BOAS PRÁTICAS DE PRODUÇÃO NA INDÚSTRIA DO...

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PREFEITURA DE DIADEMAPREFEITURA DE DIADEMA

O PDS - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plstico e da Borracha fazparte do Programa da Melhoria da Competitividade Industria, promovido pelaPrefeitura de Diadema e implementado pela Secretaria de DesenvolvimentoEconmico eTrabalho.

O objetivo principal deste programa o de fomentar o desenvolvimento dasindstrias de Diadema e regio, visando a melhoria da competitividade,rentabilidade e sustentabilidade de forma inovadora.

Os principais objetivos desse programa so:

- Suprir as deficincias de gesto das empresas atravs de capacitao deSuprir as deficincias de gesto das empresas atravs de capacitao deseus gestores e colaboradores;

Disseminar o conceito de inovao e apresentar ao empresrio aimportncia da inovao e da sua utilizao como estratgia dedesenvolvimento da empresa;

Apresentar s empresas os instrumentos de inovao disponveis; Apresentar s empresas os instrumentos de inovao disponveis;

Realizar cursos/treinamentos de gesto e inovao;

Promover Encontros Tecnolgicas setoriais visando debater os problemas,solues e tendncias do setor sob o aspecto da inovao;

Apresentar as linhas de crdito e financiamento P, D & I disponveis nasp f , pinstituies de fomento e apoio inovao;

Estimular a internacionalizao da empresa e a busca a novos mercadosnacionais e internacionais;

SINDIBORSINDIBORSINDICATO DA INDSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA SINDICATO DA INDSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA S C O S OS O C S C O S OS O C

NO ESTADO DE SO PAULONO ESTADO DE SO PAULO

O Sindicato da Indstria de Artefatos de Borracha no Estado de So Paulo-SINDIBOR, representa h mais de 77 anos os interesses da indstriapaulista de artefatos de borracha. O segmento gera aproximadamente80.000 empregos diretos, alm de ocupar indiretamente outros 60.000profissionais.p f

Estima-se que, do total nacional, 68% das indstrias de artefatos deborracha estejam localizadas no Estado de So Paulo, onde a demandapor acabados corresponde a 70% da produo nacional, estimada em1.300.000 toneladas.

C d 180 f d d i dCerca de 180 empresas formam o cadastro de empresas associadas aoSINDIBOR, cuja produo direcionada aos mais variados segmentos, comdestaque para automotivo, construo civil, sade, minerao, caladista epetrolfero, entre outros.

Finalmente, sabedora de seu papel participativo na sociedade, o SINDIBORenvolve-se permanentemente em atividades de Responsabilidade Social,atravs de participaes na Fundao ABRINQ - Nossas Crianas eInstituto Empresarial de Apoio Formao da Criana e do Adolescente -PR-CRIANA.

SINDIPLASTSINDIPLASTSINDICATO DA INDSTRIA DE MATERIAL PLSTICO SINDICATO DA INDSTRIA DE MATERIAL PLSTICO SINDICATO DA INDSTRIA DE MATERIAL PLSTICO SINDICATO DA INDSTRIA DE MATERIAL PLSTICO

DO ESTADO DE SO PAULODO ESTADO DE SO PAULO

O Sindiplast Sindicato da Indstria de Material Plstico do Estado de So Paulo mantm uma atuao pr-ativa em relao s questes polticas e conjunturais quef t t d t f d t i l pl ti F d d 1941 Si dipl tafetam o setor de transformao de material plstico. Fundado em 1941, o Sindiplastrepresenta atualmente 4136 empresas em todo o estado de So Paulo. Sua missobsica favorecer o desenvolvimento do setor de transformao de material plstico.

O Sindiplast participa de diversos Fruns de Competitividade do Ministrio doDesenvolvimento Indstria e Comrcio com atuao mais intensa naquelesDesenvolvimento, Indstria e Comrcio, com atuao mais intensa naquelesrelacionados cadeia produtiva do setor, que tem como principais objetivos: promovera reorganizao da indstria de transformao do plstico a fim de aumentar suacompetitividade; reverter o dficit da balana comercial do setor e criar condiesfavorveis para a reduo da informalidade de forma a propiciar um crescimentosustentvel.

Alm dessas aes, ainda oferece servios aos seus associados, como: consulta para averificao da existncia de produtos similares no mercado; orientao e assessoria emquestes de ordem tributria, civil, trabalhista e comercial, por meio de convnios comgrandes escritrios de advocacia; consultoria e suporte para participao em feiras noB il t i t d p h t fi l d i i t Brasil e no exterior e todo o acompanhamento fiscal e aduaneiro com vistas exportao. Atua ainda, como representante nas negociaes trabalhistas com asentidades representativas dos empregados do setor no Estado.

ABDIABDIAGNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIALAGNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL

A Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial, entidade ligada ao Ministriodo Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, foi instituda em dezembro de2004 com a misso de promover a execuo da Poltica Industrial do Brasil (PDP),2004 com a misso de promover a execuo da Poltica Industrial do Brasil (PDP),em consonncia com as polticas de Comrcio Exterior e de Cincia e Tecnologia(Lei 11.080).

Ainda no mbito da PDP, a ABDI responsvel por coordenar as aes eprogramas dos chamados Destaques Estratgicos, iniciativas que tratam dep og s dos c dos est q es st tg cos, c t s q e t t dequestes fundamentais para desenvolver a indstria brasileira, perpassandodiversos complexos produtivos. Neste nvel, foram estabelecidas iniciativas degrande relevncia para seis dimenses de destaque: ampliao das exportaes;fortalecimento das micro e pequenas empresas; regionalizao; integraoprodutiva da Amrica Latina e Caribe, com foco inicial no Mercosul; integrao coma frica; e produo sustentvela frica; e produo sustentvel.

O principal enfoque da ABDI est nos programas e projetos estabelecidos pelaPoltica de Desenvolvimento Produtivo - PDP, da qual Secretaria Executiva, ao ladodo Ministrio da Fazenda e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico eSocial BNDES Nesta funo cabe ABDI o monitoramento programtico daSocial BNDES. Nesta funo, cabe ABDI o monitoramento programtico daPoltica, por meio do Sistema de Gerenciamento de Projetos j utilizado pelaAgncia. O Sistema permite o monitoramento contnuo das aes que integram aPDP, possibilitando a emisso de relatrios peridicos, a anlise de indicadoresassociados evoluo das metas compromissadas, e, principalmente, seuacompanhamento pelo setor privado.

Boas Prticas de Produo na Indstria do Plstico e da

Borracha

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PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plstico e da Borracha

Crditos:

Kaptiva Consultoria e Desenvolvimento Ltda.

2010 Coordenao Pedaggica: Priscilla Nunes. Projeto Grfico-Editorial: Elaine Santos. Tratamento de linguagem e reviso do texto: Kaptiva.

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Boas Prticas de Produo na Indstria do Plstico e da Borracha

Apresentao: O que esperamos que voc seja capaz

de fazer com este material?

Seja bem-vindo cartilha Boas Prticas de Produo da Indstria do Plstico e da Borracha. Esperamos que com esse material, voc seja capaz de colocar a sua empresa em um novo rumo um rumo muito mais sintonizado com as constantes mudanas do mercado, e com a necessidade de se aperfeioar sempre. Essa cartilha est dividida em 06 Unidades:

Unidade 01: Conceitos Prticos sobre Boas Prticas. Nessa primeira unidade, procuramos mostrar para voc um painel geral do que est envolvido na adoo de Boas Prticas, as lies da histria e do presente momento, e todos os elementos presentes na maioria das empresas que podem atuar tanto quanto incentivadores, quanto como barreiras na aplicao de um programa de Boas Prticas. Estar ciente desses elementos parte fundamental para conseguir trabalhar com eles.

Unidade 02: Conceitos Bsicos sobre a Indstria do Plstico. Na segunda unidade, sintonizamos com a sua indstria e alguns elementos bsicos que muitas vezes deixamos de olhar no dia-a-dia. Por exemplo, revemos o que so os plsticos e seus principais produtos.

Unidade 03: Conceitos Bsicos sobre a Indstria da Borracha. Qual a histria da produo da borracha no Brasil? quais os principais tipos de borracha fabricados e como funcionaria um controle de qualidade adequado na indstria da borracha? Essas so questes que a unidade tenta ajudar a responder.

Unidade 04: Conceitos para melhoria da produo nas indstrias. No importa se falamos em plstico ou borracha, ser preciso saber como planejamos um layout eficiente e todos os custos envolvidos na operao da Indstria. Sem esses conhecimentos sobre o que medir, seria impossvel adotar melhorias (melhorias em relao a que?).

Unidade 05: Anlises necessrias. Na terceira unidade vamos verificar mais a fundo um panorama da organizao que deve ser considerado para a implantao de Boas Prticas? Como est o comprometimento da alta direo da empresa, dos supervisores e dos empregados? Existe algum aspecto ao qual devemos estar atentos para que o nosso esforo no seja jogado por gua abaixo?

Unidade 06: As Ferramentas e as Tcnicas para as Boas Prticas. Na quarta unidade oferecemos as ferramentas e tcnicas para colocar as coisas para funcionar. Como organizar as mudanas? Como planej-las? Como verificar nosso desempenho atual, levar as pessoas a trabalhar em consenso

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em busca de um objetivo e como analisar estatisticamente os efeitos conseguidos? Nessa unidade voc ir encontrar as ferramentas.

Por ser um material bem extenso e completo, oferecemos a seguir uma forma de acompanhar o seu desenvolvimento. A idia que voc divida seus estudos em 03 momentos:

Leitura individual do material. Resoluo dos exerccios propostos. Aplicao no seu dia-a-dia.

Uma ferramenta tambm muito eficaz para o aprendizado ensinar. Se existem mais pessoas em sua empresa que se beneficiariam com esse contedo, trabalhe como agente disseminador: ao finalizar cada um dos captulos, elabore uma maneira de explicar esse contedo a outra pessoa. No se limite a emprestar a apostila para leitura pense em como voc explicaria os itens principais a outra pessoa, dentro do que seria interessante para a sua empresa. Guia de estudo:

UNIDADE 01

Captulo Leitura Exerccios Aplicao no dia a dia. til para outra pessoa? Quem?

