Boletim Técnico da Escola Politécnica da USP

Departamento de Engenharia de Construção Civil

ISSN 0103-9830

BT/PCC/221

Implantação de um Sistema deGestão da Qualidade em

Empresas de Arquitetura.

Josaphat Lopes BaíaSilvio Burrattino Melhado

São Paulo - 1998

Escola Politécnica da Universidade de São PauloDepartamento de Engenharia de Construção CivilBoletim Técnico - Série BT/PCC

Diretor: Prof. Dr. Antônio Marcos de Aguirra MassolaVice-Diretor: Prof. Dr. Vahan Agopyan

Chefe do Departamento: Prof. Dr. Alex Kenya AbikoSuplente do Chefe do Departamento: Prof. Dr. João da Rocha Lima Júnior

Conselho EditorialProf. Dr. Alex AbikoProf. Dr. Francisco CardosoProf. Dr. João da Rocha Lima Jr.Prof. Dr. Orestes Marraccini GonçalvesProf. Dr. Antônio Domingues de FigueiredoProf. Dr. Cheng Liang Yee

Coordenador TécnicoProf. Dr. Alex Abiko

O Boletim Técnico é uma publicação da Escola Politécnica da USP/Departamento de Engenhariade Construção Civil, fruto de pesquisas realizadas por docentes e pesquisadores destaUniversidade.

Este texto faz parte da dissertação de mestrado de mesmo título que se encontra à disposiçãocom os autores ou na biblioteca da Engenharia Civil.

IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DAQUALIDADE EM EMPRESAS DE ARQUITETURA

Implementation of a quality managementsystem in architecture design offices

RESUMO

Este trabalho analisa o desenvolvimento de uma metodologia de implantação de sistemas de gestão daqualidade para empresas de projeto, e faz algumas considerações sobre o atual estágio de implantaçãodesses sistemas em um grupo de empresas de arquitetura.

ABSTRACT

This paper analyses the development of a methodology for the implementation of a qualitymanagement system into design offices and discusses some aspeas about the current stage of thesesystems implementation in a group of the architecture design offices.

1 INTRODUÇÃO

Diversos autores têm discutido o importante papel do projeto no ciclo de produção da Construção Civilcomo sendo uma ferramenta valiosa para: diminuir os custos de produção; obter o desempenho esperadodo produto; reduzir a ocorrência de falhas no processo de produção e no produto; e otimizar as atividadesde execução, introduzindo decisões com embasamento tecnológico.

Apesar do projeto ser importante para o sucesso de um empreendimento, verifica-se que o mesmo não éelaborado de forma adequada. Assim, a maioria dos problemas enfrentados durante a construção doedifício tem origem na má qualidade das informações fornecidas em projeto.

BARROS; SOUZA (1996) apud SOUZA (1996) destacam alguns problemas relacionados com aobtenção da qualidade do projeto de edifícios, tais como:• trabalho não sistematizado e descoordenado das diversas equipes de projeto participantes de um

empreendimento;

• dificuldades de alterar a forma de projetar, muito voltada ao produto; ou seja, ausência de um projetovoltado à produção;

• falta de padrões e procedimentos para a contratação de projetistas;

• realização de uma compatibilização final de projetos e não sua real coordenação ao longo do seudesenvolvimento;

• falhas no fluxo de informações internas à empresa construtora, prejudicando o processo deretroalimentação de projetos futuros.

Todos esses problemas listados acima têm origem em falhas que ocorrem durante o processo de projeto,que é realizado dentro de um modelo seqüencial, sem o caráter de multidisciplinaridade e com muitasdeficiências quanto à comunicação entre os envolvidos no desenvolvimento dos produtos.

De acordo com FRANCO (1992), o aumento da qualidade nos projetos depende da criação de umaestrutura que forneça "especificações a serem repassadas aos diversos projetistas participantes, além dedefinir e transmitir as informações entre os diversos elementos envolvidos no empreendimento(proprietários, projetistas, gerentes, construtores), coordenar os projetos elaborados pelos diferentesprofissionais e controlar a qualidade dos projetos elaborados".

Essa "estrutura", proposta pelo mesmo autor, revela a necessidade de uma metodologia de gestão daqualidade no processo de elaboração dos projetos de edifícios.

SILVA (1995) enumera alguns procedimentos que devem constituir um sistema de gestão da qualidade,tais como:

• identificação e estabelecimento do fluxo de atividades durante o processo de projeto;• estabelecimento do fluxo geral de projeto, com todas as relações de interface e definição dos momentosde tomadas de decisão e concepção conjuntas;• elaboração dos procedimentos gerenciais internos ao projetista, internos à construtora e na relaçãoentre ambos;• procedimentos de controle do projeto, durante sua elaboração e antes da entrega ao cliente final;• controle de recebimento do projeto através de "check-lists";• metodologia de acompanhamento da execução da obra pelo projetista.

Segundo AMORIM (1997), a implantação de sistemas de gestão da qualidade nas empresas de projeto"apresenta-se como uma alternativa concreta para atender a essa demanda por maior eficiência,satisfazendo as necessidades de projetos mais precisos e obras mais adequadas às condições dos clientes,com custo e prazos projetuais menores".

