Caderno Excelencia 2008 - Vol. 05 - Informacoes

8/14/2019 Caderno Excelencia 2008 - Vol. 05 - Informacoes

http://slidepdf.com/reader/full/caderno-excelencia-2008-vol-05-informacoes 1/26

CADERNOS DE EXCELÊNCIA

INFORMAÇÕES ECONHECIMENTO



2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Informações e Conhecimento

MISSÃO

Disseminar os fundamentos da excelência emgestão para o aumento de competitividade dasorganizações e do Brasil.

VISÃO

Ser um dos principais centros mundiais deestudo, debate e irradiação de conhecimentosobre excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de Excelência: Informações e Conhecimento / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo:Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n. 5.) Inclui bibliografia

ISBN 978-85-60362-49-3

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.4. Excelência empresarial. 5. Informação. 6. Conhecimento

CDD 658.562

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

RESPONSABILIDADE

Marcelo Marinho Aidar – Superintendente dePremiação e Aplicações do MEG

REDAÇÃO

COORDENAÇÃO GERALPaulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPECaio Márcio Becker SoaresCarlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho JúniorFrancisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis CajazeiraMauro Sergio Sguerra PaganottiOdair Mesquita Quintella

Ricardo MottaRodolfo CardosoRonaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICALFernando PachiOdair Mesquita Quintella

AGRADECIMENTOS

A equipe de redação agradece a Jairo Barretodos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno

Liderança.

COLABORAÇÃO

C. Adriano SilvaCarla Marina SorianoChristiane Rodrigues

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA

Inah de Paula Comunicações

© DIREITOS RESERVADOS

Proibida a reprodução total ou parcial desta

publicação sem o prévio consentimento, porescrito, da FNQ.

Publicado por



Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência • FNQ | 3

APRESENTAÇÃO

• Introdução ao Modelo de Excelência daGestão® (MEG)

• Liderança

• Estratégias e Planos• Clientes

• Sociedade

• Informações e Conhecimento

• Pessoas

• Processos

• Resultados

• Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentadosexemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com osexemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência daGestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuáriossobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional daQualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada emconjunto com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e afacilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:




SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5

O CRITÉRIO INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO ...................................................6

Informações da organização .................................................................................................7

Informações comparativas ..................................................................................................14

Ativos intangíveis ................................................................................................................19

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................24

INFORMAÇÕES ECONHECIMENTO




INTRODUÇÃO

A velocidade das mudanças que ocorrem nos mer-cados, nas necessidades dos clientes, na sociedadee nas operações internas tem exigido o tratamento

de uma crescente quantidade de dados, gerando in-formações necessárias à gestão de uma organização.Essas informações são armazenadas e disponibiliza-das sistematicamente aos usuários internos e externosda organização e alimentam processos de comunica-ção cada vez mais intensos e velozes. Para alcançar aexcelência é primordial que as pessoas estejam plena-mente informadas e que analisem continuamente asinformações, transformado-as em conhecimento, a fimde poder compartilhá-lo, desenvolvendo permanente-mente os ativos de conhecimento da organização.

As informações e o conhecimento são os principaisinsumos para o planejamento estratégico e a comunica-ção necessária para a excelência da gestão. Promovemtambém a atividade criadora efetiva e um ambienteapropriado, que leva à autonomia, à melhoria, à inova-ção, à proatividade e ao aprendizado organizacional.

“A adoção de um modelo de gestão como o MEGpermite maior compartilhamento e disseminaçãodas informações entre os colaboradores”.Fabio Vidigal – Diretor gerente do Itaú PrivateBank-geral do Senai

Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2007.

Parte dessas informações é utilizada para apoiar asoperações diárias, para acompanhar o progresso dosplanos de ação que implementam as estratégias e parasubsidiar a tomada de decisões, em todos os níveise setores da organização. A gestão das informaçõesrequer a identificação de necessidades e a implemen-tação de sistemas para assegurar acesso e agilidade naanálise das situações de interesse, alavancar o negó-cio e promover a integração com partes interessadas,assim como a atualização tecnológica dos sistemas de-

senvolvidos, a disponibilização plena aos usuários e asegurança das informações.

