Caderno CCQ

PGS 002271 - DIRETRIZES DO PROGRAMA CCQ_Rev00

Anexo 4 – Caderno CCQ

CADERNO CCQ

Nome do Grupo:Nome do Trabalho:

Data de Início:DI/GG/GA/Supervisão

Círculos de Controle de Qualidade

ROTEIRO - PDCA

ETAPA OBJETIVO FASE

P

1 - Identificação do problema

2 - Análise do Fenômeno

3 - Análise do processo

4 - Plano de Ação

D 5 - Execução Garantir a aplicação das ações planejadas

C 6 - Verificação Verificar se o problema foi eliminado Gráfico Sequencial (Linha)

A

7 - Padronização

8 - Conclusão

FERRAMENTAS (Recursos Sugeridos: O grupo deverá escolher a melhor ferramenta a ser utilizada de acordo com seu problema)

Definir claramente o problema e reconhecer sua importância

1.1 - Escolher o problema1.2 - Levantar histórico do problema1.3 - Definir a meta (objetivo, prazo e valor)1.4 - Obter aprovação do gerente

BrainstormingGráfico Sequencial (ou Gráfico de Linha)Matriz de Priorização (GUT/RAB/etc)Cronograma

Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob

vários pontos de vista

2.1 - Conhecer as características do problema2.2 - Estratificar o problema chegando a um problema priorizado2.3 - Elaborar um cronograma inicial para referência

Gráfico de ParetoDiagrama de ÁrvoreGráfico de Barras (Colunas)Gráfico de Setores (Pizza/Torta)Matriz de Priorização

Descobrir as causas fundamentais do problema

3.1 - Definir as causas influentes do problema3.2 - Identificar as causas fundamentais3.3 - Priorizar as causas3.4 - Analisar as causas priorizadas

Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa/Espinha de Peixe)Técnica dos Por QuêsDiagrama de AfinidadesDiagrama de RelaçõesGráfico de Dispersão (Correção)Experimentos

Planejar as ações para bloquear as causas e eliminar o problema

4.1 - Elaborar estratégia de ação4.2 - Elaborar plano de ação com base na meta a ser atingida e rever cronograma inicial4.3 - Obter aprovação do gestor

5W2H (5W1H)Cronograma

5.1 - Divulgar o plano de ação elaborado à toda equipe5.2 - Treinar os envolvidos na execução do plano de ação5.3 - Executar as ações definidas no plano de ação5.4 - Acompanhar a execução das ações e realizar ajustes se necessário

5W2H (5W1H)Cronograma

6.1 - Comparar os resultados6.2 - Verificar os efeitos secundários das mudanças6.3 - Avaliar a efetividade das ações

Evitar a repetição dos problemas no futuro (padronizar as ações)

7.1 - Elaborar novo padrão ou alterar o já existente7.2 - Comunicar aos envolvidos a atualização ou criação do padrão7.3 - Treinar os envolvidos no novo padrão ou no padrão atualizado7.4 - Monitorar a utilização do padrão

Matriz de TreinamentoLição de Um Ponto (LUP)

Avaliar as atividades do grupo durante a solução do problema

8.1 - Relacionar os problemas remanescentes8.2 - Planejar o "ataque" aos problemas remanescentes8.3 - Refletir sobre as atividades executadas pelo grupo considerando o objetivo do projeto e a metodologia aplicada (lições aprendidas)

Análise dos resultados, demonstrações gráficasAnálise das etapas executadas para desenvolvimento do projeto e os resultados obtidos (analisar o cronograma, reuniões, diagramas, gráficos, participação dos envolvidos, etc.)

