BPM: Influência da sua implementação tecnológica numa organização.

Business Process Management: Influência da sua implementação

tecnológica numa organização. Trabalho de Investigação de Grupo elaborado no âmbito da cadeira de Integração de Conhecimentos do 3.º ano do

Curso de Informática de Gestão da Universidade Europeia, Laureate International Universities.

AUTORES:

João Pedro Santiago Ribeiro, N.º 28621, [email protected]

Nelson Filipe Cardoso Loureiro, N.º 28495, [email protected]

Pedro Filipe Parreira Batista, N.º 27106, [email protected]

Tiago Assentiz Alberto, N.º 28151, [email protected]

REGENTE: Professor Doutor Victor Martins

LISBOA, 23 MAIO DE 2014

Licenciatura de Informática de Gestão

1 Business Process Management: Influência da sua

implementação tecnológica numa organização.

SÍNTESE BIOGRÁFICA

João Ribeiro

Nascido no dia 4 de Agosto de 1983, em Santarém, reside na

cidade da Amadora, onde concluiu o percurso académico até ao

secundário. Em 2001, ingressou no curso superior de Engenharia

Informática na Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa, tendo

iniciado a sua atividade profissional em consultoria em 2008 na PT

Sistemas de Informação.

Em 2011 regressou ao mundo académico na Universidade

Europeia, na licenciatura de Informática de Gestão, coadunando esse

ensino com a sua atividade profissional na área da banca, situação em que

ainda hoje se encontra.

Nelson Loureiro

Nascido em Lisboa a 4 de Agosto de 1990, estudou na cidade da

Amadora desde o ensino primário até ao secundário. Frequentou o curso

de Ciências e Tecnologias da Escola Secundária da Amadora, iniciando

em 2005 e concluindo em 2008.

Ingressou na licenciatura com mestrado integrado de Engenharia

Eletrónica e Telecomunicações na Universidade do Algarve, Campus de

Gambelas. Frequenta atualmente a licenciatura de Informática de Gestão

na Universidade Europeia desde 2011.




Pedro Batista

Nascido a 29 de Julho de 1984, em Lisboa, trabalhou para a Nokia

como Mentor, entre 2006 e 2012, sendo responsável pela formação inicial

e contínua de colaboradores, bem como pela monitorização e avaliação do

trabalho desenvolvido por várias operações.

A sua experiência profissional comtempla ainda uma passagem na

Apple Inc., em 2013, como Auditor freelancer no sentido de auditar os

centros de reparação técnica, a vários níveis, no Brasil.

A nível académico, encontra-se neste momento a concluir a

Licenciatura em Informática de Gestão na Universidade Europeia.

Tiago Alberto

Nascido a 23 de Abril de 1986, em Coimbra, ingressou no mercado

de trabalho em 2004, após terminar o Curso Técnico de Sistemas de

Informação na Escola Profissional de Rio Maior, desempenhando funções

como implementador de soluções de gestão enquanto técnico PHC até ao

final do ano de 2005. Após esta primeira experiência, teve a possibilidade

de estruturar o departamento de sistemas de informação de uma empresa

na área da venda a retalho de calçado, de seu nome But Fashion Solutions

até ao ano de 2008.

No entanto, e com vista a alargar os seus horizontes profissionais,

integra então a Capgemini Portugal, como consultor de Sistemas de

Informação, cargo que ainda hoje ocupa.

A nível académico decidiu prosseguir os seus estudos na área já

em 2011, integrando a Licenciatura em Informática de Gestão na

Universidade Europeia.




AGRADECIMENTOS

Muito embora este seja um trabalho de investigação de grupo restrito à autoria de seus

membros, não seria possível alcançar um elevado grau de qualidade sem ter em conta a participação

direta ou indireta de vários intervenientes.

Assim, e em primeiro lugar, gostaríamos de agradecer a dedicação do Professor Doutor

Victor Martins pela disponibilidade e empenho que demonstrou no acompanhamento e

esclarecimento sobre questões relacionadas com o presente documento durante todo o percurso.

De seguida, importa salientar o esforço de todos os docentes das diversas unidades curriculares que

tivemos o prazer de frequentar durante este percurso, o que contribuiu em larga escala para o nosso

sucesso académico. Também neste âmbito, queremos agradecer e realçar a entreajuda efetiva

demonstrada por todos os colegas de licenciatura ao longo desta odisseia, o que nos permitiu

debater ideias e partilhar conhecimentos que enriqueceram certamente o nosso trabalho de

investigação. Por fim, resta-nos agradecer a todos os participantes das entrevistas que realizámos

e que cooperaram de forma direta para as conclusões da nossa investigação.




“If you can't describe what you are doing as a process, you don't know what you're

doing.”

— W. Edwards Deming




LISTA DE ABREVIATURAS, ACRÓNIMOS E SIGLAS

B2B – Business-to-Business

BAM – Business Activity Monitoring

BI – Business Intelligence

BPM – Business Process Management

BPMS – Business Process Management Suite

BPMN – Business Process Model and Notation

CBOK – Common Body of Knowledge

CEO – Chief Executive Officer

CIO – Chief Information Officer

CoE – Center of Excellence

CPI – Continuous Process Improvement

CPO – Chief Process Officer

CQI – Continuous Quality Improvement

EAI – Enterprise Application Integration

ERP - Enterprise Resource Planning

HI – Hipótese de Investigação

KPI – Key Performance Indicator

PME – Pequenas e Médias Empresas

PPI – Process Performance Indicators




QI – Questão de Investigação

ROI – Return On Investment

SGBD – Sistema de Gestão de Base de Dados

SOA – Service-Oriented Architecture

SI – Sistemas de Informação

TI – Tecnologias de Informação

TQC – Total Quality Control

TQM – Total Quality Monitoring

UML – Unified Modeling Language




ÍNDICE GERAL

Síntese Biográfica ............................................................................................................................ 1

Agradecimentos ................................................................................................................................ 3

Lista de Abreviaturas, Acrónimos e Siglas ...................................................................................... 5

Índice Geral ...................................................................................................................................... 7

Índice de Ilustrações ....................................................................................................................... 11

Resumo/Palavras-Chave ................................................................................................................. 12

Abstract/Keywords ......................................................................................................................... 14

Capítulo I – Enquadramento Teórico ............................................................................................. 16

1.1. Introdução ............................................................................................................................ 16

1.2. Problema de Investigação: Escolha, Formulação e Justificação ......................................... 17

1.3. Delimitação da Abordagem ................................................................................................. 19

1.4. Questão Central ................................................................................................................... 20

1.5. Questões de Investigação .................................................................................................... 21

1.6. Hipóteses de Investigação ................................................................................................... 21

1.7. Objetivos do Estudo ............................................................................................................ 22

1.8. Revisão da Literatura .......................................................................................................... 22

1.9. Quadro de Referência .......................................................................................................... 24

Capítulo II – Fundamentos ............................................................................................................. 26

2.1. Processos de Negócio .......................................................................................................... 26

2.2. Gestão de Processos de Negócio – Modus Operandi das Organizações ............................. 30

2.2.1. CPO .............................................................................................................................. 30

2.2.2. Modelo organizativo da Gestão dos Processos de Negócio ......................................... 31




2.3. Business Process Management e Business Process Management Suite ............................. 32

2.3.1. BPM ............................................................................................................................. 32

2.3.2. BPMS ........................................................................................................................... 34

2.3.3. Modelação e análise de processos ................................................................................ 35

2.3.4. Ambiente de trabalho ................................................................................................... 36

2.3.5. Monitorização e análise de processos .......................................................................... 37

2.3.6. BAM ............................................................................................................................. 39

Capítulo III – Melhorias de Desempenho dos Processos ............................................................... 42

Capítulo IV – Adequação da estratégia BPM aos diversos ramos de atividade ............................ 55

4.1. Implementação em diferentes ramos de negócio ................................................................ 55

4.1.1. Bens de Consumo ......................................................................................................... 56

4.1.2. Comunicações .............................................................................................................. 57

4.1.3. Utilitários ...................................................................................................................... 57

4.1.4. Financeira ..................................................................................................................... 58

4.1.5. Saúde ............................................................................................................................ 58

4.1.6. Manufaturação .............................................................................................................. 58

4.1.7. Setor Público ................................................................................................................ 59

4.1.8. Retalho ......................................................................................................................... 59

4.2. Razões para o sucesso nas PME .......................................................................................... 59

4.2.1. Contratar e formar colaboradores ................................................................................. 60

4.2.2. Aumento de credibilidade junto das instituições financeiras ....................................... 60

4.2.3. Ajuda na procura constante do lucro ............................................................................ 60

4.2.4. Aumentar o valor de mercado da organização ............................................................. 60




4.3. Vantagens para as PME ....................................................................................................... 61

4.3.1. Agilidade nas tomadas de decisão ................................................................................ 61

4.3.2. Autonomia corporativa ................................................................................................. 61

4.3.3. Redução da atividade "feudal” ..................................................................................... 62

4.3.4. Facilidade na mudança da cultura laboral .................................................................... 62

Capítulo V – Fatores de Sucesso de Implementação ..................................................................... 63

5.1. Modelação de processos ...................................................................................................... 66

5.2. Medição dos processos ........................................................................................................ 67

5.3. Análise de processos ........................................................................................................... 68

5.3.1. Tipos e análises ............................................................................................................ 69

5.4. Gestão da mudança .............................................................................................................. 71

5.5. Fatores Críticos ................................................................................................................... 72

Capítulo VI – Avaliação de benefícios .......................................................................................... 73

6.1. BPM Center of Excellence .................................................................................................. 74

6.2. Avaliação de desempenho de processos .............................................................................. 77

6.2.1. Variação conforme o ramo de negócio ........................................................................ 78

Capítulo VII – Metodologia ........................................................................................................... 83

7.1. Tipo de Estudo .................................................................................................................... 83

7.2. Amostra ............................................................................................................................... 83

7.3. Instrumento .......................................................................................................................... 84

7.4. Procedimento ....................................................................................................................... 84

Capítulo VIII – Apresentação, Estudo e Discussão de Resultados ................................................ 85

Conclusões ..................................................................................................................................... 87




Limitações da Investigação ............................................................................................................ 88

Desafios para Futuras Investigações .............................................................................................. 88

Bibliografia ..................................................................................................................................... 90

Apêndices ....................................................................................................................................... 92

Apêndice 1 – Entrevista ao Sr. Rogério Sousa ........................................................................... 93




ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - História do BPM ............................................................................................................ 19

Figura 2 - Processo de Negócio...................................................................................................... 27

Figura 3 - Processos transversais vs. Processos por unidade organizacional ................................. 28

Figura 4 - Ciclo de vida do processo .............................................................................................. 29

Figura 5 - Tabela de países/economias diferenciados pelo seu estágio de desenvolvimento ........ 45

Figura 6 - Fatores restritivos à competitividade de Portugal ......................................................... 46

Figura 7 - Benefícios do BPM ........................................................................................................ 49




RESUMO/PALAVRAS-CHAVE

O presente Trabalho de Investigação de Grupo tem como objetivo a avaliação da influência

de uma implementação tecnológica de Business Process Management (BPM) nas organizações.

Para isso, começámos então por realizar um enquadramento teórico da investigação no

capítulo I, onde explicámos o racional para a escolha de um tema como o nosso, bem como o seu

âmbito e quais as referências de base da investigação.

De seguida, como se trata de um tema complexo e de uma abrangência extrema a nível

organizacional, detalhámos ao pormenor no capítulo II todos os fundamentos que julgámos

necessários para a correta compreensão da nossa investigação. Foi aqui que explicámos o que são

os processos de negócio, bem como os seus tipos e ciclo de vida, como se processa a sua gestão

nas organizações e o papel do novo gestor da área das Tecnologias de Informação, o CPO (Chief

Process Officer). Definimos o que é o BPM, qual o papel dos Business Process Management Suites

(BPMS), a modelação de processos, a monitorização e até mesmo o Business Activity Monitoring

(BAM).

Sabendo já do que se trata, pudemos analisar as melhorias de desempenho observadas com

a implementação deste tipo de soluções. Conceitos como os de melhoria continua, Business

Intelligence, governance e compliance e até a análise dos benefícios para cada um dos agentes

envolvidos são pontos discutidos no capítulo III.

Mas será esta uma tecnologia válida para todo o tipo de organizações? Foi este o mote para

o capítulo IV, onde validámos as possíveis diferenças por setor de atividade ou mesmo a

adequabilidade às Pequenas e Médias Empresas (PME).

Ainda no seguimento dos capítulos anteriores, procurámos saber o que é realmente

importante para o sucesso de uma implementação BPM. Surgem temas interessantes no capítulo V

como a delimitação do âmbito, a valorização do BPM por parte dos stakeholders, o alinhamento

com a estratégia organizacional, as métricas de avaliação entre outros.




Mas se até então avaliámos de que forma o BPM vai beneficiar os diversos agentes de uma

organização culminando no benefício geral da mesma, tivemos necessidade de explicar algo que

será um dos principais, senão o único, fator decisório por parte dos órgãos responsáveis pelo

patrocínio destas soluções nas organizações: as métricas de avaliação de desempenho. Qual será o

verdadeiro retorno do BPM para a organização a um nível que possa ser

quantificado/contabilizado? Qual o retorno sobre o investimento (ROI) da implementação? São as

perguntas à qual o capítulo VI se encarrega de responder.

Findo o detalhe do nosso estudo, explicámos então, no capítulo VII, qual a metodologia

utilizada no mesmo, desde o tipo até ao procedimento, passando pela definição da amostra e

instrumentos utilizados.

Por fim, e antes de uma conclusão final ao documento, apresentámos os resultados a que

chegámos com a presente investigação e confirmamos ou infirmamos as nossas hipóteses de

investigação.

Palavras-chave: Gestão, Processos, Negócio, Eficiência, Tecnologia, Organização.




ABSTRACT/KEYWORDS

The following group research report aimed to evaluate the influence of a technological

implementation of Business Project Management (BPM) in organizations.

With that in mind, we begin by presenting a theoretical background for our investigation in

chapter I, where we explained the reasoning behind the choice of a theme such as ours, as well as

its scope and the references that serve as the basis for the investigation.

Then, considering that we were dealing with a rather complex matter, with an extreme

breadth at the organizational level, we proceeded, in chapter II, to further detail every fundament

that we deemed necessary for the understanding of our investigation. Here, we explained what

effectively are business processes, as well as their different types and life cycles, how the

organizations manage them, and the new manager’s role within the information technology field,

and the CPO (Chief Process Officer). We also defined what is BPM, the role of the Business

Process Management Suites (BPMS), the process modeling, and Business Activity Monitoring

(BAM).

Knowing what we were dealing with, we could then analyze the visible performance

improvements resultant of implementing such solutions. Then, in chapter III we discussed concepts

such as continuous improvement, Business Intelligence, governance and compliance, and even the

analysis of the benefits regarding each one of the involved agents.

But is this a valid technology for all sorts of organizations? This was the motto for chapter

IV, in which we validated the possible differences according to the business sector or even its

suitability for small and medium enterprises (SME).

Continuing from the previous chapters, we attempted to discover what really is important

for the success of a BPM implementation.

Interesting matters emerged in chapter V, such as the determining the scope, the BPM’s

appreciation by the stakeholders, its alignment with the organization’s strategy, metrics evaluation,

among others.




But in order to evaluate how BPM will benefit the various organization’s agents,

culminating in its general benefit, we needed to explain something what must be one of the main,

if not the only, decision-making factor for the bodies responsible for the sponsorship of such

solutions within the organizations: metrics for performance evaluation. What will be the actual

return from BPM for the organization, in a measurable/quantifiable way? What can the

implementation’s return on investment (ROI) actually be? These are the questions that chapter VI

are responsible for answering.

Once the detailing of our study was concluded, we then proceeded to explain, in chapter

VII, the methodology used in said study, from its characterization to the procedure, including the

definition of the sample used and the instruments used.

Finally, and before we present the final conclusions of this document, we displayed the

results achieved with all the investigation, hence validating or invalidating our investigation

hypotheses.

Keywords: Management, Processes, Business, Efficiency, Technology, Organization.




CAPÍTULO I – ENQUADRAMENTO TEÓRICO

1.1. INTRODUÇÃO

A elaboração do presente trabalho, respeitante ao tema “Business Process Management:

Influência da sua implementação tecnológica numa organização” surge no âmbito da unidade

curricular Integração de Conhecimentos, enquanto unidade integrante da estrutura curricular do

último ano da licenciatura de Informática de Gestão da Universidade Europeia, Laureate

International Universities.

Procurou-se com este trabalho abordar a problemática da estratégia de gestão das empresas,

principalmente na adaptação dos processos às novas tecnologias, cada vez mais presentes em todos

os níveis das organizações. Pretendeu-se ainda estudar o alinhamento dos processos de negócio,

com o objetivo de melhorar a eficiência organizacional.

A investigação centrou-se no ramo empresarial, mais concretamente nas organizações que

nele atuam. Procurou-se compreender as suas preocupações mais prementes e verificar de que

modo a adoção de uma metodologia de Business Process Management (BPM) lhes é benéfica

nesses aspetos chave.

Assim, iniciou-se a exposição da nossa investigação com um enquadramento teórico do

conceito de BPM, visto ter-se concluído que existe um nível significativo de desconhecimento

acerca do mesmo, tanto a nível académico como a nível profissional. Posteriormente, partimos para

a análise das questões de investigação.

Começou-se pela exposição dos fatores que fazem a diferença em termos de sucesso numa

implementação dessa metodologia, para demonstrar o que é necessário garantir a fim de se poder

tirar pleno proveito das possibilidades oferecidas, ao mesmo tempo que se aprofunda o

conhecimento sobre o conceito e se compreende as implicações.




Posto isto, apresentaram-se os métodos para avaliar a qualidade/eficácia dessa

implementação, a fim de demonstrar as mais-valias que se estão a retirar do investimento e como

potenciar as possibilidades oferecidas.

Verificou-se depois que benefícios são esses. Teoricamente falando, (uma vez que na

prática, as principais mais-valias a retirar dependem muito dos ramos de negócio em particular)

apresentaram-se as possibilidades de melhoria que advém da implementação da metodologia e

explicámo-las com maior detalhe.

Por fim, encarou-se a questão de um ponto de vista mais prático, ao explorar as adoções do

conceito que já foram feitas por empresas de considerável dimensão, e quais os benefícios que, na

prática, se verificaram. Assim, pode-se confrontar a teoria anteriormente explorada com a prática,

e concluir sobre a real aplicabilidade do BPM.

Importa ainda referir que neste trabalho o grupo seguiu as metodologias de investigação

propostas no livro "Processo de investigação: da conceção à realização", da autoria de Marie-

Fabienne Fortin e também o documento "Normas de Elaboração dos Trabalhos Académicos e

Científicos da Universidade Europeia", dessa mesma instituição de ensino.

