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O Balanced Scorecard

O Mapa da Mina

Indicadores de Desempenho

Performance Empresarial: Indicadores da Era Industrial Aplicam-se à Era do Conhecimento?

O BALANCED SCORECARDNo ambiente atual a excelência empresarial é exigida continuamente, o grande desafio do administrador é manter um sistema de informação gerencial que forneça informações corretas e oportunas para tomar decisões acertadas. Neste contexto o BSC é visto como uma ferramenta organizacional que pode ser utilizada para gerenciar importantes processos como estabelecimento de metas individuais e de equipe, remuneração, alocação de recursos, planejamento e orçamento, feedback e aprendizado estratégico, funcionando como uma ferramenta equivalente a um sistema ERP, que tem a mesma função, embora seja mais complexo e caro. O BSC equilibra as dimensões financeiras e não financeiras de uma empresa permitindo ao administrador monitorar a organização com o balanceamento da visão financeira, operacional e com a visão de longo prazo proporcionando aos gerentes um instrumento que necessitam para ter êxito competitivo futuro. Antigamente o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitava dos benefícios da sua contabilidade. Durante esse período, sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos com o intuito de facilitar e monitorar alocação eficiente de capital financeiro e físico. Nas últimas décadas tornou-se obsoleta muitas das premissas fundamentais da administração de uma empresa. Segundo Reis (2001), as empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias a ativos físicos e com a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros. Kaplan & Norton (1997) ressaltam que as empresas da Era da Informação estão baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais: processos interfuncionais; ligação com clientes e fornecedores; segmentação de clientes; escala global; inovação e

trabalhadores do conhecimento. O BSC surgiu da iniciativa de Kaplan e Norton, que criaram um novo modelo de medição de desempenho, já que, na opinião dos autores, os modelos de avaliação de desempenho, até então existentes, baseavam-se muito em indicadores contábeis e financeiros. O que podemos observar hoje é que o processo de gestão em relatórios financeiros se mostra inadequado, pois está interligado à um modelo contábil desenvolvido há séculos para um ambiente de transações isoladas entre entidades independentes. Reis (2001) diz que uma das formas de adequar este modelo da contabilidade financeira é ampliá-lo de modo que incorpore a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de uma empresa, como produtos e serviços de alta qualidade, funcionários motivados e habilitados, processos internos eficientes e consistentes e clientes satisfeitos e fiéis. Levar em consideração os ativos intangíveis no momento de avaliar a performance das empresas é imprescindível, uma vez que eles têm maior importância para as empresa da era da informação do que os ativos físicos e tangíveis. Nesse novo contexto empresarial é comum a elaboração de um planejamento estratégico, o grande desafio hoje para o administrador é gerir informações corretas e adequadas para que sejam tomadas as decisões mais apropriadas.

CONTEXTUALIZAÇÃO DO BALANCED SCORECARD Os Estados Unidos na década de 90 tinha como preocupação medir a performance das organizações, já que os métodos existentes para avaliação do desempenho empresarial eram apoiados nos indicadores contábeis e financeiros e estavam se tornando obsoletos. Acadêmicos e executivos estudaram, pesquisaram e desenvolveram um novo modelo que considera os objetivos de curto e longo prazos, medidas financeiras e não-financeiras, indicadores de performance e as perspectivas interna e externa do desempenho empresarial. Essa síntese foi feita por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School, e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, em 1992, no artigo The balanced scorecard – measures that drive perfomance (Balanced scorecard– medidas que impulsionam o desempenho) publicado na conceituada revista Harvard Business Review. Com essa publicação eles mal sabiam que estavam para dar início a uma revolução, pois o fizeram com o único objetivo de mostrar as desvantagens de usar apenas medidas financeiras para julgar o desempenho empresarial, incentivando as empresas a medir também fatores como qualidade e satisfação do cliente. O que os autores chamaram de “Balanced Scorecard” (Cenário Balanceado) vem sendo muito utilizados nos Estados Unidos como uma ferramenta adequada para medir o desempenho das organizações, tornando-se a