Visão semelhante é defendida por CORNICK (1991), referindo-se à indústria de construção britânica, aoafirmar que a implantação de sistemas de gestão da qualidade em empresas de projeto pode proporcionaruma série de benefícios, tais como: reduzir riscos, na medida em que o sistema define de forma clara asresponsabilidades entre arquitetos, engenheiros e demais participantes do processo de produção; aumentara participação das empresas no mercado; reduzir custos e aumentar os lucros.

MATOS (1997) considera que, hoje, também as empresas brasileiras de projeto estão percebendo anecessidade de melhorar a qualidade dos seus produtos e serviços. Após fazer uma análise do mercadobrasileiro de projetos, MATOS afirma que "a chegada da concorrência estrangeira produziu, até agora, umresultado positivo, o de acelerar a reorganização dos escritórios de forma a ficarem preparados paraenfrentar os estrangeiros".

Essa "reorganização" pode ser observada através da iniciativa de empresas de projeto em implantar umsistema de gestão da qualidade.

Em São Paulo, um grupo de arquitetos, engenheiros, incorporadores e construtores está discutindo asnecessidades e interdependências de cada especialidade no processo de projeto e está implantando,conjuntamente, um sistema de gestão da qualidade, visando promover uma melhoria da qualidade nodesenvolvimento de projetos (GARRIDO, 1998).

Observa-se que é cada vez maior o número de empresas de arquitetura que, buscando um patamar maiselevado de qualidade de seus serviços e produtos, estão investindo na implantação de um sistema degestão da qualidade.É dentro desse contexto, marcado pela busca constante de melhoria da qualidade, que este trabalhodescreve e discute experiências de implantação de um sistema de gestão da qualidade em empresas dearquitetura, analisando o estágio atual e procurando identificar quais os

obstáculos e melhorias encontradas durante o processo de implantação. Este boletim foi extraído daDissertação de Mestrado de BAÍA (1998).

2 CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS DE ARQUITETURA ESTUDADAS

O estudo desenvolvido envolveu 6 (seis) empresas de arquitetura, atuantes no mercado de São Paulo, queparticipam do Programa de Gestão da Qualidade no Desenvolvimento de Projeto na Construção Civil,realizado pelo Centro de Tecnologia de Edificações - CTE.

Neste trabalho, as empresas de arquitetura visitadas serão identificadas como empresas “A”, “B”, “C”,“D”, “E” e “F”. Suas características são mostradas na Tabela 1.

Dessa forma, procurou-se caracterizar as empresas de arquitetura quanto aos seguintes aspectos:estrutura organizacional e processo de projeto, envolvendo as etapas de desenvolvimento, controle ecoordenação.

2.1 Estrutura organizacional

As empresas de arquitetura visitadas possuem basicamente dois tipos diferentes de estruturaorganizacional. A estrutura de trabalho mais encontrada nas empresas, conforme mostra a Figura 1 (a),permite que o projeto seja elaborado por profissionais diferentes ao longo das etapas do projeto, ou seja, oprojeto é desenvolvido por mais de uma equipe, sendo cada equipe responsável por uma etapa de projeto.

Essa estrutura de organização, encontrada nas empresas “A”, “B”, “C” e “E”, permite a redução decustos de produção do projeto, pois, segundo as empresas, esse arranjo proporciona uma maiorprodutividade. Contudo, nesse tipo de estrutura organizacional, os profissionais tendem a ter dificuldadesde manter uma visão sistêmica de todo o processo, já que trabalham em departamentos isolados e emetapas específicas do projeto.

Essa divisão de trabalho também pode ocasionar perda de informações na passagem do projeto de umaequipe para outra, caso não haja um controle rigoroso de registro dos dados de projeto; situaçãofreqüentemente encontrada no dia -a-dia das empresas.

Um outro tipo de organização do trabalho, encontrado nas empresas “D” e “F”, conforme mostra a Figura1 (h), permite que o arquiteto sênio/gerente de projeto coordene uma equipe que irá participar daelaboração de todas as etapas de desenvolvimento do projeto de arquitetura, desde a concepção até odetalhamento. Isso permite uma visão completa do processo de projeto aos profissionais que fazem parteda equipe.

Essa estrutura funciona muito bem quando a empresa tem um padrão bem definido de projeto, ou seja,edifícios de mesma tipologia e áreas semelhantes. Porém, quando há variações no tipo deempreendimento, como por exemplo, edifícios comerciais ou edifícios de grandes áreas construídas, umúnico arquiteto não consegue coordenar e gerenciar todo o projeto.

Esses dois modelos de estrutura organizacional, trazem consigo uma hierarquia de cargos. A definição

das funções e características de cada um dos cargos existentes nas estruturas organizacionais presentesnas empresas de arquitetura pode ser vista na Tabela 2.

2.2 Etapas de desenvolvimento do projeto

Ao analisar o processo de desenvolvimento de projeto existente nas empresas de arquitetura, percebe-seque ele é dividido, basicamente, em nove etapas. Essas etapas sofrem algumas variações quanto a suanomenclatura, de acordo com cada empresa de arquitetura, mesmo possuindo o mesmo escopo econteúdo.