1.2. PROBLEMA DE INVESTIGAÇÃO: ESCOLHA, FORMULAÇÃO E JUSTIFICAÇÃO

A eficiência dos processos empresariais sempre foram de vital importância para o sucesso

das organizações. Já no início do século XX, Henry Ford, através de técnicas inovadoras utilizadas

para a produção de veículos automóveis procurava a máxima eficácia e eficiência dos processos.

Durante mais de meio século poucos avanços existiram mas a década de 80 e 90 foram

determinantes na forma como se olha para os processos de negócio na atualidade. Demming

introduz a problemática da Gestão de Qualidade enquanto Massaki elabora o método Kaizen de

melhoria contínua. Em ambos os casos, os processos de negócio sofrem então alterações bruscas

agora na procura da eficiência máxima. Fala-se de reengenharia de processos, fluxos, caminhos




críticos e remoção de pontos de estrangulamento como nunca antes.1 É também nesta fase, em linha

com o avanço tecnológico que surgem ferramentas como o Enterprise Resource Planning (ERP).2

Já no final do século surge então a teoria do BPM, divulgada por David McCoy na Gartner e daqui

até aos dias que correm surgiu o maior salto na história da metodologia com a implementação dos

diversos Business Process Management Suites (BPMS) e aplicações informáticas de modelação de

processos conhecidos, fruto dos avanços dos maiores fornecedores de tecnologia do mercado.

É com base na importância descrita que julgamos ser importante clarificar os conceitos e

perceber o impacto que o BPM tem e poderá ter nas organizações da atualidade.

1 O caminho crítico é a sequência de atividades que devem ser concluídas nas datas programadas para que o

projeto possa ser concluído dentro do prazo final. 2 Entreprise Resource Planning, ou ERP, são sistemas que integram todos os dados e processos da

organização num único sistema.




Figura 1 - História do BPM

Fonte: Autoria própria.

1.3. DELIMITAÇÃO DA ABORDAGEM

Sendo este um estudo com vista à clarificação dos conceitos de BPM e em que medida estes

influenciam as organizações, decidiu-se delimitar a abordagem do mesmo à pesquisa, seleção e

tentativa de correlação da informação já disponível sobre a temática, tentando no entanto

complementar com o auxílio de entrevistas a profissionais no ramo da consultoria neste tipo de

soluções tecnológicas.




Tendo em conta a dimensão do tema e a vastidão de informação relativa ao mesmo, o grupo

de trabalho procurou delimitar a aproximação ao problema à sua aplicabilidade prática nas

organizações, evitando centrar o conteúdo do trabalho em excessiva profundidade nos aspetos

teóricos do conceito. A nossa abordagem teórica foi a necessária para possibilitar a análise prática

(implementação, resultados, custos, entre outras características). Para não restringir em demasia,

teve-se em conta organizações a nível mundial, e em termos de âmbito temporal, e com o objetivo

de apresentar um enquadramento histórico ao conceito, foi considerado em termos teóricos o

período compreendido desde o início do séc. XX até aos dias correntes. Já no que concerne o lado

mais prático e de implementação de sistemas, restringiu-se a investigação somente ao séc. XXI,

visto ser a partir desse período temporal que o desenvolvimento tecnológico do conceito permitiu

o desenvolvimento e implementação de sistemas complexos de BPM, que são o objeto do presente

estudo. Ressalve-se que, sempre que oportuno, recorreu-se à invocação de outros períodos

temporais, mas de forma residual.

1.4. QUESTÃO CENTRAL

Uma Questão Central «…é uma interrogação explícita relativa a um domínio que se deve

explorar com vista a obter novas informações. É um enunciado interrogativo claro e não equivoco

que precisa os conceitos-chave, especifica a natureza da população que se quer estudar e sugere

uma investigação empírica.» (Fortin, M., 2009, p. 51). Seguindo esta definição, considerou-se

pertinente a formulação da seguinte questão central:

Em que medida o BPM e sua implementação tecnológica influencia a eficiência dos

processos nas organizações?

Considerou-se pertinente apresentar um enquadramento histórico que, apesar de não

apresentar diretamente uma resposta à questão central, é fundamental para a compreensão do tema,

e, consequentemente, a compreensão dos resultados da investigação feita.

Procurou-se assegurar a exequibilidade, pertinência, clareza e precisão da nossa

investigação.




1.5. QUESTÕES DE INVESTIGAÇÃO

«As questões de investigação são as premissas sobre as quais se apoiam os resultados de

investigação (Talbot, 1995). São enunciados interrogativos precisos, escritos no presente, e que

incluem habitualmente uma ou duas variáveis assim como a população estudada.» (Fortin, M.,

2009, p. 101).

As nossas questões de investigação (QI) tendem a ser um elemento chave para a conclusão

do nosso objetivo, sendo elas:

QI1: Quais as principais possibilidades de melhoria de desempenho que um BPM oferece

a uma organização?

QI2: Serão as estratégias de BPM adequadas a todos os ramos de atividade empresarial?

QI3: Quais são os principais fatores de sucesso ou insucesso de uma implementação BPM?

QI4: Existem formas concreta de avaliar os benefícios resultantes da implementação de

uma solução BPM?

1.6. HIPÓTESES DE INVESTIGAÇÃO

Segundo Fortin (2009, p. 102), «Uma hipótese é um enunciado formal das relações

previstas entre duas ou mais variáveis. É uma predição baseada na teoria ou numa porção desta

(proposição).».

Assim, tendo como base a definição supracitada, e após discussão das questões de

investigação, deliberámos, por consenso geral, hipóteses de investigação (HI) para cada uma das

mesmas, as quais enumeramos seguidamente:

HI1: A implementação de um sistema BPM trará diversos benefícios a uma organização

em termos de otimização de processos de negócio. Nomeadamente em termos de eficiência dos

processos, eliminação de redundâncias, potenciação da utilização de Business Intelligence,

melhoria da compliance da empresa, disponibilização de métricas referentes aos processos, auxílio




na tomada de decisão, melhor gestão dos recursos humanos, materiais, financeiros e de tempo, e

auxílio na tarefa de minimização de desperdícios.

HI2: Garantindo que estão devidamente estudadas, especificadas e implementadas as

configurações específicas às necessidades de uma determinada organização ou ramo de negócio,

as estratégias de BPM são efetivamente adequadas a todos os ramos de atividade empresarial.

HI3: O principal fator que determina o sucesso ou insucesso da implementação de um

sistema BPM numa organização, e consequentemente os proveitos que se conseguem retirar da

mesma, é o alinhamento da especificação de requisitos com a realidade da organização. Isto porque

tecnologia não é, por si só uma garantia de melhoria e/ou sucesso.

HI4: Existem, sim, formas concretas de avaliar os benefícios resultantes da implementação

de um sistema BPM. A maneira mais aconselhada para o fazer é através da utilização de KPI.

1.7. OBJETIVOS DO ESTUDO

O objetivo deste estudo visa confirmar ou infirmar a validade da utilização dos sistemas

BPM por parte das organizações, tentando desta forma clarificar e facilitar a compreensão de todos

os interessados que desejem tirar partido dos mesmos.

1.8. REVISÃO DA LITERATURA

No que respeita à literatura, e no sentido de entender adequadamente e investigar a

problemática proposta, ao longo do trabalho foram escolhidos livros de referência na área, que

acautelam devidamente todos os domínios de estudo abordados pela abrangência do trabalho.

Sendo este estudo sobre a temática de BPM, a literatura de referência encontra-se

enquadrada ao âmbito do tema.

De um ponto de vista mais teórico, no livro “Business Process Management: Business,

Concepts, Architectures”, o autor Mathias Wesk, faz-nos entender a profundidade do tema de um

ponto de vista mais conceitual, explicitando a teoria inerente ao tema.




Seguindo uma abordagem mais tecnológica, associando os conceitos de BPM à

convergência tecnológica contemporânea de uma organização, surge o livro “Business Process

Management: The Third Wave”, dos autores Howard Smith e Peter Fingar.

Na ótica de uma abordagem mais prática, associada à implementação de um BPM nos

sistemas de informação de uma organização, aparece o livro “Business Process Management

Systems” do autor James F. Chang, especialista em Enterprise Application Integration (EAI), que

aborda coerentemente e de forma que não se limita apenas à teoria, a implementação de BPMS, e

a sua importância nos sistemas de informação das organizações.3

Para um melhor entendimento geral sobre BPM, muitas vezes guiámo-nos pelo livro “The

ultimate guide to Business Process Management” de Theodore Panagacos. O autor coloca questões

pertinentes sobre os processos nas organizações e coloca a abrangência de BPM de forma sintética

e coerente. Um autor menos preponderante na área, mas sem dúvida, um excelente livro para

entender alguns dos conceitos nucleares do BPM.

Para uma clarificação dos standards transversais à indústria, recorremos em inúmeras

situações ao BPM CBOK emitido pela ABPMP, tanto à versão 2.0 em língua Inglesa, como à

versão 3.0 em Português do Brasil.

Para uma abordagem mais abrangente do BPM, que inclua vertentes adjacentes, que muitas

vezes são apenas abordadas superficialmente nos livros até agora referidos, o livro “Handbook on

Business Process Management 2” contemplou o detalhe necessário para alguns aspetos da nossa

investigação.

A bibliografia até agora mencionada é claramente focada no conceito BPM, e como este

está intimamente relacionado com a gestão das organizações, muitas vezes sentimos necessidade

de fundamentar observações e opiniões com conceitos emanados pelos axiomas da gestão. Nesse

3 Enterprise application integration, ou EAI, refere-se à utilização de software e princípios de arquitetura de

computadores com o objetivo de integrar um conjunto de aplicações informáticas.




sentido, utilizámos de forma recorrente o livro “Competitive Strategy” de Michael Porter e o livro

“Essencial de Drucker” de Peter Drucker, ambos figuras incontornáveis da gestão.

Por vezes, houve também a necessidade de recorrer a relatórios produzidos por entidades

credíveis, como a Gartner, a Oracle ou o WEF, no sentido de fomentar o entendimento e

fundamentar juízos e conclusões com informações retiradas desses mesmos relatórios.4

Por último, utilizámos dois livros de referência na área, “Business Process Management for

dummies” do autor Brian Underdahl e patrocinado pela IBM, e “BPM basics for dummies” dos

autores Garimella, K., Lees e M., Williams, B., que para além de ser escrito por autores de renome

na área, com vastos conhecimentos práticos, é uma edição especial desenvolvida pela Software AG.

Estes dois últimos, apesar de serem edições do franchise “For Dummies”, ou em português

“Para Totós”, comummente rotulada de excessivamente orientada a leigos na matéria que aborda,

e demasiado básicos para lhes ser reconhecido uma credibilidade num âmbito profissional, foram

desenvolvidos por empresas de renome na área (IBM e Software AG), e surgem como livros de

referência na documentação de diversas empresas que trabalham diretamente com BPM e realizam

implementações do mesmo. Por esta razão, e após apurada análise ao seu conteúdo, verificámos

que são ambos livros de grande rigor científico e tecnológico, e bastante orientados ao mercado

profissional quer na utilização de BPM, quer no seu desenvolvimento, implementação, instalação

e manutenção.

1.9. QUADRO DE REFERÊNCIA

No seguimento da investigação levada a cabo pelo presente trabalho, achou-se pertinente a

abordagem de James F. Chang sobre as teorias modernas de gestão de processos, das quais se

destaca o Total Quality Management, Business Process Reengineering e Six Sigma. 5 O seu livro

aborda ainda, e em profundidade, as metodologias de implementação de BPM, BPMS e EAI.

4 World Economic Forum, ou WEF, fundação sem fins lucrativos, sediada em Colónia, Suíça, que elabora

estudos e dita tendências na área da economia. 5 Total Quality Management, ou TQM, consiste numa estratégia empresarial de criação de uma identidade de

melhoria contínua, relativamente à sua capacidade de criar produtos e serviços de alta qualidade.




Para a investigação a um nível conceptual, recorreu-se bastante ao autor Mathias Weske,

que na sua obra abrange os domínios do BPM e a sua inter-relação, resultando numa visão holística

que serve o meio ambiente organizacional para uma discussão detalhada dos aspetos individuais

de BPM. O livro aborda, entre outros, os temas de “Modulação BPM”, “Orquestração de

Processos”, “Coreografia de processos”, e ainda “Arquiteturas e Metodologias BPM”. No entanto,

no desenvolvimento desta obra o autor não foca as estratégias empresariais, regras de negócio, e

processos organizacionais de negócio, sendo necessário colmatar essa lacuna com documentação

de um outro âmbito.

Nesse sentido, e como BPM está intimamente relacionado com gestão e estratégia, sentiu-

se a necessidade de recorrer a livros e autores de referência na área da gestão e estratégia

empresarial. Escolhemos o livro “Competitive Strategy” de Michael Porter como fundamento às

análises estruturais e à criação de vantagem competitiva e o livro “Essencial de Drucker” de Peter

Drucker, devido ao facto de ambos serem as figuras mais notórias nessas áreas.

O descrito quadro de referência entendeu-se como apropriado e pertinente devido à sua

adequação não só ao tema, mas também à abordagem que se pretendeu atribuir ao presente trabalho,

e também pela credibilidade associada aos autores e livros que o integram.

Business Process Reengineering, ou BPR, é a análise e redesenho de fluxos de trabalho dentro de uma

organização ou entre organizações, com a finalidade de otimização de processos e automatização de tarefas. SixSigma

é uma abordagem e metodologia disciplinada e orientada a dados, com o objetivo de eliminação de defeitos em tosos

os processos de negócio.




CAPÍTULO II – FUNDAMENTOS

Neste capítulo do trabalho pretendemos apresentar, de forma concisa e clara, os conceitos

fundamentais inerentes ao assunto em discussão neste trabalho. Nessa perspetiva, descrevemos os

fundamentos dos processos de negócio, da sua gestão (conforme ocorre nas organizações), e,

finalmente, do próprio BPM e BPMS.

Estes conceitos foram alvo de especial atenção uma vez que, conforme o nome implica,

BPM diz respeito à gestão dos processos de negócio, sendo por isso fundamental dotar o leitor de

conhecimento relativo aos conceitos de processo de negócio e de gestão de processo de negócio, a

fim de conseguir interpretar o presente trabalho na sua plenitude. Passemos então à exposição dos

fundamentos:

2.1. PROCESSOS DE NEGÓCIO

«Um processo de negócio consiste num conjunto de atividades realizadas, coordenadas

entre si num o ambiente organizacional e técnico. Estas atividades em conjunto realizam um

objetivo de negócio. Cada processo de negócio é pertence de apenas uma organização, mas pode

interagir com processos de outras organizações.» (Weske, M., 2007, p. 5).

Os processos podem ser divididos em três níveis, sendo eles:

Processos de gestão: responsáveis pela gestão da operação dos sistemas organizacionais,

como a estratégia organizacional;

Processos operacionais: que constituem a base da operação da organização em função

do ramo e especificidade da mesma;

Processos de suporte: que suportam os processos operacionais.

Ainda segundo Weske (2007, p.5), um processo de negócio é composto por um conjunto

de dados de entrada, saída, as já citadas atividades e pelos seus intervenientes. É clarificado que,

para distinguir um processo de negócio de qualquer outro tipo, a produção de saída destes deve

trazer valor acrescentado para o cliente, de forma direta ou indireta.




Figura 2 - Processo de Negócio


Existem, fundamentalmente, duas variantes de processos de negócio no que ao seu papel

na organização diz respeito: Os processos que são transversais à organização e aqueles que são

específicos de uma área de negócio.

A forma como os processos de negócio estão estruturados no seio de uma organização são

uma característica determinante do valor que esta ultima gera valor acrescentado para os seus

stakeholders.6

Os processos de negócio são o ponto central à volta dos quais circulam diferentes aspetos

que se devem ter em conta na organização, tais como a estratégia, os objetivos, sistemas,

documentos, conformidade, serviços, dados, papéis e responsabilidades, competências, Key

Performance Indicators (KPI), entre outros.7

A figura seguinte esquematiza as duas variantes dos processos de negócio numa

organização, evidenciando as diferenças entre as mesmas. Na imagem, e a título de exemplo, à

esquerda estão representados os processos 1 e 2 transversalmente às diversas Unidades

6 Stakeholder – Qualquer entidade, pessoa ou organização, que represente uma parte interessada ou afetada

por um projeto ou atividade de negócio. 7 Key Performance Indicator, ou KPI, são métricas de gestão que ajudam na definição e medição de

progressos com o objetivo de atingir os objetivos organizacionais.




Organizacionais da empresa (representadas por A, B, C e D), ao passo que à direita estão

esquematizados quatro processos de negócio específicos das Unidades Organizacionais A e B.

Figura 3 - Processos transversais vs. Processos por unidade organizacional


A fim de aprofundar e melhor compreender o conceito de processo de negócio, é importante

conhecer o ciclo de vida de um processo de negócio, segundo uma lógica de estratégia de processos.

A figura seguinte ilustra de que modo esse ciclo se processa, com a função central de garantir

inovação e agilidade. A abordagem representada reflete a aproximação ao problema de acordo com

uma visão demonstração holística do ciclo.




Figura 4 - Ciclo de vida do processo


A representação acima evidencia 4 fases para cada iteração do ciclo: o desenho (ou

redesenho) do processo; a sua implementação; e sua execução; e a monitorização e controlo do seu

funcionamento. Parte-se da especificação em detalhe de um determinado processo de negócio (fase

de desenho), procurando oportunidades de melhoria. Essa especificação irá ser depois empregue

para a criação de um modelo processual a implementar/alterar, com base em procedimentos e

ferramentas standard, mapeando as regras de negócio que se sejam relevantes e simulando os

processos definidos. Com base nesse modelo, todas as atividades do processo são implementadas

dentro e fora de uma organização (fase de implementação), resultando em processos intra e

interorganização, prontos para serem executados por tecnologias de informação (TI) já

implementadas ou por recursos humanos (fase de execução). Nesta altura, a execução dos

processos propriamente dita é medida e controlada (fase de monitorização e controlo), e ações são

tomadas caso se identifiquem diferenças negativas entre os valores recolhidos e os KPI

predefinidos.




Todas as fases deste ciclo devem ser suportadas por um sistema de BPM, dada a

impossibilidade de garantir a integração e consistência do conhecimento derivado dos processos

de forma manual. Este ciclo ocorre e é gerido idealmente numa perspetiva de melhoria contínua de

processos (Continuous Process Improvement ou CPI).

Os processos são ativos de uma organização, da mesma forma que pessoas, instalações,

infraestruturas e informação o são. Geridos convenientemente, os seus efeitos possíveis no

desempenho da organização serão evidentes (Burlton, R., 2001, p. 73).