marca de uma organização bem administrada. Muitos administradores de empresas bem sucedidas dizem que é a base sobre a qual se assenta seu sistema de gestão. A denominação de BSC - Cenário Balanceado, como diz Campos (1998), decorre do fato de que, segundo a nossa visão, uma organização só deverá ser considerada no caminho do sucesso, se os quatro conjuntos de indicadores estiverem devidamente “balanceados”, ou seja, aplicados com graus de importância relativa, porém eqüitativa, de forma a possibilitar um desenvolvimento real e equilibrado. Se num determinado período uma empresa for muito bem financeiramente, mas com indicadores referentes ao atendimento a seus clientes avaliados como abaixo do esperado, muito provavelmente, em médio prazo, irá apresentar problemas de sobrevivência. O modelo de gestão criado por Kaplan e Norton, segundo suas próprias palavras, não é mais do que o conjunto de indicadores (medidas) e mostradores (gráficos) de um “painel de controle”da empresa. Segundo Campos (1998), fazendo uma despretensiosa analogia, seria algo como o painel de instrumento de um veículo. Cada automóvel avião ou navio tem um painel de controle próprio, com alguns medidores obrigatórios, como velocidade, pressão de óleo, nível de combustível e outros indicadores específicos, talvez semelhantes, mas nem sempre idênticos. Por sua apresentação gráfica e fácil análise, o conjunto de medidas do BSC permite aos administradores uma rápida e abrangente visão da situação dos negócios. A apresentação gráfica dos resultados financeiros resultantes de ações já tomadas é complementada pelas medidas operacionais de satisfação dos clientes, dos processos internos, e do crescimento e aprendizado, ou seja, dos elementos básicos que conduzem a empresa para o futuro desempenho financeiro do negócio. Para Kaplan & Norton (1997), o BSC capta as atividades críticas de geração do valor criados por funcionários e executivos capazes e motivados da empresa. Os mesmo autores dizem que para a aplicação do BSC nas organizações, três aspectos são de fundamental importância: a integração entre as quatro perspectivas, para que estas não se tornem isoladas dentro do contexto; o balanceamento entre os graus de importância das perspectivas do BSC; e que o BSC seja visto pela organização como um sistema de gestão estratégica e não somente gestão financeira. Sendo assim, Rocha (2000) diz que o BSC é mais do que um sistema de medidas, devendo também traduzir a visão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis, que representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas internas dos processos críticos, de inovação, aprendizado e crescimento. O importante é o equilíbrio entre as medidas de resultado – as conseqüências dos esforços do passado – e

os vetores de desempenho futuro.

FUNÇÃO E VISÃO GERAL DO BSC Os objetivos estratégicos de uma empresa são atingidos quando o administrador é capaz de difundir uma visão comum e induzir ações relevantes para se atingir o sucesso empresarial. O BSC integra as ações Estratégicas, Operacionais e Organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para a criação de medidas adequadas e objetivos em todos os níveis, possibilitando a integração entre os grupos de ações e garantindo o alinhamento de toda a organização. A figura 1 demonstra como o BSC age nesse grupo de ações criando a interação e permitindo o controle para o melhor entendimento e processamento das informações mais relevantes. O BSC inova com a junção de medidores de desempenho futuro, focados estrategicamente nas perspectivas das Finanças, dos Clientes, dos Processos Internos e Crescimento. A definição e integração dos objetivos e das iniciativas dessas quatro perspectivas constituem os pilares do sistema BSC, que devem ser conectados ao pensamento estratégico da organização.

PERSPECTIVA FINANCEIRARepresenta o ponto de vista dos gerentes, diretores sobre os acionistas. Avalia a lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfação dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, constam retornos sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratégia da organização. Na perspectiva financeira, as medidas financeiras indicam se a empresa está obtendo êxito com as estratégias definidas, implementadas e executadas. Em geral, esse êxito é medido pela sua lucratividade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o acionista (shareholder value). Se os indicadores financeiros não mostram o esperado, pode haver problemas na execução, na implementação ou até mesmo na definição das estratégias. Kaplan & Norton (1997) identificaram três estágios do negócio: Estágio de rápido crescimento: objetivos enfatizarão o crescimento das vendas, os novos mercados e novos consumidores, os novos produtos e novos canais de marketing, vendas e distribuição, mantendo um nível adequado de gastos com desenvolvimento de produtos e processos. Estágio de sustentação: objetivos enfatizarão as medidas financeiras tradicionais, tais como retorno sobre o capital investido, lucro operacional e margem

bruta. Estágio de colheita: ênfase sobre o fluxo de caixa. Qualquer investimento deverá prover retorno em caixa certo e imediato.

