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BPMANO 1 - EDIÇÃO 02

em foco

ARTIGOSComo as organizações brasileiras conduzem projetos de processos?

Passos em direção a uma disciplina para gerentes de processos

CASE DE SUCESSODesenvolvendo a Estratégia do MPS a partir da Gestão por Processos

BPM CBOK V3.0 Com José Davi Furlan

E MUITO MAIS

Entrevista com Jan vom Brocke BPM: abordagem poderosa para gerenciar a transformação e inovação nas organizaçõesPÁG 18

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editorialCaros leitores, É com grande satisfação que entregamos a segunda edição da Revista BPM em Foco. Permanecendo com a diretriz de entregar aos nossos leitores conteúdos acadêmicos e de referência em BPM, apresentamos a vocês um novo artigo sobre Como as organizações brasileiras conduzem seus projetos de processos, de André Macieira e Leandro Jesus, sócios e fundadores da ELO Group.

Para saber mais sobre os Passos em Direção à Disciplina para Gerentes de Processos não deixe de ler a coluna de Paul Harmon.

Temos também uma excelente entrevista com o Prof. Dr. Jan vom Brocke, da Universidade de Liechenstein, que será um dos palestrantes internacionais do 5º Seminário Internacional BPM Global Trends deste ano.

Leia sobre os benefícios gerados pela adoção de BPM no Ministério da Previdência Social com um case de sucesso apresentado por Nicir Chaves, Assessora de Gestão Estratégica e Inovação Institucional no MPS.

Está interessado na certificação CBPP (Certified Business Process Professiona)? José Furlan, CBPP e Vice Presidente da ABPMP Brasil, apresenta as novidades do BPM CBOK para a v3.0.

Finalmente, aproveitem para ver mais sobre BPM na Web através da palestra de Jaime Frenkel “Business Model Canvas - Pensando a tecnologia a partir do modelo de negócio” e do nosso canal no youtube.

Boa leitura!

AGRADECIMENTOS

Agradecemos especialmente àPaul HarmonJosé Furlan,

Prof. Dr. Jan vom Brocke e Nicir Chaves

pela colaboração nesta segundaedição da revista BPM em Foco.

BPM EM FOCO

Direção Geral André Macieira e Leandro Jesus

Editorial e Redação Elisa Baruffi e Renê Boaventura

Revisão Final Renê Boaventura

Entrevistas Elisa Baruffi

Design e Projeto GráficoMariana Alves

COLABORADORES

Vinícius Ribeiro

WEB E REDES SOCIAIS

BPMemfoco

CONTATO

bpmemfoco@elogroup.com.br

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ÍNDICEARTIGO

Como as organizações brasileiras conduzem projetos de processos?

por André MAcieirA e LeAndro Jesus

BPM CBOK V3.0 por José dAvi FurLAn

ARTIGOOs 10 Maiores Erros em Modelagem/

Documentação de Processospor ALexAndre MAgno vAzquez MeLLo

CASE DE SUCESSODesenvolvendo a estratégia do MPS

a partir da Gestão por Processospor nicir chAves

ARTIGOPassos em direção a uma disciplina

para gerentes de processos por pAuL hArMon

ELO EM FOCO IIBA

por JAiMe FrenkeL

EVENTOIT Business

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CAPA

BPM: abordagem poderosa para gerenciar a transformação e inovação

nas organizaçõesPÁG 18

por JAn voM Brocke

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ARTIGO

COMO AS ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS CONDUZEM PROJETOS DE PROCESSOS?

Uma organização usualmente inicia seus esforços em BPM a partir

de projetos de processos. Após estudar ou vivenciar, nos últimos

anos, mais de 300 cases de implantação de projetos de processos

em organizações brasileiras, chegamos à conclusão que há quatro

tipos distintos de projetos, representados na figura a seguir:

Leandro JesusSócio / Fundador da ELO Group

André MacieiraSócio / Fundador da ELO Group

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Figura 1: Tipos de projetos de processos comuns no mercado

Vejamos abaixo, de forma detalhada, as caracte-rísticas de cada um desses tipos de projetos de processos:

1ª Tipo: Projetos de Documentação de Processos

O primeiro tipo é o de projetos de documentação de processos, que envolvem representar o funcio-namento de uma organização em fluxogramas e manuais de processos. Estamos falando aqui das inúmeras iniciativas que tiveram, ou ainda têm como produtos gerar documentação da situação atual de processos (AS IS) em ferramentas de mo-delagem (tais como ARIS, Visio, ARPO, dentre ou-tros).

Em geral, tais projetos são disparados devido a uma percepção de que há um baixo conhecimen-to sobre como a organização realmente funciona. Outra razão típica é explicitar o conhecimento táci-to presente na cabeça de alguns colaboradores, de forma a reter o conhecimento organizacional em

forma de processos documentados. A ideia de que temos que documentar o modo como uma orga-nização funciona porque as pessoas que estão na organização podem não estar nos próximos anos é um argumento forte para projetos desse tipo.

Em linhas gerais, acreditamos que este tipo de projeto não é capaz de transformar os produtos e serviços de uma organização e, portanto, gerar resultados efetivos. O trabalho com processos é visto claramente como um esforço para represen-tar a realidade de uma organização, ao invés de transforma-la.

Não obstante, muitas vezes nos deparamos com situações em que a documentação de processos acabou virando um ônus. Os fluxos não foram mantidos e ficaram rapidamente desatualizados; com isso, os investimentos para a documentação de processos acabaram sendo perdidos em pou-cos meses.

Contudo, não há duvidas que muitas organizações conseguiram instituir uma prática de manutenção

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da documentação dos processos como algo recor-rente. Isso ocorreu, em especial, quando a docu-mentação de processos tornou-se pré-requisito para avaliações periódicas de sistemas da qualida-de ou iniciativas de auditoria interna.

2º Tipo: Projetos de Diagnóstico de Processos

O segundo tipo é o de projetos de diagnóstico de processos. Organizações que avançam em tais projetos não se limitam a entender a realidade atual de seus processos; pelo contrário, procuram desenhar como tais processos deveriam funcionar. Em outras palavras, esses projetos têm claramen-te como produtos esperados uma lista ou agenda com oportunidades de melhoria, assim como o de-senho de processos futuros (TO BE).

Este segundo tipo de projeto está fortemente ba-seado na premissa de que os profissionais de uma organização não são capazes de simultaneamen-te executar sua rotina e repensar como esta roti-na deveria funcionar. Desta forma, devem-se es-truturar projetos de diagnóstico para ajudar uma organização a pensar “outside the box” e quebrar paradigmas sobre a melhor forma possível para atender as necessidades do cliente.

Em projetos desse tipo, observamos uma forte tendência em avaliar o sucesso por meio da qua-lidade do diagnóstico realizado. Muitas vezes os projetos tendem a ser avaliados pelo número de melhorias identificadas, ao invés do que efetiva-mente mudou no dia-a-dia de trabalho da organi-zação.

Simultaneamente, este tipo de projeto parece não se preocupar em detalhar as ideias identificadas em soluções consistentes, específicas e estrutura-das. Normalmente, ouvimos depoimentos consta-tando que as melhorias identificadas e cadastra-das eram apenas as mesmas ideias que já vinham sendo repetidas nos últimos anos, não sendo ne-cessário todo um projeto estruturado para identi-fica-las.

Em outros casos, observamos que não houve um esforço cultural em envolver as pessoas certas para construir coletivamente as soluções para o novo processo e, principalmente, entender e pla-nejar como esta mudança deveria ocorrer. A im-pressão de que este era o projeto do Escritório de Processos ou de uma consultoria externa, e não o projeto da própria área de negócio, também foi ca-racterística marcante de muitos casos.

Observamos ainda alguns casos em que a organi-zação nos afirmou que o foco em diagnosticar, mas não necessariamente implantar soluções, é forte-mente resultante da cultura brasileira. Nós brasi-leiros gostamos de utilizar nossa criatividade para gerar novas ideias e visualizar como o problema poderia ser resolvido. Contudo, não nos parece ser interessante colocar a mão na massa para efetiva-mente implantar as soluções propostas, pois isto envolve menos de nossa criatividade e mais de nossa disciplina. Deste modo, nunca temos tempo suficiente para implantar o processo TO BE.

Como consequência disto, muitas empresas re-latam que boa parte das melhorias simplesmente acaba não sendo implantada e que diversos pro-cessos futuros (TO BE) continuam sendo sempre futuros, nunca entrando em operação efetiva-mente. O projeto de diagnóstico aparentemente se encerra com o diagnóstico de oportunidades de melhorias, seja por que as pessoas inconsciente-mente julgaram ser este o final do projeto, seja por que as ideias propostas não estavam devidamente estruturadas, seja por que a implantação não foi adequadamente planejada, seja por que as pesso-as certas não foram envolvidas.

3º Tipo: Projetos de Mudança de Processos

O terceiro tipo é o de projetos de mudança de pro-cessos. Nesses casos, os fluxos de processos, as-sim como listas de melhorias por processos, são vistos como insumos, uma vez que o que efetiva-mente importa é mudar o modo como o trabalho é

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realizado na organização. Nos projetos de mudan-ça de processos, passa a existir uma forte integra-ção entre as competências de processos, tecnolo-gia da informação e gestão da mudança.

Sem uma preocupação efetiva com as pessoas que trabalham na execução do processo, muitas me-lhorias falham em serem implementadas. Não mu-damos o processo, mudamos as pessoas e essas pessoas mudam o processo. Os fatores humanos, culturais e comportamentais influenciam forte-mente uma implementação. Em especial, ressal-ta-se a ideia de identificar os profissionais certos nas unidades envolvidas e motiva-los para criação e transição para o novo processo. Em tese, o pro-jeto deixa de ser do escritório de processos e passa a ser da unidade de negócio com o apoio do escri-tório de processos.