2.2. GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO – MODUS OPERANDI DAS ORGANIZAÇÕES

A Gestão dos Processos de Negócio coexiste com outras disciplinas de gestão numa

organização. Posto isto, certas organizações optam, para garantir essa correta gestão, pela figura

do Chief Process Officer (CPO, o qual tem responsabilidades e objetivos bem definidos). Por

contraste, outras optam por uma estrutura organizacional que, relativamente ao modelo de gestão

de processos, define as atribuições e responsabilidades de cada unidade orgânica que a integra,

seguindo o modelo organizativo da Gestão dos Processos de Negócio. Passemos a descrever cada

uma destas abordagens:

2.2.1. CPO

Um CPO é um executivo com responsabilidades ao mais alto nível da organização,

reportando geralmente ao CEO ou ao Conselho de Administração da empresa. Esta figura surge

porque a função das TI numa organização tem, nos últimos anos, sido dividida em dois. A um nível,

ocupa-se fundamentalmente da gestão pura de infraestruturas, caracterizando-se por uma

abordagem tática, padronizada, e orientada ao custo. Por outro lado, através da utilização de BPM,

as tecnologias de informação têm-se tornado um possibilitador estratégico de eficiência de

processos. Neste novo cenário, a liderança das Tecnologias de Informação evoluiu para um novo

tipo de liderança: o Chief Information Officer (CIO) torna-se o Chief Process Officer (Garimella

et al., 2008).




Este gestor tem como principais responsabilidades a definição da estratégia da gestão dos

processos e os objetivos relacionados, o desenvolvimento, documentação e introdução do modelo

dos processos, definição da metodologia a seguir e garantir a visibilidade dos resultados dos

processos.

A médio prazo, um CPO é confrontado com diversos desafios, sendo os principais a

alteração da organização clássica, com orientação vertical, para uma organização horizontal, ou

seja: converter a organização para um modo de funcionamento orientado a processos; garantir que

os processos de negócio adquirem a sua própria responsabilidade orçamental; e, por fim,

estabelecer uma gestão de mudança eficiente que suporte a implementação do BPM.

2.2.2. Modelo organizativo da Gestão dos Processos de Negócio

Conforme referido, certas organizações optam por gerir os seus processos de acordo com

uma estrutura organizacional horizontal, na qual a responsabilidade da gestão de processos está

atribuída a cada unidade orgânica, ao invés de estar centralizada numa única entidade. Permite, no

entanto, uma abordagem de execução sistemática em torno de um repositório de processos único e

integrado.

De um ponto de vista de adequação, conclui-se que o primeiro modelo apresentado, que

compreende a criação da figura do CPO, é o mais adequado, moderno e recomendável dado que,

conforme explicado, se adapta melhor ao paradigma de gestão de processos que é tido como o mais

eficiente no panorama atual.

É importante neste contexto mencionar o conceito de Service-Oriented Architecture (SOA),

o qual está intimamente relacionado com o conceito de BPM, compondo em conjunto com este

último, usualmente, uma mesma solução integrada das tecnologias de informação.

O SOA é uma abordagem de desenho de arquiteturas de tecnologias de informação, para a

qual o negócio é central. Suporta a integração de serviços sob a forma de atividades ou serviços

repetíveis e ligadas entre si. É, portanto e conforme o próprio nome indica, uma abordagem

orientada a serviços.




Apesar da supracitada relação forte que tem com a metodologia BPM, o conceito de SOA

é, por si só, um tema extremamente vasto e complexo, razão pela qual não será detalhado no âmbito

do presente trabalho.

2.3. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT E BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SUITE

Passemos agora a apresentar o conceito de BPM propriamente dito. Comecemos por

esclarecer o que é o BPM:

2.3.1. BPM

Business Process Management é a disciplina de promoção de eficiência de processos de

negócio através da utilização de metodologias globalmente reconhecidas. Esta disciplina centra-se

na identificação de todos os processos associados com a organização, analisando os mesmos em

termos de eficiência e eficácia, medindo os seus resultados durante um período de tempo, e

otimizando-os (Panagacos, T., 2012, p. 101).

Outra definição de BPM é oferecida por Elzinga, Horak, Lee e Bruner (1995) que definem

BPM como uma abordagem sistémica e estruturada para a análise, melhoria, controlo e gestão de

processos, com o objetivo de aumentar a qualidade de serviços e produtos. BPM será, então, o

método pelo qual o programa de qualidade (por exemplo, TQM, TQC, CQI) se irá reger (Chang,

James; 2006, p. 29-30).8

O próprio BPM é um processo que assegura a melhoria contínua numa organização, e como

em qualquer processo, requer liderança e orientação. Por vezes, isto pode implicar uma perspetiva

de mudança radical, uma vez que os fundamentos dos processos sofrem constantemente alterações

e renovações, num ciclo de revisão contínua e constante. (Burlton, R., 2001, p. 73)

Conhecida a definição, é agora conveniente clarificar a diferença entre o BPM, Arquitetura

Empresarial e Arquitetura de Negócio. Fundamentalmente, BPM é a prática de gestão e modelação

8 Total Quality Control, ou TQC, é um sistema de gestão da qualidade que procura transcender o conceito de

qualidade aplicada ao produto.

Continuous Quality Improvement, ou CQI, é um sistema que procura melhorar prestações de serviços,

enfatizando os resultados futuros.




de processos ao nível operacional do negócio, ao passo que arquitetura empresarial consiste na

prática de alinhamento de estratégia corporativa com modelos de negócio e tecnologias de

informação de alto nível. Arquitetos empresariais atuam ao nível estratégico da organização, ao

passo que analistas de BPM ocupam-se do desenho processos de negócio ao nível operacional. Por

seu lado, o termo arquitetura de negócio é usado para descrever uma subdisciplina na qual que o

arquiteto tem o foco direcionado unicamente no desenho de negócio.

A metodologia BPM é composta por diversos componentes, cada um com as suas próprias

especificações precisas. A combinação destes resulta nas características fundamentais do conceito

de BPM, tais como a postura centrada em processos, significando que as atividades a nível de

negócio e de tecnologia de informação são unificadas, servindo o BPM para coordenar as ações e

comportamentos dos sistemas e pessoas num contexto comum de processos de negócio. Dando um

exemplo, através da utilização de notações e convenções padronizadas de modelação de processos,

um gestor de operações encara o processo de um ponto de vista do negócio, ao passo que o gestor

de tecnologias de informação enfatiza os elementos de sistema e informação quando interpreta esse

mesmo processo. Já no que concerne o alinhamento das tecnologias de informação com o negócio,

o BPM procura agir como facilitador da colaboração direta e partilha de responsabilidades entre os

profissionais de tecnologias de informação e os de negócio aquando do desenvolvimento,

implementação e otimização de processos de negócio operacionais. Um mesmo modelo de

processo providencia uma perspetiva de negócio ao analista de negócio e uma perspetiva de sistema

ao analista de sistemas.

No que concerne a melhoria contínua de processos, o BPM implementa os métodos

comportamentais e de gestão, assim como as ferramentas de melhoria contínua de processos – CPI.

Outra característica da metodologia BPM é a criação de soluções. O BPM facilita o rápido desenho,

construção e instalação de um processo de negócio completo. Um programador une sistemas de

informação e serviços ao mesmo modelo de processo, tendo este sido desenhado pelo analista de

negócio. A disponibilidade de um conjunto completo de ferramentas interligadas agiliza e acelera

o desenvolvimento de soluções para as necessidades.




Outra característica transmitida ao BPM pela combinação dos seus componentes é a sua

transparência, tornada possível pela visibilidade dos processos operacionais em tempo real, assim

como pela garantia de um entendimento comum das atividades da parte de todos os participantes.

Assim, e a título de exemplo, um gestor de operações pode visualizar execuções de processos de

negócio e as respetivas métricas em tempo real, da mesma forma que um gestor de tecnologias de

informação poderá avaliar a disponibilidade e desempenho dos sistemas de suporte ao processo.

Importante também é o facto de um BPM possibilitar a incorporação dos sistemas de

informação existentes com os ativos da organização, coordenando o seu uso com uma vista do

processo acessível ao gestor de negócio. Um vasto conjunto de ferramentas de negócio e business-

to-business (B2B) permite a reutilização das aplicações de tecnologia de informação existentes.9

Os utilizadores têm uma única interface como front-end de vários sistemas. Adicionalmente, os

dashboards apresentam uma frente unificada aos utilizadores.10

O BPM segue o paradigma de gestão de atividades de negócio através de uma framework

de processos operacionais. Note-se que, apesar da expressão “processo de negócio” poder parecer

vaga, é, na realidade deste contexto, um termo bastante preciso (Garimella et al., 2008, p.15-16).

2.3.2. BPMS

Explicados os fundamentos principais da metodologia BPM, vejamos agora a sua aplicação

tecnológica através das BPMS.

A tendência atual das tecnologias de informação nas empresas inclui o surgimento das

suites aplicacionais (Chang, J., 2006, p. 200). Comecemos por compreender o que significa o termo

“suite”:

Segundo o conceituado website de definições Dictionary.com, uma suite é um número de

itens que, em conjunto, formam uma série, ou um pacote. No contexto de software, trata-se de um

conjunto de programas de computador, usualmente software aplicacional ou de programação, com

9 Business-to-Business, ou B2B, é a denominação do comércio estabelecido entre empresas. 10 Dashboard é um painel de controlo que permite aos gestores terem acesso a todas as informações relevantes

acerca da performance organizacional.




funcionalidades relacionadas. Normalmente possuem uma interface de utilizador comum e a

habilidade de troca fluida de dados entre si.

BPMS é a suite referente à tecnologia BPM. Inclui todos os módulos funcionais,

capacidades técnicas e infraestrutura de suporte, integrados num único ambiente que desenvolve

toda a atividade e funções do BPM de forma fluida. Pode-se dizer que um BPMS é o pacote

completo (Garimella et al., 2008, p.10).

A tecnologia BPM possibilita ainda a interação com várias ferramentas populares, como o

MS Office, sistemas ERP, ferramentas BI, entre outros. Com BPM é possível incluir estas e outras

ferramentas TI como parte integrante da solução. O BPM permite alavancar qualquer ferramenta

no sentido de potenciar o retorno total dos investimentos em TI (Garimella et al., 2008, p. 46).

Aplicado ao BPM, uma suite suporta-o através do emprego de ferramentas automatizadas.

Permite a modelação, a execução, o controlo, a definição de regras, simulação de operação de

negócio e a monitorização dos processos automaticamente. Adicionalmente, determina a

arquitetura e a infraestrutura tecnológica necessária para a modelação do negócio, a execução dos

fluxos de trabalho, operação de diversas aplicações do ambiente suite, a aplicação das regras de

negócio, simulação de cenários e utilização de dados corporativos (Benedict et al., 2013, p. 372,

416).

Posto isto, importa agora fundamentar alguns dos componentes-chave que tipicamente

integram um BPMS, no contexto do presente estudo.

2.3.3. Modelação e análise de processos

Sendo BPM a convergência de práticas de gestão orientadas a processos, o resultado inclui

uma forte orientação para a melhoria contínua, através de práticas como o Six Sigma. No sentido

de apoiar a metodologia qualitativa, o BPMS (como abordagem tecnológica do BPM) necessita de

fornecer funcionalidades integradas de modelação e desenho. Isto significa ter a possibilidade de

desenhar um processo de negócio, simular o desenho como se já estivesse implementado, ajustar o

desenho no sentido de mitigar possíveis fraquezas identificadas durante a simulação, e por fim




repetir o ciclo desenho-simulação até implementar o desenho de processo ótimo. Este é o caminho

que a maior parte dos fornecedores de BPMS segue (Chang, J., 2006, p. 188, 189).

Rogério Sousa acrescenta que «As soluções BPM disponibilizam módulos para realizar

simulações, onde o analista funcional consegue explorar diferentes fluxos ou opções de

implementação, apoiando assim a tomada de decisão, e a melhoria contínua do processo».

Para uma simulação ser executada, o modelo de processos do negócio necessita de ser

reforçado com atributos para a distribuição probabilística, disponibilidade de recursos, filas, e

geradores de eventos. Com estes atributos, o motor de simulação pode gerar eventos e processar o

desempenho dos processos de negócio de acordo com os atributos definidos no modelo de

processos de negócio. Os outputs obtidos da execução e simulação incluem tempos de espera,

produtividade e utilização de recursos. A simulação pode ainda processar o custo do processo de

negócio, se forem atribuídos custos aos recursos envolvidos. No futuro, todos os enterprise level

BPMS deverão ter a capacidade de simulação de processos de forma a validar os desenhos dos

processos de negócio (Chang, J., 2006, p. 191).

2.3.4. Ambiente de trabalho

Os trabalhadores são frequentemente confrontados com a utilização de múltiplas

plataformas, de onde apenas utilizam efetivamente uma pequena parte que necessitam para realizar

as suas tarefas.

A prática de melhoria contínua do processo e as tecnologias de BPM possibilitam assim

uma maior produtividade dos recursos humanos envolvidos na execução dos processos. Os

colaboradores gostam de ser práticos e produtivos, e desta forma em vez de mudarem a sua maneira

de trabalhar para se adaptarem constantemente às aplicações, o ambiente do processo adapta-se à

forma como eles executam as suas tarefas de forma mais produtiva (Garimella et al., 2008, p. 22).

Com BPM é possível criar uma abstração entre os atores dos processos e o mundo complexo

dos diferentes sistemas, e calibrar o trabalho que tem de ser desenvolvido de acordo com as

ferramentas disponíveis, e assim criar uma visão integrada e personalizada do ambiente do processo.




A camada superior da arquitetura tecnológica de BPM é chamada de “Ambiente de trabalho

unificado”. Este ambiente de trabalho é aquilo a que o utilizador final tem acesso, e encontra-se

especificado no modelo processual. Fundamentalmente, coordena e possibilita o desempenho das

tarefas diárias (Garimella et al., 2008, p. 44, 45).

Aqui, o utilizador encontra as suas tarefas de processo com vista a serem executadas.

Normalmente são apresentados em ecrãs de aplicações disponibilizadas via browser, onde estes

podem introduzir dados. (Chang, J., 2006, p. 210).

A caixa de entrada de tarefas é a interface primária entre o meio ambiente de execução de

processos e o colaborador que vai utilizar o processo. Esta interface primária utiliza o correio

eletrónico, ou notificações no ecrã, para alertar a quem trabalha nas tarefas a informação do estado,

prioridade de escalações e delegação (Garimella et al., 2008, p. 45).

2.3.5. Monitorização e análise de processos

O ambiente de execução é o sistema em tempo real que gere e monitoriza os processos à

medida que são executados. É alicerçado por um motor de execução de processos cuja tarefa é

orquestrar as atividades e interações do modelo processual. Este motor é responsável por

redirecionar as tarefas para os trabalhadores de acordo com as regras definidas nos modelos, bem

como por gerir o escalonamento, delegações e monitorizar o estado do fluxo de trabalho. Desta

forma, o ambiente de execução do BPM assegura que o trabalho é devidamente finalizado.

O BPM contempla ainda um motor analítico que recolhe e analisa dados dos processos com

o objetivo de apresenta-los aos respetivos responsáveis dos processos. Algumas das suas tarefas

são:

Acompanhamento do processo: Recolha contínua de dados do processo, como por

exemplo volumes, velocidades, erros, e outras condições particulares.

Alertas: Notificação dos utilizadores quando certos critérios são atingidos. Essas

notificações podem acontecer por correio eletrónico, SMS, ou serviços Web.




Aprendizagem estatística: Assegurar a gestão do conhecimento baseado na

construção de estatísticas de desempenho. Desta forma é possível definir fronteiras

estatísticas do negócio.

Análise preditiva: Através da verificação dos dados históricos e atuais do volume

e velocidade dos processos, é possível entender o desempenho de determinado

processo. Assim é possível elaborar uma previsão de eventos futuros, assente em

estatísticas (Garimella et al., 2008, p. 43, 44).

É difícil gerir algo que não é mensurável, é por isso que o BPM proporciona uma visão

sobre os processos que estão a ser executados, e assim verificar de que forma as atividades do

negócio, que estão a percorrer os processos, influenciam as métricas do negócio. O BPMS também

proporciona as ferramentas para reagir, responder e gerir proactivamente às ameaças e

oportunidades. O BPM fornece a informação que ajuda a descobrir a origem dos problemas e como

esse processo pode ser melhorado.

Primeiro é necessário definir o estado operacional “normal”, sendo que este estado é

compreendido através de análises estatísticas e está dependente de tempo e eventos. As ferramentas

de BPM são utilizadas para detetar alterações a este estado, mais particularmente à sua deterioração,

decorrentes de circunstâncias pontuais.

Assim, podemos dizer que ao proporcionar uma mudança imediata aos processos existentes,

o BPM potencia a agilização dos processos de negócio. A eficiência, transparência e agilidade dos

processos de negócio são o estandarte do BPM (Garimella et al., 2008, p. 19, 20).

Enquanto as soluções de BPM são executadas em tempo real, o motor de processos de

negócio contém os dados dos processos que permitem a monitorização e análise dos processos.

Outra característica da monitorização de processos é a possibilidade de ver o estado atual de

qualquer instância de um processo a decorrer. Através da ferramenta administrativa, que vem com

o motor de processos de negócio, um analista de sistemas poderá alterar intrusamente o estado de

uma instância de um processo. Isto é particularmente útil para distribuir trabalho pelos participantes




do processo. Um gestor poderá verificar que um determinado participante tem demasiados itens de

trabalho em fila de espera, e poderá decidir reatribui-los a outro participante.

Com a disponibilização dos dados dos processos, o motor de processos de negócio é o

repositório para a análise de processos. A informação dos processos permite ao analista de negócio

determinar o custo de um processo. Baseado na informação do custo, o ROI para a melhoria de

processos poderá ser calculado. A disponibilidade da informação dos processos é essencial para a

prática de gestão de melhoria continua. Sem a informação dos processos, não é possível quantificar

o estado atual e medir melhorias. No mínimo, o motor de processos de negócio deverá

disponibilizar as estatísticas dos processos a fim de serem extraídos para análise. Alguns produtos

de integração incluem a função de data mining que permite que o analista de negócio descubra

correlações e oportunidades de melhoria (Chang, J., 2006, p. 198, 199). 11

O BPMS proporciona a visibilidade sobre o processo, e extrai as métricas que são

importantes para avaliar como o processo afeta o negócio. Deste modo, permite ajuizar quão efetivo

o se encontra o processo, para depois desenhar os processos que irão aumentar o desempenho, de

acordo com as métricas definidas como relevantes. Em tempo real, será possível verificar se

existem atrasos no desempenho dos processos, e até configurar o BPMS para enviar informações

e escalações automáticas aos stakeholders em caso de um menor desempenho circunstancial.

2.3.6. BAM

O Business Activity Monitoring (BAM) é uma tecnologia que permite a auditoria das

atividades em execução. Esta está diretamente relacionada com o BPM, e identifica durante um

processo, eventos fora do comum criando alertas quando ocorrerem condições pré-definidas. Um

exemplo de um alerta BAM poderá ser um cartão de crédito que foi utilizado em 5 transações na

última hora. Este evento poderá gerar um alerta automático ao departamento de prevenção de

fraudes, no sentido de ser investigado mais detalhadamente. Outro exemplo de um alerta BAM

11 Data Mining, ou prospeção de dados, é o processo de explorar grandes quantidades de dados de forma a

encontrar padrões consistentes e relacionamentos sistemáticos, detetando assim novos subconjuntos de dados.




pode ser quando o inventário de uma loja encontra-se abaixo de um nível específico. Este alerta

poderia gerar um processo automático de ordem de compra, diretamente ao fornecedor.