COMO CONDUZIR UMA REUNIÃO DE GRUPO DE CCQ

Classificamos os momentos de reunião como não produtivos, pois estamos compartilhando informações, analisando problemas, etc., mas NÃO ESTAMOS REALIZANDO ATIVIDADE QUE AGREGA VALOR AO PRODUTO. Ao mesmo tempo em que sabemos disso, sabemos também que elas são muito úteis para facilitar o fluxo de informações entre as áreas e que o objetivo das reuniões é identificar e prever situações que nos impeçam de atingirmos os nossos objetivos. Portanto, nosso tempo enquanto reunidos deve ser muito bem aproveitado. Para que seja conduzida uma reunião eficaz, devem ser levados em consideração os seguintes aspectos:

•Prioridades– o que absolutamente não pode deixar de ser discutido? •Resultados – O que precisa ser realizado na reunião?•Participantes – quem precisa estar na reunião para que ela seja bem sucedida? •Sequência – em qual ordem devem ser cobertos os tópicos? •Tempo – quanto tempo será destinado a cada tópico? •Data e Hora – quando será feita a reunião? •Local – onde será feita a reunião?

Para orientar o líder e os participantes na condução de uma reunião produtiva, o fluxo de reuniões destaca os indicadores relevantes ao processo (escolhidos previamente pelo líder da área), quais perguntas referentes esses indicadores devem ser respondidas na reunião e quem são os responsáveis por trazer as informações e compartilhá-las com os participantes. Os indicadores devem abranger os seguintes aspectos: Saúde&Segurança, Produção, Qualidade, Custo, Demanda, Moral, Meio Ambiente. É um documento que deve ficar exposto na sala onde habitualmente a reunião é realizada, geralmente em formato A3 e deve ser consultado e seguido com disciplina, para garantir a eficiência das reuniões.

Assim estamos valorizando quem faz a nossa empresa, através do respeito ao tempo de dedicação às reuniões e aumentando as chances de fazer e acontecer, pois vamos manter o foco na agilidade para solução dos problemas das áreas.

Para gerir reuniões eficazes é fundamental insistir para que todos respeitem o tempo destinado ao seu tópico na reunião. Iniciar as reuniões no horário marcado, não perder tempo recapitulando para os membros que chegarem atrasados e, quando possível, terminar no horário marcado. Tudo o que puder ser feito antes da reunião, DEVE ser feito. Isto inclui circular comunicados ou relatórios para os participantes lerem previamente e marcar outras reuniões com grupos menores, para discutir assuntos relevantes apenas a certas pessoas.

Esta ferramenta é utilizada para potencializar o poder de decisão da liderança durante as reuniões e direcionar as ações para torná-las objetivas e geradoras de resultados. Isso se dá através da determinação de um fluxo com a sequência de tópicos/indicadores a serem discutidos, bem como o tempo necessário a cada discussão e os responsáveis.

LÍDER SECRETÁRIO CIRCULISTAS

QUEMOBSERVAÇÕES GERAIS

FLUXO DE CONDUÇÃO DE REUNIÕES DE CCQ

Realizar aabertura da

reunião

Ler a ata da reunião anterior e atualizar as pendências

Identificar as pendências e discutí-las

Desenvolver a metodologia (girar o PDCA)

Definir as ações,

responsáveis e prazos para conclusão

Registrar em ata as

deliberações, ações,

responsáveis e prazos

Divulgar a ata e arquivar

Importante ter disciplina no cumprimento do cronograma anual

A leitura da ata é importante para que sejam avaliados os assuntos a serem tratados

Os participantes do grupo devem sempre entrar em consenso sobre os assuntos que estão

sendo discutidos

Desenvolver a metodologia PDCA (sugestão "Caderno CCQ")

O Líder atribui tarefas aos participantes e estipula um prazo visando agilizar e organizar o

trabalho

A ata deve ser elaborada conforme modelo padrão indicado pela Coordenação do Programa

CCQ

CRONOGRAMA

<Meta 20XX: >Data de atualização: mês/ano mês/ano mês/ano mês/ano mês/ano mês/ano mês/ano mês/ano mês/ano 3 Gerações

O que? Quem? 2-6 9-13 16-20 23-27 30-31 1-3 6-10 13-17 20-24 27-28 1-3 6-10 13-17 20-24 27-31 3-7 10-14 17-21 24-28 1-5 8-12 15-19 22-26 29-31 1-2 5-9 12-16 19-23 26-30 3-7 10-14 17-21 24-28 31 1-4 7-11 14-18 21-25 28-31 1 4-8 11-15 18-22 25-29

Plan

Real

Plan

Real

Plan

Real

Plan

Real

Plan

Real

Plan

Real

Plan

Real

Plan

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Real

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Real

Plan

Real

Plan

RealAções previstas no cronograma Plan 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ações realizadas previstas no cronograma Real 0 0 0 0 0 0 #REF! #REF! #REF!