Captulo 01

Captulo 02

UNIDADE 02


Captulo 03

UNIDADE 03


Captulo 04

UNIDADE 04


Captulo 05

Captulo 06

UNIDADE 05


Captulo 07

Captulo 08

Captulo 09

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UNIDADE 06


Captulo 10

Captulo 11

Captulo 12

Captulo 13

Captulo 14 Exerccios: Os exerccios esto divididos em 02 tipos: com resoluo e para reflexo. Os exerccios com resoluo (identificados ao longo da cartilha simplesmente como exerccios) possuem respostas que podem ser verificadas ao final da apostila. Os exerccios para reflexo (identificados ao longo da cartilha como exerccios para reflexo) so para a reflexo e aplicao prtica na sua empresa, e no possuem resposta correta pelo menos no uma que possamos fornecer via gabarito.

Esperamos que voc aprenda muito e possa aplicar muito mais em sua empresa.

Bons estudos!

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ndice: Encontre o que est procurando aqui.

UNIDADE 01: CONCEITOS BSICOS SOBRE BOAS PRTICAS Captulo 01: Boas Prticas e o Gerenciamento da Qualidade na Produo.

Definio, princpios e conceitos. 13 Lies da Histria e de Hoje. 15 Foras Modernas. 16

o Competio Global. 16 o Mudanas tecnolgicas. 16 o Foras Sociais e a tica no Trabalho. 16

Resumo. 17 Exerccios. 18

Captulo 02: Principais elementos da criao de Boas Prticas.

Introduo. 21 Viso Organizacional. 21 Remoo de Barreiras. 23 Comunicao. 24 Avaliao Contnua. 26 Melhoria Contnua. 26 Relacionamento cliente/fornecedor. 27 Autonomia aos empregados. 28 Treinamento. 28 Implementao. 29 Resumo. 30 Exerccios. 32

UNIDADE 02: CONCEITOS BSICOS SOBRE A INDSTRIA DO PLSTICO Captulo 03: Principais conceitos e Materiais.

Introduo. 37 A definio de plstico. 37 Polimerizao. 37 Diviso dos Plsticos. 38 Confeco. 38 Processamento dos termoplsticos. 39 Processamento dos termorrgidos. 40 Principais caractersticas. 40 Categorizao de parmetros. 41 Resumo. 42 Exerccios. 43

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UNIDADE 03: CONCEITOS BSICOS SOBRE A INDSTRIA DA BORRACHA Captulo 04: Histria e Conceitos Bsicos da Produo da Borracha.

Introduo. 49 Uma breve histria mundial da borracha. 49 A borracha no Brasil: os "ciclos da borracha". 50 Dados sobre a Indstria da Borracha na Atualidade. 51 Introduo aos Polmeros, Elastmeros e Borrachas. 52 A Qualidade na Produo da Borracha. 57 O Controle de Qualidade na Indstria da Borracha. 58 Esboo de um Sistema de Controle de Qualidade. 59 Matrias-Primas. 60 Misturao. 60 Calandragem e Extruso. 61 Vulcanizao. 62 Inspeo Final. 63 Resumo. 64 Exerccios. 65

UNIDADE 04: CONCEITOS PARA MELHORIA DAPRODUO NAS INDSTRIAS.

Captulo 05: Planejamento do Layout.

Introduo. 69 Objetivos do Layout. 69 Uso efetivo do cho de fbrica. 70 Construindo os planos de layout de mquinas e clulas de

produo. 71 Otimizao do fluxo de produo. 76 Criando critrios para o local. 77 Consideraes Geogrficas sobre o local. 78 Resumo. 78 Exerccios. 79

Captulo 06: Determinando custos.

Introduo. 81 Requisitos de Capital. 81 Departamento de Manuteno. 85 Custos de Operao. 85 Anlise do Custo por produto. 87 Determinando o preo da pea. 88 Resumo. 89 Exerccios. 90

UNIDADE 05: ANLISES NECESSRIAS. Captulo 07: Anlises necessrias no nvel empresarial.

Introduo. 95 Cultura corporativa. 96

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Liderana. 98 Planejamento Estratgico. 99 Gerenciamento da Mudana. 100 Resumo. 103 Exerccios. 104

Captulo 08: Anlises necessrias no nvel da superviso.

Introduo. 107 Motivao. 107 Comprometimento dos Empregados. 109 Construo de Equipes. 110 Resumo. 111 Exerccios. 112

Captulo 09: Anlises necessrias no nvel individual. Introduo. 113 Gerenciamento do estresse. 113 Gerenciamento do tempo. 116 Criatividade e inovao. 119 Resumo. 120 Exerccios. 121

UNIDADE 06: AS FERRAMENTAS E TCNICAS PARA AS BOAS PRTICAS. Captulo 10: Organizao.

Introduo. 125 Diagramas de causa efeito. 125 Folhas de verificao e coleta de dados. 130 Apresentao de Dados. 132 Fluxogramas e anlise de entrada-sada. 138 Anlise do fluxo de trabalho. 141

Captulo 11: Planejamento. Introduo. 143 Ciclo de Deming. 143 Anlise dos campos de fora. 146 Estabelecimento de metas. 149 Desdobramento da funo qualidade. 152

Captulo 12: Auto-anlise Introduo. 157 Auditoria. 157 Marcos de excelncia. 159 Modo de falhas e anlise de efeitos. 160 Senso comum. 162 Custo da qualidade. 163 5W1H. 164

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Captulo 13: Tcnicas de Grupo. Introduo. 167 Brainstorming. 167 Tcnica de Delphi. 169 Tcnica de nomeao de grupo. 172 Crculo da qualidade. 173

Captulo 14: Ferramentas Estatsticas. Introduo 175 Medidas estatsticas e amostragem. 175 Cartas de controle. 176 Projeto de experimentos. 177 Anlise de Pareto. 178

ELEMENTOS FINAIS Gabaritos. 181 Glossrio. 189 Referncias. 195

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Captulo 01: Boas prticas e o Gerenciamento da

Qualidade na Produo.

Definio, Princpios e Conceitos

Voc deve estar se perguntando o que so Boas Prticas. Ainda mais ao se estabelecer

Boas Prticas de Fabricao na Indstria Transformadora do Plstico e na Indstria da

Borracha.

Por mais que possa parecer bvio, boas prticas referem-se s melhores prticas a serem executadas em uma determinada tarefa, processo ou projeto e claro que isto est profundamente ligado introduo de padronizaes, indicadores e verificao da eficincia, pois, adotar boas prticas em qualquer setor nada mais do que adotar um compromisso completo com a excelncia e a qualidade.

O gerenciamento da qualidade na produo combina diversas tcnicas bsicas de administrao com esforos de melhoria contnua dos processos, diminuio dos custos, viso de mercado e claro: preocupao com o meio ambiente.

No Brasil, a Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA) estabelece um conjunto de medidas que devem ser adotadas pelas indstrias de alimentos a fim de garantir a qualidade sanitria e a conformidade dos produtos alimentcios com os regulamentos tcnicos. Essa preocupao se estende para a rea de embalagens, tanto de alimentos quanto de medicamentos. No entanto, no preciso esperar que exista regulamentao Federal para que as empresas trabalhem na adoo de Boas Prticas.

O que so boas prticas?

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Ao adotar processos melhores podemos perceber: Aumento da produtividade; Reduo de custos e desperdcios; Aumento da competitividade, etc.

A adoo de um programa de Boas Prticas deve, para funcionar corretamente: 1. Contar com a participao e colaborao das lideranas da empresa; 2. Se basear em uma cultura empresarial voltada para a melhoria contnua; 3. Satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e do mercado; 4. Conquistar os indivduos em um nvel pessoal na melhoria de seus processos de trabalho; 5. Reconhecer que as pessoas so o recurso mais importante, criando relacionamentos construtivos e com trabalho em equipe.

Alm disso, preciso mudar o foco do resultado para o processo. Isso no quer dizer que o resultado obtido no

importe, muito pelo contrrio.

Em muitas empresas, quando o foco est exclusivamente nos resultados, comum que no se pense muito na maneira como esses resultados so obtidos. Voc deve conhecer a frase:

Pois bem, atravs da adoo de Boas Prticas exatamente esse comportamento que queremos evitar.

Focando nos processos, e em todas as etapas que os compe, podemos verificar se cada uma das atividades est sendo realizada da melhor forma possvel e conseqentemente, isso ter impacto positivo nos resultados finais. Com essa preocupao, evitamos aquela casa limpinha, na qual a sujeira se joga para baixo do tapete.

Os fins justificamos meios

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Lies da Histria e de Hoje

Se voc ainda no est convencido da importncia de adotar Boas Prticas, de se comprometer com a melhoria contnua dos processos de sua empresa, talvez a lista a seguir lhe ajude a pensar a respeito. Ela nos apresenta 10 lies sobre a histria das naes que eram lderes no cenrio econmico, e remotamente industrializadas, publicadas no trabalho A two minute warning (algo como o aviso de 02 minutos), dos autores Grayson e ODel:

1. Complacncia o cncer da liderana. 2. Os lderes no tomam conhecimento do crescimento daqueles que esto em

progresso. 3. As taxas de crescimento so pequenas e no so adotadas medidas at que

seja tarde demais. 4. Nmeros so pobres estimadores do sucesso. 5. Os que esto em mudana possuem os olhos de tigre (desejo); os lderes

podem perd-los. 6. Os que esto em mudana do nfase educao e s melhorias; os lderes

somente quando o oramento permite. 7. Os que esto em mudana copiam estratgias, os lderes encontram-nas sob

os seus auspcios, mas muitas vezes no os pem em prtica. 8. Os que esto em mudana orientam-se pelos clientes; os lderes por sua

convenincia. 9. O protecionismo quebra os lderes e auxilia os que esto em mudana. 10. A habilidade dos lderes em mudar e reagir se perde com o tempo.

Isso conta muito sobre o porqu das naes anteriormente lderes terem sido passadas para trs com a industrializao. E tenho a impresso que essa uma histria que empresa nenhuma gostaria de repetir. Mas infelizmente, mesmo nos dias de hoje, a maioria da empresas necessita de um empurro externo para adotar Boas Prticas.