O processo de elaboração do projeto tem início com o Estudo de Viabilidade. Nessa etapa, é realizado umestudo do terreno, no qual são feitas análises numéricas a respeito da taxa de ocupação do terreno e daárea de construção máxima possível, para definir o tipo de empreendimento a ser produzido.

No Estudo de Viabilidade em que ocorre o primeiro contato entre a empresa de arquitetura e o clienteinvestidor. Uma vez comprovada a viabilidade econômica do empreendimento, é feito um Estudo deMassa, que consiste na definição de um esboço da planta do pavimento-tipo e da fachada do edifício.

Com o Estudo de Massa aprovado pelo cliente, inicia -se o Estudo Preliminar. Nessa etapa, são elaboradasas plantas que são determinantes para a compreensão do produto, tais como: plantas do pavimento-tipo;térreo; garagem e cobertura, entre outras. Geralmente, é nesse momento que a empresa de arquitetura écontratada pelo cliente.

A etapa seguinte, o Anteprojeto, consiste num maior detalhamento do Estudo Preliminar. Nessa etapa, sãoelaboradas todas as plantas do térreo, subsolo, cobertura, pavimento-tipo, fachadas e perspectivas.Participam do Anteprojeto, além do incorporador/construtora, os projetistas de estruturas, sistemas prediaise fundações e, eventualmente, consultores de outras especialidades e o coordenador de projeto, casoexista. É importante observar que os demais projetistas ainda não são contratados na etapa deAnteprojeto. Na maior parte dos casos, participam apenas de maneira informal, nessa etapa.

Após o Anteprojeto, é iniciada a etapa do Projeto Legal, na qual se produz uma série de documentosnecessários para a aprovação do projeto junto à prefeitura e aos órgãos municipais e estaduaiscompetentes.

Então, com a aprovação do projeto junto à prefeitura e aos demais órgãos, o empreendimento é lançado ea empresa de arquitetura passa a dar uma assessoria à venda. Isso consiste na elaboração de materialpromocional, como maquetes e perspectivas, e material de registro de incorporação, além da apresentaçãodo projeto à equipe de vendas.

As etapas posteriores são: o Projeto Pré-executivo; Projeto Executivo e Detalhamento. Nessas etapas, oprojeto passa por maior detalhamento das soluções discutidas e estabelecidas anteriormente. Participamdessas etapas todos os agentes envolvidos no processo. Quanto a essas últimas etapas, deve-se destacardois pontos importantes:• é na etapa de Projeto Pré-executivo que os projetistas de estruturas, sistemas prediais, fundações e

consultores de outras especialidades são contratados pelo cliente;

• algumas das empresas de arquitetura estão terceirizando parte dos serviços das etapas de ProjetoPré-executivo, Executivo e Detalhamento.

As etapas básicas de desenvolvimento do projeto encontradas nas empresas de arquitetura, bem como osparticipantes de cada uma delas, podem ser vistos na Figura 2. Essa figura pode ser considerada umasíntese genérica das etapas identificadas nas empresas estudadas.

Ao analisar as etapas de desenvolvimento do projeto presentes nas empresas de projeto, pode-seidentificar alguns problemas inerentes ao processo, tais como:

• desde o Estudo de Viabilidade até a etapa do Projeto Legal, na maior parte dos casos, praticamenteapenas a empresa de arquitetura participa do processo, juntamente com o clienteincorporador/construtora. Dessa maneira, torna-se necessária a etapa do Projeto Pré-executivo, ondeas incompatibilidades entre os diversos projetos (estruturas, fundações, sistemas prediais e outros) sãoidentificadas e compatibilizadas; sendo que essas interferências deveriam ser identificadas esolucionadas ainda na etapa de Anteprojeto, conforme analisado no capítulo 2.

• muitas vezes, é necessária a utilização de projetos de modificação do projeto legal junto à prefeitura,devido a interferências entre os diferentes projetos, falhas no processo de projeto ou mudanças de

especificações dos materiais por exigência dos clientes;

• não existe a formação de uma equipe multidisciplinar desde o início do processo e nem a figura de umcoordenador de projetos, que oriente o desenvolvimento do projeto de uma forma integrada eracionalizada. Somente algumas empresas de arquitetura afirmaram que eventualmente há aparticipação de um coordenador de projetos, geralmente ligado à construtora, nas etapas deAnteprojeto, Projeto Pré-executivo e Executivo.

Esse processo de projeto, atualmente encontrado nas empresas de arquitetura visitadas, está emdiscussão, pois não atende à evolução do mercado e às novas exigências dos clientes em termos dequalidade, custos e prazos.

2.3 Controle do processo de projeto

Verifica-se que, durante todo o processo de desenvolvimento do projeto encontrado nas empresas dearquitetura, são poucos os procedimentos de controle de qualidade e os que existem, muitas vezes, sãoaplicados de maneira não sistemática.

A Tabela 3 apresenta quais os tipos de controle de projeto encontrados nas empresas de arquitetura.