Ações realizadas / Ações previstas no cronograma % #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #REF! #REF! #REF!

O cronograma é uma ferramenta de planejamento e controle em que são definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas durante um período estimado.

3 GeraçõesÉ uma ferramenta de acompanhamento do Plano de Ação/cronograma. Recebe este nome porque permite visualizar as ações planejadas (passado), os resultados obtidos com a execução, ou não, dessas ações (presente) e as proposições de novas ações para solucionar os pontos problemáticos encontrados (futuro). Serve para acompanhar a eficácia do resultado das ações planejadas no Plano de Ação original. Trata-se de excelente ferramenta para o gerenciamento de todos os tipos de Plano de Ação, funcionando também como uma “memória” da execução de cada plano.

Resultados Alcançados

Pontos Problemáticos

Proposta de Novas Ações

BRAINSTORMING

Brainstorming é uma ferramenta para geração de novas ideias, conceitos e soluções para qualquer assunto ou tópico num ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação. Significa tempestade de ideias.

Essa ferramenta é útil para provocar a reflexão e encorajar o pensamento criativo, quando se deseja gerar em curto prazo uma grande quantidade de ideias sobre um assunto a ser resolvido, possíveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou ações a serem tomadas.

O Brainstorming é praticado em duas etapas:

1. Levantamento das sugestõesEm uma reunião, com a presença de todos os envolvidos na solução do problema, todos devem apresentar sua ideia ou opinião; Para evitar inibição nenhuma idéia deve ser criticada; Todas as ideias devem ser anotadas, sem censura.2. Análise das sugestõesAnalisar criticamente o que foi anotado para saber o que tem ou não sentido; Fundir as opiniões e eliminar as pouco viáveis

abc abc abc abc abc abc

abc abc abc abc abc abc

Brainstorming

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO

Problema Gravidade Urgência Tendência Autonomia Total Qual a importância de estudar o problema priorizado?

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0

0

0

Quando temos vários possíveis objetos de trabalho, como por exemplo, vários problemas diferentes numa mesma Gerência, e precisamos decidir em qual devemos trabalhar primeiro, devemos estabelecer critérios de priorização. Existem algumas formas de se comparar os problemas sob um mesmo critério, que é através de Matrizes de Priorização, ou, quando podemos comparar numericamente os efeitos que geram um problema, na mesma ordem de grandeza e unidade de medida, utilizamos o Princípio de Pareto.

As matrizes descritas neste sharepoint são:

1) Matriz GUT, que compara Gravidade, Urgência na solução e Tendência de acontecimento de um problema e 2)Matriz RAB, onde podem ser comparados os aspectos de Rapidez na implantação, Autonomia da área para resolver o problema e o Benefício que a solução vai gerar.

O princípio básico de construção das matrizes é o relacionamento do problema a uma pontuação pré-estabelecida para cada aspecto da análise (GUT ou RAB). Os problemas que tiverem maior pontuação, serão os priorizados.

O Princípio de Pareto, também conhecido como princípio 80-20, tem esse nome em homenagem a Vilfredo Pareto, Engenheiro italiano, mas foi descrito por Joseph M. Juran. O princípio afirma que aproximadamente 80% dos efeitos são provenientes de 20% das causas. Gráfico de Pareto é uma representação gráfica da composição de um problema, ou seja, de todos as causas que geram esse problema. Nele é evidenciado o percentual de impacto ou contribuição de cada causa, para a geração do problema em questão. Ao analisar o Gráfico de Pareto, podemos decidir trabalhar para eliminar as causas que, juntas, representam 80% do problema.

Esta ferramenta é utilizada para orientar a tomada de decisões corretas. A tomada de decisão se dá de forma segura quando comparamos os problemas sob o mesmo critério de avaliação ou ponto de vista.

B14

Problema levantado no brainstorming.