Em uma pesquisa sobre 700 executivos da Gr-Bretanha1, verificou-se que 73% dos programas de melhoria so iniciados com base na demanda do cliente por melhores produtos e servios. No entanto, no nosso cenrio de alta competitividade, pensar em qualidade apenas quando nossos clientes apontam falhas uma atitude reativa demais at suicida.

1 LASCELLES e BARRIE

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Foras Modernas

Um dos grandes fatores que vem alterando a forma como pensamos nossos negcios o poder da fora de trabalho elas esto se deslocando de um local para o outro do planeta, em busca do equilbrio financeiro em um sistema econmico que est cada vez mais complexo. Em um nvel pessoal, os trabalhadores no procuram apenas boas remuneraes eles esperam encontram no ambiente de trabalho uma forma de realizao e crescimento pessoal. As transformaes que vemos so dificultadas pelas foras da competio global, pelas mudanas das tecnologias, no meio ambiente, no contexto social e pelas mudanas na tica de trabalho e so as foras que modificam nossa maneira de trabalhar. No podemos sanar o impacto negativo dessas foras simplesmente com a adoo de Boas Prticas. No entanto, estas permitiro que todos os recursos disponveis na empresa estejam envolvidos na minimizao desses impactos. Competio Global

A melhoria nas formas de comunicao, nas formas de transporte e diminuio das barreiras comerciais aumentaram a competio em todos os setores. Matrias primas, produtos e em alguns casos at mesmo servios podem ser contratados em qualquer lugar do planeta. Se a sua empresa no estiver apta a atender as demandas de seus clientes, outra estar. E essa outra pode ser tanto seu vizinho quanto uma empresa na China.

Mudanas Tecnolgicas No estar atento para as mudanas tecnolgicas pode varrer sua empresa do mapa de uma hora para a outra; veja, por exemplo, o que a indstria do Compact Disc (CD) fez pela indstria dos discos de vinil. Nesse aspecto, gerenciar a qualidade dentro da empresa reduz a turbulncia pelas novas tecnologias, adotando-as ao invs de ignor-las, uma vez que elas podem estimular novas oportunidades de negcio. Foras Sociais e a tica no Trabalho

Ns passamos grande parte do nosso tempo no trabalho e um outro tanto mais nos capacitando, viajando a servio e pensando respeito dele. Para muitas pessoas entre as idades de 21 a 65 anos, o trabalho primordial em suas vidas. Podemos nos casar, nos divorciar, ter a custdia das crianas por muito ou pouco tempo, mas durante grande parte de nossa vida quase sempre estaremos empregados. Com tal enfoque, no surpreendente que as pessoas vejam o trabalho como um preenchimento e enriquecimento; algumas vezes podem at mesmo procurar uma motivao em seu trabalho.

(BROCKA, 1994)

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Toda angstia que o trabalhador tpico carrega dentro de si faz com que sua mente se direcione para tudo, exceto suas tarefas. A adoo de boas prticas pode no resolver esse problema, mas pode ajudar na criao de um ambiente de trabalho no qual o tratamento humano e honesto possa ser encontrado juntamente com uma dose de estmulo. Resumo

Nesse captulo vimos que:

Boas Prticas so as melhores prticas a serem adotadas na execuo de uma tarefa, processo ou projeto.

As principais vantagens na adoo de Boas Prticas esto no aumento da

produtividade, na reduo de custos e desperdcios e no aumento da competitividade empresarial.

Para que a adoo de um programa de Boas Prticas funcione corretamente,

ele deve contar com o comprometimento de toda a empresa, das lideranas aos profissionais envolvidos diretamente na produo.

A adoo de Boas Prticas retira o foco do resultado e coloca o foco no

processo, pois, os meios so to importantes quanto os fins.

O contexto empresarial do sculo XXI est em constante mudana, onde a adoo de boas prticas ajuda a empresa a pelo menos manter uma cultura de sintonia com as modificaes que esto acontecendo.

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Exerccios

1. Assinale a opo correta:

a. O termo Boas Prticas refere-se : ( ) Melhores prticas a serem executadas apenas em uma determinada

tarefa. ( ) Melhores prticas a serem executadas em uma determinada tarefa,

processo ou projeto. ( ) Melhores prticas no executadas em uma determinadas tarefa,

processo ou projeto.

b. Ao adotar boas prticas estamos contribuindo entre outras para: ( ) Aumento da produtividade. ( ) Diminuio de produtos. ( ) Aumento de desperdcios.

c. Os trabalhadores esto procurando mais do que boas remuneraes, eles tambm buscam: ( ) Mais benefcios e tarefas. ( ) Realizao e crescimento pessoal. ( ) Boas prticas com carga horria reduzida.

d. Com a melhoria nas formas de comunicao, nas formas de transporte e diminuio das barreiras comerciais aumentamos: ( ) A competio em todos os setores. ( ) A competio no setor envolvido. ( ) A competio entre setores.

e. Devemos direcionar o foco para todas as etapas que o compem, para termos impactos positivos nos resultados finais. Estamos falando de:

( ) Boas Prticas. ( ) Processos. ( ) Resultado.

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2. Complete os espaos:

a. Devemos nos basear em uma ___________ empresarial voltada para a melhoria contnua.

b. preciso mudar o foco do _____________ para o processo.

c. No podemos sanar o impacto negativo das foras simplesmente com a adoo de _____________ _____________.

d. As transformaes que vemos so dificultadas pelas foras da ______________ _____________, pelas mudanas das tecnologias, no meio ambiente, no contexto social e pelas mudanas na _____________ de trabalho.

e. As naes anteriormente lderes foram passadas para trs com a _________________.

3. Palavras-cruzadas:

Verticais: 1. Em qualquer setor nada mais do que adotar um compromisso completo com a excelncia e a qualidade. 2. preciso reconhecer que este o recurso mais importante, criando relacionamentos construtivos e com trabalho em equipe. 3. Estabelece um conjunto de medidas que devem ser adotadas pelas indstrias de alimentos.

Horizontais: 4. preciso verificar se cada uma das atividades est sendo realizada da melhor forma, para bons resultados no final. Estamos falando de: 5. A falta de ateno neste assunto pode varrer a empresa do mapa de uma hora para outra.

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Captulo 02: Principais elementos da Criao de

Boas Prticas.

Introduo

Nesse captulo veremos alguns dos fatores que devem estar resolvidos na empresa antes da implementao de um programa de Boas Prticas. Ignorar esses fatores planejar o fracasso, pois so eles que garantem um solo frtil para que as iniciativas de melhoria possam florescer. Entre esses itens esto:

1. A viso organizacional da empresa. 2. A remoo de barreiras. 3. Preocupao com a comunicao. 4. Avaliao contnua. 5. Melhoria contnua. 6. Bom relacionamento com clientes e fornecedores. 7. Autonomia dos trabalhadores. 8. Treinamento.

A seguir veremos em mais detalhes cada um desses aspectos. Viso Organizacional

Voc sabe qual a viso organizacional da sua empresa? Em uma definio simples, a viso organizacional uma crena sobre o porqu a empresa existe e o que se prope a realizar. Isso pode dar origem a um lema simples, como produzir os melhores produtos, com o menor custo para nosso consumidor quanto uma viso detalhada que englobe cada setor da empresa e suas finalidades.

A essncia da viso corporativa deve ser simples como um lema, de modo que todo empregado a conhea e, mais importante que isso, acredite nela.

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Compare o lema da Starbucks Recompensando momentos do dia-a-dia, declarao da misso da empresa: Fazer da Starbucks a principal fornecedora do melhor caf do mundo e, ao mesmo tempo, manter absoluta integridade de princpios ao se desenvolver2. De qual dos dois mais fcil se lembrar? Se formos habilidosos ao enunciar essa crena, ela pode fluir durante grandes mudanas dos produtos ou tecnologias. Por exemplo, se voc fosse um construtor de carroas para cavalos no ano de 1910 e decidisse que faria apenas carroas de luxo, uma ou duas dcadas depois voc estaria falido. Porm se decidisse fornecer uma carroa independente da fora que a movesse, voc teria se adaptado rapidamente em funo das novas mudanas. A viso estratgica precisa levar em conta tanto os clientes externos (consumidores e fornecedores) quanto os clientes internos (os empregados). Ela tambm precisa ser mais objetiva e prtica; todos ns gostaramos de ser os melhores do mercado, mas preciso traduzir isso de uma forma objetiva atravs da qual possamos agir respeito, como: o mais rpido do mercado, o de mais baixo custo etc. Alm disso. Estabelecer apenas a viso no suficiente. Ela precisa ser demonstrada por meio das aes de toda a cadeia hierrquica, de maneira contnua, em todas as aes e iniciativas. Os empregados conhecer a verdadeira diferena entre a poltica da porta aberta e a da meio aberta.

Exerccio de Reflexo

Escreva a viso estratgica/lema da sua empresa. Se voc no se lembra dele, ou se ainda no existe um, essa a hora de pensar em como ele deveria ser, contextualizando a sua participao de mercado e sua viso de futuro. Escreva como voc acha que ele deveria ser.

2 KAWASAKI, 2006.

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Remoo de Barreiras

A principal barreira encontrada no processo de implementao de Boas Prticas, melhoria contnua e gerenciamento da qualidade uma s: a resistncia mudana.

No entanto, se para enfrentar resistncia mudana, bem melhor que ela venha de pessoas diretamente envolvidas no processo de mudana, do que resistncias que possa vir de deliberaes administrativas.

As barreiras que encontramos na empresa no so, no entanto, impossveis de se ultrapassar. Com um conjunto de tcnicas simples podemos identificar as barreiras e inventar solues criativas para ultrapass-las. Identifique as barreiras: qualquer coisa que esteja no caminho da implementao deve ser considerada uma barreira. Isso significa que devemos examinar os procedimentos internos nas relaes e interesses dos clientes e como o pessoal est distribudo tudo que aparente ser uma barreira deve ser considerado. Nessa fase no devemos julgar a prioridade ou validade dos dados levantados, apenas colhe-los. A gerao dessa coleta deve ser acompanhada por meio das tcnicas descritas na unidade 04, As ferramentas e as tcnicas para as Boas Prticas. Separe as barreiras em categorias: As barreiras identificadas e suas causas podem ser agora analisadas, embora ainda devamos manter em suspenso o julgamento sobre a validade. A categorizao pode ser facilitada utilizando-se os diagramas de causa-efeito ou outras ferramentas de organizao (captulo 09). E fique atento para as barreiras que escondem ou mascarram outras: no comum que uma montanha de problemas seja causada por algumas poucas dificuldades.