PERSPECTIVA DO CLIENTERepresenta o ponto de vista de fonte externa de receitas, identificando os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empresa. Identifica os fatores que são importantes na concepção dos clientes é uma exigência do BSC, e a preocupação desses situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. Em termos de indicadores constam as participações de mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, a lucratividade dos clientes e o nível de satisfação dos consumidores. Mudanças em processos que ajudem a reduzir custos dos clientes ou que permitam atingir os objetivos mais rapidamente têm valor para esse cliente. Segundo Kaplan e Norton (1997), a perspectiva do cliente permite aos executivos identificar segmentos de clientes e de mercado nos quais as unidades de negócio possam competir, bem como definir as medidas de desempenho das unidades nos seus segmentos-alvo. Eles propõem que a perspectiva do cliente seja montada visando aos seguintes pontos-chave: Participação de mercado – representação da proporção de vendas da unidade de negócio no mercado em que atua determinada em termos de número de clientes, capital investido, unidades vendidas ou instaladas; Retenção de clientes: acompanhamento, em números absolutos ou relativos, do percentual de clientes com os quais a unidade de negócio continua mantendo relações comerciais; Captação de clientes: medição, em termos absolutos ou relativos, do percentual de clientes novos ou de novos negócios ganhos pela organização; Satisfação dos clientes: registro do nível de satisfação dos clientes em relação a critérios preestabelecidos de desempenho ou de valor agregado. Lucratividade do cliente: medição da lucratividade da empresa no negócio ou nos negócios com um cliente, ou com um segmento de mercado, depois de levantar as despesas específicas requeridas para atender esse cliente ou esse mercado.

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS É elaborada após as perspectivas financeira e dos clientes, do ponto de vista das pessoas que executam o trabalho. Os processos internos são as diversas atividades empreendidas dentro da organização que possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Nesta perspectiva, os executivos identificam os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. Esses processos permitem que a unidade de negócios: ofereça as propostas de valor, capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado; e satisfaça as expectativas que os acionistas

têm de excelentes retornos financeiros. As medidas de processo interno, segundo Kaplan (1997), devem ser voltadas para aqueles que terão maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa que inclui três processos principais: Inovação: devem ser pesquisadas as necessidades reais e futuras dos clientes-alvos. Em seguida são desenvolvidos os produtos e/ou serviços que deverão satisfazer as necessidades identificadas. Operação: as principais medidas operacionais genéricas são: custo, qualidade e tempo de resposta. Nesta etapa tem inicio com o recebimento de um pedido e termina com a entrega do produto ou prestação de serviço. Serviço pós-venda: tem grande influência no processo de criação de imagem e reputação da organização na cadeia de valor do cliente, incluindo treinamentos, garantias, consertos, devoluções e processamento de pagamentos.

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTOO aprendizado e o crescimento da organização vêm de três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. É a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas, representa o maior interesse do executivo principal e dos arquitetos do plano de negócios de longo prazo. Identifica também as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos interno capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser considerados: nível de satisfação dos funcionários, rotatividade dos funcionários, lucratividade por funcionário, capacitação e treinamento dos funcionários e participação dos funcionários com sugestões para redução de custos ou aumento de receitas. Essas perspectivas devem ser ligadas entre si, em relações de causa e efeito que “contam a história” da estratégia da empresa, que podem ser vistas conforme a figura 3, que faz uma alusão das perspectivas como processos intimamente ligados e interrrelacionados.

BENEFÍCIOS Os benefícios decorrentes da implementação do BSC na empresa: • Traduz a estratégia em objetivos e ações concretas; • Promove o Alinhamento dos indicadores chave com os objetivos estratégicos a todos os níveis organizacionais;• Proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho operacional;• Constitui um processo de avaliação e atualização da estratégia; • Facilita a comunicação dos objetivos estratégicos, focalizando os colaboradores na sua consecução; • Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria continua; • Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da contribuição para os resultados do negócio. O Balanced Scorecard ajuda a reduzir a quantidade de informação utilizada a um conjunto

mínimo de indicadores vitais e críticos.