C14

O prejuízo que poderá decorrer da situação será: 9 - extremamente importante 3 - muito importante 1 - mais ou menos importante 0 - sem importância

D14

É necessária uma ação imediata: 9 - já 3 - posso aguardar 1 - não há pressa 0 - não há necessidade

E14

Se nada for feito a situação irá: 9 - piorar 3 - permanecer como está 1 - melhorar

F14

Grau de influência para solução da possível causa: 9 - Alta 3- Média 1 - Baixa

ESTRATIFICAÇÃO

Pareto do Problema:

Tópicos da estratificação N.º de Ocorrências % Acumulado % Unitário

A 0% 0%

B 0% 0%

C 0% 0%

D 0% 0%

E 0% 0%

F 0% 0%

G 0% 0%

H 0% 0%

I 0% 0%

J 0% 0%

Total 0 0%

152

Estratificação do Tópico APareto do Problema: Pareto do Problema: Pareto do Problema: Pareto do Problema:

Tópicos da estratificação N.º de Ocorrências % Acumulado % Unitário Tópicos da estratificação N.º de Ocorrências % Acumulado % Unitário Tópicos da estratificação N.º de Ocorrências % Acumulado % Unitário Tópicos da estratificação N.º de Ocorrências % Acumulado % Unitário

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Total 0 0% Total 0 0% Total 0 0% Total 0 0%152

Estratificação do Tópico BPareto do Problema: Pareto do Problema: Pareto do Problema: Pareto do Problema:

Tópicos da estratificação N.º de Ocorrências % Acumulado % Unitário Tópicos da estratificação N.º de Ocorrências % Acumulado % Unitário Tópicos da estratificação N.º de Ocorrências % Acumulado % Unitário Tópicos da estratificação N.º de Ocorrências % Acumulado % Unitário0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Total 0 0% Total 0 0% Total 0 0% Total 0 0%

Estratificação do Tópico C

Pareto do Problema: Pareto do Problema: Pareto do Problema: Pareto do Problema:

Tópicos da estratificação N.º de Ocorrências % Acumulado % Unitário Tópicos da estratificação N.º de Ocorrências % Acumulado % Unitário Tópicos da estratificação N.º de Ocorrências % Acumulado % Unitário Tópicos da estratificação N.º de Ocorrências % Acumulado % Unitário0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%


Estratificação do Tópico D

Pareto do Problema: Pareto do Problema: Pareto do Problema: Pareto do Problema:

Tópicos da estratificação N.º de Ocorrências

% Acumulado % Unitário Tópicos da estratificação N.º de Ocorrências % Acumulado % Unitário Tópicos da estratificação N.º de Ocorrências % Acumulado % Unitário Tópicos da estratificação N.º de Ocorrências % Acumulado % Unitário0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%


A ferramenta de estratificação tem como função analisar os dados para buscar oportunidades de melhoria, sempre utilizada nos casos cujos dados mascaram os fatos reais. Isto geralmente ocorre quando os dados registrados provêm de diferentes fontes, mas são tratadas igualmente sem distinção.

Esta ferramenta pode ser aplicada para:

•Analisar dados com o objetivo de encontrar oportunidades de melhorias;•Dividir os dados em categorias ou características importantes com o objetivo de direcionar ações corretivas;•Separar os dados de modo a expor padrões latentes;•Buscar identificar origens diferentes e, assim, direcionar a sua solução;•Focalizar os dados em subgrupos para analise dos seus efeitos;•Pesquisar os caminhos que contribuem com maior intensidade na identificação de um problema;

ATENÇÃO:O GRÁFICO DE PARETO DEVERÁ SER ELABORADO UTILIZANDO OS DADOS

LANÇADOS NAS PLANILHAS (ESTRATIFICAÇÃO).

GRÁFICO DE PARETO

Pareto do Problema:

0

Estratificação do Tópico APareto do Problema: Pareto do Problema: Pareto do Problema: Pareto do Problema:

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Estratificação do Tópico BPareto do Problema: Pareto do Problema: Pareto do Problema: Pareto do Problema:

0 0 0 0

Estratificação do Tópico CPareto do Problema: Pareto do Problema: Pareto do Problema: Pareto do Problema:

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Estratificação do Tópico DPareto do Problema: Pareto do Problema: Pareto do Problema: Pareto do Problema:

0 0 0 0

Gráfico que demonstra a importância ou influência de cada segmento dentro de um todo.