Sem discutir como as melhorias identificadas po-dem ser suportadas por ferramentas de TI, muitas iniciativas acabam se tornando inviáveis. Desta forma, é preciso reconhecer que pelo menos 50

% das oportunidades de melhorias em processos passam por tecnologia, sendo fundamental inte-grar conhecimentos de TI e negócio para traduzir como tais melhorias podem ser operacionalizadas. Há que se ressaltar que, neste caso, estamos fa-lando de desenvolvimento de novos sistemas, me-lhoria dos sistemas existentes, aquisição e custo-mização de sistemas de prateleira, parametrização de ERPs e, certamente, automação de processos em ferramentas BPMS.

É incontestável que a transição dos projetos de tipo 1 e 2 para projetos de tipo 3 representa um amadurecimento significativo na forma como uma organização utiliza a orientação por processos para transformar o modo como o trabalho é reali-zado e entregar melhores produtos e serviços. Ain-da, não há duvidas que, neste momento, muitas organizações começaram a perceber, mesmo que de forma cautelosa, como é importante o conceito de orientação por processos para repensar o modo como uma organização se estrutura para atender as demandas de seus clientes e como é importan-

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te articular mudanças em diversos recursos (como TI, infraestrutura e pessoas) a partir da orientação por processos.

Contudo, observa-se que este tipo de iniciativa ainda apresenta limitações. Diversos profissionais relataram que celebraram a implantação de mu-danças nos processos da organização, mas perce-beram que essas mudanças não impactaram signi-ficativamente o desempenho da organização. Era como se um conjunto de pequenos ajustes fossem implantados, mas, quando somados, não alteras-sem a percepção de valor dos clientes da organiza-ção e, portanto não impactavam em crescimento e geração de riqueza!

Muitos projetos deste tipo reportaram que melho-rias como novos controles, revisões de formulários, automação de funcionalidades, treinamentos para colaboradores, eliminação de algumas atividades, simplificação de relatórios, dentre outros, não im-plicavam efetivamente em melhores produtos e serviços e, desta forma, não impactavam o cliente.

Observamos, também, diversos casos em que não houve a articulação adequada entre Processos, TI e Mudança, o que prejudicou significativamente a capacidade de entrega de bons resultados no pro-jeto. Como consequência, os impactos por projetos desse tipo são percebidos, pelos clientes, como muito tímidos ainda.

4º Tipo: Projetos de Transformação (a partir de Processos)

O 4º e último tipo de projeto que enxergamos é o de transformação. Tais projetos se caracterizam por inverter a lógica de pensamento sobre a mudan-ça de processos. Sendo assim, deve-se, primeira-mente, definir o ganho de desempenho esperado com o projeto e depois diagnosticar quais melho-rias devem ser implantadas para viabilizar os ga-nhos esperados com a transformação. Ou seja, nos projetos descritos anteriormente a grande crítica existente é que os clientes não percebiam um im-

pacto relevante. A partir de agora, todo projeto de-veria começar com as seguintes perguntas: “O que os clientes da organização desejam?” e “Qual é o tipo de ganho esperado por esses clientes?”. Estas simples perguntas acabam sendo o propósito de todo projeto e, portanto, direciona toda sua exe-cução!

Adicionalmente, se não conseguirmos responder a simples pergunta “quais são os ganhos espera-dos?” é porque provavelmente este projeto não é tão importante assim e, portanto, deveria ser des-priorizado!

Naturalmente, outra característica deste tipo de projeto é a busca pela inovação. Para atingir os requisitos demandados pelos clientes da orga-nização não basta apenas melhorarmos o que já existe, mas sim inventarmos o que deve existir! Desta forma, precisamos combinar técnicas ana-líticas tradicionais com técnicas de criatividade como brainstorming e design thinking para ajudar os participantes a pensar “outside the box” sobre como o trabalho deve ser realizado!

ALGUNS EXEMPLOS DE TRANSFORMAÇÕES NESTE TIPO DE PROJETO ENVOLVEM:

• Mudanças de regras de negócio há muito tempo enraizadas na organização• Mudanças na divisão de trabalho entre áreas de negócio• Mudanças na interação com o cliente ao longo do processo• Mudanças no próprio produto ou serviço gerado ao cliente, criando uma nova forma de se entregar valor

Ou seja, um projeto de transformação não identifi-ca e implementa melhorias em processos, mas usa a orientação por processos para entender o que se espera de um produto/serviço e como o trabalho deve ser organizado para atender estas expecta-tivas e necessidades. No fundo, não estamos fa-

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lando mais de um ‘projeto de processo’, mas de um projeto de transformação que muda os produtos e serviços da organização, e, consequentemente, cria valor para o cliente e para a organização!

Além disso, projetos deste tipo pensam na ideia de construir uma visão de futuro, uma imagem men-tal de como seria um determinado processo daqui a 12 e 18 meses. Esta visão de futuro deve ser fortemente contagiante para mobilizar emocional-mente os diversos atores envolvidos, bem como dar um foco sobre qual tipo de mudança esperada na forma como a organização atende as necessi-dades de seus clientes.

Por fim, projetos desse tipo usualmente envol-vem a alta administração para orientar, ao longo da visão de futuro, quais os ganhos esperados e qual o escopo de soluções desejáveis, de modo a garantir, a priori, seu comprometimento. O projeto de transformação implementa a visão de futuro na organização mudando a forma como o trabalho é realizado e os recursos são consumidos para aten-der as demandas do cliente.

Um dos grandes presentes neste tipo de projeto consiste em ativar uma lógica de melhoria conti-nua que sustente o desempenho do novo processo

implementado. Ou seja, o processo é implemen-tado, os ganhos de desempenho são percebidos pelos clientes, mas não há um esforço para moni-torar, controlar e evoluir o processo com o passar do tempo.

Conclusão:

Essa tipologia de projetos não significa, necessa-riamente, uma lógica de evolução, trata-se apenas de uma simplificação do que costumamos ver no mercado. É compreensível que algumas organi-zações podem desenvolver diversos projetos em paralelo, se enquadrando em dois ou mais tipos apresentados nesse artigo. Isso é bastante típico em grandes empresas que, por conta de sua es-trutura complexa e dispersão geográfica, muitas vezes possuem grupos distintos conduzindo pro-jetos de processos de forma isolada. No entanto, acreditamos que precisamos perseguir projetos capazes de efetivamente transformar nossas or-ganizações. Bons processos entregam melhores produtos e serviços e, consequentemente, geram maior valor para clientes. Esse deve ser sempre o nosso foco de atuação!

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BPM CBOK V3.0

José Davi FurlanJosé Davi Furlan, CBPP, é coautor do BPM CBOK V3.0 em inglês e responsável pelos trabalhos de

transição da versão para o português

Sobre o BPM CBOK V3.0

O desenvolvimento do corpo comum de conhecimento sobre BPM está evoluindo e vai se expandir à medi-da que informação e experiência forem adicionadas. A versão anterior do BPM CBOK (V2.0) foi publicada em inglês, português e alemão e muitas contribuições va-liosas foram enviadas ao Comitê Educacional para o desenvolvimento da nova versão. A V3.0 foi melhorada através de uma colaboração in-ternacional, onde o Brasil teve papel relevante. O ob-jetivo da terceira versão do BPM CBOK é melhor defi-nir o âmbito e sua estrutura. O apoio dos membros da

ABPMP e o entusiasmo de especialistas em BPM tem sido essenciais para a evolução do BPM CBOK, para o desenvolvimento do processo de certificação e para a divulgação do conhecimento a respeito de BPM.

Orientações principais

O esforço para atualizar o BPM CBOK começou no final de 2010. O primeiro passo foi avaliar os comentários colhidos de profissionais que utilizaram a segunda ver-são, em particular dos EUA, Brasil e Europa. A aborda-gem que se desenvolveu reconheceu que a evolução do mercado havia alcançado um ponto que seria ne-

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cessário criar uma nova versão de linha base. Ao final de 2011 foi tomada a decisão de atualizar o BPM CBOK.Para criar a nova versão, o comitê gestor da ABPMP International solicitou a autores e revisores que seguissem os seguintes princípios:

• Formar uma base para o entendimento comum de BPM

• Encorajar o uso de uma linguagem comum para BPM

• Ser isento de fornecedor, metodologia e ferramenta

• Guiar, não prescrever

Conteúdo

Os capítulos de 2 a 10 no BPM CBOK tratam, cada um, uma área de conhecimento de BPM que podem ser entendidas de forma independente. O BPM CBOK não segue uma discussão capítulo a capítulo usando um caso central.

Os leitores devem utilizar o BPM CBOK como um guia que fornece uma discussão ampla sobre áreas de conhecimento combinadas de maneira a criar uma visão abran-gente de BPM. Os capítulos no BPM CBOK V3.0 são (tabela):

• Conter práticas comprovadas e aceitas

• Referenciar disciplinas relacionadas

• Assegurar um conteúdo meticuloso, relevante e fácil de ler

• Focar em conceitos atuais

• Incluir conceitos atuais

Tabela 1 – Capítulos do BPM CBOK V3.0

Autores e revisores

Os autores e revisores foram selecionados com base em sua experiência comprovada em Gerenciamento de Pro-cessos de Negócio, eventos e reuniões da ABPMP, envolvimento em comitês da ABPMP, publicações, palestras e posição de liderança no mercado. Os autores e revisores da versão original em inglês contribuíram de forma voluntária, sendo eles em ordem alfabética: Chris Ottesen, Connie Moore, Dan Morris, Denis Lee, Emmett Powell, Gabrielle Field, Janelle Hill, José Furlan, Marc Scharsig, Michael Fuller, Nancy Bilodeau, Owen Crowley, Phil Vitkus, Raju Saxena, Todd Lohr e Tony Benedict. Na versão do BPM CBOK em português, muitos CBPP do Brasil contribu-íram para seu enquadramento ao contexto e às necessidades de aplicação de BPM no País e seus nomes estão listados no prefácio à edição em português. Para ajudar no entendimento do mercado, a ABPMP convidou renoma-

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dos especialistas em BPM a compartilhar suas visões sobre a direção que as áreas de conhecimento deverão seguir no futuro próximo. Esses relatos estão no início de cada capítulo e representam um valor adicional ao BPM CBOK.