Estratgias recomendadas para a remoo de Barreiras:

1. Despreze os receios individuais e coletivos. 2. Encoraje e premie o pensamento criativo, mesmo que as idias no estejam

implementadas. 3. Divida o crdito pelo sucesso. 4. Reviste e renove os sistemas de avaliao de resultados. 5. Verifique o custo sobre o ciclo de vida do produto, e no sobre o resto

inicial. 6. Estabelea a inter-relao entre as tarefas e os projetos.

Adaptado de BROCKA, 1994.

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Estabelea prioridades: Agora sim hora de priorizar. Isto deve ser feito com a utilizao de ferramentas como a Anlise de Pareto (captulo 13), diagramas de causa-efeito (captulo 09) ou a tcnica de Delphi (captulo 10). Para que se estabelea um processo objetivo, alguns cuidados devero ser tomados, evitando que o processo seja influenciado pela gerncia ou por algum agente oculto. Nesse estgio as barreiras devem ser analisadas de acordo com a seriedade do problema. Solucione o problema: Aqui devemos chegar raiz do problema, no apenas lidar com os sintomas. Na medicina, o alvio dos sintomas permite ao paciente pensar que est curado e, mesmo que no esteja tratado, ele poder se recupera no mesmo perodo de tempo, como poder tambm jamais se recuperar. As empresas doentes no se recuperam ao longo do tempo. Se os seus sintomas estiverem maquiados. Na melhor das hipteses, o mascaramento dos sintomas pode demonstrar em um quadro de melhora irreal. Objetivos e estratgias para resoluo de problemas: A preocupao com a resoluo de problemas pode gerar uma srie de medidas que podem necessitar de meses ou at anos para serem realizadas. Os objetivos devem ser realistas e realizveis com os recursos disponveis, com estratgias que garantam que os objetivos possam ser acompanhados. No se esquea que os objetivos numricos no so o mais importante. Uma melhoria de 15% sem estratgia insignificantes. Objetivos numricos podem tambm limitar o crescimento, em especial nas organizaes acostumadas a trabalhar em torno de uma mdia, como ocorre em muitas situaes de trabalho por tarefa (empreitada). Ao permitirmos que as pessoas trabalhem em seus pontos timos, sem prejudicar outros trabalhadores, teremos medidas mensurveis sem estabelecer quotas numricas. Comunicao

A Comunicao a cola que solidifica tudo, as tcnicas, as prticas, as filosofias e as ferramentas.

Ao falar de comunicao aqui, estamos nos referindo a trs tipos de comunicao: escrita, verbal e no-verbal. Todas elas esto presentes em qualquer organizao e sua conduo adequada pode levar a resoluo de diversos conflitos. Veremos seguir cada uma delas em mais detalhes.

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Antes disso, no entanto, vale lembrar que todas formas de comunicao envolvem quatro elementos: o transmissor, o receptor, a mensagem e o meio de comunicao. O meio o canal atravs do qual a mensagem destinada e pode influenciar a mensagem. Isso pode ser percebido com um exemplo bem exagerado e simples: imagine em qual situao um funcionrio se sentiria mais lisonjeado:

Sendo elogiado informalmente por seu supervisor; ou Sendo elogiado publicamente em um evento na empresa?

O mesmo funciona na situao oposta; o que voc acharia menos constrangedor:

Ser repreendido informalmente por seu supervisor; ou Ser repreendido publicamente em um evento da empresa.

Tenha em mente que: boa parte dos conflitos causados por falhas de comunicao no so causados pelo o que dito (mensagem), mas pela forma como dito (meio).

Comunicao escrita: As habilidades de escrita presentes sobretudo nos escritrios levaram muito tempo para chegar no atual nvel de aperfeioamento. Os memorandos e relatrios so freqentemente resultado de centenas de horas (estudos indicam que 21% a 70% do tempo gasto nos escritrios est ligado manipulao de documentos e informaes escritas) de trabalho, e sua finalizao decorrente de um bom tempo gasto para conseguir a forma correta.

Comunicao Verbal: A comunicao verbal tem lugar em uma variedade de situaes e suas formas so variadas. As principais habilidades da comunicao verbal so: falar em pblico e interao em pequenos grupos. Pesquisas mostram que falar em pblico assusta as pessoas mais do que a morte. Esse medo no diminui caso a pessoa precisa falar para um grupo de pessoas conhecidas; podendo ser at pior. Treinamento e prtica parecem ser as melhores alternativas para superar as dificuldades. J a interao de pequenos grupos (de conversas normais popularmente conhecida rdio peo) no sempre identificada como um tipo separado de discurso, mas quando mudanas e melhorias devem ser implementadas, preciso estar atento sobre como esses pequenos grupos interagem. Comunicao no-verbal: Esse tipo de comunicao inclui a linguagem corporal. Antroplogos descobriram que as emoes so registradas no rosto independente da origem cultural.

Dica: fuja da linguagem burocrtica e escreva na voz ativa. O uso do espao em branco e de elementos grficos, tais como figuras e cartas, melhora a leitura de qualquer documento escrito.

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Resoluo de conflitos: A comunicao pode ser a causa e a cura dos conflitos que surgem na empresa. Um processo de resoluo de conflitos precisa identificar os problemas por meio da identificao de quem, o que, por qu, quando e como3 de cada lado da situao e tratar ambos os competidores legtimos. Avaliao Contnua

A realimentao, ou o popular feedback fundamental para a aplicao de programas de Boas Prticas. atravs dela que podemos identificar se os nossos objetivos esto direcionados e os resultados esto sendo aqueles que espervamos. Os mecanismos de realimentao podem ser simples relatrios orais ou escritos, sistemas de informao ou anlise estatstica integrada a sistemas especializados. A chave receber a informao a tempo para permitir o incio da ao corretiva. Melhoria Contnua

Ao contrrio do que acontece com a inovao, que pode demandar grandes recursos, um compromisso com a melhoria contnua mais fcil de gerenciar pois utiliza os talentos de cada um. As empresas japonesas tm utilizado essa idia por algum tempo e a chamam de Kaisen. Em um ambiente fabril, tradicionalmente um departamento de controle de qualidade inspeciona os produtos em funo de uma srie de especificaes. O quadro seguir mostra a diferena de uma abordagem para a melhoria contnua e uma abordagem para a inovao.

Aspecto Melhoria Contnua Inovao

Efeito Longo e duradouro prazo, mas no dramtico.

Curto prazo, mas dramtico.

Progresso Pequenos passos. Grande Passos.

Tempo Contnuo e Incremental. Intermitente e no incremental.

Mudana Gradual e constante. Abrupta e Voltil.

Envolvimento Todos. Seleo de poucos campees.

Abordagem Coletivismo, grupo de esforos, abordagem

sistmica.

Individualismo desigual, idias e esforos

desiguais.

Modo Manuteno e Melhorias. Destruio e

3 Correspondncia com o 5W1H (Who, What, Why, When, Where e How) como processo mnemnico para uma futura utilizao na implementao de ferramentas da qualidade e melhorias.

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Reconstruo.

Trilha Tecnologia convencional e estado da

arte.

Avano tecnolgico repentino, novas

invenes e teorias.

Requisitos Prticos Requer pouco investimento, mas

grandes esforos para mant-lo.

Requer muito investimento, mas poucos esforos para mant-lo.

Orientao dos Esforos Pessoas. Tecnologias.

Critrio de Avaliao Processos e esforos para melhores resultados.

Resultados para obter lucros.

Vantagem Opera bem numa lenta e crescente economia.

Adapta-se melhor a uma economia rpida e

crescente.

Fonte: Masaaki Imai, Kaisen.

Relacionamento Cliente/Fornecedor

Mais do que um chavo, ouvir o cliente se tornou tarefa indispensvel para a conduo de um negcio eficiente. Embora isso possa parecer um ponto bvio, podemos considerar a situao americana por um momento para verificar que no foi sempre assim. Aps a 2 Grande Guerra, os EUA foram a nica grande potncia que no teve sua infra-estrutura econmica abalada. Isso possibilitou que eles pudessem produzir itens de qualquer qualidade e vend-los durante anos. Observar as necessidades dos clientes nesse contexto se tornou irrelevante, e as indstrias foram conduzidas internamente, e no orientadas para os clientes.

Estratgias para melhorar as relaes entre clientes e fornecedores:

Torne a viso organizacional voltada para a satisfao do cliente. Premie os fornecedores. Direcione-se uma nica fonte. Minimize a multiplicidade de fornecedores. Identifique os clientes internos e externos. Identifique os usurios finais e distribuidores. Estabelea rotinas de dilogos com os clientes. Envolva os clientes no planejamento e desenvolvimento.

Adaptado de BROCKA, 1994.

Na prtica, os empregados que fornecem um produto ou servio so tambm um cliente, nem que seja por um certo espao de tempo. Isto significa que os empregados administrativos devem entender como os seus relatrios vo ser utilizados e como os produtos funcionam.

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Autonomia dos Empregados

Ao fornecer autonomia aos empregados possibilitamos que cada um deles execute o seu potencial mais elevado. Nessa estrutura, fica claro que o papel das gerncias, em qualquer setor, auxiliar os empregados na resoluo de problemas no servir de obstculos s melhorias. Algumas dicas para dar mais autonomia aos empregados:

1. Autoridade: para dar mais autonomia aos empregados, a coisa mais importante oferecer autoridade a cada um sobre suas tarefas e/ou processos, para que eles tenham a liberdade de executar da melhor forma possvel.

2. Valorize todas as contribuies: no se esquea de aumentar a auto-estima

dos colaboradores no processo.

3. Preste ateno em todas as opinies, por mais humildes que sejam: no importa o tempo de casa ou a escolaridade do colaborador boas contribuies podem vir de qualquer lugar.

4. D prmios queles que aperfeioarem o seu negcio.

5. Delegue autoridade a todos os nveis da empresa: se voc est cercado de

pessoas competentes, permita-lhes fazer os seus prprios trabalhos, pois, ningum conhece melhor a respeito do trabalho do que as pessoas diretamente envolvidas.