As fichas de levantamento de dados de entrada do projeto caracterizam o terreno e o tipo deempreendimento a ser desenvolvido, além de verificar quais órgãos públicos devem ser consultados.

O registro de informações sobre o processo construtivo escolhido ocorre de forma diferente nas empresas“A” e “B”. Na empresa “A”, os dados sobre o processo construtivo são arquivados junto com todos osdocumentos relativos ao projeto; enquanto que, na empresa “B”, essas informações são arquivadas empastas classificadas por cliente.

Apenas as empresas “C” e “D” utilizam check-lists para verificar as informações que o projeto deveconter em cada etapa do processo de projeto. Esses documentos devem ser preenchidos pelas pessoasdiretamente ligadas à elaboração do projeto; porém, algumas vezes, por descuido ou por falta de tempo,eles não são preenchidos de maneira correta.

Não existe um documento que defina qual a forma de apresentação do projeto. As empresas “B” e “D”utilizam um “projeto modelo” como referência para projetos futuros.

O controle de documentos e correspondências enviados e recebidos relativos ao projeto é feito pelasempresas “A” e “D” de forma sistemática. Tudo é registrado em planilhas que depois são arquivadasjuntamente com o projeto.

As empresas “B” e “D” são as únicas a controlar as horas técnicas gastas em cada projeto. Isso permite,por exemplo, um melhor planejamento e orçamento das suas atividades.

Já os serviços que são terceirizados, nas etapas de Projeto Pré-executivo, Executivo e Detalhamento, sãoapenas verificados quando do recebimento pelo arquiteto coordenador. Não existe nenhum documento queestabeleça o que deve ser feito e de que forma deve ser apresentado, há apenas um "projeto modelo"fornecido pelas empresas de arquitetura "A", G4B5~ e "E", e que deve ser seguido pelas empresas ouprofissionais subcontratados.

Por último, observa-se que as empresas de arquitetura estudadas necessitam desenvolver e aplicarsistematicamente procedimentos de controle que visem garantir a qualidade do projeto. Isso pode ser maisenfatizado ainda, ao se verificar a não existência, em todas as empresas analisadas, de procedimentos comrelação ao acompanhamento da obra ou à avaliação da satisfação dos clientes.

2.4 Coordenação de projeto

Observa-se que, nas empresas de arquitetura, há uma grande preocupação com relação à integração entreos diferentes projetos (arquitetura, estruturas, fundações, sistemas prediais) que compõem um projeto deedificações, bem como a integração entre o projeto de arquitetura e o processo construtivo adotado pelaconstrutora.

Essa preocupação pode ser comprovada através da realização de reuniões de consolidação e decompatibilização das soluções, durante as etapas de desenvolvimento do projeto. Essas reuniões, quecontam com a participação de todos os agentes envolvidos no processo de projeto, são realizadassistematicamente e as decisões tomadas são documentadas e submetidas à autorização docliente-incorporador.

A reunião de consolidação tem como objetivo definir e validar, de forma conjunta, as diretrizes que irãonortear as etapas posteriores de desenvolvimento do projeto. Já a reunião de compatibilização procurasolucionar todos os problemas existentes nas interfaces entre os projetos das diversas especialidades.

Entretanto, surgem algumas dificuldades para se alcançar esses objetivos, tais como:• a contratação dos projetistas de estruturas, fundações e sistemas prediais somente na etapa de

projeto pré-executivo;• a falta de participação da construtora ou de profissionais com visão de produção nas etapas iniciais de

desenvolvimento do projeto;• a ocorrência de modificações que são feitas no projeto após sua aprovação na prefeitura, que sejam

ocasionadas pelo cliente ou por problemas de interface entre os diversos projetos.

Dessa forma, as empresas de arquitetura admitem que o que existe é uma compatibilização dos diversosprojetos necessários à construção de edifícios, na maior parte dos casos, feita de forma deficiente, pelaprópria empresa de arquitetura.

Sendo assim, as empresas concordam com a necessidade de se estabelecer a figura de um coordenadorque atue globalmente no processo de projeto e acham que esse profissional deve ter muita experiência,tanto no desenvolvimento de projeto, como em canteiro de obras.

Esse papel de coordenador, para essas empresas, pode ser desempenhado por um profissional ligado àconstrutora ou por um consultor contratado especificamente para esse fim ou, ainda, pela empresa dearquitetura; e deve, ainda, ser responsável pela comunicação entre todos os participantes do processo deprojeto do edifício, pelas decisões que são tomadas ao longo do processo e pelo gerenciamento de custos eprazos.

A Tabela 4 mostra as vantagens e desvantagens do papel de coordenador de projeto ser desempenhadopor um profissional ligado à construtora, por um consultor ou pela própria empresa de arquitetura.

Atualmente, as empresas de arquitetura percebem e aceitam o surgimento de empresas especializadas nacoordenação de projeto de edifícios, preenchendo assim uma lacuna existente no setor de projetos daconstrução de edifícios.

3 PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE NASEMPRESAS DE ARQUITETURA

Durante o desenvolvimento do programa de gestão da qualidade, que teve a duração de 15 meses, asempresas de arquitetura foram implantando gradativamente o sistema da qualidade, de acordo com osmódulos estudados. É importante lembrar que essa metodologia requer das empresas um grandecomprometimento com o programa, já que são elas próprias que são responsáveis pela implantação dosistema.