O BPM CBOK V3.0 em português é uma versão ajusta-da e ampliada do BPM CBOK V3.0 em inglês. A aplica-ção de BPM depende de contexto e, embora o O QUÊ seja de comum acordo, o COMO depende do ONDE. O BPM CBOK V3.0 em português foi preparado para o contexto e necessidades de aplicação de BPM no Bra-sil, ao nível crescente de interesse e maturidade em BPM no País e à necessidade de formação profissional em BPM para atender esse contexto e evolução.

O BPM CBOK é de acesso exclusivo a membros da ABPMP e parte integrante de programas de desenvol-vimento profissional, construção de carreira em BPM e certificação profissional CBPP (Certified Business Pro-cess Professional). Os profissionais certificados CBPP pela ABPMP Brasil estão engajados em posicionar o País como potência mundial em Gerenciamento de Processos de Negócio e, principalmente, contribuir para que as organizações brasileiras adquiram um padrão de classe mundial e que entreguem melhores produtos e serviços com maior produtividade, maior eficiência, menor desper-dício, menos defeitos e considerando a real geração de valor para os clientes e à sociedade de forma susten-tável.

O BPM CBOK e a Certificação CBPP

A certificação CBPP (Certified Business Process Pro-fessional) da ABPMP está em linha com as áreas de conhecimento do BPM CBOK. Entretanto, apesar do BPM CBOK fornecer os fundamentos essenciais para profissionais entenderem os componentes de BPM, o exame de certificação CBPP não é baseado apenas no BPM CBOK. A prática do dia a dia e a experiência acu-mulada são fatores-chave para alcançar a proficiência necessária para ser aprovado no exame e obter a cer-tificação.

Processo é meio, não fim

O foco da ABPMP é nos profissionais de processos. São profissionais orientados a resultados que utilizam

processos como meio para atingir um fim, exercen-do uma prática baseada em princípios de valor, visão compartilhada do futuro, inspiração de outros, desa-pego ao sucesso temporário, fomento de um ambiente de colaboração, fortalecimento de relações pessoais, respeito pelo meio ambiente, valorização da solidarie-dade, concretização do potencial de cada pessoa, ética e dignidade. A sociedade reconhece e legitima como líderes aqueles que demonstram experiência, realiza-ção, transformação e construção de mentalidade.

Foco na ação

BPM é uma nova forma de articular e aplicar de forma integrada abordagens, metodologias, estruturas de trabalho, práticas, técnicas e ferramentas, que mui-tas vezes são aplicadas de maneira isolada. BPM é uma visão holística de como organizar, estruturar e conduzir o negócio. BPM também reconhece o pa-pel-chave de pessoas com habilidades, motivação e o uso correto de tecnologias para entregar melhores produtos e serviços para os clientes. Pessoas não são mais “usuários” (atores de processo) ou “uma carteira com dinheiro esperando para ser esvaziada” (clientes); pessoas são o verdadeiro sentido da existência de uma organização. Se uma organização não atende às necessidades de pessoas ou está desconectada de pessoas como o beneficiário final, então essa organi-zação não faz sentido.

“Faça melhor, faça mais e com o mesmo”

O gerenciamento horizontal e o tombamento das estruturas organizacionais para considerar o foco do cliente na perspectiva interfuncional (indo além das estruturas hierárquicas de comando e controle em silos voltados para a realidade interna), tratar o desperdício como coisa do passado, eliminar defeitos e pontos de irritação dos clientes, harmonizar as operações da organização com o meio ambiente e a sociedade, e deixar um legado de experiências positivas para os clientes constituem a meta.

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BPM DAY - EDIÇÕES PASSADASNo primeiro semestre de 2013 a ABPMP Brasil realizou, em várias cidades do país, o BPM Day - um dia destinado para a apresentação de casos de sucesso de organizações que orientam sua estratégia através da visão de BPM (Business Process Management).

A ELO Group participou ativamente da organização de dois desses eventos - Rio de Janeiro e São Paulo, e mais uma vez foram um grande sucesso.

No Rio de Janeiro foram aproximadamente 300 participantes que se reuniram na FIRJAN para assistir palestras de empresas como: BNDES, OI e Globosat. São Paulo foi nosso maior sucesso, com mais de 1500 participantes reunidos no auditório do Club Homes para assistirem apresentações como do Hospital SOCOR, Seguros Unimed, Amsted-Maxion, Akaer engenharia.

BPM Day Shared Services03 de setembro de 2013, São Paulo

Este evento tem com objetivo discutir o tema Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM _ Business Processo Management) para a realidade de Centro de Serviços Compartilhados (CSC). É parte integrante da estratégia da ABPMP Brasil para difusão de BPM e capacitação profissional.

Serão apresentados casos práticos de implementação de BPM em CSCs, sendo abordados temas como implantação de CSC, evolução da maturidade de processos , excelência operacional, automatização de processos, terceirização de processos (Business Process Outsourcing).

Maiores informações: www.abpmp-br.org

Não deixe de acessar também o site da ABPMP Brasil:

www.abpmp-br.org e confira a agenda dos próximos

eventos BPM Day e seminário internacional BPM Global

Trends que ocorrerão neste segundo semestre.

Você pode acessar alguns dos cases de sucesso apresentados no BPM Day RJ e

SP através do nosso site.

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Belo Horizonte BPM Boot Camp & Exame CBPP, 17ª edição07 a 10/08/2013 mais info

BPM Congress, 3ª edição, 07 a 09/04/2014 mais info

Brasília BPM Global Trends & BPM Executive Forum, 2ª ed., 07-08/11/2013 mais info BPM Boot Camp & Exame CBPP, 20ª edição 27 a 30/11/2013 mais info

Campinas

BPM Day Campinas, 32ª edição 11/09/2013 mais info

Curitiba

BPM Day Paraná, 34ª edição 29/10/2013 mais info

Florianópolis

BPM Day Santa Catarina, 33ª edição, Florianópolis, 01/10/2013 mais info

Porto Alegre

BPM Boot Camp & Exame CBPP, 19ª edição 23 a 26/10/2013 mais info

Recife

BPM Day Pernambuco, 30ª edição 13/08/2013 mais info

BPM Boot Camp & Exame CBPP, 18ª edição, 18 a 21/09/2013 mais info

São Paulo

BPM Day Shared Services, 31ª edição 03/09/2013 mais info

BPM Global Trends, 2ª edição 05/11/2013 mais info

Próximos eventos na agenda ABPMP Brasil

Inscrições abertas pelo site da ABPMP Brasil: www.abpmp-br.org

Agenda

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ENTREVISTA

BPM: abordagem poderosa para gerenciar a transformação e inovação nas organizações

Elo: Em novembro, teremos o 5º Seminário Interna-cional BPM Global Trends, no qual você será um dos palestrantes, trabalhando o tema “Trazendo BPM para a Alta Administração”. Hoje, o que você acredita que seja a maior dificuldade das organizações, tanto públi-cas quanto privadas, em conseguir dar uma visão mais estratégica ao BPM?

Jan: É a criação de valor. Infelizmente, um número de abordagens é rotulado como BPM, mas não são verdadeiramente Gestão de Processos. Eles seriam melhor classificados como modelagem de processos, por exemplo. Um modelo sozinho não cria um valor positivo a não ser que você comece a fazer algo com este modelo e dê a ele um bom direcionamento. BPM, quando trabalhado adequadamente, é uma aborda-gem muito poderosa para gerenciar a transformação e inovação nas organizações. Uma vez que você conse-

gue demonstrar isso na sua organização, o reconheci-mento estratégico de BPM aparecerá.

E: Em seus trabalhos, você aborda a visão dos 10 princípios para um bom BPM. Como você chegou a es-tes princípios e como, de uma forma geral, eles podem melhorar a aplicação de BPM nas organizações?

J: Eu desenvolvi esses princípios juntamente com co-legas e parceiros de negócios em um de nossos gru-pos de BPM na Universidade de Liechtenstein, envol-vendo mais de 20 especialistas, todos envolvidos na área academica e no mercado. Conduzimos seções de grupos focais que coletaram boas e más práticas que cada um de nós vivenciamos. Em seguida, agrupamos e consolidamos os resultados em diversas rodadas de discussão e revisão, resultando na lista dos 10 prin-cípios. Esses princípios melhoram a aplicação de BPM

Jan vom BrockeProfessor, escritor e Diretor do Instituto de Sistemas de Informação na Universidade de

Liechenstein e Presidente do Instituto Hilti Chair of Business Process Management.

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nas organizações porque eles resumem o que você precisa considerar para conseguir implementar BPM com sucesso. Esses princípios são baseados no conhe-cimento obtido com pesquisa e prática nas ultimas dé-cadas. Os princípios tornam o conhecimento acessível, pois dão uma representação bastante concisa deste conhecimento: fácil de entender e simples de aplicar ao delimitar a aplicação de BPM.

E: Com base nesses 10 princípios, qual seria o princi-pal erro das organizações na adoção de uma estratégia voltada para BPM que faz com que as organizações te-nham ainda uma adoção mais operacional de proces-sos?

J: O principal erro das organizações é perder o “prin-cípio do propósito”. Várias organizações adotam BPM no formato em que foram ensinadas a aplicar, como outros fazem, ou como consultores estão prontos para vender. Essas práticas resultam em modelos, fluxos de trabalho e simulações que lutam para conseguir aten-ção do corpo executivo da organização. Nós recomen-damos que se comece sempre com o entendimento do propósito de uma iniciativa estratégica, para depois determinar o escopo exato da iniciativa de BPM de for-ma que seja possível cumprir esse propósito conside-rando o contexto específico da organização.

O desafio é dominar o crescimento, por exemplo, em termos de produtividade, escalabilidade, qualidade, ou é promover a capacidade de inovação de uma organi-zação? Nós precisamos conectar as iniciativas de BPM com questões estratégicas, pois BPM pode contribuir com essas questões. Posteriormente, precisamos de-finir escopo e tamanho da iniciativa de BPM, como é expresso no princípio do holismo. Muitas vezes, as medidas devem ser relacionadas, primeiramente, a questões organizacionais, como expressado nos prin-cípios de habilitação, institucionalização e envolvimen-to. Decisões posteriores, como a das ferramentas que serão aplicadas, serão tomadas em seguida.