CONCLUSÃO O Balanced Scorecard foi criado para solucionar o problema de comunicação do planejamento empresa como um todo, visando utilizar uma visão holística da administração em beneficio do seu planejamento estratégico. É o planejamento em ação. Foi escolhido pela Harvard Business Review (HBR) como uma das práticas de gerenciamento mais importantes dos últimos 75 anos, revela-se como uma ferramenta capaz de atender às novas exigências de gerenciamento dentro dos cenários econômicos em constantes mutações, como um instrumento de maior importância à construção de uma estrutura de indicadores estratégicos que possua abrangência e coerência compatível com a nova era do conhecimento. O BSC, de acordo com Campos (2001), não traz qualquer conceito novo, mas repensa temas antigos, chamando a atenção para pontos que estavam esquecidos ou mal compreendidos, mostrando a vinculação entre pontos vitais que não estavam claramente articulados. Ele mostra, assim, como esses conhecimentos estabelecidos podem ser aplicados aos tempos modernos, para atender às exigências impostas pelo ambiente mais competitivo para as empresas e, conseqüentemente, aumenta a compreensão do tema “vinculação entre estratégia e operação”. Espera-se que o BSC venha a fazer parte das ferramentas utilizadas pelos administradores para gerirem de maneira eficiente e eficaz as empresas e construírem organizações de grande sucesso. Assim, as indicações deste texto deverão ser entendidas como passo para uma jornada plena de aprimoramento da arte de administrar.

REFERÊNCIASKAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. Utilizando o balanced scorecard como sistema gerencial estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2000. LOPES, F. G. Balanced Scorecard e ISO 9001:2000. CAMPOS, J. A Cenário Balanceado: painel de indicadores para a gestão estratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana, 1998. DRUCKER, P. F. As informações de que os executivos realmente precisam. In Medindo o desempenho empresarial. São Paulo: Campus, 2000. ROCHA, T., PINTO, M. G. C., GIUNTINI, N. A utilização do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica. In. CONGRESSO BRASILEIRO DE CONTABILIDADE, 2000, Goiânia. Anais do XVI Congresso Brasileiro de Contabilidade. Goiana: GO, 2000. Balanced Scorecard, junho de 2005. BSC e o cenário gerencial, junho de 2005. Perspectivas do BSC, junho de 2005.Haylla Balzani

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/balanced-scorecard-bsc-uma-ferramenta-de-gestao/12951/19/10/201013:45

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O MAPA DA MINADesenvolvido em Harvard, o software de gestão BSC conquistou metas das grandes empresas nos EUA. E avança no BrasilAlguns consultores costumam comparar a evolução de uma empresa a uma viagem de avião. O piloto, por exemplo, teria em mãos um plano de voo para percorrer os 4 mil quilômetros entre Porto Alegre e João Pessoa, com todos os detalhes no papel. Ele não pode voar a mais de 800 quilômetros por hora para economizar combustível. Por medida de segurança, não deve se aproximar de outras rotas. E seu objetivo 6 chegar a capital paraibana em 4 horas e 22 minutos. Mas há um problema. Ninguém lhe deu um mapa com a rota. E ainda há a possibilidade de enfrentar uma tempestade. A situação parece difícil? Certamente. Ela, no entanto, não é muito diferente de como os planos estratégicos são conduzidos por algumas empresas: em voos cegos. A diretoria monta um orçamento e dita os resultados a serem alcançados. Mas ninguém explica "como" alcançar esses resultados ou mesmo "se" são factíveis. Na realidade, muitas vezes, passa longe das previsões.Pode parecer exagero, mas essa realidade é mais comum do que se imagina. Robert Kaplan, professor da Harvard Business School, diz que 60% das empresas não conseguem alinhar os planos de ação com a estratégia. Foi para resolver esse problema que Kaplan e o executivo David Norton desenvolveram há dez anos o sistema de gestão balanced scorecard (BSC), usado por diversas empresas no Brasil e no mundo. Apesar de desenvolvido por acadêmicos, o BSC não e conceitual. Permite a medição do desempenho corporativo - método usado para verificar se a estratégia está sendo implantada com eficiência.Os acadêmicos constataram que a maior parte das empresas media os resultados levando em consideração apenas os indicadores financeiros. Mercado, clientes e outros itens eram completamente desprezados. Eles desenvolveram então um programa composto por quatro fases. Na primeira, monta-se um mapa em que se descreve os resultados almejados e as hipóteses para atingi-los. Essa fase pode demorar meses e o ideal e que funcionários de todos os níveis participem, já que eles devem compreender a lógica e identificar como contribuirão para a sua realização.