A definição do conteúdo e da seqüência do Programa teve como objetivo proporcionar uma melhorcompreensão do assunto e facilitar a implantação do sistema de gestão da qualidade. Ao analisar oPrograma, é possível identificar cinco etapas distintas:

• etapa 1: uniformização da conceituação sobre qualidade e análise do processo de desenvolvimento doprojeto;

1 ARAÚJO, F. A. (DWG - Arquitetura e Sistema S/C Ltda., São Paulo). Comunicação pessoal, 1997.

• etapa 2: utilização de ferramentas para a estruturação e desenvolvimento do sistema de gestão daqualidade e diagnóstico da empresa;

• etapa 3: identificação dos processos técnicos, de gestão e planejamento e aplicação das ferramentaspara análise e melhoria de processos;

• etapa 4: estudo sobre a gestão comportamental para a implantação de sistemas da qualidade;

• etapa 5: utilização de indicadores da qualidade e produtividade e elaboração do manual da qualidade.

Neste trabalho, apenas as etapas 1, 2 e 3 serão analisadas, pois foi nessas atividades que as empresasconcentraram os seus esforços para a implantação de um sistema de gestão da qualidade.

3.1 Uniformização da conceituação sobre qualidade e análise do processo de desenvolvimentodo projeto

As empresas de arquitetura estudaram e assimilaram conceitos, propostos pelo CTE (1998) durante aetapa 1, relativos:

• à terminologia básica, como o conceito de qualidade, gerência participativa, gerência de processos egarantia da qualidade;

• à qualidade e estratégias competitivas;

• à responsabilidade da alta administração, ou seja, definição de uma política da qualidade por parte daempresa de arquitetura, e a formação do comitê da qualidade e de times da qualidade;

• à caracterização do processo de produção da construção civil, destacando o papel do projeto naqualidade e produtividade no setor;

• à qualidade do projeto sob o enfoque do conceito de desempenho, analisando a durabilidade, vida útil ecustos de manutenção do produto;

• à qualidade das normas técnicas de projeto;

• ao desenvolvimento de um modelo de um sistema de gestão da qualidade para o processo de projeto.

Nessa etapa, cada empresa de arquitetura formou o seu comitê da qualidade, que, de acordo com o CTE(1998), deve estar "ligado diretamente à diretoria da empresa e deve ser responsável pelo planejamento egerenciamento de todas as ações de implantação do sistema".

Ou seja, o comitê da qualidade deve: fazer um diagnóstico da empresa quanto à qualidade e produtividade;definir o sistema da qualidade a ser implantado; definir métodos de treinamento dos funcionários; criar ostimes da qualidade; coordenar a implantação e promover auditorias internas para avaliar os resultadosobtidos.

A Tabela 5 apresenta os integrantes dos comitês da qualidade respectivos a cada empresa de arquitetura.

Os comitês da qualidade estabeleceram uma política da qualidade que, segundo o CTE (1998), deverefletir a cultura que a empresa tem ou deseja ter em relação aos aspectos que definem sua visão e açõessobre a qualidade. Os comitês devem ainda difundir a política da qualidade sistematicamente para todos oscolaboradores e para o meio externo.

Ainda nessa etapa, as empresas de arquitetura discutiram, em conjunto com as empresas de projeto deengenharia e as incorporadoras e construtoras, o fluxo de atividades do processo de projeto de edifícios,identificando quais os principais aspectos que afetam a qualidade, relacionados com:

• a caracterização e concepção do produto a ser desenvolvido;• desenvolvimento do produto;• a entrega do projeto e acompanhamento da execução;• a avaliação da satisfação dos clientes finais quanto ao projeto.

O resultado dessa discussão sobre o processo de projeto de edifícios foi a elaboração de um fluxo dedesenvolvimento do processo de projeto na construção de edifícios, conforme mostra a Figura 3.

O fluxo geral de desenvolvimento de projeto foi dividido em sete fases. A fase I consiste no planejamentode empreendimentos, visando, entre outras coisas, constatar a viabilidade de um produto definido a partirdas necessidades de mercado.

A fase II, denominada de concepção do produto, caracteriza o produto quanto: aos ambientes, processosconstrutivos, formas e geometria.

Na fase III, ocorre o desenvolvimento do produto, que é composto por cinco etapas: anteprojeto; projetolegal; projeto pré-executivo; projeto executivo; e projeto para produção.

A fase IV consiste na entrega do projeto, onde o projeto é formalmente apresentado a uma equipe docontratante diretamente envolvida com a execução da obra. Já na fase V, é feita uma coleta de dadossobre a obra e o projeto as built é desenvolvido.

Na fase VI, é feito um acompanhamento técnico da execução da obra e também são elaborados osdocumentos que irão compor o manual do usuário. E, finalmente, na fase VII, após a entrega das unidadesaos proprietários, é feita uma avaliação da satisfação do cliente final, que irá retroalimentar todo oprocesso de projeto.