Treinamento

O objetivo do treinamento modificar determinado comportamento. No entanto, quando falamos de treinamento no estamos falando apenas das aulas tradicionais colegas que treinam outros colegas na realizao de um determinado servio tambm pode ser uma forma muito eficiente de treinamento.

O melhor caminho para aprender qualquer coisa ensinar.

Erwin Schroedinger

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Ao treinar algum, o instrutor comea a considerar a tarefa sob um ponto de vista diferente contudo, conduzir todos os treinamentos internamente pode levar a uma estagnao do conhecimento em longo prazo. As necessidades e os resultados do treinamento devem ser avaliados com o empregado para que ele ganhe entendimento. Naturalmente, haver, de tempo em tempo, mais empregados para um treinamento especfico. muito importante, nesses casos, encaminhar um ou mais empregados para treinamento. Se este for bem-sucedido, o comportamento alterado ser aparente e ajudar a convencer os demais sobre a importncia do treinamento. Implementao

Para que um programa de Boas Prticas possa ser bem implementado, como toda mudana, todo o pessoal deve ser integrado em um plano de implementao coerente lembre-se que fazer alguma coisa no o mesmo que faz-la bem. Processo: algumas recomendaes so necessrias para que o processo de implementao seja efetivo. Veja s:

1. Tenha uma viso orientada: a implementao s ser bem sucedida se houver uma viso clara da sua utilidade para toda empresa.

2. Inicie pequeno: modificar todos os setores e operaes ao mesmo tempo

suicdio. Comece com pequenos passos e siga em frente.

3. Seja obcecado: planeje estrategicamente, entre nos detalhes. Torne-se obcecado com a implementao da viso.

4. Celebre o sucesso: mantenha a motivao dos empregados comemorando at

os menores progressos. O modelo Espiral: O modelo espiral mostrado relata os conceitos e princpios do gerenciamento da Qualidade. Enquanto a maioria dos modelos so apresentados de forma linear, o modelo espiral serve como um lembrete para mostrar que o gerenciamento da qualidade precisa fazer parte de toda a empresa. Do centro da espiral emana a viso da organizao. A primeira camada consiste nos princpios fundamentais; a segunda, no gerenciamento dinmico necessrio pelos gerentes de nvel mdio e supervisores; e a terceira camada, a da implementao, contm algumas ferramentas sugeridas.

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Imagem 2.1 Layout Modelo espiral do gerenciamento da qualidade.

Resumo

Nesse captulo vimos que:

O primeiro passo para que qualquer empresa consiga implementar melhorias a criao de uma poderosa viso estratgica, que permita que todos os envolvidos saibam para onde esto caminhando.

Num processo de implementao de melhorias em processos e atividades

comum encontrar obstculos sua assimilao imediata. Essas barreiras devem ser removidas para que possamos trabalhar em mudanas significativas. Lembre-se: todos tm medo de mudanas em um nvel ou outro, o importante focar nos benefcios que sero trazidos por elas.

A comunicao parte importantssima de todo o processo. Assim como uma

comunicao deficiente pode dar origem a uma srie de conflitos e mal entendidos, uma comunicao conduzida de maneira eficiente pode ser uma fantstica ferramenta para resolv-los.

A avaliao contnua, o popular feedback, uma condio fundamental

durante todo o processo de implementao. atravs dela que podemos verificar se o barco est correndo para o lado certo, e fazer as correes de rota ao longo do caminho. Lembre-se: avaliaes posteriores podem sair muito caras.

A melhoria contnua um compromisso fundamental na implantao de Boas

Prticas. Atravs desse compromisso utilizamos nossos recursos em

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capacidade tima, fazendo o mximo possvel com os itens que temos a nossa disposio.

Todo desenvolvimento e melhoria adotada deve ser pautado em nosso

relacionamento com clientes e fornecedores, nunca nos esquecendo que os clientes podem ser tanto externos (os consumidores finais dos nossos produtos) quanto internos (nossos colaboradores diretos). Qualquer implementao que objetive ser eficiente deve ser considerar a satisfao desses grupos.

Numa empresa que visa melhorias, a concesso de autonomia aos empregados

a mudana com resultados mais significativos. Todas as pessoas devem ter o direito de executar seu trabalho da melhor forma possvel sem enfrentar grandes obstculos. Nas organizaes que concedem autonomia a toda cadeia hierrquica, as funes gerenciais devem atuar no auxlio resoluo de problemas, mas no na criao de regras e novos empecilhos.

Onde houver mudana haver a necessidade de treinamento para a nova

forma de operar. No entanto, a funo dos treinamentos no se restringe a tornar algum apto a realizar determinada tarefa. O treinamento tambm deve ser utilizado de maneira a reciclar o conhecimento empresarial e trazer novas maneiras de se pensar determinado modo de executar tarefas e trabalhos.

Para uma implementao eficaz de mudanas e melhorias todos os passos

devem estar bem planejados em uma programao executvel como recursos que a empresa dispe no momento. Alm disso, o modelo de espiral nos mostra que essa implementao deve ter como base princpios bem definidos que orientem toda a hierarquia da empresa.

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Exerccios


a. No processo de implementao de Boas Prticas a principal barreira encontrada : ( ) Resistncia e Mudana ( ) Simples Mudanas ( ) Processos e Resistncia

b. Existem algumas estratgias recomendadas para a remoo de barreiras de

resultados. Entre elas est:

( ) No divida o crdito pelo sucesso ( ) Despreze os individuais e coletivos ( ) Reviste e remove os sistemas de avaliao de resultados

c. Qual o objetivo do treinamento?

( ) Modificar determinado comportamento ( ) Modificar as aulas tradicionais ( ) Modificar o comportamento e as aulas tradicionais

d. O que o modelo espiral enfatiza?

( ) Que o gerenciamento da qualidade precisa fazer parte de toda a

empresa ( ) Que o gerenciamento da qualidade precisa fazer parte de um setor

especfico ( ) Que o gerenciamento da qualidade precisa fazer parte da

concorrncia

e. Para a implementao de melhorias preciso criar:

( ) Contratar mais gerentes ( ) Uma viso estratgica ( ) Viso, contratao e boas prticas

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2. Ligue os termos aos seus respectivos conceitos.

a. BARREIRAS . . Escrita, verbal e no-verbal.

b. OUVIR O CLIENTE . . mais fcil de gerenciar, pois utiliza os talentos de cada um.

c. COMUNICAO . . fundamental para a aplicao de programas de Boas Prticas.

d. REALIMENTAO OU FEEDBACK . . Tornou-se tarefa indispensvel para a conduo de um negcio eficiente.

e. MELHORIA CONTNUA . . Devem ser analisadas de acordo com a seriedade do problema.


Verticais:

2. Na prtica o que fornece um produto ou servio tambm um cliente. Estamos falando de: 3. Este tipo de comunicao tem lugar em uma variedade de situaes, entre as principais est falar em pblico.

Horizontais:

1. O objetivo modificar determinado comportamento. 4. identificado como qualquer coisa que esteja no caminho da implementao. 5. oferecido aos empregados para dar mais autonomia.

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Captulo 03: Principais conceitos e materiais.

Introduo

Aqui fornecemos definies para os vrios termos que so nicos para os materiais plsticos. importante conhec-los para podermos selecionar o material adequado (ou famlia de materiais) que so necessrios para um produto ou processo especfico.

Tambm falaremos um pouco sobre as principais maneiras de transformar e moldar o plstico, alm das principais variveis as quais eles esto sujeitos (como variaes de temperatura, presso, tempo e distancia). A definio de plstico

O termo plstico, quanto utilizado para descrever materiais industriais, definido como qualquer composto polimerizado, orgnico e complexo capaz de ser moldado. Em linhas gerais, os termos plstico e polmero so usados quase que como sinnimos, apesar de que de maneira exata um polmero um plstico, mas um plstico no tem que ser necessariamente um polmero. Plsticos podem se apresentar de maneira lquida ou slida, ou em um estado intermedirio.

Plsticos so feitos atravs do refinamento de produtos comuns ao petrleo; onde o leo cru e o gs natural so os blocos de construo principais. Trabalhos experimentais esto sendo realizados no mundo todo para tentar criar plstico de outros materiais que no o petrleo; havendo relativo sucesso em algumas tentativas com leo e carvo vegetal.

Polimerizao

Quando falamos de plsticos, ns normalmente estamos nos referindo a compostos criados pelo processo conhecido como polimerizao, uma reao causada pela combinao de molculas menores (monmeros) com um catalisador sobre presso e com calor.

Um monmero um composto nico de molculas. No processo de polimerizao, ns combinamos vrias unidades de plstico com vrias unidades combinadas de plstico, conhecidas como polmeros da o nome polimerizao.

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Diviso dos Plsticos

Os plsticos so divididos em dois grupos, de acordo com suas caractersticas de fuso ou derretimento: termoplsticos e termorrgidos.

Termoplsticos: o polmero que, quando elevado em sua temperatura, sua maleabilidade aumenta, chegando a um ponto semelhante ao de materiais fundidos. Exemplos de termoplsticos so: o polipropileno, polietileno, o PVC, entre outros. Termorrgidos: so aqueles que uma vez moldados no podem ser fundidos e remodelados, portanto no so reciclveis mecanicamente. Exemplos: baquelite, poliuretanos (PU) e Poliacetato de Etileno Vinil (EVA), polisteres, resinas fenlicas etc.

O termoplstico um material polimrico sinttico que, quando sujeito ao de calor, facilmente se deforma podendo ser remodelado e novamente solidificado mantendo a sua nova estrutura. Isso significa que, sendo os plsticos divididos em termoplsticos e termorrgidos, os primeiros so altamente reciclveis ao contrrio dos termorrgidos. Isso acontece porque as cadeias macromoleculares dos termoplsticos se encontram ligadas por foras de Van Der Waals ou Pontes de Hidrognio, que se quebram por ao do calor, fundindo-se o material. O termoplstico, ao ser novamente aquecido, restabelece as suas ligaes covalentes dos monmeros que formam a macromolcula. Os termorrgidos, ao contrrio, quando aquecidos ficam quebradios e no podem ser remodelados, logo eles no se fundem e uma vez moldados e endurecidos, no oferecem condies para reciclagem. Um exemplo de termorrgido o baquelite, material utilizado nos lustres que, com a intensa temperatura produzida principalmente por lmpadas incandescentes, ele comea a rachar. Confeco

Os materiais feitos de plstico so confeccionados atravs da polimerizao. Dentro desse processo existem 03 maneiras comuns de polimerizao de materiais. A primeira chamada de adio, uma combinao simples de molculas na qual no gerado nenhum subproduto. Na verdade, a polimerizao por adio pode ser atingida de diversas formas, mas as mais comuns envolvem ativao qumica das

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molculas, a qual faz com que elas se combinem entre si numa reao em cadeia. Esse mtodo utilizado para criar etilenos.