A implementação de BAM não envolve necessariamente um BPMS. No entanto, o motor

de processos de negócio e o desenho de processo de negócio do BPMS contém o desenho e as

ferramentas em tempo real que facilitam a implementação de soluções BAM. As funcionalidades

e capacidade dos BPMS possivelmente poderão tornar o BAM obsoleto, visto na perspetiva de

categoria de produto.

Relativamente às ferramentas de BAM no contexto dos processos de negócio, Rogério

Sousa refere que «Um processo de negócio evolui de forma contínua. As ferramentas de BAM

integradas com as atividades do processo fornecem aos decisores dados quantitativos, o que

permite aferir o comportamento dos ativos orquestrados».

Os gestores podem monitorizar o progresso de um processo operacional através da

utilização de BAM. Podem assim analisar e determinar a origem de problemas infligidos ao

processo de negócio. As ferramentas BAM são desenvolvidas para apresentar a informação

graficamente de maneira intuitiva.

As ferramentas BAM apresentam ao utilizador uma visualização de alto-nível de um

processo de negócio a ser executado, com indicações claras dos caminhos críticos e pontos de

estrangulamento de processos (bottlenecks).12 O utilizador tem a possibilidade de aprofundar o

nível de visualização e detalhe, por processo ou por regra de KPI, de forma a determinar onde é

que determinada situação está a ocorrer. As ferramentas BAM proporcionam ainda outras

funcionalidades analíticas, como por exemplo correlacionar diferentes KPI e explorar interações.

Os gestores de processos têm a sua maneira de gerir um processo e as ações dos

colaboradores que desempenham o mesmo. Os gestores têm uma visão de alto-nível das tarefas

atribuídas aos colaboradores que trabalham no processo e ao estado atual em que se encontra. Os

12 Bottlenecks, ou pontos de estrangulamento, é a designação que se dá à componente que limita o desempenho

ou a capacidade de todo o sistema.




gestores têm também a possibilidade de realocar manualmente o trabalho para se adaptar às

circunstâncias. Adicionalmente, os gestores têm acesso às ferramentas BAM para implementar os

KPI que lhes permitem visualizar o desempenho do processo e a sua influência numa determinada

tarefa (Garimella et al., 2008, p. 45).

O BPMS fornece à gestão de topo um controlo direto sobre pontos de mudança e controlo

em como os sistemas de informação proporcionam a gestão de processos. Os gestores têm acesso

total aos dados de desempenho dos processos, bem como ao controlo direto sobre as regras e

politicas que governam os processos de negócio. Todas as partes envolvidas no negócio participam

na definição inicial do processo, e também nas alterações proporcionadas pelo método de

otimização contínua (Garimella et al., 2008, p. 18).

Mais detalhes relativamente ao BPMS e aos seus componentes principais estão

disseminados ao longo deste trabalho, tendo estes fundamentos a finalidade de permitir a

compreensão do conceito para a continuidade do presente trabalho.




CAPÍTULO III – MELHORIAS DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS

Atualmente, o mercado é dominado, regra geral, por várias tendências. As organizações

têm verificado alterações constantes e inesperadas de mercado, tanto devido às ações de clientes e

concorrentes, como a alterações socioeconómicas, políticas, legais, entre outras. Isto requer que as

organizações possuam um conjunto de características básicas que as permita responder a estas

novas necessidades. A primeira caraterística é a flexibilização da sua atividade com o objetivo de

rapidamente se adaptarem às diferentes exigências do ambiente empresarial. Outra característica

fundamental de uma empresa devidamente adaptada aos tempos modernos é a previsibilidade e

transparência dos seus processos de negócio, para fazer face às várias leis e regulamentações

vigentes, com preocupações particulares no seguimento da mitigação do risco. Além disso, devido

à cerrada competição global que os mercados cada vez mais enfrentam, a otimização de custos

assume um papel muito preponderante na estratégia da organização, com constantes preocupações

na sua concretização.

Consequentemente, um número cada vez maior de organizações está a assumir uma postura

de enfâse no cliente e centrada nos processos. Na sequência desta metamorfose estratégica, a

adoção de sistemas BPM faz cada vez mais sentido, uma vez que estes se focam, tipicamente, nos

benefícios seguintes - eficiência, transparência e agilidade. Estes têm como consequência a garantia

das características já descritas, e assim, permite o acompanhamento das tendências do mercado.

Posto isto, interessa agora apresentar, com mais detalhe e numa perspetiva holística, as

diversas melhorias em desempenho que um BPM oferece a uma organização, com a expetativa de

prestar esclarecimentos relativamente à nossa primeira questão de investigação.

É garantida uma poupança de recursos (temporais e financeiros) às organizações. Este

objetivo é atingido através da forma como o BPM ajuda na identificação de processos redundantes

e elimina a duplicação de tarefas. Através da normalização de processos de negócio, torna-se

possível às organizações reduzir os seus custos de operação, pela execução de processos repetíveis

que atingem o mesmo objetivo a cada iteração. Processos normalizados tornam-se




substancialmente mais passíveis de ser automatizados (o que, conforme visto, é um dos principais

focos do BPM). Assim, reduz-se o ciclo de reexecução do trabalho através da redução de

desperdício e melhoria da eficiência, resultando, no final, no aumento de rentabilidade.

Potencia também a agilidade de negócio, pois afina a sensibilidade de uma organização na

identificação de potenciais oportunidades ou ameaças, ao mesmo tempo que ajuda no

estabelecimento de prioridades em termos de estratégia de resposta. Adicionalmente, este benefício

permite também às organizações abordar o mercado com novos produtos mais rapidamente. As

melhorias na agilidade de negócio possibilitam um aumento de visibilidade, controlo e

flexibilidade, com vista ao aperfeiçoamento da reposta às necessidades e expetativas dos clientes.

Uma evolução dos sistemas de Business Intelligence (BI) é possível através do registo e da

monitorização eficazes dos processos de negócio, oferecendo assim a possibilidade de rastrear e

localizar a informação essencial, e permitindo a elaboração de relatórios que refletem a

performance desses processos para interpretação dos órgãos de gestão da organização. O BPM

facilita a disseminação da informação atempadamente, aumentando assim a fiabilidade e utilidade

da mesma na tomada de decisão sensíveis aos prazos apertados.

O BPM permite ainda a melhoria na determinação de responsabilidades operacionais. A

implementação de uma estratégia de BPM facilita a determinação de responsabilidades em todos

os departamentos dentro de uma organização, uma vez que disponibiliza a habilidade de rastreio e

monitorização de orçamentos e resultados. Uma correta documentação das atividades inerentes aos

processos de negócio ajuda as organizações a desenvolver um sistema de verificações e balanços,

minimizando, assim, as possibilidades de ocorrência de fraude, erros ou perdas.

Um enorme benefício é a promoção da melhoria contínua. Esta abordagem desenvolve um

ambiente que favorece e potencia o contínuo progresso de uma organização, e facilita a habilidade

de implementar esses progressos. Adicionalmente, ajuda à automatização de processos

empregando tecnologia, o que quase sempre resulta em cortes significativos nos custos. A

automatização reduz consideravelmente o trabalho manual, reduz os tempos dos ciclos de execução

e aumenta a quantidade de processos que não requerem qualquer intervenção humana. As




organizações que já utilizam um BPM eficaz estão gradualmente a reformar os seus sistemas legacy

não integrados, considerando-os obsoletos.1

Rogério Sousa concorda com o que foi dito anteriormente. Segundo o próprio, «Uma

solução de BPM não está focada na orquestração de tarefas humanas. Um fluxo BPM pode ter

intervenção humana, ou ser meramente um encadeamento de serviços autómatos espalhados pela

organização. Acredito que qualquer empresa tem a ganhar com este paradigma. O know-how

técnico e funcional deixa de estar descrito em centenas ou milhares de linhas de código, passando

a estar descrito por um desenho numa noção standard e de evolução constante.»

Possibilita uma melhoria da compliance e governance regulatória no atual panorama

empresarial, pois existe um vasto conjunto de regras, leis e regulamentos governamentais, que têm

de ser respeitados pelas organizações. 2 Uma correta implementação envolve ferramentas

tecnológicas, procedimentos, políticas, normas e métricas de negócio transversais à organização, o

que representa uma grande mais-valia à organização, na medida em que lhe permite manter-se a

par das suas obrigações, e assegurar que as mesmas estão a ser devidamente cumpridas de acordo

com as especificações em vigor. Assim, por ter processos claramente definidos, a solução BPM

habilita a organização a evitar repercussões dispendiosas originadas pelo não cumprimento de

obrigações. Detalhando em particular esta realidade no nosso país, esta característica revela-se de

particular importância. Em Portugal, onde a burocracia da legislação, tal como a subjetividade da

mesma, dificulta e desincentiva com muita frequência os investimentos empresariais externos,

conforme se pode concluir no Relatório de Competitividade Global 2013 - 2014 do World

Economic Forum, no qual se verifica que Portugal é um dos países desenvolvidos com pior

classificação no ranking (51º) de competitividade, principalmente em termos de eficiência e peso

da burocracia governamental e regulamentações em termos de impostos e mercado de trabalho

(entre outros fatores, nomeadamente financeiros) como se pode observar nas Ilustrações 1 e 2

1 O termo legacy utiliza-se para identificar um sistema ultrapassado que tende a ser substituído por outro mais

recente. 2 Compliance, ou conformidade, significa que algo cumpre as regras, especificações, políticas e leis.

Governance refere-se ao sistema de estruturas, direitos, deveres e obrigações a que cada organização está

sujeita.




(Schwab, K., 2013) . Isto, apesar da grande quantidade de trabalhadores qualificados em território

português.

Figura 5 - Tabela de países/economias diferenciados pelo seu estágio de desenvolvimento

Fonte: Schwab, Klaus - The Global Competitiveness Report, 2013–2014 Full Data Edition, World Economic Forum, Geneva -

Suiça 2013, p. 11




Figura 6 - Fatores restritivos à competitividade de Portugal

Fonte: SCHWAB, Klaus - The Global Competitiveness Report, 2013–2014 Full Data Edition, World Economic Forum, Geneva -

Suiça 2013, p. 318

O conceituado engenheiro de software norte-americano Tom De Marco referiu que não se

consegue controlar aquilo que não se consegue medir (De Marco, T., 1986, p. 3). A eficácia na

medição de resultados operacionais é mais um dos benefícios apontados aos sistemas BPM, pois

estes empenham-se na quantificação dos resultados das atividades operacionais, tais como o custo,

a taxa de produção, os tempos de ciclo, a qualidade, a satisfação dos utilizadores, entre outros. Isto

consegue-se através da utilização de instrumentos de medida (como as definidas em metodologias

de gestão Lean ou Six Sigma, por exemplo).3 Uma medição de resultados eficaz possibilita aos

gestores a obtenção de informação crucial, a qual pode ser utilizada como alavanca para planear e

desenvolver melhorias adicionais.

3 Lean é uma prática de gestão bastante utilizada na produção que assume o dispêndio de recursos em qualquer

meta da organização que não seja a obtenção de valor para o cliente final como um desperdício que terá de ser

eliminado.




Qualquer processo, de negócio ou não, tem como parte integrante e fundamental a gestão

eficaz de riscos. Neste contexto do BPM, a metodologia a eles inerente prevê a revisão e avaliação

de documentação por parte de analistas de processos, de uma perspetiva de risco, seguindo-se a

implementação de controlos em todos os processos empresariais e para todos os níveis hierárquicos.

Desta forma, é possível aos analistas de processos aplicarem medidas de gestão de processos

rigorosas em todas as áreas de uma organização, potenciando uma redução ou mitigação

significativa todo o tipo de riscos no seio da mesma.

Temos também o benefício no que respeita à gestão operacional eficaz. Usualmente, as

organizações que implementam um sistema BPM com sucesso experienciam um incremento na

eficiência operacional, resultante da redução dos tempos de ciclos, das reduções de custo, e da

habilidade de gerir e concretizar trabalho adicional sem um aumento linear em termos de número

de colaboradores. Isto é um resultado do potenciamento dos processos e previne repercussões

causadas pelos métodos e práticas menos produtivas anteriormente em vigor. Tendo em ação um

eficaz sistema de gestão de processos, os líderes das organizações conseguem deter uma

compreensão detalhada dos seus próprios processos, sendo assim possível medi-los e tomar

decisões ponderadas em como levar o seu negócio para um nível superior.

Um sistema BPM melhora a visibilidade end-to-end de um processo, a qual torna o

desempenho do mesmo transparente e notório aos colaboradores que têm a responsabilidade sobre

ele.4 Aumenta assim significativamente a visibilidade do desempenho geral. Monitorizando o

desempenho de um processo, um colaborador de uma organização consegue reagir em

conformidade a qualquer situação de desperdício, e remediá-la com maior rapidez. Sistemas BPM

disponibilizam os meios para conduzir medições de desempenho de forma transversal a uma

organização, e possibilitam a apresentação de resultados na forma de dashboards e outros

indicadores de gestão. Deste modo, os analistas de processos conseguem analisar de forma mais

4 Princípio end-to-end é o princípio que abrange toda a tecnologia, processos e recursos referentes a

tecnologias de informação necessárias para a geração de um resultado de negócio, ao mesmo tempo que oculta a

complexidade técnica inerente.




aprofundada as questões e isolar a causas-raiz de bottlenecks tais como desvios de tempo e custos

de processamento excessivamente elevados (Panagacos, T., 2012, p. 15-18).

Por fim, potencia as melhorias a nível de staff operacional (colaboradores), pois um BPM

é significativamente importante para os colaboradores de uma organização, já que permite uma

gestão que resulta na redução de carga laboral indesejada aos trabalhadores, identifica e elimina

atividades que não trazem valor acrescentado para a organização, aumenta o desempenho da

comunicação estre departamentos e entre grupos, otimiza a utilização do espaço físico disponível

e simplifica os processos e respetivo workflow, reduzindo os seus tempos de ciclo. Em termos

práticos, estas alterações resultam numa melhoria da moral dos colaboradores e do espírito de

equipa, com o consequente aumento de produtividade dos processos e dos trabalhadores

(Panagacos, T., 2012, p. 103).

Analisadas as melhorias de desempenho gerais a nível organizacional, passamos agora a

abordar a questão da perspetiva dos benefícios para os stakeholders de uma organização. Desta

forma, é possível identificar quatro agentes que poderão sair beneficiados direta ou indiretamente

com a correta implementação de uma metodologia BPM. Vamos então detalhar, no âmbito do

capítulo corrente, quais são esses benefícios, de diferentes pontos de vista. Em primeiro lugar, estes

agentes são a própria Organização, o Cliente, a Gerência e o Ator de Processo, e com o auxílio da

tabela abaixo é possível demonstrar quais os benefícios que advém da adoção do BPM para cada

um deles. Note-se que estes benefícios estão diretamente relacionados com aqueles que foram

descritos acima, não os invalidando.




Figura 7 - Benefícios do BPM

Fonte: ABPMP Brazil – BPM CBOK – Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio, Association of Business Process

Management Professionals, Brasil 2013, p. 24

Agora que enumerámos e agrupámos devidamente estes benefícios, vamos então validar

em pormenor cada um deles:




Benefícios para a organização

o A transformação de processos requer definições claras de responsabilidade e

propriedade. É necessário clarificar as responsabilidades para processos de

modo a garantir um compromisso duradouro e de forma a manter e transformar

estes processos. O BPM funciona como possibilitador e facilitador desta

clarificação.

o O acompanhamento de desempenho permite respostas ágeis. Através deste

acompanhamento tanto em processos interfuncionais, como em outras áreas

funcionais, o BPM torna possível dar uma resposta mais rápida a um eventual

desvio do desempenho previsto.

o As medições de desempenho contribuem para controlo de custos, qualidade e

melhoria contínua. Através destas é possível determinar se os objetivos/metas

dos processos estão a ser atingidos (as) e qual a melhor forma para se obter e

manter um equilíbrio ótimo de desempenho no ciclo de negócio.

o A monitorização melhora a conformidade (compliance). Existe um risco

elevado de as organizações não estarem em conformidade com os requisitos

especificados, sejam legais, de boas práticas, das necessidades da empresa,

orçamentais ou outros, devido a uma falta de ação ou de respostas impróprias a

eventos que ocorrem constantemente. Estes riscos podem ser mitigados através

da referida monitorização de processos e da comparação dos respetivos

resultados com os requisitos de conformidade predefinidos.

o Visibilidade, entendimento e prontidão para a mudança aumentam a agilidade.

Uma organização que tenha um gestor de processos de negócio e que se

preocupe em identificar, gerir e medir os seus processos de negócios estará mais

bem preparada para a mudança e conseguirá lidar melhor com desafios que

surjam.




o O acesso a informações úteis simplifica a transformação de processos. Um

repositório de informações facilita e acelera tanto a transformação de processos

como a reação a mudanças nas regras e regulamentações.

o Avaliação de custos de processos facilita o controlo e redução de custos. É mais

fácil avaliar os custos e mais rápido identificar uma maneira de reduzi-los

quando se conhece bem as atividades de um processo.

o Melhor consistência e adequação da capacidade. Para melhorar aspetos de

consistência, padronização e adequação dos processos, é fulcral conhecer bem

os mesmos e as atividades que os compõem O BPM é útil na obtenção deste

conhecimento.

o Operações de negócio são mais bem compreendidas e o conhecimento é

empregue. Um BPM permite conhecer as atividades, que são a base para

compreender e assegurar a sustentabilidade da organização (ABPMP, 2013,

p.25-26).

Benefícios para os clientes

o Transformação de processos tem um impacto positivo nos clientes. Esta

transformação visa não só atender às expetativas dos clientes, bem como

melhorar a qualidade dos produtos e serviços, possibilitando ainda a redução de

preços devido ao aumento de produtividade e eficiência. Com tudo isto, o BPM

leva a uma maior satisfação por parte dos clientes.

o Colaboradores atendem melhor às expetativas de partes interessadas

(stakeholders). Qualquer processo é desenhado de forma a cumprir as

especificidades das partes interessadas. Os colaboradores são os principais

responsáveis pela satisfação dessas partes, e cada um deles reconhece o

propósito do seu trabalho, levando-os a dar um significado maior às atividades

por eles desempenhadas.

o Compromissos com clientes são mais bem controlados. Através da Gestão de

Processos de Negócio é possível medir o desempenho e, caso seja necessário,




agir de forma a corrigir desvios. Isto conduz à maximização dos benefícios para

os clientes (ABPMP, 2013, p.26).