Observa-se, ainda, que existem entregas parciais do projeto no decorrer das fases I, II e III; e que,dependendo do empreendimento, a obra pode ter início desde a elaboração do projeto pré-executivo.

Ao analisar esse processo de projeto, verifica-se que há um avanço em relação às práticas de mercado,pois ele estabelece, dentre outras coisas, o desenvolvimento do projeto as built, o acompanhamentotécnico durante a execução da obra e a avaliação da satisfação do cliente final. Contudo, ainda existemalguns pontos que precisam ser melhor estudados. Na fase 111, por exemplo, as etapas dedesenvolvimento de projeto ocorrem de forma seqüencial e não consideram a formação de equipesmultidisciplinares.

Atualmente, esse fluxo de desenvolvimento do processo de projeto está em discussão, pois ainda hádivergências entre as empresas de arquitetura, de projeto de engenharia e construtoras quanto ànomenclatura das fases e o escopo de cada uma delas, principalmente quanto à fase 111, dedesenvolvimento do produto.

3.2 Utilização de ferramentas para estruturação e desenvolvimento do sistema de gestão daqualidade e diagnóstico da empresa

Durante a etapa 2 do programa de implantação do sistema de gestão da qualidade, as empresas dearquitetura assimilaram os conceitos e as ferramentas que lhes permitiram iniciar a formalização de seussistemas da qualidade. As empresas de arquitetura estudaram:

• a conceituação em que estará embasado o sistema da qualidade;

• a forma pela qual esse sistema pode ser construído para atender aos requisitos da série de normasISO 9000;

• os instrumentos metodológicos para que a empresa elabore o seu plano de ação;

• os instrumentos ou ferramentas metodológicas para analisar os processos que devem constituir osistema da qualidade (fluxogramas, diagrama de Pareto, brainstorming, diagrama de lshikawa, as seisperguntas: 5W1H, gráfico de tendências e planilha para coleta de dados);

• a conceituação e instrumentos metodológicos para a padronização de processos.

Nessa etapa, cada uma das empresas de arquitetura fez um diagnóstico da empresa em relação àqualidade, analisando quais as falhas presentes em cada uma das áreas da empresa.

A Tabela 6 mostra um diagnóstico da qualidade dos processos das empresas de projeto, identificando suasfalhas existentes.

Uma vez identificados quais os problemas e falhas presentes em cada uma das áreas da empresa, ostimes da qualidade foram estruturados para estudarem os processos e proporem soluções.

Segundo o CTE (1998), os times da qualidade têm como objetivo a “melhoria e padronização de umprocesso, visando a redução de seus custos, e a satisfação total dos clientes internos e externos”.

Ainda de acordo com o CTE, um time da qualidade “é composto por uma equipe multidisciplinar, formadapor colaboradores que, de acordo com as suas funções, estejam envolvidos com o processo em análise ouaptos a definir melhorias para os problemas identificados”.

A partir do diagnóstico da empresa em relação à qualidade, as empresas de arquitetura elaboraram umplano de ação, que "consiste na definição do sistema da qualidade a ser implantado na empresa e noplanejamento das ações a serem implementadas para equacionar cada um dos problemas detectados nodiagnóstico e estabelecer procedimentos e melhorias" (CTE, 1998).

No entanto, apesar das empresas de arquitetura terem definidos os seus planos de ação, nenhumaempresa conseguiu cumpri-lo nos prazos preestabelecidos, devido a algumas dificuldades no decorrer daimplantação do sistema de gestão da qualidade.

3.3 Identificação dos processos técnicos, de gestão e planejamento e aplicação das ferramentaspara análise e melhoria de processos

As empresas de arquitetura aplicaram os conhecimentos técnicos adquiridos na etapa 2 para identificar osprocessos técnicos, de gestão e planejamento, na etapa 3.

Inicialmente, foi dada preferência aos processos técnicos, que foram analisados quanto: à qualidade nolevantamento de dados e informações para o desenvolvimento de projeto; à qualidade na concepção e

desenvolvimento do produto; e à qualidade no processo de avaliação pós-ocupação.

A Tabela 7 apresenta os processos técnicos identificados pelos times da qualidade, para seremdesenvolvidos e implantados nas empresas de arquitetura. Alguns desses procedimentos foram priorizadospelas empresas, para serem padronizados e, atualmente, encontram-se em fase de elaboração, conformemostra a Tabela 8.

Ao analisar a Tabela 8, observa-se que as empresas de arquitetura “A” e “C” se uniram e formaram umanova empresa, pois, durante o desenvolvimento do programa, as duas empresas perceberam que nãopossuíam clientes em comum e,, portanto, não eram concorrentes entre si.

Percebe-se que as empresas “A” e “C” possuem um maior número de procedimentos em elaboração,sendo que alguns deles já estão prontos para serem implantados. Por outro lado, a empresa “F” não temnenhum procedimento sendo desenvolvido ou em fase de implantação. Esse fato demostra que osobstáculos para implantação de um sistema de gestão da qualidade podem ser maiores ou menores,dependendo da postura e comprometimento da empresa com relação à qualidade.

