motivação e
conseqüentemente na produtividade dos colaboradores (ROBBINS, 2005).
Segundo Robbins (2005), a pesquisa realizada por Herzberg, sugeria que o oposto
da satisfação não é a insatisfação, como normalmente imaginamos, ou seja, a eliminação das
características que levam a insatisfação no trabalho, não o torna necessariamente satisfatório.
Herzberg levou a conclusão que o oposto de “Satisfação” é “Não-satisfação” e o oposto de
“Insatisfação” é “Não-insatisfação”.
Robbins (2005, p. 135) relatou na sua obra: Os fatores que levam á satisfação no trabalho são diferentes e separados daqueles
que levam a insatisfação. Portanto, os executivos que procuram eliminar os fatores
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que geram insatisfação podem conseguir paz, mas não necessariamente a motivação dos funcionários. Eles vão apaziguar os funcionários, e não motivá-los.
Seguindo a mesma linha, Berle (2014) diz que o antônimo de insatisfação não é
obrigatoriamente satisfação, e sim nenhuma insatisfação, já nenhuma satisfação pode ser o
oposto de satisfação. A autora, sobre ‘Fatores Influenciadores na Satisfação e Motivação dos
Servidores Públicos’, os fatores higiênicos são localizados no ambiente da instituição que
circunda a tarefa e não está sobre o controle das pessoas. Se refere às condições físicas do
ambiente de trabalho, salário, benefícios sociais, tipo de chefia, políticas e diretrizes da
empresa, clima de relacionamento entre a empresa e funcionários, relacionamento com a
chefia, regulamentos, entre outros.
Esses fatores são suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem
desmotivadas, a ausência desmotiva, porém, a presença não causa motivação. São puramente
ambientais, não tem relação com as tarefas executadas. Colaborando com Berle (2014), na sua
obra sobre ‘Fatores Motivacionais na Administração Pública’, Peixoto et al. (2014) disse que
os fatores higiênicos ou ambientais são caracterizados como aqueles localizados no ambiente
externo da organização. Estão relacionados às condições físicas do ambiente de trabalho e aos
benefícios, vantagens que a organização oferece aos seus colaboradores, tais como salários,
benefícios sociais, políticas da organização, clima organizacional, condições de trabalho,
status, segurança. Esses fatores são definidos como higiênicos porque são preventivos, ou
melhor, apesar de não influenciarem na motivação, a ausência deles na organização provoca a
insatisfação para os empregados. É o mínimo que a instituição pode oferecer, para evitar que
os funcionários fiquem insatisfeitos.
Na mesma linha de pensamento, Vieira et al (2011) no seu trabalho sobre
‘Motivação na Administração Pública’, disse que as pesquisas de Herzberg chegou a
conclusão que quando os fatores higiênicos ou insatisfacientes são ótimos, eles apenas evitam
a insatisfação dos trabalhadores e, se elevam a satisfação, não conseguem sustentá-la por
muito tempo, esses fatores são o mínimo que a organização pode oferecer, para evitar a
insatisfação. Quando os fatores higiênicos são precários, eles acarretam a insatisfação dos
colaboradores. Por causa da sua influência mais voltada para a insatisfação, são chamados de
fatores higiênicos, pois apenas evitam a insatisfação, mas não elevam a satisfação.
Reforçando a Teoria dos dois Fatores, Menezes (2016), continuou dizendo que os
fatores higiênicos recebem esse nome por se referir a itens que não estão relacionados com a
tarefa propriamente dita, mas ao seu contexto e ambiente onde ele ocorre, ou melhor, a
organização. Esses fatores são: o salário, os benefícios, as condições de trabalho, as políticas
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da organização, os relacionamentos com as pessoas, a segurança física e psicológica e a
supervisão recebida. Quando ausentes no ambiente do trabalho podem provocar a
insatisfação, mas sua presença e elevação não garante satisfação.
Colaborando com essa teoria, Robbins (2005), disse que em relação aos fatores
higiênicos, como as condições no exterior do trabalho, a qualidade da supervisão, a
remuneração, as políticas da empresa, o relacionamento com os colegas, quando esses fatores
são adequados, as pessoas não estarão insatisfeitas, mas também não estarão satisfeitas. Se
quisermos motivar os trabalhadores para o trabalho, Herzberg recomenda ênfase nos fatores
relacionados com o trabalho propriamente dito ou com os resultados oriundos dele, como
oportunidade de promoção, crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e
realização.
Por sua vez, para Filho (2009), os fatores higiênicos compreendem a política e a
administração da empresa, supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho, salário,
situação e segurança; enquanto que os fatores motivacionais compreendem realização,
reconhecimento da realização, o próprio trabalho, responsabilidade e desenvolvimento ou
progresso.A ausência de fatores de higiene pode tornar descontente um empregado, mas sua
presença não fará com que ele trabalhe mais. Dessa forma, mudanças basicamente sem
significado nas tarefas atribuídas aos empregados não atingirão os objetivos desejados.
Em relação aos Fatores Motivacionais, na sua obra, Berle (2014), define que são
os fatores intrínsecos, pois se relacionam com o conteúdo do cargo, as tarefas realizadas, as
atividades relacionadas com o cargo em si. Os mesmos estão sob controle do indivíduo,
envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento e autorrealização. A
presença produz motivação, enquanto a ausência não provoca insatisfação. Exemplo desse
fator é: trabalho em si, realização, reconhecimento, progresso profissional e responsabilidade
entre outros.