E: Como você avalia a comunicação dentro desses princípios e como deve ser utilizada pela Alta Adminis-tração para ampliar a visão por processos dentro das organizações?

J: Eu vivenciei muitas situações nas quais esses prin-cípios ajudaram muito a comunicar BPM dentro da organização, na verdade, em todos os níveis. A maior

vantagem pode ser o nível de abstração, o qual é bas-tante adequado para capturar todos os aspectos re-levantes de BPM e fazer isso de uma maneira que as pessoas acham que é fácil de entender. Uma vez que você segue os princípios, BPM é muito mais apreciado, já que você o apresenta (e determina) como uma forma de contribuir para as questões estratégicas significati-vas e relevantes de toda a empresa. Você abstrai dos detalhes (técnicos), mas claramente demonstra como BPM pode contribuir e sob quais conformes deve ser organizado. Se você possui 30 minutos para apresen-tar BPM para a diretoria executiva, este é o formato que você deve utilizar, e os 10 princípios servem como um check-list, dando a certeza que você abordou todos os aspectos importantes.

E: Um dos princípios busca trabalhar a questão do engajamento das pessoas nas organizações para ga-rantir um bom BPM. Quais são os principais erros hoje cometidos pelos gestores que impedem que os demais colaboradores se motivem e adotem BPM?

J: Quando BPM está configurado como um projeto, por exemplo, em algum lugar do departamento de TI para “otimizar” algum processo, a exclusão é pré-determi-nada. Ao reconhecer isso, as organizações começam a obrigar as pessoas a gostar de BPM e concentram em questões como “como eu posso vender BPM?” ou “como eu posso motivar as pessoas a comprarem?”. Claramente, esta não é a forma correta de fazer. Na verdade, nós aconselhamos a começarem da outra ponta: primeiro responsabilizem as pessoas e depois providenciem as ferramentas que irão ajuda-las a re-alizarem seu trabalho de uma maneira melhor. Isso é muito natural na gestão, mas BPM não considerou que isso tenha sido suficiente nos últimos anos. Em nossos princípios, em particular, nós cobrimos isso através do princípio de institucionalização e do princípio de enga-jamento.

E: Na sua opinião, qual é a importância de se customi-zar a governança para que a implementação das inicia-tivas de BPM sejam promissoras?

J: Claramente, customizar a governança é essencial. Primeiramente, a governança é essencial para (como mencionei acima) tornar as pessoas responsáveis e responsabilizá-las pelos seus esforços em BPM. Se-gundo, a estrutura de governança precisa encaixar nas necessidades da organização. Em nossos princípios,

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nós trabalhamos isso através do princípio de consciên-cia do contexto: BPM deveria se encaixar no contexto da organização. Não se deve seguir uma abordagem de “receita de bolo”. Infelizmente, essas “receitas de bolo” são o que a maioria dos consultores gosta de vender e o que deixa os tomadores de decisão felizes também (à primeira vista). Entretanto, lutar contra os efeitos colaterais de uma governança errada pode produzir um esforço muito maior posteriormente (em vez de tomar algum tempo para desenhar uma estrutura de governança personalizada). Fatores que precisam ser incluídos são, por exemplo, o tamanho e a cultura de uma organização bem como a estrutura organizacional existente. Além disso, o “estado de espírito” da orga-nização, como por exemplo, determinada pela situação econômica ou projetos existentes, influencia na abor-dagem correta de BPM.

E: O que você espera trazer para os brasileiros na sua palestra e workshop no 5º Seminário Internacional BPM Global Trends?

J: Eu espero poder trazer a capacidade de determinar corretamente o alcance e o escopo de BPM para que os participantes sejam bem sucedidos em suas orga-nizações. O Brasil possui um mercado fascinante, com oportunidades inacreditáveis, mas muito desafiadoras no futuro. Eu sei, através de exemplos de consultorias no Brasil, que, se BPM tiver seu escopo e alcance bem determinados, pode ajudar muito as organizações a se beneficiarem de oportunidades e a dominarem seus desafios. Estou realmente muito ansioso para o semi-nário.

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ARTIGO

OS 10 MAIORES ERROS EM MODELAGEM/DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS

Alexandre Magno Vazquez Mello

Motivação para a Modelagem/Documentação de Processos

Processo, definido de forma bem direta, é como fazemos o que fazemos, isto é, o conhe-cimento sobre como as coisas são feitas. Esse conhecimento geralmente se encontra internalizado em uma pessoa ou um dispositivo (máquinas, computadores e equipamen-tos). Dessa forma, esse conhecimento é chamado de tácito e dificulta as ações de análise, avaliação e transferência. Para a realização dessas ações o conhecimento deve ser expli-citado, isto é, ser apresentado de forma tangível por meio de sua representação em um fluxograma, vídeo, esquema, apresentação ou outra forma a fim de que seja consumido por quem tenha, dele, interesse ou necessidade.

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O processo documentado deve ser entendido, portan-to, como uma forma de explicitar o conhecimento so-bre como as coisas são feitas. A explicitação do conhe-cimento do processo se dá em dois cenários possíveis:

• Caso o processo já exista, o conhecimento deve ser extraído dos executantes e especialistas atuais e tor-nado explícito de forma a que esse conhecimento pos-sa ser disseminado, avaliado, diagnosticado, usado e/ou transferido para outros consumidores do conheci-mento, ou seja, executantes, especialistas e interes-sados. Em suma, o conhecimento deve ser captado a partir das suas fontes, explicitado, de forma compre-ensível e de fácil acesso, e disponibilizado para seus consumidores, envolvidos nas diversas iniciativas: trei-namento, diagnose, melhoria, gestão de custo, gestão de risco, entre outras.

• Caso se esteja criando uma nova versão de um pro-cesso, esse conhecimento deve ser formalizado e ex-plicitado de forma a ser transferido aos tipos de exe-cutantes escolhidos. Em suma, o conhecimento deve ser formalizado pelos propositores do novo processo, explicitado de forma compreensível e de fácil acesso e transferido para seus futuros executantes.

Dinâmica do Conhecimento do Processo

Segundo Zahran(1), “Um documento de processo é um objeto morto. Ele só se torna vivo quando se transfor-ma em conhecimento nos cérebros das pessoas e só se torna efetivo quando esse conhecimento direciona o comportamento dessas pessoas”. Assim, se temos a modelagem/documentação do processo como uma forma de explicitação do conhecimento, dando origem ao “documento”, é necessária uma ação de internaliza-ção para, de maneira organizada, transferir o conheci-mento para os executantes habilitando-os a executar, de forma padronizada, o processo. Essa internalização se dá por meio de treinamento e suporte no uso, no caso de pessoas, ou de alguma forma de programação, no caso de dispositivos. Para ter valor, o conhecimen-to deve ser externalizado, de uma ou mais formas, a partir de um conjunto selecionado de executantes do processo atual ou proponentes do processo futuro e posteriormente ser internalizado nos demais ou futu-ros executantes. Ver figura 1.Assim, o conhecimento do processo só tem valor após concluído seu ciclo de transferências.

Figura 1. Dinâmica do conhecimento do processo

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Situação atual da Modelagem/Documentação de Processos

De forma geral, a modelagem/documentação de pro-cessos tem sido feita como um fim em si mesmo. “Precisamos documentar todos os processos da Orga-nização”, tem sido, muitas vezes, o lema. Entretanto, tem-se observado várias reclamações e questiona-mentos em relação a essa abordagem, a saber:

• A modelagem/documentação gerada é disponibiliza-da sem que se observe o devido consumo desse co-nhecimento, dando margens para o questionamento de sua aplicabilidade;• A modelagem/documentação tem um custo asso-ciado ao tempo despendido pelas pessoas em sua ob-tenção, sem um consequente retorno associado a essa iniciativa;• A modelagem/documentação é exaustiva em deta-lhes, sendo pouco atrativa para pessoas interessadas em obter um conhecimento geral do processo ou pou-co eficiente na obtenção de um conhecimento especí-fico sobre parte do processo;• A modelagem/documentação acaba expondo as uni-dades organizacionais a inspeções internas, visto que o que está descrito, na maioria das vezes, não é o que está sendo ou será feito.

Os Erros

Esse artigo explora os 10 maiores erros em modela-gem/documentação de processos que tem levado aos problemas acima mencionados. Inicialmente serão apresentados os erros e, na sequência, comentados dando-se informações para que sejam evitados no fu-turo. Os 10 maiores erros são:

1. Não considerar a modelagem como um problema de comunicação;2. Modelar sem um objetivo claro;3. Limitar-se a uma única notação;4. Não gerir a expectativa em relação ao objetivo da modelagem;5. Modelar sem um contexto de comunicação do pro-cesso bem definido;6. Não identificar e organizar as partes antes de mo-delá-las;7. Não ter critério para definir o nível de detalhamento adequado ao objetivo da modelagem;8. Não avaliar corretamente a capacidade de transmis-são do conhecimento do modelo elaborado;9. Confundir disseminação com entendimento e ado-ção do modelo ou Confundir documentação de proces-sos com instituição de padrão de processo;10. Colocar todas as informações de auxílio à execução do processo nos procedimentos

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Os Erros Comentados

1. Não considerar a modelagem como um problema de comunicação A externalização do conhecimento só faz sentido se houver efetiva transferência desse conhecimento de uma fonte para seu destino. Esse é o cerne da comunicação, conforme descrito na figura 2.

• O Analista de Processos é o responsável por promo-ver a comunicação eficaz entre o especialista e o exe-cutante com o uso de uma linguagem/notação espe-cífica, própria para o atingimento de vários objetivos e usos;

• É necessário se estabelecer a base da comunicação, definida por linguagem e vocabulário comuns ao espe-cialista, aos executantes e aos demais consumidores do conhecimento do processo. Essa base é o elemento primordial para que a compreensão/comunicação pos-sa ser estabelecida;

• Excesso de informação, isto é, aquilo que os novos executantes já sabem, e falta de informação, aquilo que os novos executantes precisam saber para execu-tar o trabalho, são os maiores ruídos que comprome-tem a comunicação;

A teoria da comunicação se aplica à modelagem/docu-mentação de processos pelos pontos abaixo, cuja ino-bservância causa vários dos demais erros:

• O emissor original é o executante detentor do co-nhecimento ou os proponentes do novo processo e os receptores são os executantes que realizam o proces-so com base no conhecimento explicitado. O conheci-mento é a mensagem a ser transferida, mas só haverá comunicação se houver a efetiva compreensão do co-nhecimento e a efetiva transformação dos receptores em executantes;

• Essa transferência se dá em dois momentos: no pri-meiro se transfere conhecimento do especialista para o Analista de Processos, no segundo momento o co-nhecimento será transferido para os executantes, co-nectando o emissor original com o receptor final.