No segundo passo, deve-se alinhar a organização à estratégia. Isso significa fazer com que cada célula da empresa trabalhe com os mesmos objetivos. Nessa fase, é preciso escolher a plataforma (o software), dando preferência para uma que "converse" com os usados pela empresa. A seguir e necessário buscar formas de envolver os funcionários, usando inclusive programas de recompensa vinculados ao BSC. "Sempre tivemos indicadores de desempenho, mas quase ninguém dava importância. Quando começamos a premiar quem batalhasse para alcançá-los, o pessoal se interessou pelas metas", diz o executivo de uma grande empresa. O ultimo passo e converter a estratégia num processo contínuo, desenvolvendo sistemas para que a trajetória se mantenha em curso.Mangels, da Symnetics: "Os líderes controlam a implementação da estratégia"Diversas empresas brasileiras estão adotando o BSC. "Já são mais de 35 nos últimos cinco anos", afirma Mathias Mangels, um dos maiores entusiastas do BSC no país. Mangels dirige a Symnetics, consultoria que se associou a David Norton e assumiu a liderança desse mercado na América Latina, com projetos na Siemens do Brasil, Petrobras e Oxiteno. O sistema parece estar se espalhando mesmo. "Uma empresa moderna não pode mais reunir os executivos num fim de semana para discutir metas. Hoje, é preciso revisar a estratégia continuamente, já que rapidez nas mudanças é essencial", explica Henri Wierzbick, diretor da IDS Scheer, outra consultoria que ha dois anos trabalha com o BSC.Outro erro freqüente é a incerteza sobre quais indicadores devem ser medidos. "É ai que muita gente mistura causa e efeito", diz o consultor Paulo Apsan. Se as vendas caíram 15%, é preciso ver se foi gasto dinheiro suficiente em propaganda, checar a qualidade do produto, se o preço dos concorrentes diminuiu e se a mercadoria chegou no ponto-de-venda. "O BSC agrupa as informações de acordo com a estratégia da empresa para esse produto", diz Apsan.Para o sucesso na utilização do BSC e necessário reconhecer que ele não é apenas um sistema de medição, mas um processo de mudança. E uma mudança muitas vezes necessária, como mostra estudo da Booz-Allen & Hamilton. A consultoria tentou descobrir o motivo de demissão de executivos, das 2.500 maiores empresas do mundo, nos últimos seis anos. Em 1995, 70% das saídas aconteciam por sucessão planejada ou aposentadoria. Agora, essas mudanças representam menos de 50% do total. Ganharam espaço as trocas de comando por fusões ou por má atuação dos executivos. Os presidentes demitidos por desempenho insatisfatório– não cumprimento de metas - passaram de 16% em 1995 para 29% em 2000. Em 2001, o percentual alcançava os 26%.Falcatruas - A pressão por desempenho provoca uma ditadura de metas ilusórias, com empresas prevendo crescimento de até dois dígitos,