Para balizar a busca da excelência e o aumento decompetitividade, é necessário identificar as fontes deinformações comparativas que sirvam como referencial

de mercado e estímulo para a melhoria de produtos eprocessos. Por meio delas a organização passa a conhe-cer o grau de competitividade e excelência ao compararseu desempenho; elas promovem o aprendizado porapresentarem novas formas de conduzir processos e dedesenvolver e gerenciar produtos.

A comparação com os resultados de outras organiza-ções propicia a avaliação do nível de desempenhoalcançado, identificando-se diferenciais favoráveis, aserem mantidos, ou desfavoráveis, a serem tratados,além de viabilizar a definição de metas desafiadoras

baseadas em fatos. A comparação da configuração edo desempenho de produtos e processos, incluindo-seos processos gerenciais, com os de finalidade similarde outras organizações propicia a descoberta de novaspossibilidades, induzindo o aprendizado e a inovação,e aumentando o diferencial competitivo.

As formas de aprendizado altamente consumidoras deinformação e conhecimento desvendam conhecimen-tos que acabam por compor os ativos intangíveis. Paraa organização poder tratar esses ativos de forma ob- jetiva e prática, com foco em resultados, em vez de

adotar uma abordagem apenas conceitual e passiva, éessencial considerar quatro processos gerenciais impor-tantes: identificação; desenvolvimento; manutenção eproteção; e desenvolvimento e compartilhamento doconhecimento crítico de sustentação desses ativos in-tangíveis.




O CRITÉRIO INFORMAÇÕES ECONHECIMENTO

O Critério Informações e Conhecimento traduz, primordialmente, o fundamento da excelência

Orientação por Processos e Informações, pois suporta a tomada de decisões na organização combase em medições e análise do seu desempenho e de outros fatos e dados dos ambientesinterno e externo. A organização deve dispor de sistemas de informação adequados paraessa finalidade e usar sistematicamente informações comparativas. Os seus diferenciais fa-voráveis, identificados em relação a essas informações, expressam o potencial de seus ativosintangíveis em agregar valor ao negócio e gerar diferencial competitivo.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) destaca a informação e o conhecimento emum critério específico, em decorrência da importância desses temas para a excelência nagestão das organizações. Na figura do Modelo, o Critério Informações e Conhecimento aparececomo elemento de ligação entre os demais, representado na área de cor branca, pelo fato depermear todo o sistema de gestão.

Os requisitos deste critério têm forte interação com todos os demais Critérios. Os temas que ocompõem são referentes à Informações da organização, à Informações comparativas eà Ativos intangíveis. São separados didaticamente em decorrência da finalidade específicade cada um para apoiar a gestão da organização Classe Mundial.

Outros fundamentos da excelência são fortemente evidenciados ao longo dos três temas, como:

Em Informações da organização:

• As práticas de gestão das informações para acompanhar os planos de ação decorrem,principalmente, do fundamento Liderança e constância de propósitos, pois o êxito na imple-mentação das estratégias é significativamente influenciado pelo acompanhamento dos

planos de ação conduzidos pelas lideranças.

• As práticas de gestão das informações para apoiar as operações enfatizam o fundamentoOrientação por processos e informações, pois os envolvidos nos processos são usuários dossistemas de informação, que devem abastecer ágil e sistematicamente a organização comdados gerados ao longo dos processos. Devem permitir também que, uma vez tratados,esses dados possam ser armazenados e conservados com segurança em registros de arqui-vos organizados e, depois, extraídos com rapidez na forma de informações para apoiar osusuários.

Em Informações comparativas:

• As práticas de gestão aparecem evidenciando os fundamentos Orientação por processos e

informações, Geração de Valor e Aprendizado organizacional , visto que as informações com-parativas são relevantes para compreender resultados alcançados e estabelecer resulta-dos desejados, ou metas, bem como para promover melhorias de produtos e processos,alcançando um novo nível de conhecimento pela prática regular do benchmarking .