Figura 2. Esquema geral de comunicação

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2. Modelar sem um objetivo claroO objetivo principal da modelagem/documentação de processos deve ser externalizar o conhecimento sobre como as coisas são feitas e disponibilizá-lo para uso em fins específicos. Tais fins podem ser, entre outros:

• Padronização, nesse caso o conhecimento, tornado explícito sobre como as coisas são/serão feitas, deve ser internalizado por todos os executantes do proces-so. A padronização visa:

- Aumentar a previsibilidade dos resultados do pro-cesso e, em consequência, permitir que a Organização assuma e cumpra os compromissos, associados aos resultados, com seus clientes;

- Garantir que o custo associado ao modelo do proces-so seja o efetivamente observado quando da execução do mesmo;

- Garantir que os riscos observados e mitigados no modelo sejam efetivamente observados e realizados quando da execução do mesmo;

Adicionalmente, a modelagem/documentação do pro-cesso permite avaliar se há um padrão realmente ado-tado pela avaliação da conformidade das forma real de execução com formas modeladas/documentadas.

• Diagnose, nesse caso o conhecimento sobre como as coisas são feitas, deve ser usado para se identificar oportunidades de melhoria do processo. Não se deve esperar que os problemas encontrados sejam, todos, eliminados de uma só vez, devido aos possíveis custos e riscos de uma empreitada dessa. Deve-se documen-tar os problemas e promover sua eliminação em inicia-tivas de melhoria.

• Melhoria, nesse caso será gerada uma nova ver-são do processo capaz de atingir um novo patamar de desempenho, previamente definido. Sendo assim, problemas percebidos na diagnose, que impeçam o desempenho esperado, devem ser tratados como cau-sas do desempenho inferior e eliminados durante a ini-ciativa de melhoria. Os demais problemas deverão ser tratados em outras iniciativas de melhoria.

• Outras iniciativas associadas a processo, nesse caso o conhecimento sobre como as coisas são/serão feitas, deve ser usado em iniciativas específicas, entre

outras, como:- Definição de custo baseado em processo (activity ba-sed cost), Identificação e mitigação de risco ou identi-ficação de problemas de segurança. Nesses casos há que se buscar a padronização do modelo/documenta-ção usado de forma que os custos, riscos, controles e soluções de segurança teóricas sejam, efetivamente, os custos, riscos, controles e soluções de segurança reais.

- Desenvolvimento de sistemas. Nesse caso, a mode-lagem/documentação do processo, por meio de seu fluxo, procedimentos e regras de negócio passa a ser a grande entrada (input) para a programação dos siste-mas que suportarão ou automatizarão o processo. Não se recomenda, como será tratado adiante, a documen-tação diretamente em notação e nível de detalhe para desenvolvimento de sistemas.

3. Usar a mesma notação independente do público--alvo

A documentação de processos pode servir a vários objetivos tendo, portanto, vários consumidores e in-teressados, que devem ter acesso e capacidade de compreender o que foi documentado. A tabela abaixo

Resumindo:

- A pergunta “Para que vamos documentar/mod-elar esse processo?”, que determina o objetivo da modelagem é a primeira a ser feita e respondida em uma iniciativa de modelagem/documentação de processos;

- Em função desse objetivo pode-se determinar: consumidores do conhecimento externalizado, no-tação para externalização desse conhecimento, nível de detalhamento do conhecimento e retorno sobre o investimento da iniciativa específica que é, de maneira direta, suportada pela modelagem/doc-umentação de processos;

- A Modelagem/Documentação de processos não deveria ser um fim em si mesmo. Ela deveria, sem-pre, estar associada a outras iniciativas específicas, com objetivos bem claros e definido.

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A BPMN (Business Process Modeling Notation) tem sido preconizada como notação preferencial para mo-delagem de processos. É importante ressaltar que essa notação foi criada com o objetivo explícito de geração automática de fluxo de controle do processo sendo, portanto, muito formal e contendo vários elementos, para uso em desenvolvimento de sistemas.

O uso direto dessa notação, em sua forma completa, vai alijar todos os demais consumidores dos benefícios do conhecimento explicitado por se tornar incompre-ensível para esse público. O uso restrito de símbolos nas fases iniciais da modelagem/documentação, com o acréscimo paulatino de símbolos à medida que novos públicos e novos detalhes forem sendo acrescentados, é uma prática altamente recomendável.

Vale ressaltar que o nível de detalhe, o conteúdo e a organização da documentação resultante devem ter estreita relação com o objetivo da modelagem/docu-mentação. Assim, a modelagem/documentação para Gestão de Custos, por exemplo, irá se diferenciar da modelagem/documentação para padronização do pro-cesso: no público-alvo, nos atributos do processo, no nível de detalhe das atividades e procedimentos, entre outros aspectos.

4. Não gerir a expectativa em relação ao objetivo da modelagem

A modelagem/documentação do processo, como um fim em si mesmo, não vai gerar nenhum benefício fi-

nanceiro que possa pagar os custos da iniciativa. So-mente a implantação e a padronização, tanto do pro-cesso atual (as-is) como do proposto (to-be), podem gerar benefícios financeiros. Muitas empresas têm in-vestido na modelagem de processos atuais e esperam, como consequência, uma melhoria do desempenho, o que não virá. Há que se deixar muito claro o que se es-perar de cada uma das diversas iniciativas.

5. Modelar sem um contexto de comunicação do pro-cesso bem definido

A modelagem de um processo deveria se dar em três níveis, cada um deles estabelecendo o contexto de co-municação para o próximo. Os níveis são:

1º. Identificação:Esse nível é representado pelo nome do processo que deve sintetizar o que o processo faz;

2º. Caracterização:Esse nível determina o que é o processo, independente de qualquer forma específica de sua realização (como). Visa determinar o contexto do processo por meio das seguintes perguntas: “De que se trata o processo, para que ele existe?”, “O que determina o início desse processo e o que determina seu fim?” e “Quais são as principais etapas desse processo?”.

3º. Descrição:Esse nível determina como as coisas são feitas, é a explicitação do conhecimento do processo, das práti-

destaca alguns consumidores e seus objetivos, definindo requisitos de notação e algumas possíveis formas de representação.

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cas usadas para se conseguir a repetibilidade e a pa-dronização da execução. É constituído das atividades, do fluxo de controle, dos procedimentos e quaisquer outros instrumentos de auxílio à execução, tais como: checklists, formulários, etc. 6. Não identificar e organizar as partes antes de mo-delá-las

A estratégia de descrição do processo deve levar em conta a capacidade de entendimento, tanto do mode-lador quanto do consumidor, da complexidade do pro-cesso. Isso leva á uma abordagem de decomposição sucessiva que pode ser traduzida recorrentemente em “entenda o todo-entenda as partes-escolha uma par-te”.

Além da facilitação do entendimento, essa abordagem se presta a fornecer informação a diferentes consumi-dores, no nível exato de detalhe desejado. A ausência dessa abordagem, partindo-se direto para os detalhes do processo, tem levado à construção de modelos mui-to grandes, de difícil compreensão por seus diversos consumidores e à insegurança do modelador quanto à completude do modelo gerado.

7. Não ter critério para definir o nível de detalhamen-to adequado ao objetivo da modelagem

Tendo-se em mente que o objetivo da modelagem/do-cumentação de processos é transferir a capacidade de realização do processo de um executante para outro ou de seus proponentes para os executantes, é impor-tante observar uma regra de ouro: O conhecimento a ser externalizado e transferido é o que representa o “gap” (lacuna) entre o que o executante já sabe quando assume o papel de executante e o que ele deveria sa-ber para realizar as tarefas na Organização (ver figura 3). Sendo assim não é necessário descrever o conhe-

cimento técnico para o executante (médico, contador, vendedor, gestor, entre outros), pois ele já o tem, já que foi esse conhecimento que o credenciou para ocupar o papel. O conhecimento a ser externalizado é geral-mente composto pelas regras e atividades de natureza não-técnicas exigidas para a realização do processo em cada Organização específica.

O nível de detalhamento do processo tem sido defini-do, via de regra, mais pelo desconhecimento do Ana-lista do Processo, sobre o assunto, do que pela neces-sidade de conhecimento do executante. Vale lembrar que no primeiro momento de comunicação (Especialis-ta-Analista de Processos), o Analista responsável pela documentação tem um gap de conhecimento muito grande em relação ao Especialista, o que não aconte-ce no segundo momento de comunicação (Analista de Processos-Executantes). Sendo assim, a manutenção do conhecimento explicitado para o Analista torna o documento, de forma geral, excessivo e enfadonho para os executantes humanos.

8. Não avaliar corretamente a capacidade de trans-missão do conhecimento do modelo elaborado

Uma vez modelado/documentado o processo, esse modelo/documentação é enviado para o emissor, ou seja, o especialista no processo, para sua validação. Di-ficilmente será observada a falta de informação, visto que o especialista já tem o conhecimento necessário para preencher essa lacuna. Excesso de informação é tolerado visto que tudo que está sendo documentado já é de conhecimento prévio do especialista. Parece óbvio, portanto, que a validação/homologação do co-nhecimento modelado/documentado deva ser feito pelo futuro executante, por ser o único capaz de avaliar a compreensão do que foi gerado, a presença de ex-cesso ou a falta de informação. Raramente o excutante é envolvido na homologação do conhecimento exter-

Figura 3. Gap de conhecimento

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nalizado, esquecendo-se que ele é o receptor-final, o alvo da comunicação.