Benefícios para o órgão de gestão

o Confirmação de que as atividades realizadas num processo agregam valor. Um

processo é composto por conjuntos de atividades encadeadas e relacionadas, e

cada uma destas atividades deve ter como principal característica a criação de

valor para o processo.

o Otimização do desempenho ao longo do processo. Os indicadores de

desempenho (KPI) permitem analisar e transformar o processo de forma a

aumentar a produtividade, melhorar a qualidade, aumentar a sua capacidade e

reduzir o tempo do mesmo.

o Melhoria no planeamento e projeções. Todos os processos que sejam visíveis e

mensuráveis têm a particularidade de aumentar as fontes de dados aquando do

planeamento. O planeamento de médio e longo prazo, assim como o

desempenho organizacional e os planos de mudança devem ser levados em

consideração (pela liderança executiva) para que haja de facto uma melhoria.

o Superar obstáculos em fronteiras funcionais. É necessário para uma

organização ter uma abordagem baseada nos processos, destacando as inter-

relações entre áreas funcionais de forma a melhorar a eficácia em geral. O BPM

é de extrema importância para as empresas que assumam essa abordagem.

o Benchmarking interno e externo das operações torna-se mais fácil, através de

uma abordagem baseada em processos (e não em estruturas funcionais)

possibilita a comparação entre diversas formas de se atingir um objetivo comum.

Os Process Performance Indicators (PPI) facilitam esta comparação do

desempenho em diferentes cenários e ainda ajudam na decisão das melhores

práticas.5

5 Process Performance Indicators, ou PPI, são indicadores que representam objetivos que uma organização

pretende atingir a nível operacional. Podem, conceptualmente, ser medidos diretamente por via da informação gerada

pela execução de um processo.




o Organização de níveis de alerta em caso de incidentes e análise de impactos.

Numa organização devem existir maneiras de atuar, de forma imediata, quando

se identificam disfunções, e deve-se assegurar que as áreas funcionais

envolvidas conseguem comunicar e tratar destas mesmas disfunções. O BPM

ajuda a assegurar essas necessidades (ABPMP, 2013, p.26-27).

Benefícios para o ator de processo

o Maior segurança e eficiência em papéis e responsabilidades. É necessário

compreender a importância das contribuições individuais na execução do

trabalho de acordo com objetivos, e indicadores permitem aos atores de

processos um melhor desempenho e clareza da sua importância na entrega de

valor para o cliente.

o Maior compreensão do todo, pois os processos identificados e compreendidos

promovem o entendimento geral da interdependência das atividades. É fulcral

analisar estas atividades, identificando lacunas e procedimentos obsoletos, e

verificar quais destas é que geram de facto valor acrescentado para o cliente.

o Clareza de requisitos do ambiente de trabalho. De facto, é necessário conhecer

o trabalho que se está a desempenhar, pois só assim é que se pode estruturar

programas de formação adequadas ao ambiente de trabalho.

o Uso de ferramentas apropriadas de trabalho tendo um conhecimento claro e

detalhado dos processos ajuda na correta identificação dos recursos necessários

em termos quantitativos (volume de trabalho) e qualitativos (competências).

o Maior contribuição para os resultados da organização e, por consequência,

maior possibilidade de visibilidade e reconhecimento pelo trabalho que realiza.

A compreensão da importância de se ter uma força de trabalho motivada e com

qualidade é crucial em qualquer organização. Contudo, mesmo os melhores

profissionais por vezes não conseguem atingir o seu potencial completo por falta

de compreensão dos processos, ou por não trabalharem da forma mais adequada

(ABPMP, 2013, p.27-28).




Todos estes benefícios, para qualquer um dos stakeholders dispostos acima, são

possibilitados, assegurados ou facilitados pela implementação de um sistema BPM.

Em suma, para além de aumentar, otimizar e melhorar significativamente os processos de

negócio, o BPM é também responsável pelo aumento da eficiência, satisfação do cliente, melhoria

contínua, satisfação dos seus atores e boas práticas dentro de uma organização.

Concluindo, embora a mudança dentro de uma organização não seja uma tarefa de fácil ou

rápida concretização, é necessário fazê-la, porque uma implementação de um sistema BPM trará

mais-valias que de outra forma nunca seriam conseguidas.




CAPÍTULO IV – ADEQUAÇÃO DA ESTRATÉGIA BPM AOS DIVERSOS RAMOS DE

ATIVIDADE

Os conceitos base da metodologia BPM é aplicável a todos os ramos empresariais, e o que

varia são as configurações específicas e os detalhes inerentes a cada ramo de negócio. Por isso, no

seu conceito fundamental, o BPM é útil em todos os ramos de atividade, visto que todos estes têm

processos de negócio, ainda que com complexidade e necessidades diferenciadas e com variedades

diversas.

As razões que estão na base da tomada de decisão da implementação de um BPM variam

bastante, e dependem das necessidades de cada organização. Grande parte das ferramentas

propostas oferecem aos diversos tipos de negócio o suporte e funcionalidades próprias para garantir

a eficaz gestão dos seus processos específicos.

Assim, desde que sejam devidamente especificadas e estudadas as necessidades particulares

de uma determinada organização, consegue-se adaptar um sistema BPM a fim de lhe trazer mais-

valias. De acordo com a resposta a uma das questões da entrevista que levamos a cabo, Rogério

Sousa afirma: «Sou da opinião em que uma solução BPM, pressupõe uma evolução para um

paradigma SOA. Neste âmbito, qualquer organização pode vir a ter grandes ganhos de

produtividade e organização com esta evolução, independentemente do ramo.» Adicionalmente,

refere ainda: «Eu já trabalhei no mundo BPM nos ramos de indústria, retalho, seguradoras ou

financeiro. Todas as organizações têm a ganhar com esta evolução, no entanto é essencial que

exista o compromisso com o paradigma SOA (…)»

4.1. IMPLEMENTAÇÃO EM DIFERENTES RAMOS DE NEGÓCIO

O BPM é uma prática universal que pode ser aplicada em qualquer tipo de ramo de negócio.

A sua origem remonta a 1970, quando a indústria manufaturada necessitou de um software que

fosse capaz de aumentar a produtividade. Mais tarde foi redesenhado para que fosse aplicado a

organizações de prestação de serviços, tal como bancos e setores de retalhos. A metodologia BPM




pode ser aplicada a quase todos os tipos de organização, dependendo apenas da sua estratégia de

negócio ou dos seus objetivos de negócio. (Panagacos, T., p. 103)

O sucesso da implementação de um BPM numa pequena ou média empresa (PME), ou em

qualquer ramo de negócio, depende fundamentalmente dos custos de implementação que terão de

ser suportados pela organização, pelo que esta poderá trazer de mais-valia e se há realmente a

necessidade de ter um sistema deste tipo.1 Há ainda a necessidade de escolher um BPMS que

melhor se enquadre com as estratégias e objetivos da organização. Também se deve redesenhar o

modelo de processos através da Business Process Model and Notation (BPMN), pois através deste

poder-se-á otimizar, melhorar e maximizar performance. 2 Dependendo das necessidades da

organização, a escolha de um BPMS pode implicar custos acrescidos. Existem versões gratuitas no

mercado, mas contêm limitações em certas funcionalidades, e para uma PME, implementar um

sistema BPMS de fabricantes conceituados no mercado é um investimento bastante elevado que

pode não ser passível de ser suportado, nem trazer retorno a curto, médio ou longo prazo. Este facto

foi efetivamente salientado por Rogério Sousa na sua entrevista, na qual refere que «Existem

soluções de código aberto onde é possível o desenho de processos por ferramentas gráficas. Falta

a estas soluções alguma robustez de modo a minimizar desenvolvimentos específicos, no que toca

à integração com ferramentas específicas (SAP, etc.) ou formulários web 2.0.»

Seguidamente iremos abordar quais os ramos de atividade que podem tirar partido da

implementação de um BPM.

4.1.1. Bens de Consumo

Com o aumento das expectativas por parte dos clientes e pela diminuição das margens de

lucro, a indústria dos bens de consumo é das mais angustiantes devido a estas contantes mudanças.

Esta indústria enfrenta grandes desafios tais como: aumentar o brand equity, manter uma

1 A definição legal europeia de Pequena ou Média Empresa pode ser consultada nos Despachos Normativos

nº 52/87, nº 38/88 e no Aviso constante do DR nº 102/93, Série III. 2 Business Process Model and Notation, ou BPMN, é um padrão criado pelo Object Management Group para

apresentar um modelo para diversos públicos-alvo.




operacionalidade de excelência e otimizar as relações comerciais.3 Através do BPM é possível

ajudar uma organização na otimização e gestão de processos, aumentando o design e o processo de

colaboração com fornecedores. É ainda possível aumentar processos de gestão comercial

colaborativos.

4.1.2. Comunicações

Nos últimos anos, a indústria das comunicações foi das que mais aumentou, devido ao

crescente número de utilizadores e às constantes mudanças nas tecnologias. Com este aumento, a

concorrência tornou-se bastante competitiva, fazendo com que não haja margens para pequenos

erros. Os principais desafios desta indústria são: providenciar serviços da próxima geração (e até

mesmo das seguintes), centralizar o negócio no cliente, transformar a arquitetura existente numa

arquitetura orientada à informação e melhorar o controlo de custos e compliance.

Como se trata de uma indústria em constante crescimento e como as pessoas estão cada vez

mais bem informadas, é fundamental orientar os processos para o cliente. Os processos de ativação

são cada vez mais críticos e têm de ser o mais eficientes possível, daí ser necessário uma ferramenta

BPM que permita automatizá-los e otimizá-los.

4.1.3. Utilitários

Este ramo da indústria não tem tantos e tão complexos desafios como os do setor das

comunicações. Enfrenta desafios como a performance de desempenho do back-office, a otimização

do atendimento ao público, a compliance com as normas legais, criar agilidade na adaptação às

condições mutáveis dos mercados e a satisfação do cliente. O BPM poderá resolver estes desafios,

mas terá um maior impacto na simplificação de processos relacionados com processos end-to-end,

através da integração de aplicações subjacentes. Os maiores resultados serão na melhoria dos

serviços e na redução dos custos.

3 Brand Equity, ou valor adicional, é o termo utilizado no marketing que diz respeito a um valor extra

intangível que se atribui a um produto ou serviço.




4.1.4. Financeira

Tanto o setor bancário como o de mercado de capitais têm como principal desafio a

consolidação contínua que requer os melhores e mais robustos sistemas de back-office e que

garantam uma flexibilidade dos negócios de clientes. Devido ao crescente e contínuo aumento dos

requisitos regulamentares, muitas organizações têm adotado uma abordagem mais centralizada que

visa o alcance da compliance e mais voltada para a gestão de riscos. Sistemas não integrados

permitem que acessos não-autorizados a informações, roubos de identidade, phishing e outros tipos

de fraudes sejam um risco constante.4 Para evitar que isto aconteça, o BPM pode ajudar na evolução

da arquitetura empresarial existente, tornando-a mais orientada a processos, mitigando o risco e

aumentando a conformidade dos processos.

4.1.5. Saúde

Esta é uma indústria que está constantemente à procura de reduzir o “time to market”.5 Esta

redução pode ser alcançada através da melhoria de eficiência operacional dos processos end-to-

end, desde a descoberta até ao lançamento do produto.

A implementação de um sistema BPM reduzirá o tempo de ciclo de mercado que, por sua

vez, reduzirá o “time to revenue”, reduzirá também os riscos e garantirá a compliance.6

4.1.6. Manufaturação

A indústria de manufaturação lida com pressões de rentabilidade, de “time-to-market” e da

complexidade inerente ao ramo de atividade. Os produtos estagnados nas instalações ou nos

revendedores obrigam a que as organizações procurarem alternativas que gerem receitas. É uma

indústria com um complexo sistema de distribuição e vendas, o que torna bastante difícil prever a

sua procura.

4 Phishing é uma forma de fraude eletrónica caracterizada por tentativas de adquirir dados pessoas de diversos

tipos (exemplo: senhas, números de cartões de crédito, etc.). 5 Time to Market é a duração de tempo que um produto leva desde a sua produção até à sua disponibilidade. 6 Time to Revenue representa o período de tempo que decorre entre a assinatura de um contrato de compra até

ao momento em que é retornado o investimento dessa compra.




Focar processos na centralização do cliente e redes de distribuição sincronizadas e

orientadas à procura são algumas das vantagens que o BPM trará a este ramo da indústria.

4.1.7. Setor Público

O setor Público é um aglomerado de subsetores que contêm diferentes funções, tais como,

o sector da Defesa, da Justiça, da Segurança Pública, do Governo Local e Nacional. Por se tratar

de um setor que abrange várias áreas funcionais distintas é fácil compreender que cada subsetor

terá desafios diferentes de melhoria, mas todos têm de manter a eficiência e devem ser o mais

transparentes possível. O BPM poderá manter estes requisitos anteriormente referidos e até

melhorá-los caso haja necessidade.

4.1.8. Retalho

É uma indústria centrada na venda a retalho. A chave para o sucesso dos retalhistas reside

nas otimizações de decisões de planeamento e estratégia de marketing, através da integração do

planeamento e execução da estratégia, incluindo a previsão da procura, planeamento e otimização

promocional e otimização do preço de revenda. Caso estes recursos estejam presentes em

aplicações utilizadas pela organização, então o BPM conseguirá integrá-los, otimizando os

processos end-to-end.

4.2. RAZÕES PARA O SUCESSO NAS PME

Rogério Sousa afirma que «(…) com uma equipa de informáticos competentes, é possível

adotar o paradigma BPM numa pequena empresa. A tecnologia existe e pode ser adaptada por

profissionais com os conhecimentos conceptuais necessários.»

Nas PME é normal os proprietários e os gestores não documentarem os processos de

negócio, devido à elevada quantidade de trabalho que cada pessoa tem que executar. Existem casos

em que os processos são documentados, mas estes tratam-se de empresas altamente técnicas ou

científicas, ou onde o controlo dos processos é executado pelo cliente (exemplo: Estado).

Existem diversas razões para o sucesso de uma PME que utilize o sistema BPM, entre elas

estão:




Contratar e formar empregados;

Conseguir mais empréstimos;

Assegurar maiores lucros;

Posicionar-se para uma possível venda.

4.2.1. Contratar e formar colaboradores

É fundamental em qualquer organização, independentemente da sua dimensão, documentar

os seus processos negócio. Esta documentação irá agilizar o processo de formação de novos

empregados, e é através do BPM que se pode tomar decisões acerca da contratação.

A contratação e a formação de novos colabores é um complexo processo, moroso e com

custos para a própria organização. Porém, pode ser agilizado através de uma correta e contínua

documentação, por ser mais simples explicar aos formandos, através de um modelo de processos,

os complexos processos de negócio que de outra forma seriam praticamente impercetíveis e

inexplicáveis.

4.2.2. Aumento de credibilidade junto das instituições financeiras

Sempre que existir a necessidade de recorrer a instituições financeiras para obtenção de

créditos bancários é necessária a correta documentação dos processos e seus modelos por forma a

garantir uma transmissão uniforme e clara da mensagem que a organização pretende passar.

4.2.3. Ajuda na procura constante do lucro

A documentação de processos permite expor as mais variadas falhas, permitindo detetar

bottlenecks e inconsistências que antes não eram visualizadas nem conhecidas. A eventual

necessidade de ações adicionais num processo de negócio significam maior desperdício de recursos

financeiros e temporais para a organização. Evitando este, é assegurado que os lucros vão para

outras necessidades de maior criticidade e não para documentação que já deveria de existir à partida.

4.2.4. Aumentar o valor de mercado da organização

Com o sucesso da organização, naturalmente surgirão possíveis tentativas de aquisição por

parte de outras, que irão avaliar todas as suas de operações. É possível aumentar a probabilidade




de fusões ou aquisições e o aumento dos valores envolvidos, através da demonstração dos

processos devidamente documentados e modelados.

4.3. VANTAGENS PARA AS PME

Maurício A. Santos (2008), Gestor de Processos da empresa ProcessMind, defende que, por

vezes, é mais fácil implementar a gestão de processos em PME do que em grandes organizações,

uma vez que, dada a menor dimensão, mais rápida e eficazmente são visíveis os resultados.

As principais vantagens enunciadas por este autor são as seguintes:

Agilidade nas tomadas de decisão;

Autonomia corporativa;

Redução da atividade “feudal”;

Facilidade na mudança da cultura laboral.

Explicaremos seguidamente com mais detalhe cada uma das vantagens enunciadas

anteriormente.

4.3.1. Agilidade nas tomadas de decisão

Dada a natureza inerente às PME, o acesso direto ao órgão de gestão de topo da organização

permite uma grande rapidez em termos de tomada de decisão, evitando a intermediação que

inevitavelmente produz atrasos, devido a necessidades de validações hierárquicas, e de reuniões

para determinação de consenso. Esta é uma característica que vale bastante a pena explorar, visto

a gestão de processos depender da priorização das atividades e da agilidade com que ocorre a

implementação das melhorias em processos. Adicionalmente, no caso de surgirem necessidades de

mudança de rumo, devido a imprevistos, a determinação de uma nova abordagem é também feita

de forma bastante mais ágil e flexível.

4.3.2. Autonomia corporativa

Por ter uma estrutura hierárquica relativamente pequena, numa PME não existe a

necessidade de reportar a órgãos de gestão de topo ou aos shareholders (sócios maioritários) para




aprovação de novos processos ou melhorias dos já existentes. Estas decisões podem ser tomadas

pela gerência da PME (desde que esteja ciente dos benefícios/riscos inerentes à gestão de

processos) já que é ele o principal responsável. O sócio-gerente, ou sócios-gerentes têm autonomia

e responsabilidade suficientes para tomar decisões que impliquem alterações e otimizações em

processos chave de negócio com base nos benefícios trazidos pelas ferramentas BPM, fazendo

coincidir com a estratégia e objetivos organizacionais.

4.3.3. Redução da atividade "feudal”

Sendo o número de colaboradores bastante inferior aos de uma organização de grandes

dimensões, como as companhias multinacionais a título de exemplo, existe uma maior e mais ágil

comunicação entre as diversas áreas orgânicas da organização, levando a que dependam muito mais

umas das outras. Sempre que se inicia uma atividade que envolva processos, torna-se mais fácil

fazer o mapeamento e implementação dos mesmos, devido à existência de maior interação entre

áreas funcionais que faz contribui para maior tolerância à mudança.

4.3.4. Facilidade na mudança da cultura laboral

Numa PME consegue-se garantir o envolvimento de todos os colaboradores, num menor

espaço de tempo, em atividades de mapeamento e formação de processos. A pequena dimensão da

organização permite também maior facilidade na demonstração aos colaboradores de processos

multifuncionais e que abrangem várias áreas funcionais da organização simultaneamente. As PME

têm a particularidade de incentivar e impulsionar o espírito de entreajuda entre os seus

colaboradores, mesmo que pertençam a diferentes áreas funcionais, em prol dos objetivos de

negócio da organização.




