8/2/2019 Bons gerentes lideram por meio de uma equipe

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Bons gerentes lideram por meio de uma equipe

Gerisval Alves Pessoa

Gerenciar a sua equipe pode parecer clara e direta. No entanto, quando falamos sobre

isso, muitas vezes no um conceito intuitivo para muitos gestores e para alguns, at

mesmo contra a corrente do que eles acham que devem fazer como lderes.

Talvez a maneira mais fcil de explicar o problema por meio da frase gerenciar

atravs da equipe". Com isso, voc deve usar as dinmicas sociais da equipe para

gerenciar membros individuais, ao invs de gerenciar membros principalmente, um porum. Esta uma distino fundamental que muitos gestores esquecem. Apesar de

exaltar os benefcios do trabalho em equipe, eles insistem em gerir suas equipes

individuo por individuo. Assim, eles praticamente asseguram que os seus grupos

nunca iro tornar-se equipes verdadeiras.

Cada grupo no uma equipe. A maioria no , de fato, e por isso bom comear

com uma definio.

Uma equipe um grupo de pessoas que fazem um trabalho coletivo e so

mutuamente comprometidos com um objetivo comum da equipe e metas desafiadoras

relacionadas a esse propsito.

As equipes so mais produtivas e inovadoras do que meros grupos de trabalho. Elas

produzem resultados que excedem o que grupos de indivduos pode fazer atravs de

simples cooperao e coordenao. Tais resultados refletem um "efeito de equipe:" Os

membros tm melhor desempenho quando eles sentem que so partes de uma

equipe.

A raiz deste benefcio o forte compromisso mtuo dos membros para o seu trabalho

conjunto. Este compromisso cria fortes laos sociais e emocionais entre os membros,

que passam a acreditar que "ns" teremos bons resultados ou no em conjunto e que

ningum pode ter sucesso se a equipe falhar. Em cada equipe, "Ns" supera o Eu. A

no ser que voc seja a prpria equipe, difcil entender a excitao produzida por

este sentimento de que "ns" podemos fazer juntos.

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Este compromisso mtuo, esse "ns", os laos fortes interpessoais entre os membros

da equipe, originam de duas fontes relacionadas:

1. Um sentimento de propsito mtuo. Toda equipe de alto desempenho acredita

que existe por uma razo convincente e que o mundo ser melhor para o que ela

faz. Sua finalidade no a tarefa ou o trabalho que faz, mas o benefcio que ela

proporciona. a diferena entre "Ns esfregarmos pisos do hospital" e "Ns

evitarmos a propagao de infeces mortais." Isto o que impulsiona que motiva

as pessoas e faz-nos sentir parte de algo maior que eles. Proporciona uma causa e

no um conjunto de tarefas. a lei do significado.

2. Metas tangveis com base nesse propsito. Propsito deve ser construdo em

base slida ou ele vai rapidamente perder fora. Para sustentar o seu senso de

propsito, cada equipe precisa se esforar para as metas especficas e os

resultados obtidos que iro consolidar este propsito.

Em resumo, propsitos e objetivos relacionados so a cola que mantm uma equipe.

Propsito sem objetivos concretos apenas um sonho. Metas sem propsito so

atividades sem objetivos. Mas apesar de serem crticos, objetivos e metas no so

suficientes. A equipe tambm precisa de clareza. Em particular, os membros da

equipe precisam de clareza sobre:

Papis e responsabilidades dos membros: Nem todo mundo pode fazer tudo

Processos de trabalho importantes: A forma como a equipe faz o seu trabalho, tais

como a tomada de decises.

Valores, normas e padres que definem o que os membros esperam uns dos

outros: Como o conflito, por exemplo, o que pode e o que no pode ser dito.

Os tipos defeedback

e mtricas necessrias para medir a evoluo da equipe.

Estes podem ser os aspectos mais minuciosos de infraestrutura de equipe, mas eles

so necessrios para manter o trabalho da equipe fluindo sem problemas e para

minimizar o conflito destrutivo. E quando todas essas condies esto presentes o

grupo se torna uma verdadeira equipe, os membros executam em um nvel elevado,

no porque o lder exige, mas porque seus colegas de equipe esperam. Os membros

trabalham com afinco, de modo a apoiar uns aos outros e no deixam a equipe falhar.

Como resultado, em seguida, a equipe se autogerencia. Se um membro da equipe nodesempenhar bem o seu papel, os outros membros o informaro. Desta forma, o

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desempenho guiado pelos laos sociais e emocionais entre os membros, e no

pelas expectativas do lder. Quando isso ocorrer, o lder gerencia atravs da equipe

usando os laos sociais entre os membros para moldar o comportamento.

uma maneira mais eficaz de gerenciar porque provoca mais empenho e esforo por

parte dos indivduos envolvidos. Mas no , obviamente, uma abordagem confortvel

para os lderes que precisam ser "responsveis" e querem acreditar que sua equipe s

ter sucesso por causa de sua influncia direta. Eles no gostam, em particular, do

fato de que a criao de uma equipe requer de uma abordagem indireta. Eles no

percebem que a abordagem mais direta que eles preferem provavelmente ir impedir

o seu grupo de se tornar uma verdadeira equipe. Equipes reais surgem

espontaneamente quando as condies esto presentes, uma equipe no pode ser

criada por decreto. O lder no pode ditar um objetivo convincente; os membros da

equipe devem escolher um, mas certamente pode ser um objetivo que o lder sugeriu

e a equipe discutiu.

Assim, em vez de impor e dirigir, voc, como lder do grupo deve sugerir, apoiar,

definir, focar, falar, esperar, contratar, conduzir discusses e avaliar o desempenho

contra as condies que promovam a formao espontnea de uma equipe. A sua

autoridade formal pode ser til para direcionar o tempo e a ateno das pessoas

ateno s questes certas e condies seguras. Isso parece intil, mas no final

apenas os membros do seu grupo podem se transformar em uma equipe pelo

comprometimento espontneo a um propsito comum.

Seu trabalho como lder da equipe promover e sustentar as condies que os

ajudem a fazer isso. Voc pode no sentir completamente confortvel com tal

abordagem indireta, mas assim que as equipes funcionam.

REFERNCIAS:

Extrado e adaptado do texto original de:

HILL, Linda e LINEBACK, Kent. Good managers lead through a team. Havard Business Review.

Disponvel em Acessado em

21 de Abr. 2012.

http://blogs.hbr.org/hill-lineback/2012/04/good-managers-lead-through-a-t.html?cm_sp=blog_flyout-_-hill-lineback-_-good_managers_lead_through_a_thttp://blogs.hbr.org/hill-lineback/2012/04/good-managers-lead-through-a-t.html?cm_sp=blog_flyout-_-hill-lineback-_-good_managers_lead_through_a_thttp://blogs.hbr.org/hill-lineback/2012/04/good-managers-lead-through-a-t.html?cm_sp=blog_flyout-_-hill-lineback-_-good_managers_lead_through_a_thttp://blogs.hbr.org/hill-lineback/2012/04/good-managers-lead-through-a-t.html?cm_sp=blog_flyout-_-hill-lineback-_-good_managers_lead_through_a_thttp://blogs.hbr.org/hill-lineback/2012/04/good-managers-lead-through-a-t.html?cm_sp=blog_flyout-_-hill-lineback-_-good_managers_lead_through_a_t