mesmo num mercado recessivo. "Se todas as empresas crescem tanto, como e que a economia brasileira só cresce 3% ou 5%?", observa Apsan. Essa ditadura das metas leva algumas empresas tidas como respeitáveis a cometer desde deslizes corriqueiros até falcatruas abomináveis."Devemos combater esse pensamento maquiavélico, em que os fins (as metas absolutas) justificam os meios", diz Apsan.Aí fica claro que o BSC é apenas um método de gestão e não garante que as metas sejam factíveis. Os criadores do conceito BSC analisaram algumas das armadilhas em que 200 empresas que usam o sistema caíram: a falta de comprometimento da alta administração, o encastelamento do BSC no topo da empresa, a contratação de consultores inexperientes para sua implementação e a adoção desse mecanismo apenas para fins de remuneração. A questão, por tanto, não é ir contra a realidade, mas sim calibrar as metas de acordo com ela.Como fazer isso? Normalmente, as metas vão sendo desdobrada, num efeito cascata, do resultado esperado para a definição de ações que levarão até ele. É por isso que a decisão de usar o BSC tem de partir dos principais executivos da empresa. Foi o que aconteceu na Petrobras, que desdobrou seu BSC em 80 BSCs pequenos. "Dessa forma, os lideres de cada área podem controlar de perto a implementação da estratégia", explica Mangels. Ele lembra que o sistema foi escolhido pela revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais revolucionárias dos últimos 75 anos. Pesquisas apontam que cerca de 50% das maiores empresas do mundo usam o BSC nos Estados Unidos e mais de 40% delas, na Europa. "Mas até mesmo uma empresa de médio porte vai ter dificuldades para usar o sistema se não tiver clareza de seus objetivos", diz a consultora Beatriz Guimarães, diretora executiva da Magnus Landmann, que passou a usar o BSC este ano. "É o que faz a diferença."Fonte: Revista ForbesSeção: TecnologiaData: 25/10/2002Por Fabio Schivartche Fonte: http://www.webcomm.com.br/clientes/bscol/doc/news/htm/o_mapa_da_mina.htmVoltar ao topo

INDICADORES DE DESEMPENHONa maioria das organizações o aspecto que mais recebe acompanhamento é o relacionado ao desempenho financeiro. Esta

prática independe do tamanho, origem, finalidade ou qualquer outra particularidade da mesma. De extrema importância para os negócios, o monitoramento dos aspectos financeiros tem como objetivo garantir a operação em curto prazo e ajudar na definição de ações que precisam ser tomadas de médio a longo prazo.Porém, o acompanhamento exclusivo dos indicadores financeiros não é suficiente para mensurar as atividades que geram valor para organização. Estas atividades estão relacionadas aos ativos intangíveis, tais como o potencial e a moral do grupo, satisfação dos clientes, capacidade de inovar, posição no mercado e outras. Uma ferramenta utilizada para apoiar a estruturação dos indicadores de desempenho é o BSC (Balanced Scorecard), criada nos anos 90 por Robert Kaplan e David Norton, que busca traduzir a estratégia em indicadores que devem ser utilizados por todos que fazem parte da companhia e proporcionam a criação de valor por meio de seus ativos tangíveis e intangíveis.Ele ajuda na definição dos objetivos estratégicos, trazendo para a discussão o monitoramento de indicadores como a qualidade dos produtos, imagem da organização, melhoria de processos, capacidade de cada membro da equipe para o aprendizado, desempenho do pessoal, relacionamento com seus fornecedores, etc.Quando monitoramos o desempenho financeiro estamos vendo o passado, pois o que estes nos mostram é o resultado do período anterior, dando-nos uma perspectiva incompleta do desempenho do negócio. Para o BSC os indicadores financeiros continuam sendo importantes, porém não suficientes, pois estes devem servir para avaliar a gestão e gerar ações para que os objetivos sejam alcançados. O estudo e a conseqüente implementação do BSC na organização trazem consigo uma mudança cultural e estrutural, tanto na forma como vemos a organização, quanto como desenvolvemos e executamos a estratégia.Kaplan e Norton identificaram que o desempenho de um negócio deve ser analisado a partir de quatro perspectivas:A primeira é a perspectiva financeira. Ela representa a expectativa de ganhos dos acionistas quanto ao desempenho financeiro da empresa e à auto-sustentabilidade das operações quando se trata de uma organização sem fins lucrativos. Nesta, são utilizados indicadores como o ROI (Return of Investiments ou retorno sobre os investimentos) , EBTIDA (Earns Before Taxes, Interest, Depreciation and Amortization ou Ganhos antes das taxas, juros, depreciação e amortização), Faturamento, etc;A segunda é a de clientes, onde são visto os indicadores que traduzem o quanto a empresa gera de ganhos para os mesmo. São utilizados indicadores como satisfação dos clientes, participação no mercado, índice de fidelização à marca, volumes de venda, etc.;Outra perspectiva é a relacionada aos processos internos, onde são monitorados os processos que impulsionam a organização a gerar valor e