Em Ativos intangíveis:

• As práticas evidenciam a presença dos fundamentos Foco no Cliente e no Mercado e Orien-

tação por processos e informações, quando visam à identificação metodológica, ao desen-volvimento e à proteção do diferencial competitivo agregados por tais ativos. As práticasrequeridas neste item também evidenciam o fundamento Aprendizado organizacional aotratar do compartilhamento do conhecimento na organização, potencializando, por meiodo aumento do conhecimento dos profissionais, a melhoria dos processos e produtos.




INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO

As organizações lidam com uma enorme quantida-de de fatos e dados, gerando informações, que sãocoletadas, tratadas, guardadas e disponibilizadas, sis-

tematicamente aos usuários internos e externos pormeio de sistemas de informação. Um sistema, automa-tizado ou manual, é aquele que compreende pessoas,máquinas e métodos organizados para coletar, proces-sar, transmitir e disseminar dados que representaminformações de usuários. Particularmente, um sistemade informação para gerenciamento é aquele conjuntoorganizado de recursos e procedimentos requeridospara coletar, processar e distribuir dados para uso natomada de decisão.

Em geral, os sistemas de informação são implemen-tados por meio de aplicativos informatizados.1 Noentanto, podem existir dentro das organizações impor-tantes sistemas de informação para apoiar as operações,acompanhar os planos de ação ou tomar decisões quenão utilizam necessariamente soluções informatizadasem decorrência do perfil da organização, do baixo nívelde complexidade para geração e tratamento dos dadose da simplicidade da disponibilização e acesso às in-formações. Como exemplo, podemos citar os sistemasde informação visuais de gestão à vista na indústria,sistemas de sinalização de produção enxuta, sistemasde pesquisas de opinião de mercado ou da força detrabalho, utilizados nos processos de marketing e RH,

sistemas de administração de prontuários de pacien-tes em instituições de saúde, sistemas de padrões deprocedimentos de operação, sistema de painel de in-dicadores e outros que, pela simplicidade e economia,atendam às necessidades dos usuários e da organizaçãoa um custo competitivo e que, pela sua importância,necessitam ser gerenciados.

As informações para apoiar as operações diárias sãoproduzidas por sistemas de informação para organizaras informações exigidas na execução da rotina diáriapelos profissionais envolvidos nos processos da or-

ganização. Esses usuários, em geral, fazem parte daforça de trabalho, mas podem também incluir clientesatuais e potenciais, fornecedores, parceiros e outraspartes interessadas que abasteçam ou são abasteci-das pelos sistemas de informação. A inclusão dessesúltimos como usuários a serem ouvidos e atendidos écada vez mais enfatizada pelos recursos e facilidadesde comunicação crescentes decorrentes da evoluçãoda internet.

As informações para acompanhar o progresso dos pla-nos de ação são geradas sistematicamente para permitiro acompanhamento, pela Direção e demais lideranças,do status dos projetos e ações estratégicas desdobradosdas estratégias formuladas.

Como as estratégias podem ser desdobradas em deze-

nas de projetos e ações que as sustentam, compostosde diversas etapas, nos diversos setores da organiza-ção, com diferentes responsáveis, o acompanhamentodo seu status de forma pronta e ágil requer um sistemade informação eficiente e que permita a pronta inter-venção da Direção no caso de desvios de orçamento,atrasos de projetos, falta de recursos ou qualquer outrarazão que coloque em risco o êxito das estratégias.

As informações para a tomada de decisão são fornecidaspor sistemas de informação para promover as avaliaçõesde desempenho de que a organização necessita. São asavaliações do êxito de sua missão, de suas estratégias e

de seus processos e produtos que permitem decidir, emtodos os níveis de gerenciamento, sobre as direções aserem dadas aos seus planos. Os níveis de gerenciamen-to podem abranger não só o sistema de liderança comotambém a própria operação, quando se delega o geren-ciamento e a tomada de decisão aos níveis operacionais.Esses sistemas de informação podem ser implementa-dos por meio de sofisticados aplicativos informatizadosde EIS (do inglês, Sistema de Informações Executivas),como também de sistemas simples de planilhas e gráfi-cos de controle atualizados regularmente, conforme operfil da organização e as exigências dos usuários das

instâncias tomadoras de decisão.