O gráfico de Pareto nos permite analisar diferentes grupos de dados, facilitando assim a escolha da causa prioritária para nossa ação. Ele garante que a dedicação será maior em causas que, se resolvidas, geram maior benefício. Também é utilizado para medir o impacto de mudanças efetuadas no processo (antes e depois).

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1<<Inserir Título do Gráfico aqui>>

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<<Inserir Título do Gráfico aqui>>

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1


DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Causas Prováveis

1 2 3

Problema

4 5 6

O Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa, é uma representação gráfica para ajudar na análise de causa-raiz, em que o problema ou situação corrente a ser analisada fica destacada e, ligadas à ela, as possíveis causas ficam dispostas em forma de espinha de peixe, daí o nome popular de "Diagrama de Espinha-de-Peixe".

A investigação das possíveis causas deve levar em consideração vários aspectos e recomenda-se que se pense nos 6M:-Método: toda a causa envolvendo o método que estava sendo executado o trabalho;-Matéria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho;-Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa,imprudência,ato inseguro, etc.);-Máquinas: toda causa envolvendo a máquina que estava sendo operada;-Medida: toda causa que envolve instrumentos que estavam sendo utilizados no trabalho;-Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si ( poluição, calor, poeira, etc.)e o ambiente de trabalho (layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).

Recomenda-se que se utilize o Brainstorming, para o levantamento das causas e o 5 Porquês para se chegar à causa raiz. Ambos podem ser encontrados neste Sharepoint no pacote de Solução de Problemas. Há ainda uma outra forma de agrupar as causas por semelhança ou afinidade, chamada Diagrama de Afinidades. Tem o mesmo objetivo e o raciocínio para construí-lo é o mesmo do diagrama de Ishikawa, apenas o formato é diferente. Veja também neste Sharepoint.

Esta ferramenta é utilizada para facilitar a análise e descoberta da causa-raiz de um problema, através do levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por semelhança ou afinidade.

Q23

Problema priorizado na Matriz de Priorização.

TÉCNICA DOS POR QUES

Causa 1

Por Que? Motivo O Que Fazer

Causa 2


Causa 3


Causa 4


Causa 5


Quando nos deparamos com um problema e precisamos evitar que aconteça novamente, a primeira coisa que precisamos saber é por que ele acontece.

A técnica dos porquês é baseada na teoria de que é necessário perguntar "Por quê?" no máximo 5 vezes para se descobrir a causa raiz ou causa fundamental de um problema. Esta é uma ferramenta de análise de causa, e as causas devem ser observadas/comprovadas no local aonde o problema ocorre. Sempre se deve ter o cuidado de não parar no segundo ou terceiro porquê com a idéia de que a causa raiz já foi encontrada.

Outro cuidado importante é não "direcionar" a análise para o que todos "achem" que seja a causa. É muito importante que as pessoas envolvidas conheçam de perto o problema. De preferência, para comprovar que se chegou realmente à causa raiz, deve ser possível reproduzir o problema, utilizando-se a causa raiz para simular a mesma situação que levou à geração do problema inicialmente. Geralmente é necessário mais uma pessoa para a realização dessa análise e, na maioria das vezes, pessoas de áreas diferentes.

Esta ferramenta é utilizada para encontrar a causa raíz ou causa fundamental de qualquer problema.

B8

Causa provável obtida no diagrama de causa e efeito.

D10

Inserir medida para última causa

B18


D20


B28


D30


B38


D40


B48


D50


FLUXOGRAMA

Fluxograma do processo atual: Fluxograma do novo processo:

DEFINIR:Objetivo (situação prevista para o futuro):

Meta (objetivo + valor + prazo):

Fluxograma é um gráfico que demonstra a seqüência operacional do desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está sendo realizado, o tempo necessário para sua realização, a distância percorrida pelos documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo.

K10

Caso ocorra alteração do processo.