9. Confundir disseminação com entendimento e ado-ção do modelo ou Confundir documentação de pro-cessos com instituição de padrão de processo;

Muitas iniciativas de modelagem/documentação de processos terminam na divulgação do processo em um portal de processos da Organização sem, entretanto, ações para transferência do conhecimento aos execu-tantes, tais como treinamento e suporte na adoção do modelo como padrão. A simples publicação do modelo/documentação, mesmo associados a mecanismos de notificação dessa publicação, que são raros, não são e provavelmente nunca serão suficientes para a adoção de um modelo de processo como padrão de execução em uma Organização.

10. Colocar todas as informações de auxílio à execu-ção do processo nos procedimentos

A estruturação da documentação deve se dar privile-giando o acesso pontual e dirigido às informações em detrimento ao acesso sequencial, massivo das infor-mações. Sendo assim, a distribuição das informações de diversas naturezas, tais como, fluxo, procedimen-tos, políticas, manuais de sistemas, formulários, che-cklists, etc., necessárias para a execução do processo e sua integração por mecanismos de hipertexto, a partir do fluxo e do procedimento com acesso às informações complementares, dentro do seu contexto de uso, é a prática mais recomendada. A quantidade adequada de informação, no contexto definido e com acesso direto aos pontos desejados, é o que torna a modelagem/do-cumentação atraente, útil e relevante. Caso contrário, a documentação se torna pesada, com excesso de in-formações e de leitura enfadonha o que pode explicar seu baixo consumo ou desinteresse em seu consumo.

A modelagem/documentação de processos e a Governança

Modelos/documentação de processos só têm valia se mantidos atualizados, ou seja, se refletem a maneira como as coisas realmente são feitas. Processos são, no máximo, estáveis, nunca estáticos. A falta de regras claras de governança quanto a como manter os mode-los/documentação atualizados podem fazer com que todo o esforço gerado para obtenção desses modelos

se perca, em muito pouco tempo, reforçando a sensa-ção que a modelagem/documentação de processos é desnecessária.

Referências Bibliográfica- Zahran, Sami, Software Process Improvement– Practical Guidelines for Business Success, Addison--Wesley, 1998

Sobre o autor

Alexandre Magno Vazquez Mello, consultor em Processos, desde 1997, realizou projetos de: Metodologia de Gestão de Processos de Negócio, Definição de Arquitetura de Processos, Estruturação de Escritório de Processos e Melhoria Contínua de Processos. É especialista em Planejamento Estratégico e Gerenciamento de Processo . Como instrutor de BPM (Gestão de Processos de Negócio), vem capacitando inúmeros profissionais de diversos segmentos e participando de várias Conferências no Brasil e no exterior.

Mantém o site www.alexandremvmello.com.br com informações sobre BPM (Gestão de Processos de Negócio) onde podem ser obtidas cópia desse artigo e apresentação sobre o assunto, junto a outros artigos e apresentações.

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CASEDESUCESSO

DESENVOLVENDO A ESTRATÉGIA DO MPS A PARTIR

DA GESTÃO POR PROCESSOSnicir chAves

Assessora de Gestão Estratégica e Inovação Institucional Secretária Executiva – Ministério da Previdência Social

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A Gestão por Processos tem sido um direcionamento muito marcante na gestão do Ministério da Previdên-cia Social - MPS. O primeiro enfoque surgiu em 2001, na autarquia INSS (entidade vinculada ao MPS), quan-do iniciaram os primeiros projetos de modelagem de processos. No entanto, foi em 2009 que a Gestão por Processos começou a se enraizar na cultura e gestão do MPS.

DESDOBRANDO A ESTRATÉGIA EM PROCESSOS

Um dos principais quesitos dessa visão se dá com a construção do Plano de Ação Integrado, onde desdo-bramos a estratégia com foco nos processos que ne-cessitam de melhoria. Os servidores e gestores são responsáveis por este desdobramento e têm uma vi-são mais ampla dos processos da organização e onde seus processos se integram ou perpassam outras uni-dades. A visão do foco do cliente é uma cultura que cada dia começa a ser real para todos.

A implementação da estratégia ocorreu em dois mo-mentos: em 2008, quando da construção do Mapa Estratégico da Previdência Social e em 2011, onde alinhamos o Mapa ao Plano Plurianual – PPA, um ins-trumento único para implementação da estratégia.O monitoramento e avaliação dos resultados da estra-tégia estão vinculados aos resultados dos processos de Ações Estratégicas em cursos, que são desdobra-das do Mapa Estratégico da Previdência Social. A cada Ação Estratégica identificada, anualmente, são alinha-dos indicadores de processos e os índices de imple-mentação, quando são projetos.

Criamos um Painel de Desempenho de Processos para os processos automatizados, na própria ferramenta BPMS e acompanhamos os indicadores dos demais processos por meio de planilhas de controles onde ali-mentamos os resultados em sistema. O modelo de De-sempenho Institucional no MPS está atrelado às Ações Estratégicas que são apresentadas pelas unidades or-ganizacionais, por meio de um Contrato de Resulta-dos junto ao Ministro, este foi nosso maior desafio em 2010, quando alinhamos o desempenho institucional dos objetivos estratégicos e das ações estratégicas, respectivamente, metas globais e metas intermediá-rias, alinhado ao Decreto 7.133/2010.

Todo mês de Junho, lançamos a construção do Plano de

Ação Integrado e oferecemos capacitações presencias e a distância de gerenciamento de projetos nos me-ses seguintes para auxiliar os gestores e servidores na construção de suas ações estratégicas. Em uma pes-quisa elaborada por uma empresa contratada a pedido do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, o MPS foi classificado como o modelo a ser espelhado na Esplanada dos Ministérios em Gestão Estratégica e como o Ministério com o Escritório de Processos mais estruturado e alinhado com a estratégia da organiza-ção, o que para nós representa uma grande conquista.

Em 2012, tivemos outro grande marco, conseguimos implementar um Modelo Lógico dos Macroprocesso e Processos institucionalizados, 33% dos processos mo-delados e cerca de 9 processos em nível de tarefas, ou seja, manualizados. Até hoje alcançamos 30 Processos de Trabalho modelados até o no nível de manual, nossa meta em 2013 são 82 Processos de Trabalho (subpro-cessos) priorizados e até final de 2015 teremos todos os processos mapeados e modelados no MPS.Queremos identificar a melhor forma de repositório

de processos, tendo em vistas que muitas ferramen-tas de BPMS não oferecem isso de forma concreta, pois entendemos que o sucesso tenha que esta numa base única de processo e que os colaboradores utili-zem suas novas ideias para interagir com os processos modelados.

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A CULTURA DA GESTÃO POR PROCESSOS

Entendemos que o trabalho que temos desempenha-do até este momento tem como foco o compromisso com melhores resultados e a criação de uma cultura em Gestão por Processos. Consideramos que a estra-tégia de monitoramento e avaliação de resultados já está enraizada na cultura do Ministério, fortalecendo cada dia mais a nossa visão.

Anualmente, os Gestores e Ministro assinam o Com-promisso de Resultado e ele fica materializado no Pla-no de Ação Integrado – PAI. Isso não ocorre apenas com a Administração Direta, mas também com suas entidades vinculadas (INSS, Previc e Dataprev), onde o Mapa Estratégico da Previdência Social é o ponto de partida para o desdobramento da estratégia. Lan-çamos, também, o “Premio de Ideias Inovadoras” que premia todos os anos as ações estratégicas que fize-ram diferença aos processos na previdência, com pro-pósito de estimular a participação de todos na cons-trução do Plano de Ação Integrado.

No que diz respeito ao papel dos colaboradores para garantir a efetivação dessa estratégia de monitora-mento e avaliação e, principalmente, a nossa cultura, o MPS tem os Escritórios de Processo e de Projetos que atuam diariamente para motivar os colaboradores e garantir que todos estejam alinhados com a estratégia do Ministério. Além desses, temos uma unidade orga-nizacional de Monitoramento e Avaliação, que acom-panha mensalmente as ações em curso e trimestral-mente ocorrem as Reuniões de Avaliação Estratégia – RAE com a alta gestão, onde o Ministro, Secretários e Diretores, respondem por suas ações estratégicas pactuadas no ano.

Por fim, sabemos que a comunicação é parte essencial desse processo e por isso, a cada processo modelado e manualizado ou automatizado, comunicamos a to-dos por meio de atos normativos. Também realizamos Reuniões Técnicas de Disseminação do Processo, onde iniciamos o plano de implementação e capacitamos os principais responsáveis pelo processo. Além disso, todo mês de outubro realizamos um evento de BPM Previdência Social, onde cada gestor e servidor apre-senta seu trabalho sobre os processos modelados e manualizados ou em fase em análise. Este é o evento mais esperado por todos, pois ficam ansiosos para sa-

ber quantos processos os gestores e servidores con-seguiram concluir.

MENSAGEM FINAL

Sabemos que teremos muitos desafios pela frente, mas são esses desafios que nos movem todos os dias e fortalecem ainda mais nossa gestão. Esperamos que, com essa nova visão, possamos alcançar uma arquite-tura organizacional baseada em processos, ou próxima desse modelo, que resultará em melhores serviços e com maior valor para a nossa sociedade.

Sobre a autora

Nicir Chaves é Administradora pela Univer-sidade Federal de São João Del Rei, Bacha-rel em Ciências Contábeis pela Universidade Estadual de Maringá e Mestranda em Ciência da Informação pela Universidade de Brasília - UnB.

É Assessora de Gestão Estratégica e Inova-ção Institucional do Ministério da Previdência Social - MPS; Coordenadora da Subcomissão do Sistema de Gestão de Documentos de Ar-quivos - SIGA da Previdência Social e Técnica do Seguro Social do Instituto Nacional do Se-guro Social - INSS.

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Definição de um Manifesto: Uma declaração pública de intenções, motivações ou visões – uma declaração pública da política ou intenção.