Os sistemas de informação para a tomada de decisõescompilam dados de diversas instâncias de processos daorganização e produzem informações quantitativas equalitativas para avaliar a evolução de resultados e o al-cance de metas no âmbito da análise do desempenho daorganização e do gerenciamento dos processos na orga-nização. A integração desses sistemas com os de buscade informações comparativas de resultados, incluídosem informações comparativas, propicia a avaliação dosníveis de desempenho competitivos alcançados. Alémdos sistemas de indicadores de desempenho (informa-ções que indicam, quantitativamente, a evolução e onível de desempenho), são utilizados, freqüentemen-te, sistemas de informação que produzem informaçõesqualitativas para avaliação de desempenho e tomadade decisão. São exemplos comuns os relatórios de au-ditoria, pareceres e avaliações especializadas, laudostécnicos e pesquisas de opinião e de monitoramento.O que caracteriza tais sistemas, portanto, é o seu empre-go para a tomada de decisão.

1 Aplicativos informatizados: conjunto de programas de computador utilizados para captar e tratar dados, e gerar e disponibilizar informaçõesorganizadas segundo padrões específicos. Podem abranger desde um simples sistema de registro de visitantes até um complexo sistema ERP (doinglês, Planejamento de Recursos Empresariais), com seus diversos módulos.




Principais temasque influenciam

Motivos dainfluência

Tema sobconsideração

Principais temasinfluenciados

Conseqüênciasda influência

Análise dodesempenho da

organização

As conclusões da análise de desem-penho devem ser consideradas para

atualização dos planos relativos à gestãodas informações da organização

Informaçõesda organização


organização

As principais informações dos am-bientes interno e externo devem serconsideradas na análise e utilizadas

para a tomada de decisão

Implementaçãodas estratégias

As metas e iniciativas estabelecidas

nos planos estratégicos devem serdesdobradas para as áreas responsáveispelos processos de informações da

organização

Formulação dasestratégias

Os sistemas de informação devemapoiar os processos de análise para aformulação das estratégias

Imagem econhecimento do

mercado

Necessidades dos clientes comousuários devem ser consideradas naconfiguração dos sistemas de infor-

mação


Os sistemas de informação devemapoiar o acompanhamento do progresso

dos planos

Processoseconômico-financeiros

As necessidades de pronta informaçãoaos fornecedores e as necessidades dos

fornecedores como usuários devemser consideradas na configuração dos

sistemas de informação

Relacionamentocom clientes

Os sistemas de informação devemapoiar as operações diárias de atendi-

mento ao cliente e ao mercado

Ativosintangíveis

Os sistemas de informação desen-volvidos constituem-se em ativos

intangíveis da organização. Os sistemasde segurança de informações apóiam aproteção de ativos de conhecimento

Sistemas detrabalho

Os sistemas de informação favorecem aorganização do trabalho e a comunicação

eficaz entre as pessoas de diferenteslocalidades e áreas

Processos principaisdo negócio e pro-cessos de apoio

Os sistemas de informação devem apoiaras operações diárias dos principais proces-

sos do negócio e de apoioProcessos de rela-

cionamento com osfornecedores

Os sistemas de informação devemapoiar as operações diárias no relacio-

namento com fornecedores

Processos econô-

mico-financeiros

Os sistemas de informação devemapoiar as operações financeiras diárias e

apoiar as decisões financeiras

IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES DE LIDAR COM AS INFORMAÇÕES

A configuração e otimização dos sistemas de informação deve partir da identificação regular denecessidades de coletar, tratar, guardar e disponibilizar informação de três tipos principais:

- de apoio às operações diárias;

- de acompanhamento do progresso dos planos de ação; e

- de subsídio ao processo de tomada de decisões;

Por mais simples que seja a organização, a informatização adquire um papel importante naconfiguração da maioria dos seus sistemas de informação, pois promove a produtividade dosprocessos e a integração e qualidade da informação, na sua produção e entrega.

Por isso, um plano de informatização, ou similar, é elaborado, mantido atualizado e implementadoperiodicamente, considerando as necessidades dos usuários, que são consultados regularmentepara expressarem suas necessidades. Para isso são utilizados canais de comunicação entre os usu-ários e os supridores dos sistemas de informação, como pesquisas, reuniões ou entrevistas.