Para Herzberg, os fatores motivacionais estariam relacionados a fatores internos
ou intrínsecos e referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas executadas e às atividades
relacionadas com o cargo em si, são decorrentes da posição ocupada pelo colaborador na
organização (FALLER, 2004). Segundo o autor, o enriquecimento do cargo acarreta efeitos
muito desejáveis como aumento da produtividade e redução do absenteísmo. Sua presença
produz motivação, enquanto sua ausência não produz satisfação.
De acordo com essa teoria, somente os fatores intrínsecos acarretam a satisfação
com o trabalho, ou seja, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe são diretamente
relacionados podem motivar as pessoas. Ao passo que os fatores extrínsecos ou higiênicos
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não fazem a pessoa sentir-se motivada ou satisfeita com o trabalho, apenas reduzem a
insatisfação (PEIXOTO et al, 2014).
Na mesma linha de pensamento, Vieira et al (2011) no seu trabalho sobre
Motivação na ‘Administração Pública’, em relação aos fatores motivacionais ou
satisfacientes, eles disseram que sobre as pessoas é profundo e estável. Quando esses fatores
são ótimos, provocam a satisfação nas pessoas, mas quando são precários, eles apenas evitam
a satisfação, não provocam a insatisfação.
Como afirmou o próprio Herzberg, os fatores higiênicos dizem respeito como as
pessoas são tratadas pela instituição e os fatores motivacionais estão ligados ao uso que a
organização faz da energia motivacional de cada um dos colaboradores. Os fatores higiênicos
e motivacionais são independentes e não se relacionam entre si. Os fatores responsáveis pela
satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos fatores
responsáveis pela insatisfação profissional. Por causa desses aspectos, muitos estudiosos
consideram a teoria dos dois fatores como a teoria dos determinantes da satisfação e
insatisfação no emprego, e não propriamente uma teoria de motivação.
Reforçando a Teoria dos dois Fatores, Menezes (2016), na sua pesquisa sobre
‘Motivação e Satisfação no Serviço Público e os seus Reflexos no Ato de Remoção’, disse
que geralmente, as pessoas mostravam-se satisfeitas com os fatores motivacionais ou
intrínsecos e insatisfeitas com os higiênicos ou extrínsecos, afirmando que “a motivação pelo
trabalho é diferente da satisfação com o ambiente de trabalho”, porque a motivação é
conseqüência do trabalho, do conteúdo do cargo e não do ambiente, da mesma maneira, “o
oposto de satisfação não é insatisfação, mas a não satisfação e o oposto da insatisfação não é a
satisfação, mas a não insatisfação” (MENEZES, 2016, p. 41).
Já os fatores motivacionais, também conhecidos como intrínsecos ou
satisfacientes, estão relacionados ao conteúdo do cargo, as necessidades mais complexas,
podendo ter capacidade de gerar maior envolvimento e comprometimento das pessoas com a
organização. A autora afirma que Herzberg concluiu que esses fatores possuem capacidade
para motivar as pessoas e sendo assim, a aumentarem os níveis de desempenho, uma vez que
proporcionam oportunidades para a satisfação da própria pessoa. Eles se associam a
sentimentos positivos dos trabalhadores em relação ao conteúdo do cargo e incluem fatores
como: a realização pessoal, o reconhecimento, o valor que o trabalho tem, a possibilidade de
crescimento e o progresso profissional.
Menezes (2016), concluiu que essa teoria tem sofrido muitas criticas, porque ela
não leva em consideração as diferenças individuais do individuo, simplificando de forma
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exagerada a relação entre satisfação e motivação, levando a um entendimento que a teoria dos
dois fatores é antes uma teoria de satisfação no cargo do que propriamente de motivação.
Mesmo assim, essa teoria é considerada como uma importante contribuição para o
entendimento dos efeitos das características individuais das pessoas sobre a satisfação, a
motivação e o desempenho.
Senso assim, os fatores que provocam a insatisfação dos colaboradores não têm
nenhuma relação com aqueles que levam a satisfação ou motivação dos trabalhadores, são
independentes entre si. Relacionando os fatores higiênicos e motivacionais, é possível
compreender que os primeiros precisam necessariamente ser garantidos para que se consiga
reduzir ao máximo os sentimentos de insatisfação na situação de trabalho.
A satisfação motivacional só ocorrerá a partir do momento em que há percepção
e/ou o sentimento de se trabalhar em prol da autorrealização. Assim, por exemplo, trabalhos
com alto grau de racionalização estariam oferecendo poucas oportunidades na busca de
maiores responsabilidades e de aproveitamento mais amplo das potencialidades do indivíduo
– é nesses casos em que os fatores higiênicos assumem excepcional importância. Quanto
menores e mais raras forem às oportunidades de se oferecerem fatores motivadores, maior
deverá ser o cuidado com o oferecimento de fatores higiênicos para que o trabalho possa ser
considerado como tolerável (Bergamini, 1983).
Os fatores higiênicos estão presentes no ambiente de trabalho e são causadores ou não
da insatisfação. Os motivadores se relacionam ao conteúdo dos cargos e são aqueles capazes
de motivar as pessoas a realizarem suas tarefas. Conforme disposto nas Figuras 03 e 04 que
mostra esquematicamente essa teoria.
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Figura 03: Fatores de Insatisfação
Fonte: Elaborado pelo Autor
Figura 04: Fatores de Motivação
Fonte: Elaborado pelo Autor
Robbins (2005) também relatou sobre as criticas sofridas pela teoria dos dois
fatores, como por exemplo: O procedimento utilizado por Herzberg é lim
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