Desenvolvido por Roger Burlton, o Manifesto de Pro-cessos de Negócios é o resultado de mais de 20 anos de experiência trabalhando como consultor de Busi-ness Process ao lado dos seus amigos e colegas que trabalham como acadêmicos, consultores e profis-sionais de processos de negócios. Motivos para criação do Manifesto de Processos de Negócios:

• Há muita confusão sobre os conceitos de Processo de Negócio e sua terminologia.

• Não existem padrões atuais sobre os fundamentos de Processo de Negócio.

• Abordagens sobre Processo de Negócio tornaram-se muito complexas para permitir fácil compreensão e adoção.

• Erros cometidos na implantação de estratégia, arquite-tura, análise e revisão de Processo de Negócio são o re-sultado do mau entendimento dos conceitos e práticas sobre Processo de Negócio.

• Há necessidade de um conjunto profissional, disciplina-do, repetível e confiável de práticas sobre Processo de Negócio.

• Há necessidade de que Processos de Negócio sejam geridos como ativos da Organização e que possam ser comumente entendidos, compartilhados e reutilizados.

• Não pode haver um corpo de conhecimento útil sobre Processo de Negócio sem uma sólida fundamentação semântica baseada em princípios.

Princípios:

• Um Processo de Negócio descreve o trabalho de uma organização.

• Um Processo de Negócio cria valor para os clientes e outros stakeholders do Processo de Negócio.

• Um Processo de Negócio é executado por um conjunto de recursos em várias organizações ou unidades

• Um Processo de Negócio existe em um contexto de negócio definido.

• Objetivos e metas de Processo de Negócio suportam os objetivos estratégicos e as metas do negócio.

• O nome ideal de um Processo de Negócio é não am-bíguo, adequado à linguagem específica do negócio e internamente consistente.

• O modelo de um Processo de Negócio permite múltiplas perspectivas, notações e diagramas.

• Um Processo de Negócio é um ativo organizacional úni-co que emprega outros ativos organizacionais.

Acesse aqui o Manifesto sobre Processos de Negócios:

www.bpmlab.com.br/moodle/course/view.php?id=130

Agradecimento especial a: Sasha Aganova, Sally Bean, Paul Buhler, Colin Campbell, Tales Costa, Fred Cummins, Brian

Dickinson, Sandra Foster, Paul Harmon, Louise Harris, Dag-finn Heigre, Dan Hlavac, Nancy Lee Hutchin, Leandro Jesus, Sandy Kemsley, Rich Levine, Andre Macieira, Artie Mahal, Peter Matthijssen, Ray McKenzie, Alexandre Magno V.

Mello, Brenda Michelson, John Morris, Dr. Jurgen Pitschke, Craig Reid, Ron Ross, Brent Sabean, Alana Schock, Alec Sharp, Leon Stucki, Dennis Seiji Taquemori, James Taylor,

John Tesmer, Roger Tregear, Andrew Warner, David Wright and John Zachman.

Tradução para o português por: Alexandre Mello, Rafael Paim e Thiago Fukamati. Roger Bulton: Roger T Burlton P.Eng, CMC é o co-fundador da BPTrends Associates e autor dos livros Business Process Manage-ment: Lucrando com o processo e Manifesto de Processos de Negócios. Ele é considerado um líder na introdução de abordagens inovadoras para a mudança. Ele é reconhecido internacionalmente por suas contribuições em Gestão de Processos de Negócios, Análise de Stakeholders, Arquitetu-ra e Alinhamento Estratégico, Prototipagem e Metodologias de Gestão de Processos orientada a pessoas. Ele é consid-erado um profissional realista, que fornece soluções prag-máticas para seus clientes.

Manifesto sobreProcessos de NegócioEditado por Roger Burlton, P.Eng, CMC Versão em Português

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ARTIGO

PASSOS EM DIREÇÃO A UMA DISCIPLINA PARA GERENTES DE PROCESSOS

Paul HarmonEditor Executivo e Fundador do BPTrends e

consultor-chefe e fundador do Enterprise Alignment.

Existe uma confusão no mercado sobre o que é, ou não, um “gerente de processo”. Vamos começar com uma distinção básica. Existem dois tipos de gestores de proces-sos:

• Aqueles que atuam como Gerentes de Projeto que gerenciam projetos de redese-nho de processos

• Aqueles que atuam como Gerentes Operacionais que gerenciam a execução e de-sempenho do dia a dia de um processo de negócio.

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Ambos são, de uma forma geral, “gerentes de processos”. Um é um gerente para um projeto de redesenho de processo, e o outro é um gerente operacional que está no comando de um processo contínuo. Neste artigo, vamos ignorar os gerentes de projetos de redesenho de processos e focar so-mente nos gerentes operacionais que possuem as responsabilidades para gerenciar o desempenho global de um ou mais processos de negócio.

Em um alto nível, um gerente operacional de pro-cessos pode ser responsável por uma cadeia de valor. Um pouco mais abaixo, um gerente de pro-cessos pode ser responsável por um processo que inclui atividades que ocorrem entre vários departa-mentos. Em um nível ainda mais refinado, um ge-rente pode ocupar duas funções e ser responsável pelo processo como um todo e também pelas ati-vidades do processo que ocorrem em um departa-mento. Assim, por exemplo, um gerente pode ser um gerente de vendas, responsável pelo processo de venda de equipamentos enquanto, simultane-amente, reporta ao diretor do departamento de vendas.

Na Toyota, existem supervisores responsáveis por equipes que trabalham na linha de montagem da produção de automóveis. Cada um desses super-visores é um gerente de processos no sentido que sua equipe é responsável por uma atividade espe-cífica e eles são responsáveis por gerenciar essa atividade específica.

Na maioria das organizações há pouco consenso sobre o que os gerentes operacionais precisam saber ou fazer para apoiar uma organização orien-tada por processos. Todas parecem concordar que os principais processos de negócios precisam ser gerenciados, mas como fazer isso é geralmente meio elusivo.

Quando o Seis Sigma foi desenvolvido pela pri-meira vez na Motorola, houve uma grande ênfase em qualidade e consistência e no empowerment de grupos de funcionários para melhorar os pro-cessos em que trabalhavam. Quando o Seis Sigma

se estabilizou na GE, Jack Welch determinou que o bônus de cada executivo sênior dependeria, em parte, do alcance das metas Seis Sigma em suas respectivas divisões. Em outras palavras, os ge-rentes operacionais eram responsáveis, pelo me-nos aos olhos de Welch, por melhorar os processos de negócio que eles gerenciavam. Ao mesmo tem-po, a GE treinou gerentes de níveis mais baixos em técnicas Seis Sigma, e aqueles gestores deveriam ser responsáveis por engajar os colaboradores que eles gerenciavam para trabalhar continuamente na melhoria de seus processos de negócio. Assim, na GE, o Seis Sigma assumiu que gerentes sênior eram responsáveis por melhorar os resultados operacionais, e os gerentes subordinados eram responsáveis pela melhoria das atividades no dia a dia.

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Michael Hammer fez da organização para gestão de processos um objetivo chave de um projeto de reengenharia e frequentemente iniciou projetos, através de reuniões com executivos, para determi-nar as cadeias de valor da organização e posterior-mente solicitar a eles a indicação de um gerente sênior para gerenciar cada uma das cadeias de valor. Seguindo a abordagem de Hammer, as or-ganizações passaram a ter uma estrutura matricial com alguns gerentes de cadeia de valor e alguns gerentes departamentais, ou então converteram toda a organização para uma estrutura orientada por processos.

No início dos anos 90, o grupo SEI (Sofwtare Engi-neering Insistute) da Carnegie Mellon, trabalhando com Watts Humphrey, desenvolveu o Capability Maturity Model (CMM). Em essência, o CMM as-sume que as organizações são mais maduras se possuem seus processos bem definidos e se os mensuram e os gerenciam para assegurar que seus processos sejam implementados de forma consis-tente. Mais do que isso, CMM assume que é o ge-rente em uma organização que define o processo e suas medidas, e depois usa as medidas para ser mais sistemático sobre suas práticas de gestão. Em outras palavras, para o CMM, maturidade de processo é uma consequência direta do conheci-mento e habilidades de processo possuídas por um gerente de uma organização. Para confirmar isto, quando o SEI faz a avaliação de uma organização para determinar sua maturidade, eles buscam averiguar o que os gerentes da organização sabem e fazem. O CMM define uma série de habilidades e conhecimentos com foco em processos que os gerentes precisam adquirir para assegurar que a organização se torne mais madura.

Essa abordagem com foco na gestão coloca a abordagem do CMM no lado oposto à maioria dos programas de melhoria de processos que Hammer, Davenport e Rummler estavam lançando no início da década de 90. Hammer, Davenport e Rummler tenderam a usar equipes de consultores especial-izados, identificar processos quebrados, saídas inconsistentes ou atividades desnecessárias para,

em seguida, mudar a forma como processos espe-cíficos eram implementados pelos colaboradores que realizavam as atividades. Em muitos casos eles assumiram que a automação poderia mel-horar o desempenho das atividades do dia a dia em questão.

A Toyota sempre foi a garota propaganda do CMM e praticamente define o modelo de organização Nível 5 CMM. Na Toyota, os colaboradores são or-ganizados em equipes e cada equipe é responsável pela eficiência e eficácia do conjunto de atividades nos quais trabalha. Ao mesmo tempo, é esperado do gerente de processos que ele capacite a equipe e trabalhe com ela para melhorar as atividades. Os gerentes da Toyota usam um modelo de relatório chamado Relatório A3 (referência ao tamanho do papel) que resume como o processo está sendo executado. Gerentes sênior reveem os relatórios A3 elaborados pelos gerentes júnior e os orien-tam sobre como trabalhar com suas equipes. Isso é muitas vezes considerado um Nível 5 porque vai além do Nível 4 – onde os gerentes operacionais gerenciam processos – e atingem o Nível 5 – onde qualquer colaborador está ciente da importância de processos e os gerentes atuam como consultores ao invés de iniciadores da mudança. Essa aborda-gem obviamente tem limites, especialmente onde as novas tecnologias estão sendo introduzidas, mas certamente desempenha um importante pa-pel nas concepções populares de gestão de pro-cessos.