se diferenciar para os clientes e demais partes interessadas no desempenho da mesma. São acompanhados, por exemplo, os índices de defeitos nos processos, volumes de produção, indicadores relacionados aos produtos e aos demais processos que apóiam as operações;A última perspectiva, porém não menos importante, é denominada aprendizado e conhecimento. Trata da capacidade da organização em gerar valor a longo prazo, servindo de sustentação para as demais, refletindo a capacidade da organização de mudar e melhorar. Para isso são utilizados indicadores como a capacidade inovativa da organização, valor do capital intelectual, crescimento das pessoas e outras relacionadas aos ativos intangíveis.De acordo com a metodologia adotada pelo BSC não podemos afirmar qual perspectiva é a mais importante, ou seja, a organização deve procurar atender de forma harmônica e balanceada a estas quatro perspectivas, o próprio nome da ferramenta pressupõe que haja o equilíbrio entre os indicadores financeiros e não financeiros, assim como entre os objetivos de curto e longo prazo.A escolha dos indicadores que devem ser monitorados é outro ponto de fundamental importância, pois estes devem refletir a estratégia adotada pela organização e, mais que isso, servir para colocá-la em ação, fazendo com que a ações sejam integradas e a busca pelos objetivos seja tarefa de todos.FONTE: http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=10&canallocal=31&canalsub2=101&id=1182

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PERFORMANCE EMPRESARIAL: Indicadores da Era Industrial Aplicam-se à Era do Conhecimento?O que uma empresa define como indicador é o que ela vai obter como resultado; as medidas nas organizações afetam de maneira muito significativa o comportamento dos gerentes e empregados. Medidas tradicionais que têm sido utilizadas no mundo dos negócios, como retorno sobre investimento, produtividade por pessoa, todas elas focalizadas em controle, originadas da função financeira tradicional e referentes ao histórico empresarial, podem dar algum sinal relacionado à performance atual e crescimento pontual da empresa, mas não explicitam esforços e resultados orientados para essas áreas, como melhorias, inovações e investimentos voltados à aprendizagem organizacional. Os modelos tradicionais de performance financeira serviram bem à era industrial, mas já não são apropriados para direcionar e avaliar habilidades e competências que as empresas da era do

conhecimento devem dominar.Traduzindo a visão e a estratégia empresarial em um sistema que efetivamente comunica a intenção estratégica, e direcionando o desempenho para os objetivos estabelecidos, o modelo que aqui se apresenta parte de uma mesma premissa: há uma necessidade premente de aplicação de medidas de desempenho não mais baseadas no controle, como a maioria das empresas ainda usa, mas sim focadas na Visão e Estratégia, como parece já ser demandado pelas empresas que se ressentem da não capacidade de avaliar todos os seus esforços, de forma integrada.O BSC, Balanced Scorecard, tem se mostrado altamente eficaz como um sistema que proporciona traduzir a visão em um conjunto claro de objetivos das diversas unidades ou áreas de uma mesma empresa. Dessa forma, transforma a Visão em Estratégias que se desdobram em Ações adequadas para a sua realização, em termos de resultados.Mais do que um sistema de medidas, o Balanced Scorecard – BSC, desenvolvido em 1992, por Robert Kaplan e David Norton, inicialmente através de um artigo na Harvard Business Review, é um sistema de gestão estratégica para atingir propósitos de curto, médio e longo prazos, de forma a integrar as perspectivas empresariais relevantes. O seu principal foco é o alinhamento da organização, dos indivíduos e das iniciativas interdepartamentais de maneira tal que propiciem identificar novos processos para o cumprimento da missão de dada organização. A depender do modelo a ser utilizado, ações desempenhadas dentro da linha de responsabilidade social da empresa poderão também ser contempladas.Fundamentado em quatro categorias básicas – finanças, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento empresarial, o BSC pode ser entendido como um método de administração baseado no equilíbrio organizacional, pois ele garante que a empresa tenha níveis de comprometimento e consequentemente estratégias e ações "equilibradas" em todas as áreas que afetam o seu negócio como um todo. Além de uma poderosa ferramenta que permite a introdução de propósitos de longo prazo no sistema gerencial do presente, através de mecanismos de direcionamento e mensuração da performance da empresa, em vários e relevantes aspectos, o BSC pode se desdobrar até o nível de metas por empregado, como já implementado em algumas empresas nacionais, como por exemplo, no Banco do Brasil. Pode ainda, revelar-se como uma efetiva ferramenta para a gestão do conhecimento, recolhendo e consolidando feedbacks da atuação gerencial e empresarial, mantendo sempre atualizada a estratégia organizacional.Na definição original do BSC foram denominadas "perspectivas" a essas categorias, julgadas relevantes para a mensuração estratégica. A partir dessa consideração Kaplan e Norton assumiram ainda que elas podem