PLANO DE AÇÃO

Plano de Ação 3 Gerações

MEDIDAS O QUE POR QUE COMO ONDE QUEM QUANDO

M Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

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N. Ações Planejadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0N. Ações Realizadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

% de ações realizadas

Quando fazemos um planejamento para alcançar algum objetivo (uma meta de AIP ou uma melhoria na área, por exemplo), precisamos fazer as seguintes perguntas:

- Why (Por que ou para quê esta ação será executada? Qual causa será eliminada ou reduzida através da execução desta ação?)- What (O que será feito)? - Where (Onde será a execução da ação)?- When (Qual o prazo para realização da ação)?-Who (Quem é o responsável por essa ação)?- How (Como será executada a ação)?- How Much (Quanto custará a execução da ação por completo)?

Dessas perguntas vem o nome de 5W2H dado a esta ferramenta.

O acompanhamento dos status de cada ação deve ser feito ao longo do tempo, desde a época em que está sendo planejada, enquanto em execução e quando concluída. Utilizam-se várias formas de gestão visual dos planos de ação para facilitar a identificação de problemas mais rapidamente e uma delas é a codificação por cores, indicadas em uma legenda. Atualiza-se sempre a planilha com o estado atual da execução da ação (status).

Para se garantir que as ações sejam cumpridas nos prazos determinados, o acompanhamento deve ser feito numa freqüência menor do que a dos vencimentos das ações mais importantes. Ex.: Se o plano tem ações com prazo para daqui a dois meses, o acompanhamento dessas ações junto aos responsáveis pode ser feito quinzenalmente, ou a cada três semanas, ou, ao menos, dentro do próximo mês, dependendo da dificuldade de execução das ações. Há quem faça ainda um acompanhamento gráfico do cumprimento das ações, através de gráfico de barras com as ações que estão atrasadas, as concluídas dentro prazo e concluídas com atraso, ou ainda um gráfico seqüencial com o percentual de ações cumpridas, medindo-se a aderência ao planejamento.

Para as ações que não puderem ser executada por força maior ou que se demonstrarem ineficientes quanto ao objetivo, deve-se planejar novas ações com o mesmo fim, registrando-se o que foi atingido com a ação realizada, problemas encontrados e novas ações propostas.

Esta ferramenta é utilizada para controlar prazos e responsáveis por um grupo de ações que têm o mesmo objetivo final. Utiliza-se o plano de ação para planificar num único local todas as ações necessárias a um determinado fim (solucionar um problema, planejar o alcance ce uma meta, implementar um projeto, construir algo). O acompanhamento periódico do plano pelo responsável permite a antecipação a possíveis problemas que possam impedir o cumprimento das ações planejadas.

RESULTADOS ALCANÇADOS

PONTOS PROBLEMÁTICOS

PROPOSTA DE NOVAS AÇÕES

C17

Neste item deve-se descrever o que vamos fazer para solucionar o problema. (não copie o problema)

E17

Descrever como será feita a ação.

G17

Nome de todas as pessoas ou áreas envolvidas na ação.

ACOMPANHAMENTO DA IMPLANTAÇÃO

Resultados Positivos Resultados Negativos

1 1

2 2

3 3

4 4

5 56 67 78 89 9

10 10

VERIFICAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO

Benefícios Tangíveis Benefícios Intangíveis

1 1

2 2

3 3

4 4

5 56 6

7 7

8 8

9 9

10 10

COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS

Antes Depois

1 1

2 2

3 3

4 4

5 56 6

7 7

8 8

9 9

10 10

PADRONIZAÇÃO

É necessário padronizar os novos procedimentos?Foi elaborada proposta para criação de procedimentos padrões ou rever os existentes?Foi elaborado novo padrão?Os novos padrões ou revisões dos padrões existentes foram divulgados?Os empregados foram treinados nos novos padrões ou nos padrões revisados?

CONCLUSÃO

O grupo refletiu sobre as atividades executadas durante o projeto, considerando os objetivos do CCQ?O aprendizado do grupo foi consolidado (lições aprendidas)?O relatório final de conclusão do projeto foi elaborado?Foi definido o próximo projeto do grupo?

Caderno CCQ

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