CAPÍTULO V – FATORES DE SUCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO

Comecemos por salientar uma das máximas fundamentais no mundo da tecnologia

empresarial: A tecnologia não é, por si só uma garantia de melhoria e/ou sucesso. Essa tecnologia

tem de estar devidamente adaptada aos processos de negócio da organização específica onde vai

ser implementada, a fim de garantir a sua adequabilidade e utilidade aos objetivos e o retorno do

investimento feito. Isto implica não só a adaptação da tecnologia BPM à organização, mas também,

e sempre que necessário, a redefinição de processos de negócio da mesma, de modo a que a

otimização da implementação seja eficaz.

Como em qualquer implementação de um sistema tecnológico, existem fatores que podem

colocar riscos neste processo. Estes devem ser previstos quando se faz a análise e o desenho do

modelo conceptual do sistema a ser implementado.

Segundo o vice-presidente da Gartner, Inc., Bill Rosser (2010), «O cumprimento destas

linhas de orientação traduzir-se-á numa elevada probabilidade de sucesso do projeto e ainda num

grande impulso no interesse e adoção do BPM nas organizações». De acordo com a mesma fonte,

existem sete fatores principais que contribuem para o sucesso da implementação de um projeto

BPM, que se enumeram seguidamente:

Scope limitado: de forma a obter os melhores resultados, é necessário começar com

um projeto pequeno, ou seja, um projeto com um scope limitado e não um processo

end-to-end. Recomendavelmente, deve ter uma duração relativamente curta (não

mais de 60 ou 90 dias) e não deve ter uma complexidade extrema, mas sim ir de

encontro às capacidades (skills) disponíveis na organização. Um projeto

relativamente pequeno permite que haja mais foco e concentração no cumprimento

dos objetivos/resultados que se esperam. Para a escolha de candidatos a projetos

(neste caso, mais pequenos) é fundamental a criação prévia de um modelo de

processo de negócio contextual de alto nível, de forma a encontrar as melhores

oportunidades.




Grande valorização: a melhoria de performance de negócio deve ser vista como

uma mais-valia considerando os desejos de melhoria de performance do mesmo.

Somente uma fração de todos os processos de negócio são entendidos como

processos que trazem um grande valor no alcance do resultado dos objetivos da

organização.

Alinhamento claro com os objetivos: outro parâmetro que deve ser considerado

como alvo de seleção é o alinhamento do BPM com os objetivos e estratégias

organizacionais ou de negócios. Se a melhoria de desempenho em BPM (desejada

pela organização) contribui diretamente para a concretização de um objetivo alvo e

cumpre a estratégia da organização, então irá adicionar uma atenção positiva ao

esforço de BPM. A ligação com os objetivos e estratégias pode ocorrer em

diferentes níveis de hierarquia na concretização do negócio (desde o preço das ações

de alto nível até aos mais mínimos detalhes, por exemplo).

Métricas corretas: só através de medições concretas uma organização consegue

perceber e credibilizar as melhorias consequentes da implementação de um sistema

BPM. A definição e os meios de medição das métricas devem ser devidamente

colocadas, compreendidas e aceites pela organização. É essencial que os dados

mensuráveis de desempenho estejam disponíveis como base comparativa entre os

resultados correntes e os anteriores.

Acordar os objetivos: as partes interessadas (stakeholders) do processo devem

acordar quais serão melhorias de desempenho desejadas. Embora possa parecer uma

tarefa fácil e óbvia, é comum existirem diferentes visões sobre o que é considerado

uma “virtude” num processo particular.

Sponsor de negócio tem de ter grande interesse: para se dar um projeto por

concluído e concretizado com sucesso, e se se quiser espalhar a palavra por toda a

organização, é necessário ter um sponsor de negócio entusiasta que faça esse




patrocínio.1 O sponsor não é responsável pelo projeto, mas é o principal beneficiado

com a implementação de BPM e com a melhoria de desempenho que este trará à

organização. Este pode ajudar a ultrapassar obstáculos que vão surgindo durante o

projeto, tomando as decisões que foram necessárias para que o mesmo se concretize.

Sempre que uma tarefa é dada como concluída, cabe ao sponsor a promoção dos

resultados que foram obtidos aos líderes de TI.

Envolvimento dos utilizadores do negócio: envolver pessoas que efetivamente

trabalham com os processos integrados poderá ser uma mais-valia para o sucesso

da implementação. Integrar as pessoas significa dar-lhes a conhecer uma nova

perspetiva sobre o ponto de vista de como trabalham e de como todos os processos

serão otimizados com a implementação do sistema BPM e, em consequência, as

melhorias que daí advirão para as suas funções. O sucesso traduzir-se-á na tomada

de consciência dos utilizadores de que eles próprios são os especialistas, e que

possuem sentimentos de propriedade em relação ao que fazem e empenham-se para

melhorar.

À parte destes fatores, o sucesso da adoção do BPM numa organização está dependente da

sua incorporação, do esforço de implementação, e ainda de outras disciplinas críticas.

As iniciativas de BPM estão a ficar populares, mas é importante salientar que todos os

programas de BPM enfrentam desafios na mudança cultural trazida pela nova visão end-to-end

dos processos e na interferência disruptiva nos “costumes e práticas” previamente estabelecidos na

organização.

Muitas disciplinas de gestão são relevantes para o sucesso de um projeto de BPM, mas

algumas disciplinas são tidas como especialmente críticas devido à necessidade indispensável da

aceitação da mudança que o projeto BPM traz à organização. Essas áreas de maior criticidade são:

1 Sponsor é o indivíduo ou entidade que organiza, ou é responsável, pelo desenvolvimento de um produto,

programa ou projeto.




Modelação de Processos: compreender um processo de negócio através da sua

modelação e visualização (end-to-end e hierarquicamente) para ver e conhecer as

suas interdependências;

Medição dos Processos: saber como medir o desempenho do processo de negócio,

quais os seus resultados, e ver o que o afeta;

Análise dos Processos: analisar o processo de negócio para ver o que pode ser

melhorado, ou otimizado;

Gestão da Mudança: conseguir que as pessoas aceitem a mudança nos processos

– endereçar alterações culturais verdadeiramente disruptivas (ABPMP, 2013).

Seguidamente iremos detalhar as supracitadas disciplinas chave:

5.1. MODELAÇÃO DE PROCESSOS

A Modelação de Processos consiste em capturar os processos de negócio sob a forma de

um modelo, cujo objetivo é representar a realidade do mesmo (modelo AS-IS) de forma a ser

possível a sua análise e identificação de possíveis melhorias. O modelo AS-IS tem de possuir os

detalhes necessários para a sua análise: atividades, fluxo, dependências, frequência, etc.

Um modelo é uma representação simplificada de um conceito ou atividade que possui uma

grande aplicabilidade em organizações, razão pela qual as organizações começaram a utilizá-los

para desenhar processos de negócio com diferentes níveis de detalhe (visão contextual, visão

detalhada, etc.) e assim terem uma visão mais abrangente dos processos e atores envolvidos.

Um modelo de processos tem uma notação padronizada, com alto nível de precisão e

detalhe, utiliza ícones definidos e padronizados, e os relacionamentos devem ser explicados nas

anotações. Pode crescer, evoluir e amadurecer, fornecer simulações manuais ou automatizada de

processos, e pode ser importado por um BPMS.

Rogério Sousa, indica que «num processo de BPM, todos os intervenientes e

responsabilidades são identificadas, estando disponível em tempo real por ferramentas do tipo




BAM para a equipa de gestão por dashboards, existindo a informação clara de quem faz o quê e

quando».

Deve-se escolher a notação adequada ao modelo de processos de acordo com as

especificações da organização. Entre as notações possíveis destacam-se o BPMN, fluxogramas,

EPC, UML, IDEF e VSM, as quais servirão para dar uma visão mais alargada do funcionamento

da organização.2

Sempre que se desenha um modelo de processos é fundamental que haja primeiramente

uma recolha de informações, quer a nível de processos, quer a nível de tudo o que se considere

uma mais-valia para a organização e que deva entrar no modelo. Um bom modelo demonstrará

possibilidades de melhoria e otimização em processos, assim como trará novos processos para a

organização (ABPMP, 2013, p.72-90).

5.2. MEDIÇÃO DOS PROCESSOS

A Medição dos Processos é utilizada para definir claramente o objetivo do processo e obter

a aprovação dos seus stakeholders, para que se possa medir o seu desempenho quando executado.

Nesse sentido, Rogério Sousa indica que «Um processo BPM deve ter um conjunto de

sensores nas atividades, que continuamente escrevem dados de negócio para um qualquer SGBD.

As ferramentas BAM trabalham estes dados para fornecer dashboards de gestão para os

stakeholders».3

2 Event-driven Process Chain, ou EPC, é um método útil para modelar conjuntos complexos de processos.

Unified Modeling Language, ou UML, consiste num conjunto-padrão de notações técnicas de desenhos de

diagramas orientados à descrição de requisitos de Sistemas de Informação.

Integrated Definition Language, ou IDEF, ou é utilizado como ponto de partida para uma visão corporativa

da organização.

Value Stream Mapping, ou VSM, ou é um conjunto de símbolos usado para mostrar a eficiência de processos

com recurso ao mapeamento de usabilidade de recursos e elementos de tempo. 3 Sistema de Gestão de Base de Dados, ou SGBD, é um conjunto de software que têm a responsabilidade de

gerir uma base de dados.




Para se ter sucesso na implementação de um projeto BPM é necessário fazer uma correta

medição dos processos, de maneira a que se consiga detetar processos legacy que estejam obsoletos

ou em desuso, ou que afetem significativamente o desempenho de uma tarefa.

Partindo do princípio de que os processos foram corretamente definidos e identificados, é

fundamental saber se estes são eficazes, ou seja, se cumprem os objetivos para os quais foram

desenhados. O principal objetivo é melhorar não só o desempenho dos processos atuais, mas

também garantir a continuidade desse bom desempenho futuramente.

Embora existam constantes medições dos processos, muitas organizações não fazem

controlos nem ajustes, nem possuem um departamento responsável pela análise dos dados

provenientes das ferramentas existentes de monitorização. Isto leva a que não haja uma correta

análise, devido à falta de entendimento do significado dos dados, resultando no atraso ou no

impedimento de tomadas de decisão para melhorias de processos. Uma análise mais correta das

medições de processos permite a deteção de falhas que possam estar “ocultadas” pela

familiarização que o gestor tem com o processo.

5.3. ANÁLISE DE PROCESSOS

Na Análise dos Processos é necessário questionar tudo, de forma a não se deixar de fora

nada de que possa ser importante para a otimização de processos. A partir do momento em que se

reúnem todas as informações necessárias, e a modelação dos processos “AS-IS” e os fluxos de

trabalho estão em desenvolvimento, é possível iniciar a análise. É necessário rever a informação

que entra para o sistema de BPM que poderá ser usada e que permitirá o alinhamento entre a

informação e as atividades de negócio.

É crucial para a organização fazer um bom alinhamento entre processos e estratégia, por

forma a procurar oportunidades claras e imediatas de melhoria das operações, tais como quando se

verifica redundância de atividades, atividades fora do controlo ou obsoletas (que já não fazem

sentido para o negócio ou já não trazem qualquer tipo de valor real tanto para o processo como




para o cliente), handoffs desnecessários em certas áreas funcionais, ou retenções para

aprovação/decisão.4

As oportunidades de melhoria surgem à medida que as informações são revistas, e

enquadram-se em duas categorias que são: as melhorias imediatas, rápidas e de baixo custo (quick

wins), e as melhorias invasivas, de longa duração, e com custos mais altos.5

Em todas as organizações existem problemas que devem ser claramente identificados,

definidos e associados às funções do negócio. Uma matriz que relacione ambos é a melhor forma

de fazer esta identificação (ABPMP, 2013, p.107-109).

5.3.1. Tipos e análises

A análise de Custo consiste numa lista de custos por atividade, sendo o total composto pelo

custo total dos processos.

Uma análise de tempo de ciclo observa o tempo que cada atividade demora a terminar em

cada processo.

Análise de padrão procura padrões dentro de processos que podem ser otimizados e

integrados num simples subprocesso (aumentando a eficiência).

No que concerne a análise de causa-raiz, esta é uma técnica utilizada para descobrir

processos post mortem, identificando o que realmente o causou e de que forma se pode prevenir

uma nova ocorrência.6

A análise de sensibilidade (what-if) é utilizada para determinar o resultado de alterações de

parâmetros nos processos, auxiliando na compreensão de características de processos, tais como a

capacidade de resposta do processo e a inconstância do processo.

4 Handoff representa a transferência de responsabilidade da continuação da execução de uma tarefa ou um

fluxo de trabalho de uma entidade para outra. 5 Quick-win, é uma expressão que se refere a ganhos que podem ser obtidos de forma rápida e com pouco

esforço ou investimento. 6 Post Mortem é uma expressão em latim que significa após o fim.




Uma análise de riscos faz uma simulação do que aconteceria a um processo em

determinados cenários, e qual o impacto que teriam para a organização.

A análise de layout do local de trabalho consiste numa análise física dos fluxos de trabalho,

movimentação de materiais e recursos à medida que o trabalho vai terminando nos diferentes

terminais de trabalho, linhas de montagem ou nas fábricas. Esta análise permite identificar

engarrafamentos/estrangulamentos (bottlenecks).

Análise de alocação de recursos permite determinar as razões que causam com que a

execução de uma atividade demore um determinado período de tempo, procurando mostrar que

não são os processos que são ineficientes, mas sim a forma como os recursos são utilizados.

Uma análise de motivação e recompensa é fundamental para se entender como se podem

cativar os trabalhadores e como se pode aumentar a sua motivação e autoestima. A compreensão

destas motivações e recompensas pode ajudar a descobrir desconexões ou estrangulamentos que

poderiam ser invisíveis em processos.

Análise da qualidade foca-se tanto na perspetiva do cliente, atendendo às suas necessidades,

como na perspetiva da organização, abordando a forma como o processo é executado internamente

e na capacidade das pessoas executarem esses mesmos processos sem falhas.

Análise do valor identifica quais as atividades que agregam e quais estão obsoletas e que

contribuem para o aumento do tempo de execução, custos, erros e/ou insatisfação do cliente. Cada

atividade de um processo pode ser caracterizada de três formas diferentes: as que adicionam valor

para o cliente, as que adicionam valor para o negócio e as que não adicionam qualquer tipo de valor.

Análise de conformidade legal é um conjunto de atividades e técnicas utilizadas na

compreensão e gestão da cadeia normativa aplicável ao contexto da organização e aos seus

processos de negócio.

Análise de redes sociais avalia tanto as conexões/atores, como as características que levam

à formação destas mesmas conexões (ABPMP, 2013, p.129-133).




5.4. GESTÃO DA MUDANÇA

O CBOK define a gestão da mudança da seguinte forma: «Gerenciamento de mudança é

um processo iterativo que utiliza um conjunto de técnicas para auxiliar uma organização e seus

colaboradores na transição de um estado atual para um estado futuro sustentável. Promove o

alinhamento na organização em momentos de mudança, provê condições para obtenção de

capacidades e conhecimentos necessários, foca objetivos certos, prepara a organização para a

mudança e motiva os colaboradores a alcançar resultados sustentáveis» (Benedict, T. et al., 2013,

p.255).

Relativamente à resistência à mudança, Rogério Sousa concretiza com base em situações

reais da seguinte forma: «Da minha experiência, são os colaboradores os mais céticos e que maior

resistência oferecem. Ou porque antes faziam de um outra forma, ou porque não conheciam a

tecnologia.»

Para que haja uma correta aceitação da mudança por parte dos colaboradores, é necessário

prepará-los, formá-los e explicar-lhes as razões que levam a organização por optar por uma

implementação de BPM. Este é um dos fatores que mais contribui para o sucesso ou insucesso de

qualquer tipo de implementação de sistemas de informação. As pessoas são a parte mais afetada

pela mudança, devido à sua maneira de trabalhar e dos seus conhecimentos na área. Estas mudanças

têm um impacto significativo no seu desempenho, refletindo-se, na grande maioria das ocasiões,

de forma negativa. Cabe assim às organizações formar previamente as pessoas para que a mudança

não implique esse efeito nefasto, mas sim potenciar a performance produtiva dos colaboradores.

Em relação a este ponto, Rogério Sousa destaca que «…este (o BPM) deve ser promovido

pela equipa de gestão e administração, tendo de ser subscrito pelos colaboradores que realmente

utilizam a tecnologia, e mais tarde a irão manter».

Existem ainda vários aspetos que os gestores devem ter em consideração tais como: aspetos

culturais, remunerativos, de recursos humanos, de medição de desempenho e de recursos humanos.




Como se sabe, o conhecimento, a habilidade e a criatividade das pessoas representam um

grande valor para a organização. Porém, todos estes skills levam tempo a ser adquiridas e

desenvolvidas, devido principalmente a ritmos de aprendizagem diferentes. É fundamental

entender os diferentes tipos de conhecimento individual e tirar o máximo partido deles, em prol

dos objetivos organizacionais.

5.5. FATORES CRÍTICOS

Para se ter sucesso na implementação de um projeto BPM é importante determinar os

processos chave de negócio que possam ser melhorados, eliminando ineficiências ou insatisfações

que causem, permitindo assim alcançar um objetivo ou satisfazer uma oportunidade. É necessário

modelar os processos atuais (AS-IS) possibilitando a sua visualização e análise e assim determinar

qual é o verdadeiro objetivo de cada processo e como deve ser medido. Também se deve examinar

a execução do processo de forma a encontrar melhorias potenciais e ser possível avaliá-lo, adotando

e usando métricas de forma a seja possível a realização de comparações de desempenho –

benchmarking de processos.7

Após a supracitada análise e modelação, deve-se então desenhar o novo processo (TO-BE),

já com bastantes melhorias e otimizações, implementar as alterações ao processo, e obter a

aceitação dos utilizadores, assegurando que a implementação trará melhorias e que estas melhorias

surgirão sempre que haja necessidade (segundo a postura de melhoria contínua).

7 Benchmarking é uma forma de avaliar a performance de um sistema através de operações ou execuções de

programas em comparação a sistemas de referência.




CAPÍTULO VI – AVALIAÇÃO DE BENEFÍCIOS

A fim de garantir que o capítulo que se segue consegue prestar esclarecimentos

relativamente à avaliação dos benefícios, é necessário revisitar os benefícios descritos no capítulo

III e compreender o modo como os mesmos são assegurados. Assim, podemos ter uma visão mais

pormenorizada das caraterísticas a eles inerentes, o que por sua vez permitirá enumerar e entender

a forma como os mesmos podem ser avaliados pela organização que afetam.

De um ponto de vista global e simplista, as métricas processuais típicas são ciclo temporal

de execução, custo, qualidade e volume, que devem ser comparadas com valores de referência na

generalidade do mundo empresarial, a fim de obter um ponto de comparação. Contudo, as mesmas

revelam-se manifestamente insuficientes, por si só, para representar a complexidade dos processos

de negócio de uma organização de forma suficientemente detalhada (Brocke, J. et al., 2010).