Esse plano também é mantido alinhado às estratégias da organização, incorporando projetos

de sistemas de informação necessários à sustentação e desdobramento dessas estratégias.Tais projetos podem contemplar, por exemplo, novas necessidades emergentes do própriomodelo de negócio, necessidades de novos produtos, novos tipos de relacionamento commercado, clientes e fornecedores. Projetos de sistemas de informação podem incluir tam-

Quadro 1: Principais inter-relacionamentos

Fonte: FNQ, 2007.




bém a melhoria da produtividade, reorganização do sistema de trabalho, aprimoramentodo controle, gerenciamento de riscos e qualquer outra que exija o desenvolvimento ou re-configuração dos sistemas de informação. Por isso, a atualização desse plano costuma serrealizada em harmonia com a atualização das estratégias da organização para que o empregoda tecnologia de informação, que representa investimentos significativos, esteja a serviçodas estratégias e não seja um fim em si mesmo.

No preparo do plano, a tecnologia de informação tem papel destacado. O acompanhamen-to da evolução dessa tecnologia e sua incorporação contínua nos sistemas de informaçãorequerem um gerenciamento adequado, em razão dos investimentos, dos prazos para in-corporação, das alterações nos processos e das mudanças comportamentais exigidas. Essegerenciamento, conforme o perfil da organização, pode requerer desde processos menoscomplexos, com um plano de atualização de tecnologia de hardware, software e telecomuni-cações, até abrangentes processos de governança de tecnologia de informação.

O levantamento de necessidades para os sistemas de informação não informatizados deveseguir a mesma lógica. Os responsáveis consultam os usuários e analisam se as estratégiasdemandam ações para ajustamento do sistema e se a incorporação de tecnologia de infor-mação atualizada pode trazer ganhos para o sistema. Por exemplo, o sistema de gestão àvista em murais, cujas características seriam projetadas por um comitê da qualidade, consi-

derando-se as demandas dos usuários e as estratégias de pessoal, de processo e de produto,poderia passar para plataformas de tecnologia de informação quando sistemas de monitoreseletrônicos se tornassem economicamente viáveis.

O Departamento de Tecnologia da Informação (DTI) da Dana Albarus – Divisão deCardans (PNQ 2003), por meio do formulário eletrônico “Justificativa de Desenvol-vimento”, identifica as necessidades de informação dos usuários, considerando-se,também, as modificações que os processos e o planejamento sofrem.

No Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (PNQ 2003), a prática de definição edesenvolvimento dos sistemas de informação ocorre no ciclo anual de formulação dasestratégias. São revisados pelo Conselho de Excelência por meio de reuniões quinzenaisou mensais, as quais controlam os indicadores de desempenho e planos de ação.

A Petroquímica União (PQU) (PNQ 2005), por meio da Equipe de Aprendizagem dasPráticas de Gestão de Informações, avalia anualmente, após a revisão do planejamentoestratégico, as necessidades de novas informações e dados, assim como a revisão dasatuais. As novas informações necessárias são analisadas e priorizadas, em face dos recur-sos e tecnologias disponíveis, e, na seqüência, são definidos os métodos de obtenção edisponibilização aos usuários pelos meios existentes.

ESTRUTURAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Em razão da complexidade e dos altos custos envolvidos no processo de definição, desenvolvimen-to, implantação e atualização dos sistemas de informação, o emprego de mecanismos gerenciaisassume um papel importante para evitar desperdícios a atender às necessidades da organizaçãocom sucesso. Existem aspectos críticos que podem, e devem, ser considerados para o sucesso decada uma dessas atividades, conforme o porte do sistema, como indicado no quadro 2.

A estruturação dos sistemas de informação (quadro 2) precisa ser gerenciada para atenderplenamente às necessidades levantadas. Os métodos especializados de desenvolvimento emanutenção de sistemas de informação em aplicativos informatizados, em geral, abrangem,com seus elementos, o processo de desenvolvimento, implantação e atualização. Entre asferramentas gerenciais relacionadas à estruturação desses sistemas, podemos citar as práti-cas proativas cobertas pelas normas ISO, relacionadas a software, bem como padrões mais

detalhados para desenvolvimento e operação de sistemas, como o Capability Maturity Model Integration (CMMI) do Software Engeneering Institute da Carnegie Mellon.