O segundo tipo de polimerizao, chamado condensao, envolve remover tomos especficos de cada molcula, permitindo assim que as molculas se interliguem. Nesse processo, determinados subprodutos devem ser removidos dos polmeros reagentes para que polimerizaes posteriores no sejam inibidas. Esse mtodo utilizado para fazer alguns tipos de nylon e fenlicos.

Combinando a adio e a condensao temos o terceiro processo: combinao. Nesse mtodo, um polmero primeiramente formado utilizando o mtodo de condensao. Ento, esse polmero ainda ativo exposto a um processo de polimerizao por adio, formando polmeros maiores atravs da adio de um terceiro ingrediente. Esse o processo que d origem a alguns tipos de polisteres. Processamento de Termoplsticos

Extruso: Processo de fabricao de um semimanufaturado contnuo de plstico (ou tambm de elastmero - borrachas). Ele ocorre em extrusoras, um equipamento que constitudo basicamente de um tubo contendo um parafuso rosqueado. O plstico, em p em grnulos, alimentado na parte traseira do tudo, sendo levado para a parte frontal do tubo pela rosca em rotao. Nesse percurso o plstico aquecido atravs de resistncias eltricas e do atrito com o parafuso. No final do percurso o plstico dever estar totalmente plastificado, sendo ento comprimido contra uma matriz que ir conter o desenho do perfil a ser aplicado ao plstico. Ao sair, o semimanufaturado resfriado e bobinado, sendo ideal para a fabricao de tubos, filmes, placas, perfis etc. Injeo: Processo de transformao de plsticos similar fundio de metais sob presso. O plstico, na forma de grnulos ou p, plastificado num equipamento similar uma extrusora. S que nesse caso, aps a plastificao do polmero, o parafuso atua como um mbolo, injetando-o de uma vez s num molde. o processo de transformao mais popular, respondendo por 60% do parque de mquinas nacional. Calandragem: Processo de transformao de plsticos parecido com a laminao de metais. A resina, na forma de massa ou chapas espessas, conformada atravs da passagem entre rolos altamente polidos, aquecidos e sob grande presso. Esse o mtodo ideal para a produo de produtos planos, como filmes, encerados, cortinas, chapas para piso etc. Termo moldagem: Processo de transformao que consiste em impelir contra a superfcie de um molde, por ao de uma presso mecnica (no caso de moldes fechados), ou usando o vcuo

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(no caso de moldes abertos), uma folha de plstico aquecida. Esse o mtodo ideal para a produo de chapas onduladas de PVC. Moldagem por sopro: Processo de transformao de plsticos utilizados na fabricao de produtos vazados. Consiste na extruso ou injeo de um tubo semimanufaturado (parison), que a seguir envolvido por um molde e soprado. ideal para a fabricao de garrafas, embalagens, bias, tanques de combustvel, etc. Processamento de Termorrgidos (ou termofixos)

Moldagem por compresso: Processo de moldagem que consiste na introduo de uma resina termoendurecvel, que pode ser pr-aquecida, num molde quente contendo uma ou mais cavidades na parte inferior. A parte superior, popularmente chamada de "molde macho", desce e comprime a resina plstica. Esse procedimento pode ser feito a frio ou a quente, por via mida ou por via seca, e normalmente utilizado para o processamento de peas lisas utilizadas na fabricao de carrocerias para a indstria automobilstica. Moldagem por transferncia: o processo para moldagem de plsticos como resinas fenlicas, urias, melaminas e resinas alquilamidas. Ele difere da moldagem por compresso pela maneira atravs da qual o material e introduzido na cavidade do molde. Nesse procedimento, o material no introduzido diretamente na cavidade, mas numa cmara exterior (cmara de carga). Depois de o molde estar fechado, o material previamente aquecido transferido da cmara de carga por um mbolo que o injeta atravs de canais apropriados no molde. Aps o material moldado passar pelo perodo de cura, transformasse num material polimrico rgido reticulado, e ento a pea ejetada do molde. Principais caractersticas dos plsticos

Devido quantidade de materiais polimricos existentes, e considerando que hoje em dia no mais to complicado que esses materiais sejam combinados e recombinados em laboratrio, gerando novos materiais; fica difcil identificar todos os polmeros, e tambm as suas caractersticas particulares. Por isso, vamos tentar definir algumas caractersticas base que tornam mais fcil a identificao e classificao desses materiais. Massa volumtrica: a pequena massa volumtrica uma caracterstica comum a todos os tipos de plsticos. Essa a caracterstica responsvel pela sua leveza. Peso molecular: durante o processo de polimerizao, no so gerados monmeros com um mesmo peso molecular - da, quando falamos do peso molecular de um determinado polmero, estamos falando sempre de um valor mdio caracterstico. Essas mdias podem ser relacionadas com propriedades mecnicas dos polmeros,

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atravs de relaes empricas. Os polmeros de peso molcula muito baixo so mais maleveis, j os de peso molecular mais alto, so mais firmes - porm mais difceis de processar. Cristalinidade e amorfismo: quando esto em seu estado slido, os polmeros podem ter dois tipos de morfologia: amorfo ou semicristalino. Categorizao de Parmetros

Existem vrios parmetros que devem ser controlados na transformao do plstico, mas eles podem ser agrupados em quatro categorias principais:

Temperatura; Presso; Tempo; e Distncia.

Temperatura. Aqui consideramos o valor e/ou frio que incidem sobre o material, sobre o seu molde (quando necessrio) e a temperatura utilizada no leo da mquina. A primeira preocupao determinar a temperatura adequada para lidar com o tipo de plstico na atividade a ser realizada. Em seguida, vm a preocupao com o molde, uma vez que a funo dele dar uma forma especfica ao material enquanto ele esfria e solidifica. J a temperatura do leo uma preocupao quando falamos de maquinrio hidrulico: se ele estiver muito frio, ele ficar grosso e no ir fluir bem; se ele estiver muito quente, ir se tornar um lquido fino, repleto de partes de outros materiais presentes na mquina e isso poder entupir as passagens dos mecanismos hidrulicos internos ao sistema. Presso. O sistema de moldagem normalmente fornece uma presso regulada de fbrica na casa dos 13 MPa, podendo ser ajustada para cima ou para baixo de acordo com a aplicao necessria. Por exemplo, a presso de injeo pode ser ajustada de aproximadamente 03 MPa para um material plstico de fluxo rpido, at 138 MPa ou mais, para materiais altamente viscosos. Os tipos de presso mais comumente mencionados so presso especfica de injeo e presso de recalque. Tempo. O tempo necessrio para trabalhar com determinado material plstico depende da quantidade de material que estamos trabalhando, do tipo de transformao que est sendo realizada, da viscosidade do material e da capacidade das mquinas utilizadas. Mas no s isso. No devemos encarar o tempo somente de maneira geral, do incio da fabricao da pea/produto at a sua finalizao. Existem outros tempos parciais que devem ser conhecidos e monitorados durante a fabricao, tais como: tempo de resfriamento e tempo de cura.

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Distncia. O parmetro final que devemos analisar a distncia. Embora seja o ltimo nessa lista de prioridades, controlar a distncia fundamental para produzir produtos de alta qualidade e de custo acessvel. Isso acontece, pois, o excesso de distncia entre as etapas e procedimentos seqncias pelos quais o material deve passar nada mais que desperdcio de tempo. E como diz o ditado: tempo dinheiro! Resumo

O termo plstico, quanto utilizado para descrever materiais industriais, definido como qualquer composto polimerizado, orgnico e complexo capaz de ser moldado. Plsticos so feitos atravs do refinamento de produtos comuns ao petrleo; onde o leo cru e o gs natural so os blocos de construo principais.

Os plsticos so divididos em dois grupos, de acordo com suas caractersticas de fuso ou derretimento: termoplsticos e termorrgidos.

Termoplsticos: o polmero que, quando elevado em sua temperatura, sua maleabilidade aumenta, chegando a um ponto semelhante ao de materiais fundidos.

Termorrgidos: so aqueles que uma vez moldados no podem ser fundidos e remodelados, portanto no so reciclveis mecanicamente.

Os materiais feitos de plstico so confeccionados atravs da polimerizao. Dentro desse processo existem 03 maneiras comuns de polimerizao de materiais: por adio, por condensao e por combinao.

Os termoplsticos podem ser processados de diversas maneiras: por extruso, injeo, calandragem, termo moldagem e moldagem por sopro. J os termorrgidos, podem ser processados principalmente por compresso e transferncia.

Existem mais de 100 parmetros que devem ser controlados na transformao e moldagem de plstico. Esses parmetros podem ser agrupados em 04 categorias: tempo, temperatura, presso e distncia.

As propriedades do material plstico podem ser alteradas de maneira

significativa apenas ajustando os parmetros acima.

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Exerccios


a. Eles so feitos atravs de refinamento de produtos comuns ao petrleo: ( ) Molculas ( ) Plsticos ( ) Condensao

b. O que um monmero?

( ) um composto nico de molculas ( ) um composto duplo de molculas ( ) um composto unificado

c. De acordo com suas caractersticas de fuso ou derretimento, os plsticos so divididos em dois grupos. Quais so estes grupos?

( ) Polimerizao e Monmero ( ) Termoplsticos e Termorrgidos ( ) Termoplsticos e Polimerizao

d. Quais so as trs maneiras comuns de polimerizao de materiais?