Tendo isso em conta, vamos então abordar a importância da criação de um BPM Center of

Excellence (CoE), a questão do Return On Investment (ROI), do modo como este pode ser afetado,

de que modo pode ser calculado (a fim de esclarecer os diversos componentes que o poderão

constituir, de que forma se podem combinar, e como cada um deles poderá influenciar o ROI da

aquisição e implementação de um BPM). Neste enquadramento, e como veremos mais à frente

neste capítulo, é muito importante salientar que o modo de determinação do ROI é muito variável

e dependente das especificações de cada organização em particular, razão pela qual não é possível

no âmbito deste trabalho definir uma regra universal de cálculo do ROI de um BPM, pois a

quantidade de especificidades em termos de objetivos, ramos de atividade, dimensão da empresa,

entre outros é demasiado vasta.

No entanto, escrutinamos os potenciais benefícios de um BPM que poderão ser

determinantes para o cálculo do ROI, procurando obter conclusões de um ponto de vista geral,

tendo em conta o impacto desses benefícios.




6.1. BPM CENTER OF EXCELLENCE

A fim de melhor compreender o modo como pode ser feita a avaliação dos benefícios

tornados possíveis pela implementação de um sistema BPM, é fundamental introduzir o conceito

de BPM Center Of Excellence:

Um CoE pode definir-se como um pequeno grupo de peritos internos à organização,

proficientes nas várias áreas de atuação da mesma, com capacidades, perícia e conhecimentos

profundos acerca dos diversos aspetos de melhorias de processos (Brocke, J. et al., 2010, p. 236).

Adicionalmente, caracteriza-se por ser um mecanismo de governance amplamente utilizado

por organizações que aspiram a conseguir concretizar com sucesso implementações BPM

consistentes e centralizadas (Jesus, L. et al., 2009, p. 1).

Após a construção de um modelo de cenário processual para servir de base, a equipa CoE

tem então as condições para executar diversos tipos de simulações, cujos benefícios são de extrema

importância para o BPM, ganhando especial relevo em setores operacionais da organização que se

revelem particularmente ocupados. A simulação pode ajudar o CoE de um BPM das seguintes

formas:

Identificação de como os estrangulamentos afetam o fluxo de trabalho;

Ajudar na criação de um caso de negócio para decidir quais as melhorias que se

devem priorizar;

Identificando restrições inibidoras de eficiência do processo;

Elaborando uma análise custo benefício;

Criação de protótipos de uma hipótese de estado futuro de um processo;

Testando implementações sem causar constrangimentos no ambiente real de

produção.

A equipa de CoE pode, então, utilizar os resultados dos processos apresentados acima para

desenvolver várias iterações de uma mesma simulação, com o propósito de avaliar:

Custos gerais;




Cenários de gestão de recursos humanos;

Nível de produção;

Produtividade dos colaboradores;

Tempos de ciclos de uma atividade.

A equipa de CoE pode também utilizar essa ferramenta do BPM para simular execuções

com diferentes parâmetros num espaço de tempo muito curto, para determinar qual a

parametrização que promete os melhores resultados, baseando-se num determinado conjunto de

objetivos-alvo. Esta caraterística única assegura que a totalidade de processos já existentes numa

organização pode ser utilizada para alavancar a rápida adoção de um standard de Business Process

Management Notation (BPMN), resultando numa vantagem significativa em termos de ROI e time-

to-deployment (tempo até à disponibilização) do BPM.

Vista a importância e potencial de melhoria verifica-se que, historicamente e em termos

puramente estatísticos, as organizações que possuem um CoE devidamente identificado conseguem

atingir um ROI cinco vezes superior ao daquelas que não têm um CoE nem uma equipa de

processos dedicada. Analogamente, e relativamente a estas últimas, as organizações com uma

equipa de processos dedicada apresentaram um valor de ROI que duplica aquele reportado por

quem não possuem tal equipa (Brocke, J. et al., 2010, p. 250).

Numa sondagem elaborada recentemente envolvendo 74 organizações a nível mundial,

relativa a tendências de BPM, verificou-se que somente 15% das mesmas tinham implementado

um BPM CoE, ao passo que cerca de 46% tinham estabelecidas equipas formalmente definidas

como responsáveis pelos processos de negócio. Outra descoberta foi o facto de as organizações

que experienciaram maior sucesso com o seu projeto BPM foram aquelas que tinham um CoE ou

uma equipa de processos de negócio em funções.

Esta pesquisa demonstra uma clara correlação positiva entre a existência de um CoE e o

sucesso dos projetos BPM, razão pela qual é altamente recomendável a sua criação. Parte desta

importância advém da capacidade de avaliar a adequabilidade do BPM à procura dos benefícios




para os quais foi desenvolvido, e pela rapidez que transmite à retificação de problemas (Brocke, J.

et al., 2010).

BPM é uma metodologia que procura a melhoria contínua de processos. Pode, portanto, ser

descrita como “optimizadora de processos”, que se paga a si própria ao longo do tempo. Contudo,

é necessário ter em conta o contra-argumento para as virtudes do BPM, que é a relação entre os

investimentos feitos pela organização e o ROI expetável da implementação de uma nova solução

BPM (Panagacos, T., 2012. p. 78 - 80).

O cálculo do ROI presta auxílio à avaliação dos benefícios consequentes da compra de uma

ferramenta BPM, tal como apoia a tomada à decisão relativamente ao ato de compra de uma

determinada solução BPM, ao ajudar a demonstrar se a mesma será vantajosa no longo termo.

Nesta tomada de decisão, o decisor deve-se focar nos benefícios financeiros (tais como a redução

de custos) que podem ser obtidos através da compra e implementação do BPM.

Essas reduções de custo podem incluir: novas formas de implementação de processos de

negócio que tenham o potencial de geração de lucros adicionais, possibilidade de utilização de

modelos ou simulações que evidenciem a existência de estrangulamentos em processos existentes,

ou até permitir que a organização enverede por um novo segmento de mercado.

Em termos de funcionalidades de simulação, note-se que um número cada vez maior de

ferramentas de software BPM estão a disponibilizar capacidades de simulação nos seus sistemas,

a fim de estender as suas funções de modelação e melhorar as suas potencialidades analíticas. A

simulação é caraterizada como um método de avaliação do impacto de alterações a processos,

assim como da criação de novos processos num determinado ambiente empresarial através da

criação de cenários hipotéticos “what-if”. A funcionalidade de simulação disponibiliza uma forma

pouco dispendiosa de experimentação com processos reais, permitindo verificar a forma como as

mudanças ocorrem em termos de papéis dos colaboradores, atividades de negócio, e eficiência de

processos na sua generalidade. Uma vez terminada a modelação de uma simulação representativa

de um determinado sistema ou processo, a equipa BPM poderá optar pela determinação de uma




configuração ótima de acordo com as medições de desempenho e métricas disponibilizadas pelas

equipas de Lean e Six Sigma.

6.2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE PROCESSOS

Devido à grande quantidade existente de potenciais indicadores e as medições e valores de

desempenho que deles advém, torna-se claro que o desempenho de processos não é algo de

concreto ou absoluto. Uma medição de desempenho de um determinado processo pode ser

substancialmente diferente de outra medição desse mesmo processo. A visão da organização e os

objetivos do ponto de vista do stakeholder servem de base à determinação das métricas do

desempenho do processo. Da mesma forma que a organização no seu todo tem de estar alinhada

com os desejos e objetivos dos seus stakeholders e clientes, também as métricas de desempenho

têm de se preocupar em garantir esse alinhamento.

Adicionalmente, o desempenho de processos é multidimensional, ou seja, não pode ser

determinada em função de um único indicador (como por exemplo a produtividade), mas sim de

vários indicadores, medidas e valores de desempenho diferentes, os quais não podem ser

sumariamente representados por um único número. Da mesma forma, os indicadores de

desempenho de processos não são independentes uns dos outros, demonstrando, na sua maioria,

uma relação com outros indicadores. Significa isto que se complementam uns aos outros, assim

como podem, inclusivamente, entrar em conflito uns com os outros (Gillies, A., 1997).

Em consequência, foram desenvolvidos sistemas de medição de desempenho, que unem

entre si os valores de desempenho individuais, bastante gerais e focados principalmente em

objetivos transversais à organização, como por exemplo o ROI. Tais sistemas oferecem três

principais vantagens:

Estes sistemas tomam em consideração as relações causa-efeito entre indicadores

de desempenho individuais;

Possibilitam análises e comparações mais detalhadas;

Permitem a simplificação da deteção de objetivos conflituosos.




Consequentemente, o desenvolvimento deste tipo de sistemas mereceu atenção da parte dos

investigadores, a fim de possibilitar a determinação mais correta, precisa e rápida de desempenho

de processos. Para garantir estas vantagens, assumem o desempenho de processos como algo

inerentemente multidimensional, e consequentemente, indicam recomendações de indicadores de

desempenho. Contudo, nem sempre é possível aos sistemas de medição a identificação de métricas

de desempenho específicas, visto que as mesmas não são absolutas. Nesses casos, é recomendável

que estas métricas sejam determinadas tendo como base os indicadores de desempenho e os

objetivos individuais, únicos e específicos de cada organização. Nessa perspetiva, podemos referir-

nos a estes sistemas como frameworks de desenvolvimento de sistemas de medida individualizados.

Nas suas investigações, Neely et al. identificaram claramente o balanced scorecard como uma das

frameworks de desenvolvimento de sistemas de medida individualizados e de determinação de

desempenho organizacionais mais disseminadas mundialmente. Contudo, esta é apenas um

exemplo de muitas frameworks.1

Estudos de Fitzgerald et al. demonstraram que a competitividade de uma organização não

é somente um produto resultante da relação entre custos de produção e o preço de venda. A

avaliação de competitividade requer outras variáveis. Segundo os mesmos investigadores, os

indicadores de desempenho podem ser divididos em dois tipos fundamentais: aqueles que se

relacionam com resultados de processos e os refletem, e aqueles que refletem os fatores

determinantes para o sucesso de um processo.

6.2.1. Variação conforme o ramo de negócio

Devido ao facto de os indicadores de desempenho dependerem fortemente da natureza do

negócio e do modelo de processos, são necessárias múltiplas variações de um mesmo indicador. A

título de exemplo, um modelo de negócio focado maioritariamente na distribuição em massa de

serviços irá presumivelmente orientar-se em direção à minimização do tempo de contato com o

cliente e ao nível possível de personalização dos seus serviços. Por contraste, uma organização

1 Framework é um conjunto de assunções, conceitos, valores e práticas que constituem uma forma de resolver

um determinado tipo de problema.

Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho.




especializada na disponibilização de serviços altamente personalizados e exclusivos estará mais

interessada na qualidade dos mesmos, num tempo de contato com o cliente mais prolongado e

ainda na personalização dos seus serviços. Hoje em dia é tomado como certo que os sistemas de

medição de desempenho de processos têm necessariamente de ser desenvolvidos à medida de cada

organização específica, a fim de lhes poderem ser úteis.

6.1.1.1. Criação de sistemas de medição de desempenho de processos específicos

É academicamente aceite a existência de duas aproximações à problemática de

desenvolvimento de sistemas de medição de desempenho. A primeira abordagem emprega

indicadores de desempenho ou sistemas de medição genéricos e já previamente existentes,

permitindo assim à organização a construção de soluções partindo de conceitos e experiências

existentes, ao invés de começar do zero. O principal desafio desta abordagem é a seleção de

indicadores apropriados de entre uma larga miríade de potenciais indicadores. A agravar este

problema está ainda o facto de não existir uma lista de indicadores existentes, única padronizada e

aceite universalmente.

A segunda abordagem encara a problemática selecionando os indicadores de desempenho

de uma organização com base nos seus objetivos de negócio e nos seus fatores de sucesso,

resultando este esforço em indicadores que são específicos a essa organização. Esta segunda

abordagem é, na generalidade, tida como mais estreitamente alinhada com as necessidades da

organização respetiva.

Concluindo, os processos de uma organização representam o conjunto de atividades

necessárias para a geração de um resultado (output) específico. O objetivo geral de qualquer

organização é a produção desses resultados de forma eficaz e eficiente. Todavia, a definição de

eficiência e eficácia de processos tem de ser derivada dos objetivos de negócio que, por sua vez,

estão articulados com a visão e estratégia da organização. Analogamente, a formulação de objetivos

processuais específicos e concretos depende fundamentalmente da existência de objetivos

definidos. Apenas assim é possível determinar o que se pretende atingir, da mesma forma que




apenas assim se consegue avaliar as melhorias trazidas pela implementação de qualquer nova

solução.

O grau de obtenção de sucesso, ou seja, a avaliação de quão bem-sucedida foi a

implementação estratégica, é determinada pela medição de desempenho e pela subsequente

comparação entre o desempenho que se pretende e o que é efetivamente verificado.

Em suma, verificamos que a especificação e criação de uma framework de sistema de

medição de desempenho é uma tarefa de grande sensibilidade. As soluções descritas anteriormente

possibilitam aos gestores linhas orientadoras relativamente a qual a melhor maneira de desenvolver

um sistema de medição individualizado. Quando se pretende efetuar tal desenvolvimento, o ênfase

deve ser colocado na utilização de uma metodologia adequada ao desenvolvimento de algo

específico e adequado às particularidades da organização ao invés de enveredar pelo caminho de

uma solução do tipo “tamanho único”, generalizada e universal.

Conforme já ficou claro, os indicadores de desempenho servem múltiplos propósitos.

Servem para determinar o nível de obtenção de objetivos, para avaliar o efeito dos fatores de

sucesso no desempenho dos processos, e ainda para validar quais as medidas operacionais que têm

de ser identificadas e até que ponto as mesmas podem ser empregues na busca da obtenção das

metas pretendidas. A conjugação destes indicadores espelha o desempenho geral de cada processo

específico (Brocke, J. et al., 2010).

6.1.1.2. Controlo de processos de negócio

Este tema remete-nos para a famosa expressão de Tom de Marco: «Não se consegue

controlar aquilo que não se consegue medir» (De Marco, T., 1986, p. 3). A fase de controlo de

processos de negócio permite a obtenção de medidas qualitativas e quantitativas, a fim de serem

confrontadas com medidas-alvo, revelando assim as áreas com possibilidade de melhorias e de

aumento de produtividade. Esta fase envolve a aferição da eficiência dos processos de negócio

implementados recorrendo aos sistemas de TI e à implementação de sistemas de controlo interno

a fim de monitorar a conformidade com um leque abrangente de pressupostos. O alvo fundamental

do controlo de sistemas passa por assegurar que os processos estão a ser executados e a devolver




os resultados de acordo com aquilo para que foram desenhados e implementados, e ainda por

garantir que todos os controlos previstos estão ativos.

Outrossim, a eficiência de processos é medida e analisada perante valores alvo definidos

para os KPI com o propósito de identificar oportunidades para se proceder a mudanças que fecham

o ciclo do BPM. Este potencial de melhoria pode ser analisado pode ser analisado com base em

dados reais, tais como tempos de processo, frequência de retorno e a fiabilidade em termos de

cumprimento de prazos.

Um controlo completo dos processos operacionais permite à organização a introdução de

BPM proactivo. Objetivos corporativos estratégicos podem, então, ser monitorizados através da

instalação de um sistema de gestão de desempenho de processos que, continuamente, monitoriza

cada instância de processo “AS-IS” confrontando-o com um conjunto de alvos “TO-BE”, que

foram definidos durante a fase de desenho de processos. Esta situação permite a introdução de um

sistema de alarmística para controlo de eventuais desvios às medidas planeadas e permitir a adoção

de ações corretivas, de forma automática e em tempo real. A monitorização contínua de processos

de negócio reais permite reduzir a diferença entre a estratégia corporativa e a implementação

operacional do BPM, ao mesmo tempo que ajuda na medição e controlo do desempenho global do

negócio (Brocke, J. et al., 2010).

Assim, caso um gestor de processos pretenda avaliar as oportunidades de melhoria de um

determinado processo de negócio, tem de formalizar uma representação e descrição do mesmo.

Tem ainda de definir concretamente os objetivos em termos de avaliação de desempenho. Posto

isto, verifica-se que os critérios para a determinação de desempenho têm necessariamente de estar

definidos previamente. A maior dificuldade reside, precisamente, na seleção dos critérios, dado

que não existe consenso, quer em teoria, quer na prática, da melhor forma de o conseguir.

A abordagem exposta neste capítulo poderá representar um ponto de partida para a

determinação e avaliação do desempenho de processos de negócio, e ainda para a salvaguarda de

um correto e capaz controlo operacional de processos (Brocke, J. et al., 2010).




Em termos práticos, e a fim de dar uma melhor panorâmica dos benefícios do BPM de

acordo com um dos indicadores mais fundamentais (ROI), uma das conclusões a que a Gartner

chegou num dos seus relatórios foi que cerca de 80% das organizações empresariais que adotam o

BPM experienciam um ROI superior a 15%. O estudo que gerou estes valores baseou-se nas

respostas de 20 organizações que completaram 154 projetos BPM, sendo que cerca de 95% das

organizações obtiveram uma taxa de sucesso superior a 90% nos seus projetos BPM. Todos os

projetos bem-sucedidos verificaram um ROI acima de 10% (Dubie, D., 2004)

Em forma de conclusão, verifica-se que a estratégia e tecnologia BPM tem o potencial de

trazer valor acrescentado a uma organização, através da sua influência na mesma desde o nível de

gestão de topo até ao nível operacional. Contudo, esse valor tem de ser quantificado a fim de

demonstrar em concreto a mais-valia resultante. O BPM não só traz um apreciável aumento de

valor quantificável à organização, como também o faz sem implicar um aumento de investimento

correspondente (Naidoo, T., 2009).




CAPÍTULO VII – METODOLOGIA

7.1. TIPO DE ESTUDO

Dada a natureza do objetivo do presente trabalho de investigação de grupo, o método de

estudo por nós selecionado foi o que se enquadra na categoria Exploratória/Descritiva, mais

concretamente o Estudo de Caso. Para completar citamos Fortin (2009, p. 138) no que se refere ao

estudo com uma fraca base teórica ou conceptual, «Os estudos de Nível I, no decurso dos quais são

utilizados métodos de entrevista, tomam geralmente o nome de estudos exploratórios-descritivos

ou descritivos (Fawcett e Downs, 1992). As entrevistas não estruturadas convêm às abordagens

qualitativas, tais como a abordagem etnográfica (…). As entrevistas estruturadas podem servir

para descrever diversas características de uma população ou de um grupo de sujeitos.».

7.2. AMOSTRA

Para Marie-Fabienne Fortin, «A amostragem é o procedimento pelo qual um grupo de

pessoas ou um subconjunto de uma população é escolhido com vista a obter informações

relacionadas com um fenómeno, e de tal forma que a população inteira que nos interessa esteja

representada.». (Fortin, M., 2009, p. 202).

No âmbito deste Trabalho de Investigação foi feita uma entrevista ao Sr. Rogério Sousa,

profissional na área de BPM na empresa Capgemini Portugal - Serviços de Consultoria e

Informática SA. Considerou-se bastante pertinente a opinião deste profissional devido ao seu vasto

conhecimento e anos de experiência nesta área, apoiando fortemente e permitindo o

enriquecimento das respostas às nossas questões de investigação.