Ainda nessa etapa de desenvolvimento do programa de implantação do sistema de gestão da qualidade, asempresas de arquitetura identificaram alguns processos de planejamento e gestão empresarial para serempadronizados e implantados na empresa.

Contudo, os processos descritos acima ainda não foram estudados pelos times da qualidade. Verifica-seque grande parte dos esforços para identificar processos e criar procedimentos foram voltados para odesenvolvimento do projeto, onde, segundo as empresas de arquitetura, a situação é mais crítica.

4 DIFICULDADES PARA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Durante o Programa de Gestão da Qualidade no Desenvolvimento de Projeto na Construção Civil,verificou-se que as empresas de arquitetura enfrentaram alguns problemas para desenvolver e implantarum sistema de gestão da qualidade.

Esses problemas tiveram origem tanto em aspectos característicos do próprio processo de projeto comoum todo, quanto em dificuldades estritamente vinculados à implantação de um sistema de gestão daqualidade nas empresas de arquitetura.

Ao analisar as empresas de arquitetura com relação à estrutura organizacional, etapas dedesenvolvimento, controle e coordenação de projeto, é possível constatar algumas dificuldades comrelação à obtenção de urna melhoria da qualidade, tais como:

• baixo grau de comprometimento dos profissionais e empresas de arquitetura com a estratégia e metasdos contratantes (custos, prazos, atendimento ao usuário final); situação agravada devido a falta deestratégia de produto por parte dos contratantes;

• ausência de metodologias adequadas para levantamento das necessidades dos clientes, como oinvestidor, construtor e o usuário final;

• excesso de retrabalho no processo de desenvolvimento do projeto, em função de alterações por partedo contratante e da falta de integração entre os diversos agentes participantes;

• controle de qualidade incipiente durante o processo de projeto, sendo ainda necessário odesenvolvimento de procedimentos de controle eficazes, de fácil utilização, que sirvam de base paratomadas de decisões nos projetos futuros e em andamento;

• inexistência de uma troca sistemática de informações entre a empresa de projeto e a obra, nãopromovendo assim a aplicação dos princípios de racionalização e Construtibilidade desde a etapainicial do processo de projeto;

• ausência de coordenação do processo de projeto do edifício, ou seja, não há um trabalho conjuntoentre a construtora, os demais projetistas e a empresa de arquitetura durante o processo de projeto doedifício.

Com relação ao desenvolvimento e implantação do sistema de gestão da qualidade nas empresas dearquitetura, os obstáculos encontrados foram:

• a falta de envolvimento, motivação e comprometimento do pessoal da empresa com o programa deimplantação do sistema;

• a insegurança da alta gerência com relação aos benefícios que o sistema de gestão da qualidade podetrazer à empresa;

• a frustração do pessoal por falta de resultados imediatos;

• a dificuldade na aplicação das ferramentas da qualidade na padronização dos procedimentos;

• a dificuldade no treinamento do pessoal da empresa quando da implantação dos procedimentospadronizados.

Para que esses obstáculos sejam minimizados, é necessário destacar a importância do comprometimento emotivação de toda a empresa, alta gerência e funcionários, para o desenvolvimento e manutenção de umsistema de gestão da qualidade.

Percebe-se que algumas empresas têm, exclusivamente, a certificação como motivação para aimplantação do sistema de gestão da qualidade, com o objetivo de garantir uma vantagem de mercadoperante os concorrentes. Dessa maneira, passam a encarar o sistema apenas como uma etapa burocráticaa ser superada, deixando de lado os princípios e conceitos da gestão da qualidade.

A certificação deve funcionar como um prêmio, como reconhecimento, para todos os profissionais daempresa, dos seus esforços para atingir um patamar mínimo de qualidade, e ainda deve estimular a mantero sistema de gestão da qualidade funcionando, mas não deve ser um objetivo em si mesma.

Observa-se, também, que as empresas de arquitetura temem que uma padronização do processo deprojeto possa diminuir a flexibilidade da empresa em atender as exigências e necessidades do cliente,como custos e prazos. Temem, ainda, que o sistema de gestão da qualidade promova uma rigidez doprocesso, limitando a criatividade do projetista.

Todos esses obstáculos, acima citados, refletem que as empresas ainda não tiveram a compreensãocompleta do que é e em que consiste um sistema de gestão da qualidade; e ainda não estãocompletamente convencidas dos benefícios que poderão advir da implantação de um sistema da qualidade.

5 MELHORIAS IDENTIFICADAS NAS EMPRESAS DE ARQUITETURA

Apesar de todos os problemas encontrados durante a implantação do sistema de gestão da qualidade, asempresas de arquitetura evoluíram em alguns aspectos, como:

• elaboração de um fluxo de projeto, em que são definidos as etapas do processo, as atividades de cadaetapa, as responsabilidades de cada participante, bem como o escopo de cada uma delas;

• obtenção de uma visão sistêmica do projeto como um todo, onde o projeto de arquitetura é desenvolvidoem conjunto com outros projetos;

• conscientização da necessidade de trabalhar em conjunto, formando equipes multidisciplinares deprojeto com a participação dos demais projetistas, construtora e incorporadora durante todo oprocesso;

• elaboração de procedimentos e sistematização de algumas atividades, tanto da área financeira eadministrativa (modelos de contrato, procedimentos de controle de horas técnicas, controle de dados ede documentos), como da área técnica das empresas (criação de fichas, planilhas e check-lists queajudam a registrar as soluções e mudanças ocorridas em projeto).