( ) Adio, condensao e combinao ( ) Adio, subtrao e combinao ( ) Adio, molculas e combinao

e. Na transformao do plstico existem vrios parmetros que devem ser

controlados. Eles so agrupados em quatro categorias que so:

( ) Temperatura, condensao, tempo e distncia ( ) Temperatura, presso, tempo e combinao ( ) Temperatura, presso, tempo e distncia

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2. Ligue os termos aos seus respectivos conceitos.

a. AMORFO OU SEMICRISTALINO . . um material polimrico sinttico que quando sujeito ao de calor, facilmente se deforma.

b. TERMORRGIDOS. . o processo para moldagem de plsticos como resinas fenlicas, urias, melaminas e resinas alquilaminas.

c. MOLDAGEM POR SOPRO . . Quando esto no seu estado slido, os polmeros podem ter dois tipos de morfologia.

d. TERMOPLSTICO . . Processo de transformao de plsticos utilizados na fabricao de produtos vazados.

e. MOLDAGEM POR TRANSFERNCIA . . Quando aquecidos ficam quebradios e no podem ser remodelados. Eles no fundem e no oferecem condies para reciclagem.

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Verticais:

2. Ele remove tomos especficos de cada molcula, permitindo assim que as molculas se interliguem. 3. definido como qualquer composto polimerizado, orgnico e complexo capaz de ser moldado.

Horizontais: 1. Processo de transformao de plsticos similar fundio de metais sob presso. 4. Reao causada pela combinao de molculas menores com um catalisador sobre presso e com calor. 5. Processo de fabricao de um semimanufaturado contnuo de plstico.

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Captulo 03: Histria e Conceitos Bsicos da

Produo da Borracha.

Introduo

A histria da indstria da borracha no Brasil est profundamente ligada a interesses polticos e econmicos. Nesse captulo, veremos brevemente o surgimento e explorao da borracha no Brasil, bem como alguns conceitos bsicos sobre os tipos de borracha existentes e seu fluxo de produo. Aperte o cinto, e aproveite a viagem. Uma breve histria mundial da borracha

A borracha j era conhecida dos ndicos bem antes da Amrica ser descoberta. No ano de 1525, P. d'Anghieria fez relatos de ndios mexicanos jogaram com bolas elsticas. Durante uma viagem ao Peru em 17235, Charles de la Condamine entrou em contato com a borracha e foi o primeiro a fazer um estudo cientfico sobre ela. Um engenheiro francs, Fresnau, que la Condamine havia encontrado na Guiana, estudara a borracha no local e conclura que esta no era seno "uma espcie de leo resinoso condensado". Mas que utilidade encontraram todos esses europeus ao novo achado das Amricas? A primeira utilizao encontrada para a borracha foi como apagador, proposto por Magellan (descendente de um clebre navegador). Na Inglaterra o produto recebeu o nome "India Rubber", ou "Raspador da ndia". Em Portugal, e por conseqncia no Brasil, o nome "borracha" tambm se originou de uma das primeiras aplicaes teis para o produto. Os portugueses utilizaram a borracha na fabricao de botijas, em substituio s chamadas "borrachas de couro" utilizadas no transporte de vinho. Macquer, retomando os trabalhos de la Condamine, indicou pela primeira vez o modo de fabricao de tubos flexveis de borracha. Desde ento, numerosos artesos se interessaram pela borracha: o ourives Bernard, o boticrio Winch, Grossart, Landolles, entre outros. Em 1820 um industrial ingls, Nadier, fabricou fios de borracha e procurou utiliz-los em acessrios de vesturio. Por volta dessa poca, comeou a reinar na Amrica a febre da borracha: os calados impermeveis dos ndios faziam sucesso. Produziam-se tecidos impermeveis e botas de neve na Nova Inglaterra. Em 1832 foi criada a fbrica de Rosburg. Infelizmente, as alteraes que os artefatos de borracha natural no vulcanizada sofriam sob a influncia do frio (tornando-se quebradios) e o inconveniente de se aderirem uns aos outros caso ficassem expostos aos raios de sol, desinteressaram os consumidores. Aps tentar desenvolver por um longo perodo um processo para o melhoramento das qualidades da borracha

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(incorporao de cido ntrico, por exemplo) e ser levado runa, Goodyear descobriu acidentalmente, em 1840, a vulcanizao. Em 1845 R.W. Thomson inventou o pneumtico, a cmara de ar e at a banda de rodagem ferrada. Em 1850 fabricavam-se brinquedos de borracha, bolas ocas e macias (para golfe e tnis).A inveno do velocpede por Michaux, em 1869, conduziu inveno da borracha macia, depois da borracha oca e, por ltimo, reinveno do pneu, pois a inveno de Thomson havia cado no esquecimento. Payen estudou as propriedades fsicas da borracha, do mesmo modo que Graham, Wiesner e Grard. Finalmente, Bouchardt realizou a polimerizao do isopreno, entre 1879 e 1882, obtendo produtos de propriedades semelhantes borracha. O primeiro pneumtico para bicicleta data de 1830. Em 1895 Michelin teve a idia audaciosa de adaptar o pneu ao automvel. Desde ento a borracha passou a ocupar um lugar preponderante no mercado mundial. Sendo a borracha importante matria-prima e dado o papel que vem desempenhando na civilizao moderna, logo foi despertada a curiosidade dos qumicos para conhecer sua composio e, posteriormente, sua sntese. Desde o sculo XIX trabalhos vem sido feitos com esse objetivo, logo se esclarecendo que a borracha um polmero do isopreno. Os russos e os alemes foram os pioneiros nos trabalhos de sntese da borracha. Mas os produtos obtidos no suportaram a concorrncia da borracha natural. Somente com a Primeira Guerra Mundial a Alemanha, premida pelas circunstncias, teve de desenvolver a industrializao de seu produto sinttico. Foi o marco inicial do grande desenvolvimento da indstria de borrachas sintticas, ou elastmeros, no mundo.

Curiosidade: Em 1815, Hancock, um modesto serralheiro, tornou-se um dos maiores fabricantes do Reino Unido. Ele havia inventado um colcho de borracha e, associado a Mac Intosh, fabricava as famosas capas impermeveis "mac intosh". Alm disso, havia descoberto e realizava industrialmente o corte, a laminao e a prensagem da borracha. Tinha verificado a importncia do calor na prensagem e construdo uma mquina para este fim. Mac Intosh descobriu o emprego da benzina como solvente e Hancock preconizou a prvia "mastigao" e aquecimento, para obter uma perfeita dissoluo da borracha. Hancock descobriu tambm a fabricao de bolas elsticas. Por fim, Hancock, em 1842, de posse da borracha vulcanizada de Goodyear, procurou e encontrou o segredo da vulcanizao, fazendo enorme fortuna.

Fonte: http://www.mucambo.com.br/novosite/institucional/historiadaborracha.pdf

A borracha no Brasil: os "ciclos da borracha"

O chamado "ciclo da borracha" uma fase muito importante na histria social e econmica do Brasil, especialmente na regio da Amaznia. Ele se refere ao perodo de extrao e comercializao da borracha, responsvel pela grande expanso da

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colonizao da regio Norte do Brasil, atraindo riqueza e causando uma profunda transformao cultural e social, especialmente nos arredores de Manaus e Belm, at hoje os grandes centros da regio. Na primeira dcada do sculo XX, ocorreu um grande desenvolvimento da extrao da borracha na regio, especialmente pela grande produo de pneus necessrios indstria automobilstica mundial em expanso. A partir de 1912, a produo de borracha brasileira entrou em declnio em funo da concorrncia estrangeira, notadamente a inglesa, com suas plantaes na sia. Durante a Segunda Guerra Mundial, mais precisamente entre 1942 e 1945, a Amaznia viveria o seu segundo ciclo da borracha, porm por pouco tempo. Como as foras japonesas dominaram militarmente o Pacfico Sul nos primeiro meses de 1942 e invadiram tambm a Malsia, o controle dos seringais passou a estar na mo dos japoneses. Isso culminou na queda de 97% da produo de borracha asitica, o que levou pases como os Estados Unidos a buscar alternativas de produo. Aps o estabelecimento de um acordo com o governo americano, foi desencadeada uma operao em larga escala de extrao de ltex na Amaznia - operao que ficou conhecida como "A Batalha da Borracha". Dados sobre a Indstria da Borracha na Atualidade

Atualmente as Indstrias de Artefatos de Borracha no esto mais restritas a regio norte do Brasil. Estamos falando de um universo de aproximadamente 1400 empresas (dados da ABIARB - Associao Brasileira da Indstria de Artefatos de Borracha), 900 delas apenas no estado de So Paulo, que movimentam anualmente cerca de US$ 2,20 bilhes (2008). Na tabela 3.1 voc v a distribuio das empresas pelos Estados brasileiros. J na tabela 3.2 voc ver que a atividade de fabricao de artigos de borracha, inequivocamente envolvida com o abastecimento de toda e qualquer operao produtiva, alcanou seus resultados atravs de enorme elenco de clientes, demonstrada atravs da contribuio para cada setor pelos ltimos trs anos.

Estado % So Paulo 65% Rio Grande do Sul 10% Minas Gerais 9% Rio de Janeiro 6% Outros 10%

Tabela 3.1 Distribuio das Indstrias da Borracha por Estado.

Setor % Montadoras de automveis 58% Calados 5% Minerao e Siderurgia 8% Eletroeletrnicos e Eletrodomsticos 6% Sade (luvas cirrgicas, procedimentos, preservativos, tubos

cirrgicos, bicos de mamadeira e afins) 4%

Outras atividades usurias (petrolfera, saneamento, construo civil e indstrias em geral)

15%

Tabela 3.2 Diviso da Produo da Indstria da Borracha por setor.

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Introduo aos Polmeros, Elastmeros e Borrachas

Os termos polmero, elastmero e borracha so definidos, de acordo com a Norma ISO 1382:1996 - Rubber Vocabulary como: Polmero: Substncia composta por molculas caracterizadas pela repetio

mltipla de uma ou de vrias espcies de tomos ou de grupos de tomos ligados entre si em quantidade suficiente para conferir um conjunto de propriedades que no variam de uma forma marcada por adio ou remoo de uma ou de algumas unidades constitutivas;

Elastmero: Material macromolecular que recupera rapidamente a sua forma e

dimenses iniciais, aps cessar a aplicao de uma tenso; Borracha: Elastmero que j est ou pode ser modificado para um estado no qual

essencialmente insolvel, se bem que susceptvel de aumentar de volume num solvente em ebulio, tal como benzeno, metiletilcetona e etanol-tolueno azeotrpico, e que, no seu estado modificado, no pode ser reprocessado para uma forma permanente por aplicao de calor e presso moderada.