As questões da entrevista foram baseadas nas questões de investigação ou em possíveis

aspetos que se achassem pertinentes para o desenvolvimento do trabalho. Estas foram elaboradas

pelos elementos do grupo, seguindo as características de uma entrevista do tipo Estruturada. Foi a

sua posterior análise que, conjuntamente com a investigação bibliográfica, permitiu que se




confirmassem/infirmassem as hipóteses de investigação, e, consequentemente, se respondesse à

questão central.

7.3. INSTRUMENTO

Os instrumentos utilizados na elaboração do presente estudo foram a recolha bibliográfica

bem como a realização de uma entrevista a um especialista da área.

7.4. PROCEDIMENTO

Iniciámos este estudo através de uma recolha bibliográfica extensiva sobre o tema principal

bem como temas acessórios, a qual foi analisada até á profundidade necessária. Após esta primeira

fase, foram elaboradas as entrevistas e escolhida a amostra de acordo com as necessidades. Por fim,

e realizada a análise de resultados, foi então possível aferir e extrair a informação que, em conjunto

com a recolha bibliográfica, permitiu a chegada a conclusões que nos permitem aferir ou inferir as

questões de investigação, e consequentemente a questão central.




CAPÍTULO VIII – APRESENTAÇÃO, ESTUDO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS

Neste capítulo apresenta-se o resultado da nossa investigação em termos de

confirmação/infirmação das hipóteses de investigação.

As QI estão respondidas de forma relativamente individualizada, nos seus respetivos

capítulos, uma vez que alguns assuntos abordados na investigação das várias QI não são

dissociáveis. Contudo, volta-se a salientar a existência de um capítulo II, cujo objetivo foi

apresentar um enquadramento geral à temática e não propriamente uma resposta a uma QI. Optou-

se por esta abordagem de forma a maximizar a compreensão do leitor ao longo do texto que se

seguiu. Recomenda-se, pois, a leitura prévia do capítulo II, respeitante ao enquadramento do BPM.

Relativamente à QI1, cuja resposta está descrita no capítulo III, podemos confirmar a HI

correspondente (H1), sendo que um BPM pode oferecer diversos benefícios, dependendo do tipo

organização. Existem no entanto três benefícios que, devido à natureza do BPM, são a ele

intrínsecos, e transversais a qualquer tipo de organização, facto que não foi salientado na HI: Esses

benefícios são eficiência, transparência e agilidade.

No que diz respeito à QI2, identificou-se no capítulo IV as potenciais mais-valias que a

utilização de um sistema BPM traz a cada ramo de atividade, e desta forma podemos afirmar que

o BPM pode ser adaptado a vários ramos de atividade. No entanto, apesar de todas as empresas

terem processos de negócio, não podemos confirmar com verdade absoluta a HI2, na medida que

este estudo apenas contemplou um conjunto de ramos de atividade empresarial, e as vantagens

específicas que o BPM oferece a cada um deles.

Adicionalmente, no capítulo IV alargou-se o âmbito da investigação relativamente ao que

foi considerado na HI ao verificar também a adaptação do BPM à variação da dimensão da

organização. Esta decisão permitiu-nos aferir que a metodologia também oferece vantagens

competitivas específicas à generalidade das PME.

A investigação inerente à busca da resposta à QI3 permitiu a identificação de diversos

fatores de sucesso determinantes na implementação, tendo também dado a clara noção de que não




é possível destacar em termos de importância somente um desses fatores de sucesso. É, na realidade,

uma conjugação de múltiplos fatores que determina o quão bem-sucedido é a implementação da

metodologia e respetiva tecnologia. Assim, não é correto afirmar que o alinhamento da

especificação de requisitos com a realidade da organização é mais importante do que os outros

aspetos estudados, razão pela qual se infirma a HI3.

A QI4 encontra-se respondida no capítulo VI, onde se apresenta a investigação relativa aos

sistemas de avaliação dos benefícios e ao ROI. Podemos confirmar a HI4, e afirmar que existem,

efetivamente, formas concretas de concretizar uma correta e precisa avaliação de benefícios de um

BPM em funcionamento, nomeadamente através de KPI. No entanto, saliente-se que a constatação

desses benefícios e a metodologia utilizada para o desenvolvimento de métricas de avaliação ficam

totalmente ao critério da organização que adotou o BPM, não existindo assim uma fórmula

universal que faça esta avaliação para todas as organizações. Existem demasiadas variações em

termos de dimensão, ramo de negócio, necessidades específicas e preferências para que se possa

adotar um conjunto fechado de métricas de avaliação que sirva todos os propósitos, sendo uma das

conclusões fundamentais do capítulo VI o facto de ser extremamente recomendável o

desenvolvimento de uma solução à medida da organização em questão.




CONCLUSÕES

A conclusão fundamental a retirar deste trabalho de investigação consistia na resposta

rigorosa, clara, e definitiva da questão central, “Em que medida o BPM e sua implementação

tecnológica influencia a eficiência dos processos nas organizações?”. Podemos afirmar que essa

conclusão foi atingida de forma satisfatória, uma vez que, em face do exposto ao longo deste

trabalho, podemos afirmar que o BPM influencia em grande medida a eficiência dos processos nas

organizações. Adicionalmente, e conforme salientado ao longo do presente trabalho, mais duas

características se revelaram bastante beneficiadas pela adoção dessa metodologia e respetiva

tecnologia, sendo essas a transparência e a agilidade.

A realização do presente estudo teve ainda como objetivo acessório contribuir para o

alargamento da sensibilização acerca do BPM, da sua metodologia e tecnologias, e de que maneira

o mesmo pode beneficiar as organizações através do aumento de desempenho dos seus processos

de negócio. Para este efeito, analisou-se o BPM a nível concetual, prático e tecnológico.

Para garantir a qualidade e veracidade das conclusões retiradas, optou-se por fundamentar

a investigação, demonstrando que o BPM vai ao encontro das tendências de gestão atuais, através

da promoção de uma estrutura organizacional horizontal e, consequentemente, do empowerment

dos atores de processos de negócio. Através dos BPMS as organizações conseguem um nível

elevado de otimização dos processos, tornando-os mais eficientes, por vezes até ao ponto da sua

automatização.1

Ficou ainda evidenciada a importância da utilização de KPI, sistemas de avaliação de

desempenho e do cálculo do ROI aquando da utilização de um BPM, visto serem estes os

parâmetros que, afinal, demonstram os ganhos efetivos da adoção da metodologia e tecnologia, e

que refletem de forma interpretável e comparável o modo com que um BPM pode, de facto, auxiliar

1 Empowerment, ou delegação de autoridade, é uma abordagem empresarial que se baseia na delegação de

poderes de decisão, aumento de autonomia e participação dos colaboradores na administração das organizações.




uma organização na persecução dos seus objetivos, e confirmar a validade da decisão da sua

implementação.

É importante relembrar que existem casos práticos de organizações, sobretudo de grande

dimensão, que já adotaram BPMS tendo essa opção resultado na redução de desperdícios,

redundâncias e no aumento da eficiência global, resultando num ROI bastante apreciável.

As ferramentas de BPM permitem às organizações visualizar, medir, otimizar e desenhar

processos de negócio, sendo que mais nenhuma ferramenta de TI consegue cumprir estes

parâmetros.

Visto isto, e, exposto de maneira breve, a resposta à nossa questão central, é que a

implementação de um sistema de BPM é realmente uma mais-valia para uma organização, por

aumentar a eficiência dos seus processos de negócio, com o benefício extra de aumentar também

a sua agilidade e transparência, influenciando a organização de uma forma bastante positiva.

LIMITAÇÕES DA INVESTIGAÇÃO

Foram várias as condicionantes que foram surgindo ao longo do trabalho, das quais se

evidenciaram como particularmente penalizantes a limitação em termos de tempo e de número de

páginas, o elevado número de trabalhos que o grupo teve de desenvolver paralelamente a este,

momentos de avaliação de outras unidades curriculares e indisponibilidades por motivos laborais.

A principal consequência foi o facto de ter exigido que o grupo trabalhasse várias horas

seguidas na sua elaboração, podendo o consequente cansaço causar certas incorreções a nível de

ortografia, gramática ou formatação.

DESAFIOS PARA FUTURAS INVESTIGAÇÕES

Após a conclusão do presente trabalho, ficou claro para todo o grupo envolvido que seria

pertinente e de interesse para o estudo do impacto do BPM nas organizações, a elaboração de




inquéritos e entrevistas a gestores de empresas que adotaram o conceito, a fim de ter testemunhos

em primeira mão de entidades que efetivamente o experienciam.

Para uma compreensão mais aprofundada do tema, propor-se-ia complementar o estudo da

adequação do BPM a diferentes ramos de atividade elaborado neste trabalho com uma investigação

mais dedicada e extensiva a este tema em concreto, que incluísse organizações para além do ramo

empresarial.

Noutro contexto, recomenda-se que seja explorado numa futura investigação o custo de

investimento numa solução BPM, analisando comparativamente as soluções de vários fornecedores

presentes no mercado.

Após a nossa investigação ficou claro que seria relevante o estudo em larga medida da

possibilidade da adaptação dos BPM às PME e a respetiva reciprocidade, numa perspetiva

metodológica e tecnológica. Este ponto de investigação poderia ter como termo comparativo a

disseminação verificada noutros sistemas tecnológicos, como por exemplo o ERP. A finalidade

seria concluir se os BPM podem sofrer uma disseminação em larga escala através da adesão das

PME a estes sistemas.

Por fim, e para uma análise que aprofundasse mais os trâmites das problemáticas acima

mencionadas, no futuro teria grande pertinência aprofundar a questão tecnológica dos BPMS de

um ponto de vista mais técnico, que se correlacionasse com a vertente mais teórica abordada neste

estudo.




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APÊNDICES




APÊNDICE 1 – ENTREVISTA AO SR. ROGÉRIO SOUSA

1. Por razões comerciais e/ou outras, os casos de estudo de aplicações de soluções BPM

disponibilizadas ao público pelas grandes companhias de software têm como clientes,

na sua maioria, empresas multinacionais.

a. Neste sentido, seria interessante saber se acredita ou se tem conhecimento de

algum caso de aplicabilidade do BPM a empresas de menor dimensão, como as

pequenas e médias empresas ou mesmo as microempresas?

RS: Existem soluções de código aberto onde é possível o desenho de processos por

ferramentas gráficas. Falta a estas soluções alguma robustez de modo a minimizar

desenvolvimentos específicos, no que toca à integração com ferramentas específicas (SAP, etc) ou

formulários web 2.0.

Quanto à sua exploração não conheço nenhum caso prático em Portugal, mas uma boa

referência para pesquisa é o website do jBPM.

Acredito que com uma equipa de informáticos competentes, é possível adotar o paradigma

BPM numa pequena empresa. A tecnologia existe e pode ser adaptada por profissionais com os

conhecimentos conceptuais necessários.

Os pacotes estão espalhados pela internet, motor de regras: drools, bpel: Apache ODE (base

de muitos pacotes); BPM : jBPM, bonita.; ESB: jboss esb, talend, mule. Servidores aplicacionais,

há aos pontapés no universo JEE.

b. Dentro do mesmo âmbito, qual a sua opinião acerca da aplicabilidade/utilidade

destas soluções em relação aos vários ramos de atividade, sendo que alguns

deles são também específicos de empresas de dimensão mais reduzida? Serão

as estratégias de BPM adequadas a todos os ramos de atividade empresarial,

considerando as variações específicas por ramo (Atividade, Dimensão - nº de

empregados, Faturação, Necessidades Legais, entre outros)?




RS: Sou da opinião em que uma solução BPM, pressupõe uma evolução para um paradigma

SOA. Neste âmbito, qualquer organização pode vir a ter grandes ganhos de produtividade e

organização com esta evolução, independentemente do ramo.

Uma solução BPM não está focada na orquestração de tarefas humanas. Um fluxo BPM

pode ter intervenção humana, ou ser meramente um encadeamento de serviços autómatos

espalhados pela organização.

Acredito que qualquer empresa tem a ganhar com este paradigma. O know how técnico e

funcional deixa de estar descrito em centenas ou milhares de linhas de código, passando a ser

descrito por um desenho numa notação standard e de evolução constante.

c. Existe um padrão de ramos de negócio onde o BPM é mais solicitado pelos

clientes? E em relação aos outros fatores (nº empregados, faturação anual, etc.),

existe um padrão de procura destas soluções por parte das empresas?

RS: Eu já trabalhei no mundo BPM nos ramos de indústria, retalho, seguradoras ou

financeiro.

Todas as organizações têm a ganhar com esta evolução, no entanto é essencial que exista o

compromisso com o paradigma SOA, e este deve ser promovido pela equipa de gestão e

administração, tendo de ser subscrito pelos colaboradores que realmente utilizam a tecnologia, e

mais tarde a irão manter.

Da minha experiência, são os colaboradores os mais céticos e que maior resistência

oferecem. Ou porque antes faziam de uma outra forma ou porque não conhecem a tecnologia. Num

processo BPM todos os intervenientes e responsabilidades são identificadas, estando disponível

em tempo real por ferramentas tipo BAM para a equipa de gestão por dashboards, existindo

informação clara de quem faz o quê e quando.




d. Olhando para o exemplo dos sistemas ERP, cuja aplicação começou

exclusivamente em grandes empresas e hoje encontra-se disseminado nas

PME’s, considera que o conceito dos sistemas BPM poderá seguir um caminho

semelhante?

RS: Não tenho a mínima dúvida.

Acredito que com a evolução das ferramentas open source, determinadas funcionalidades

consigam competir com as de grandes soluções, levando a que também estas baixem os valores

atualmente explorados.

O custo do software é zero.

2. Tendo em conta que as soluções BPM concernem diversos tipos de processos, que

poderão ser ou não parte integrante do core das organizações, é dúbia a forma como

se pode avaliar o sucesso de uma implementação de um destes sistemas.

a. No seu entender, será possível determinar um conjunto de fatores que sejam

determinantes para o sucesso para uma implementação BPM? Se sim, de que

tipo, qualitativos ou quantitativos?

RS: Um processo de negócio evolui de forma contínua. As ferramentas de BAM integradas

com as atividades do processo fornecem aos decisores dados quantitativos, o que permite aferir o

comportamento dos ativos orquestrados.

As soluções BPM disponibilizam módulos para realizar simulações, onde o analista

funcional consegue explorar diferentes fluxos ou opções de implementação, apoiando assim a

tomada de decisão, e a melhoria contínua do processo.

i. O know-how do implementador pode ser um fator?

RS: Considero um fator cítico. Tem de existir no mínimo um domínio conceptual dos

paradigmas SOA e BPM.




A forma como os diferentes implementadores desenvolvem as suas soluções respeita regras

e standards definidos em consórcio. Por isto, do ponto de vista técnico, a adaptação a diferentes

soluções poderá ter uma reduzida curva de aprendizagem, desde que exista o domínio de uma.

b. O que pode conduzir a implementação de um sistema BPM ao fracasso, ou seja,

o que é mais importante evitar? E o que é mais importante assegurar?

Não tenho conhecimento de uma falha generalizado de um projeto de transformação BPM.

A não adoção do paradigma SOA, e a falta de know how conceptual e tecnológico dos

implementadores, acredito que são os principais fatores de risco pelos prestadores do serviço.

Do ponto de vista do cliente, o não respeito pelos princípios orientadores da arquitetura

definida, e a contínua manutenção de aplicações em silos

c. Quais considera, pela sua experiência, serem os maiores obstáculos à

implementação de um sistema BPM? Serão os custos, o tempo de

implementação, a resistência à mudança inerentes, ou existem mais alguns

entraves?

RS: Todos os fatores apontados, e a maturidade ou dependência das soluções em

exploração. Muitas aplicações críticas desenvolvidas à dezenas de anos, onde não existe know how

funcional são um entrave sério à evolução destes sistemas, devido ao risco implícito desta migração.

d. O que poderá causar uma variação nos custos de implementação e manutenção

de uma solução BPM? Que proporções e consequências poderão assumir essas

variações?

RS: A forma como estão estruturadas as aplicações assentes em tecnologias legacy pode

introduzir tempos não previstos na adaptação ao paradigma SOA.

Os processos mantidos ao longo de anos têm de ser analisados e transformados. Muito

frequentemente estas peças de software têm milhares de linhas de código, muitas das quais

redundantes e para cobrir condições específicas que podem já não ter qualquer utilidade.




O bpm aparece como uma “bala de prata”, onde o cliente é levado a crer que está a comprar

uma solução que faz tudo.

Clientes de grande dimensão podem querer que um sistema bpm se adapte ao seu negócio,

e por vezes, para isto ser possível, será necessário dar à equipa de desenvolvimento do

implementador tempo considerável para satisfazer alguns requisitos específicos.

e. Existem problemas recorrentes numa empresa que só são detetados graças à

implementação na mesma de uma solução BPM e à sua análise? Pode dar

alguns exemplos?

Não iria tão longe. Caso existam problemas recorrentes, estes devem-se provavelmente à

equipa de gestão.

Um processo bpm põe a claro os atores e as suas responsabilidades no sistema, e estando o

fluxo do processo de negócio disponível sobre a forma de desenho, torna-se mais fácil aos decisores

interpretar este desenho com vista à otimização do negócio e recursos.

f. Para além do visível sucesso da implementação como um todo, é importante

para os stakeholders avaliarem, através de métricas, os benefícios que uma

determinada solução trás à organização. Quais poderão ser estas soluções, na

ótica do BPM?

RS: Um processo bpm deve ter um conjunto de sensores nas atividades, que continuamente

escrevem dados de negócio para um qualquer sgbd.

As ferramentas bam trabalham estes dados para fornecer dashboards de gestão para os

stakeholders.

3. As metodologias de Gestão e, principalmente, as Tecnologias de Informação estão

num registo de constante mudança e evolução. Esta situação acentua-se cada vez mais.




a. Estaremos perto de atingir o limite no que concerne à procura pela

performance total a nível da operação de processos de negócio? Ou será que,

pelo contrário, estamos ainda longe desse limite? Existirá já no horizonte um

conjunto de novas técnicas e ferramentas de otimização processual que visam

complementar ou substituir as atuais?

RS: Acredito que uma solução bpm será rapidamente comoditizada tal como está, e outras

surgirão para cobrir novas necessidades.

Conceptualmente, não consigo identificar grandes lacunas na adoção do paradigma soa.

Questões como autorização e autenticação são sempre um aspeto a ter em conta no desenho

de uma arquitetura, e as soluções soa/bpm podem não conseguir garantir um ambiente SSO sem

recurso a desenvolvimentos específicos.

4. Por fim, gostaríamos apenas de lhe pedir que, de forma sucinta, defina a importância

da performance dos processos na organização. Se possível, descrevendo os efeitos

práticos dessa performance.

BPM: Influência da sua implementação tecnológica numa organização.

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