Geary Rummler sempre assumiu que todo proces-so tem uma atividade de gestão. Assim, se temos um processo chamado Prospectar Vendas, alguém precisa ser responsável por gerenciar o processo Prospectar Vendas.

Quando Rummler examinou o processo Prospec-tar Vendas ele também examinou as atividades de gestão para verificar se o gerente estava toman-do decisões adequadas de planejamento, con-tratação, monitoramento e feedbacks. Rummler assumiu que era tão provável que os funcionários estivessem tendo um desempenho ineficaz devido

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às decisões de gestão quanto como resultado de suas falhas pessoais. Em essência, Rummler pensou no processo mais ou menos como o que apresentamos na Figura 1.

ou aplicações EAI (Enterprise Application Integra-tion) e só oferecem um suporte mínimo para o con-trole de gestão dos processos. Uma razão para isso é que os vendedores de BPMS estão criando apli-cações para organizações que não possuem uma noção real de gestão de processos. É difícil ter um novo aplicativo de BPMS que providencie suporte para um gerente de processos que não existe. Ain-da assim, é o ideal e, conforme o tempo passe, nós esperamos que melhores aplicativos de BPMS se-jam desenvolvidos para organizações mais madu-ras e que elas tenham, de fato, um empowerment de gestores operacionais para organizarem e con-trolarem seus processos.

O que a maioria de nós pode fazer? É muito difícil fazer uma organização Nível 2 CMM se tornar uma organização Nível 4 em um período muito curto de tempo. Na minha experiência, é muito difícil convencer as organizações a atribuir gerentes de processos para cadeias de valor, muito menos a começar a pensar que todos os gerentes operacio-

Infelizmente, muitos redesenhos de processo são feitos por indivíduos que ignoram as ativi-dades de gestão e focam somente nas atividades primárias. [1] Além disso, hoje é comum falar-se sobre processos de gestão, referindo-se a coisas como o Planejamento Corporativo ou atividades de Finanças, e perder-se a noção das atividades operacionais e imediatas dos gerentes que são atualmente responsáveis por executar processos específicos.

E depois, existem as aplicações de BPMS. Como inicialmente concebido, um software de BPMS de-veria oferecer suporte aos gerentes de processos enquanto eles executassem os processos. A apli-cação de BPMS ficaria entre os processos primári-os e de gestão, monitoraria e, em alguns casos, controlaria diretamente as atividades primárias e reportaria a situação dos processos primários para o gerente de processos. Na realidade, muitas, se não a maioria, das aplicações de BPMS construídas até hoje são apenas fluxos de trabalho atualizados

Figura 1. Um processo com suas atividades de gestão de processos enfatizadas.

Processo de Negócios

Medidas de saídas do processo

Dados sobre atividades internas

Dados sobre resultados

Elogios e ações

corretivas

Comunicar objetivos &

visão aos colaboradores

Planos, cronograma e orçamento

Providenciar recursos, equipe e

definir um processo

Planejar & Organizar o Trabalho

Gestão Operacional de Processo

Monitorar & Controlar o Trabalho

Liderar & Comunicar

Processo principal(executado por colaboradores)

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nais possuem responsabilidades de gestão de pro-cessos. Normalmente, isso não depende do profis-sional de processos, mas de um executivo sênior que está ou não disposto a reconsiderar como a or-ganização entende o processo de gestão. Em out-ras palavras, depende mais de um comprometi-mento top-down do que de um esforço bottom-up. Ainda, cada profissional de processos deve sempre manter a gestão de processos em mente e conver-sar sobre isso sempre que possível, para preparar as bases para uma iniciativa top-down.

Todo projeto de redesenho de processos deve considerar qual será o papel do gerente local no estabelecimento de metas, treinamento de colab-oradores, mensuração dos resultados do processo, fornecimento de feedbacks e encorajamento e de outra forma assegurar que os colaboradores que trabalham no processo façam o que o processo pede que eles façam. Esta afirmação pressupõe que o gerente local em questão entenda como está envolvido no processo e acompanhe algumas me-didas que o processo gera e como ele desempenha.

A lógica é simples: Processos – não departamen-tos – descrevem como as organizações criam valor. Você só ganha o que você mede. Se você não medir cadeias de valor e seus processos subsidiários,

você não alcança um resultado consistente. Final-mente, alguém precisa se responsabilizar pela ob-tenção dos resultados se você quiser alcança-los. Jack Welch tinha razão ao dizer que se você quer que uma organização seja orientada para alcançar resultados eficientes e eficazes nos processos, o bônus de alguém precisa depender disso.

Até a próxima, Paul Harmon

NOTAS

[1] Alguns teóricos de processos são preocupados com atividades de gestão que não possuem um começo e fim claros. Em essência, a maioria gerencia as ativ-idades através de um ciclo: eles verificam para ver se algo está correto ou dentro dos limites e, se estiver, es-peram um pouco e verificam novamente. Se algo está fora dos limites, então as atividades de gestão geram uma ação. Esses tipos de atividades são bastante co-muns em sistemas de controle de processos e não rep-resentam um problema teórico, especialmente quando se considera o quanto é importante definir e gerenciar essas atividades se é para garantir que um processo específico está sendo executado da forma como deve-ria. A alternativa é ignorar algumas das alavancas mais importantes que podem ser usadas para melhorar os processos de negócio.

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BPM NA WEBDesde junho temos lançando nosso método de Gestão por Processos em nosso canal do Youtube. Os quatro primeiros vídeos englobaram a apresentação geral do nosso Framework de Gestão por Processos e o que compõem cada uma das partes do nosso frame: Gestão do Dia a Dia, Projetos de Transformação Organizacional e Desdobramento da Estratégia em Processos.

Agora chegou a hora de se aprofundar em nosso modelo através dos vídeos explicativos sobre cada uma das etapas que compõem o nosso framework.

“Como a orientação por processos pode transformar a administração pública?”A ELO Group participou do lançamento do Programa “Gestão de Processos em Foco”, do Governo de Minas Gerais. No evento, André Macieira, sócio e fundador da ELO Group, apresentou a palestra “Como a orientação por processos pode transformar a administração pública?”, na qual enfatizou os três principais benefícios da Gestão por Processos:

1) Melhor forma de GERIR SOMANDO VISÃO FUNCIONAL E POR PROCESSOS2) Melhor forma para PROJETAR COMO O TRABALHO PODE SER REALIZADO E RECURSOS SERÃO CONSUMIDOS3) Melhor forma para TRANSFORMAR SERVIÇOS PÚBLICOS E CRIAR NOVAS EXPERIÊNCIAS PARA A SOCIEDADE

Assista a palestra de André Macieira em nosso canal no youtube:

Acesse os vídeos, fluxos e artefatos sobre o nosso método em Gestão por Processos e aprenda como agregar valor com BPM.

www.youtube.com/Elogrouptv

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ELO EM FOCO

Palestra Business Model Canvas: Pensando a tecnologia a partir do modelo de negócio, de Jaime Frenkel

A ELO Group participou da 3ª Conferência Anual de Análise de Negócios do IIBA-SP (International Institute of Business Analysis – Capítulo São Paulo), que aconteceu na

Faculdade Anhembi Morumbi no primeiro semestre deste ano.

Nessa conferência, diversas empresas apresentam práticas e tendências relacionadas à Análise de Negó-cios. O consultor da ELO Group, Jaime Frenkel, falou sobre a ferramenta Business Model Canvas.

Em sua palestra, Jaime abordou como o Business Mo-del Canvas pode ampliar a compreensão do modelo de negócio de uma organização ou produto. Abordou, também, como a lógica de experimentos pode ser apli-cada em um plano de implementação capaz de redu-zir, significativamente, o risco na hora de transformar os insights obtidos nas discussões do Business Model Canvas em realidade.

“O Business Model Canvas vem ganhando grande desta-que pela sua capacidade de estimular a visão integrada do negócio e comunicar de forma simples e direta os prin-cipais componentes de um modelo de negócio. Esta fer-ramenta pode ser de grande utilidade para que um ana-lista de negócio possa estimular discussões mais amplas dentro da sua organização, tanto para identificar oportu-nidades de inovação no modelo de negócio, quanto para desdobrar requisitos a partir de um entendimento amplo da empresa”, afirma Jaime.

Clique e acesse a palestra do Jaime Frenkel.

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EVENTO

IT&BUSINESSNo primeiro semestre deste ano, as empresas Intelie, ELO Group e Bridge Consulting organizaram o evento IT & Business, com apoio

do Exin, nas cidades do Rio de Janeiro e São Paulo.

O objetivo proposto pelas empresas organizadoras foi promover um debate, no estilo mesa redonda, entre palestrantes e convidados com a seguinte temática:

“Como a TI pode criar e demonstrar valor para a or-ganização?”

Os mediadores do evento apresentaram como uma organização pode realizar um alinhamento estratégi-co entre TI e Negócio de maneira prática, ao mesmo tempo em que conduziram um debate entre os con-vidados, os quais apresentaram experiências de suas respectivas empresas e como costumavam lidar com certas situações que se resumiam em quatro desafios:

1. Como priorizavam as demandas que chegavam para TI?

2. Como criavam mecanismos para assegurar o bom projeto do serviço?

3. Como estruturavam os processos de operação para entregar o valor acordado?

4. Quais métricas usar, com que frequência medir e como exibir?

As discussões foram consideradas muito proveitosas pelos participantes, que indicaram a mesa redonda como uma forma de agregar conhecimento de forma progressiva e construtiva. Henrique Cordeiro, coorde-nador de serviços de TI da Seguradora Líder-DPVAT enfatizou ao final do evento que este “é um tema que

cada vez mais tem entrado em evidência. Existe uma fronteira muito grande entre TI e Negócios, e TI preci-sa enxergar processos para que possa agregar valor”.

Este depoimento resume perfeitamente o intuito e a ideia central do evento IT & Business. Agora, as empre-sas organizadoras estão se programando para garan-tir que estes debates aconteçam de forma frequente, sempre alinhadas com seu principal objetivo: esclare-cer sobre pontos críticos da relação TI-Negócios para as organizações, permitindo assim a geração e entrega de valor.

Veja no BPM Lab a apresentação do evento

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