As borrachas podem ser de diversos tipos, de acordo com a sua matria-prima:

Borracha Natural (NR); Borracha de Poliisopreno (IR); Borracha de Butadieno Estireno (SBR); Borracha de Policloropreno (CR); Borracha de Polibutadieno (BR); Borracha de Isobutileno Isopreno (IIR), de Clorobutil (CIIR) e de Bromobutil

(BIIR); Borracha de Nitrilica (NBR); Borracha de Etileno-Propileno-Dieno (EPDM); Borracha de Silicone (Q); Borracha de Poliuretano (AU e EU).

A seguir veremos cada uma delas em mais detalhes, antes de entrarmos nos detalhes sobre os processos de fabricao da borracha. Borracha Natural (NR). O primeiro material conhecido como borracha (caoutchouc derivado da palavra ndia caa-o-chu) o poliisopreno recolhido da seiva da rvore Hevea Brasiliensis, ltex, sendo por tal fato conhecido como borracha natural (NR). A borracha natural pode reagir com o enxofre a temperaturas elevadas para formar reticulaes, ocorrendo a transformao de um estado pegajoso e fundamentalmente plstico num estado elstico. A borracha natural foi a primeira e nica borracha a ser utilizada at 1927, sendo o seu interesse atual no simplesmente histrico, mas sim, devido ao seu potencial tcnico. Ela obtida por coagulao do ltex. Os graus de qualidade mais elevados so obtidos atravs da coagulao por acidificao, sob condies fabris cuidadosamente controladas. Em sua constituio comercial tem uma pequena quantidade, 4 a 9%, de outros constituintes. Destes, os mais importantes so os

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antioxidantes naturais e ativadores de vulcanizao, representados pelas protenas e cidos gordos. Os vulcanizados de borracha natural possuem propriedades com valores muito interessantes do ponto de vista tecnolgico, especialmente boa resistncia trao combinada com uma boa elasticidade, boa resistncia ao calor (at 80-90 C), boa flexibilidade a baixas temperaturas (at cerca de -55 C) e excelentes propriedades dinmicas exibidas durante solicitaes cclicas. Apresenta alta permeabilidade ao gs, resistncia limitada ao envelhecimento e ao oznio. No resistente a agentes oxidantes como, por exemplo, o cido ntrico, a leos minerais e a hidrocarbonetos alifticos e aromticos. No entanto, devido grande proliferao, melhoramento, inovao e especializao das borrachas sintticas, a borracha natural tem vindo a ser gradualmente substituda, especialmente em peas tcnicas com necessidade de resistncia ao calor, ao envelhecimento e ao aumento de volume em contacto com lquidos. No entanto, ainda satisfaz cerca de um tero da necessidade mundial de borracha, graas indstria de pneus. A borracha natural bastante usada para a fabricao de apoios de borracha, sendo as principais razes para este xito as seguintes:

Excelente resistncia fadiga e propagao de fendas; Elevada resilincia; Reduzida histerese; Aderncia eficaz aos metais.

Borracha de Poliisopreno (IR). A borracha de isopreno ou poliisopreno uma borracha natural sinttica, ou seja, um cis-1,4-poliisopreno obtido sinteticamente. A caracterstica tcnica do produto sinttico depende da percentagem de 1,4 cis, sendo tanto mais parecida com a borracha natural quanto mais cis contm. Como a estrutura qumica quase similar da borracha natural (os espectros infravermelhos so quase iguais), o campo de aplicao da IR semelhante ao da borracha natural, embora a borracha sinttica IR seja bem mais pura. A maior parte da borracha de isopreno formulada juntamente com borracha natural (NR) ou borracha de estireno butadieno (SBR), necessitando contudo de uma quantidade de aceleradores superior da borracha natural. As primeiras tentativas na pesquisa de borrachas sintticas, tinham por finalidade obter uma borracha sinttica semelhante borracha natural, usando o isopreno como material de partida. Em 1954 Goodrich foi bem sucedido na sntese de cis-1,4-poliisopreno (IR), a ento chamada borracha natural sinttica usando os agentes catalticos de Ziegler-Natta (Carlos Ziegler e Jlio Natta), tetracloreto de titnio e trialquil-alumnio. Pouco depois Firestone descobriu a marcha para a sntese de IR usando ltio finamente disperso e alquil-ltio como agentes catalticos, o que j tinha sido proposto por C.D. Harries em 1917. A produo em grande escala de borracha de isopreno (IR) utilizando ltio foi inicializada em 1960 pela Shell mas foi somente comercializada em 1962 pela Goodyear. Borracha de Butadieno Estireno (SBR). A borracha de butadieno estireno, SBR, sem dvida a borracha sinttica mais difundida no mundo. Foi elaborada primeiro na Alemanha na dcada de 1930 com o

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nome de Buna S. Posteriormente foi estudada nos Estados Unidos durante a 2 guerra mundial com a denominao de GRS (Government Rubber-Styrene), sendo esta denominao posteriormente substituda por SBR. O produto alemo era, na altura, de difcil processamento. Os vulcanizados obtidos a partir da borracha de butadieno estireno (SBR) apresentam uma melhor resistncia abraso do que a borracha natural (NR), assim como uma melhor resistncia a altas temperaturas (100 C) e ao envelhecimento, mas uma menor flexibilidade e elasticidade a baixas temperaturas (at cerca de -50 C). No caso das temperaturas elevadas, os vulcanizados de SBR apresentam um endurecimento e no um amolecimento como acontece com os vulcanizados de borracha natural. A permeabilidade ao gs apresentada elevada, mas menor do que a dos vulcanizados de borracha natural enquanto que a resistncia qumica semelhante da borracha natural. Borracha de Policloropreno (CR). As borrachas de policloropreno so obtidas pela polimerizao do cloropreno, (2-cloro-1,3 butadieno) e so conhecidas pelo nome popular de Neoprene, marca registada da empresa DuPont para este tipo de borracha. Se o cloropreno for polimerizado sem qualquer aditivo de modificao, o produto obtido to duro e insolvel que impossvel de processar, tendo, portanto, que se decompor a cadeia do polmero para permitir pontos de clivagem. Os dois mtodos usados para obter a processibilidade so:

O processo tipo tiurame ou modificado com enxofre O processo modificado sem enxofre, modificao por mercaptano.

A cor (light mbar, branco suave, cinzento prateado), a densidade e a viscosidade dependem do tipo de policloropreno. A viscosidade (ML, 1+4 a 100 C) do policloropreno, matria-prima, pode variar de 34 a 130 unidades. O policloropreno foi originalmente introduzido no mercado pela DuPont com o nome de Duprene como uma borracha sinttica com boa resistncia ao leo e ao oznio. Posteriormente, a DuPont apresentou novos tipos de CR com melhores caractersticas de laborao e vulcanizao, sob o nome de Neoprene. Embora a resistncia ao leo das borrachas ento existentes tenha sido melhorada com o aparecimento das borrachas nitrlicas e a resistncia ao oznio com o aparecimento das borrachas EPT (terpolmero de etileno e propileno), a borracha de policloropreno continuou a ser bastante usada devido boa combinao de propriedades e processibilidade apresentada. A DuPont foi durante vrias dcadas o primeiro e nico produtor da borracha de policloropreno. Introduziu no mercado uma grande variedade de diferentes tipos para satisfazer as diferentes necessidades da indstria. Borracha de Polibutadieno (BR). A borracha de polibutadieno tambm chamada simplesmente de borracha de butadieno, predominantemente baseada no cis-1,4 polibutadieno. O polibutadieno a nica borracha sinttica cujos vulcanizados apresentam uma maior elasticidade que a dos vulcanizados de borracha natural (NR), o que significa, por outro lado, que

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a histeresis limitada e que a resistncia abraso e a flexibilidade a baixas temperaturas so superiores. Tm uma resistncia ao calor superior dos vulcanizados de NR e semelhante dos vulcanizados de SBR. Por outro lado, a aderncia ao solo de misturas com cerca de 50-60% de BR bastante baixa, o que, por vezes, completamente desaconselhvel. Ela normalmente utilizada em piso de pneus, solas, correias transportadoras e de transmisso, revestimento de rolos e outras aplicaes que necessitem de um composto com resistncia reverso. Borracha de Isobutileno Isopreno (IIR), Borracha de Clorobutil (CIIR) e Borracha de Bromobutil (BIIR). A borracha de IIR copolmero de isobutileno e isopreno conhecida como borracha butlica, e foi introduzida no mercado em 1942. considerada como pertencente categoria das borrachas para aplicaes especiais (SPR) em contraste com as borrachas para aplicaes gerais (GPR) como a borracha natural (NR), a borracha de butadieno estireno (SBR) e a borracha de polibutadieno (BR). A borracha butlica um composto polimerizado em soluo de isobutileno com uma pequena percentagem de isopreno catalizada por AlCl3 dissolvido em cloreto de metilo. As aplicaes mais importantes da borracha butlica encontram-se na indstria de pneus. O segundo maior campo de aplicao encontra-se na indstria farmacutica. Logo a seguir vem a chewing gum industry (gomas de mascar). Usa-se tambm no fabrico de folhas de reduzida espessura para isolamentos, numa variedade de produtos de engenharia nomeadamente apoios e no fabrico de vesturio de proteco. A borracha de butil, devido sua excelente capacidade de vedao, tambm apropriada para a produo de vedantes para condensadores qumicos, muito usados mundialmente na indstria electrnica. Todavia, cada vez mais a borracha butlica substituda pelas borrachas de clorobutil e de bromobutil. Borracha Nitrilica (NBR). Foi no ano de 1931 que pela primeira vez apareceu uma referncia borracha nitrilica num documento relativo a uma patente francesa abrangendo a polimerizao de butadieno e acrilonitrilo. A borracha nitrlica pertence classe das borrachas especiais resistentes ao leo e um copolmero de butadieno e acrilonitrilo, sendo a polimerizao feita por um processo de emulso, como o usado para o SBR, podendo ser realizada a quente ou a frio, obtendo-se os denominados, hot nitriles e cold nitriles conforme a temperatura superior a 30 C ou se situa entre 5 C e 30 C, respectivamente. Devido ao seu preo, o

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