Apesar de todas essas melhorias, observa-se que o desenvolvimento de um sistema de gestão daqualidade ainda está num estágio inicial, sendo que a maioria dos esforços estão concentrados naidentificação e padronização dos procedimentos existentes no processo. Entretanto, até agora, poucosprocedimentos foram colocados em prática.

Assim, constata-se que o atual enfoque das empresas de projeto com relação à qualidade do projeto tendea evoluir, sendo o estágio atual apenas uma primeira etapa a ser cumprida.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

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BOLETINS TÉCNICOS PUBLICADOS

BT/PCC/202 Áreas de Risco (Associado a Escorregamentos) para a Ocupação Urbana: Detecção e Monitoramentocom o Auxilio de Dados de Sensoriamento Remoto - MARIA AUGUSTA JUSTI PISANI, WITOLDZMITROWICZ. 19 p.

BTIPCC/203 Um Sistema para Planejamento Econômico-Financeiro de Empreendimentos Imobiliários -ELIANESIMõES MARTINS, JOÃO DA ROCHA LIMA Jr. 35 p.

BT/PCC/204 Proteção do concreto - Uma Necessidade em Indústrias de Celulose e Papel -WELLINGTON L.REPETTE, PAULO HELENE. 16 p.

BT/PCC/205 Intervenção Habitacional em Cortiços na Cidade de São Paulo: 0 Mutirão Celso Garcia -FRANCISCO DEASSIS COMARQ ALEX KENYA ABIKO. 20 p.

BT/PCC/206 Mutirão Habitacional: Adequação de Processos e Sistemas Construtivos - VIVIANE PALOMBOCONCÍLIO, ALEX KENYA ABIKO. 20 p.

BT/PCC/207 Reconstituição de Traço de Argamassas: Atualização do Método IPT - VALDECIR ANGELOQUARCIONI, MARIA ALBA CINCOTTO. 27 p.

BT/PCC/208 Avaliação de Desempenho de Componentes e Elementos Construtivos Inovadores Destinados aHabitações. Proposições Específicas à Avaliação do Desempenho Estrutural - CLÁUDIO V. MITIDIERIFILHO, PAULO R. L. HELENE. 38 p.

BTIPCC/209 Base de Dados Espacial Computadorizada para o Projeto Colaborativo na Área deEdificações - SÉRGIO LEAL FERREIRA, ALEXANDRE KAWANO. 15 p.

BTIPCC/210 Metodologia para Elaboração do Projeto do Canteiro de Obras de Edifícios - EMERSON DE ANDRADEMARQUES FERREIRA, LUIZ SÉRGIO FRANCO. 20 p.

BT/PCC/211 Reflexões sobre uma Experiência Realizada no Curso de Engenharia Mecânica da UNESP -Campus deIlha Solteira ~ ZULIND LUZMARINA FREITAS, DANTE FRANCISCO VICTÓRIO GUELPA. 10 p.

BT/PCC/212 Inibidores de Corrosão - Influência nas Propriedades do Concreto - RENATO LUIZ MACEDO FONSECA,JOÃO GASPAR DJANIKIAN. 20 p.

BT/PCC/213 Ray Tracing Parametrizado Incremental - EDUARDO TOLEDO SANTOS, JOÃO ANTÔNIO ZUFFO. 09 p.

BT/PCC/214 Modelo para Previsão do Comportamento de Aquecedores de Acumulação em Sistemas Prediais deÁgua Quente - ARON LOPES PETRUCCI, EDUARDO IOSHIMOTO. 26 p.

BT/PCC/215 Influência da Formulação das Tintas de Base Acrílica como Barreira Contra a Penetração de AgentesAgressivos nos Concretos - KAI LOH UEMOTO, VAHAN AGOPYAN 20 p..

BT/PCC/216 Análise da Porosidade e de Propriedades de Transporte de Massa em Concretos - NEIDE MATIKONAKATA SATO, VAHAN AGOPYAN. 20 p.

BTÍPCC/217 Estruturação Urbana: Conceito e Processo. WITOLD ZMITROWICZ. 51 p.

BT/PCC/218 Formação da Taxa de Retorno em Empreendimentos de Base Imobiliária. JOÃO DA ROCHA LIMAJUNIOR. 36 p.

BT/PCC/219 Ligação de Peças Estruturais de Madeira com Tubos Metálicos. CARLOS ROBERTO LISBOA, JOÃOCESAR HELLMEISTER. 28 p.

BT/PCC/220 Contribuições para a Estruturação de Modelo Aberto para o Dimensionamento Otimizado dos SistemasPrediais de Esgotos Sanitários. DANIEL C. SANTOS, ORESTES MARRACCINI GONÇALVES. 12 p.

BT/PCC/221 Implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade em Empresas de Arquitetura.JOSAPHAT LOPES BAÍA, SILVIO BURRATTINO MELHADO. 21 p.