ser tantas quantas a empresa escolher, por considerar essenciais vis-à-vis a natureza do seu negócio, seus propósitos, seu estilo de atuação na sociedade e outras relevantes. Pela sua flexibilidade e potencialidade, o Balanced Scorecard se ampliou e hoje inclusive é também útil para ajudar a relatar o "balanço social" de uma organização.Dessa forma, as medidas financeiras essenciais podem se destacar entre retorno sobre investimentos, valor agregado ao patrimônio, lucratividade, e outras que a cultura organizacional adotar como relevantes para compor a chamada Perspectiva Finanças. Analisar o negócio pelo ponto de vista dos clientes - Perspectiva Clientes - através de indicadores tradicionais como satisfação, participação no mercado, tendências, retenção e aquisição de clientes, e outros como valor agregado aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de serviços agregados à comunidade pelos quais os clientes indiretamente contribuem, motiva para que a organização mantenha-se o tempo todo focada na sua missão e na certeza de que estará desdobrando sua visão em estratégias adequadas aso seus verdadeiros propósitos.A Perspectiva Processos Internos garantirá a qualidade intrínseca aos produtos e processos, a inovação, a criatividade gerencial, a capacidade de produção, seu alinhamento às demandas, logística e otimização dos fluxos, assim como a qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces. Finalmente, a Perspectiva Aprendizagem e Crescimento, que direcionará a atenção da empresa ao que é básico para alcançar o futuro com sucesso, considerando as pessoas em termos de capacidades, competências, motivação, empowerment, alinhamento, e a estrutura da organização em termos investimentos no seu futuro. Gestão do conhecimento, mapeamento e gerenciamento de pessoas por competência, enfim, o desenvolvimento da verdadeira "organização de aprendizagem" dá suporte a outras perspectivas que, se desalinhadas desse aspectos, apresentarão resultados efêmeros. Essa perspectiva garante a solidez, valor fundamental para as empresas de futuro.Assim, o Balanced Scorecard ajuda a apontar o diferencial competitivo da empresa, possibilitando que esforços sejam dirigidos para suas áreas de maior competência e ainda explicitando áreas com determinados graus de incompetência (o próprio sistema de avaliação facilita para que incompetências sejam detectadas e minimizadas), pois eleitos os objetivos estratégicos a partir de dada visão, sua gestão é atribuída aos gerentes, que têm a responsabilidade desde a melhoria da satisfação do cliente, independentemente em que área esteja, à melhoria nos seus processos internos; da comunicação à manufatura ou sistema correlato, a depender da natureza do negócio.O foco dos sistemas hoje existentes, os tradicionais, têm sido o controle pois, originados da função financeira, eles especificam as ações a serem tomadas e medem seus resultados para verificar o desempenho: esse

sistema tenta controlar comportamentos. As medidas contempladas pelo BSC, de outra forma, estão direcionadas para a organização do futuro, colocando a Visão, a Estratégia e a Integração como seus focos, num sistema de contínua monitoração, em substituição a controle. .

Renilda Ouro de Almeida ouro@perspectivas.com.brEste endereço de e-mail está protegido contra SpamBots. Você precisa ter o JavaScript habilitado para vê-lo. , gerente do projeto Acorde - Ação para a Competitividade Regional - do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável - CEBDS; diretora da Perspectiva Educação Empresarial & Consultoria (www.perspectivas.com.br).http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=obhki9l55

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