Quadro 2: Estruturação dos sistemas de informação

Atividade Aspectos importantes

D e f i n i ç ã o

Estabelecimento claro de objetivos e limites do sistema e de seus módulos.Definição de prioridades.

Envolvimento de representantes de usuários fornecedores de dados e clientes de informações.Definição de características alinhadas às necessidades levantadas.Acordos de nível de serviço entre provedores de sistema e áreas representantes de usuários.

Seleção de soluções de hardware, software e comunicação compatíveis com as necessidades atuais e futuras.Nível de flexibilidade para incorporação de melhorias.Aproveitamento de investimentos realizados.Critérios para seleção de fornecedores de serviços de informática e comunicação.Consideração de lições aprendidas.Integração e interfaces com sistemas existentes.Definição e integração de bancos de dados.Aprovação de usuários.Métodos de modelagem.Documentação técnica e para usuários.Segurança de informações.Garantia de continuidade do serviço.

Planos de contingência.Atendimento ao usuário.Cronogramas de projeto e implantação.Orçamentos.Estabelecimento de mecanismos de medição do desempenho.

D

e s e n v o l v i m e n t o

Ferramentas de projetos de sistemas de informação.Metodologia de desenvolvimento.Equipes de projeto com representantes de usuários.Capacitação de corpo técnico.Consideração de lições aprendidas.Aproveitamento de investimentos realizados.Conversões de bancos de dados.Testes de integridade de programas.

Testes de coesão entre módulos.Testes de fornecimento de serviços.Testes de aceitação de usuários.

I m p l a n t a ç ã o

Metodologias de implantação.Administração das mudanças.Consideração de lições aprendidas.Informação, treinamento e suporte aos usuários.Ensaios e testes piloto.Suporte ao recém-nascido e tratamento de anomalias.Suporte aos usuários.Ensaios de recuperação de desastre.

Acompanhamento de performance.

Medição da satisfação do usuário.

A t u a l i z a ç ã o

Atendimento de novas demandas.Equipes de manutenção.Capacitação de corpo técnico.Consideração de lições aprendidas.Desenvolvimentos de novas versões.Atualização de documentação.Implantação e liberação de novas versões.Suporte aos usuários.

Fonte: FNQ, 2007.




Muitas vezes, esse processo é gerenciado em conjuntocom fornecedores externos especializados em servi-ços de informática, que, pela natureza de seu negócio,adota na gestão de seu processo de produção de solu-ções esse tipo de metodologia. De qualquer maneira,os métodos utilizados devem assegurar o atendimentodas necessidades levantadas na organização cliente.

Para o desenvolvimento e manutenção dos sistemas deinformação não informatizados as práticas podem variar,mas também devem abranger as atividades de defini-ção, desenvolvimento, implantação e atualização dossistemas, de forma a garantir o atendimento pleno dasnecessidades levantadas. Para essa finalidade, podemser empregados métodos menos sofisticados de gestãode projetos, de melhoria contínua, de controle da quali-dade e de tratamento de anomalias que incorporem, deuma forma ou de outra, os conceitos do PDCL.

Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004) o Sistema de

Informações Estratégicas (SIE) foi desenvolvidopara monitorar os indicadores e planos de ação, per-mitindo-se aos gestores acesso rápido e on-line.

Na Petroquímica União (PQU) (PNQ 2005) asinformações e os dados estão estruturados. Os do-cumentos são classificados em: políticas e diretrizes;processos; instruções e documentos de apoio, pormeio do Gerenciamento Eletrônico de Documen-tos (GED). As informações são classificadas como:estratégicas, gerenciais ou operacionais, segundosuas características e finalidades, gerenciadas pelamatriz de informações cadastrada na intranet.

A Politeno (PNQ 2002) segue padrão de desenvol-vimento de sistemas de informações específico,caso não encontre disponível no mercado um sis-tema com as características funcionais e técnicasdesejadas. Neste caso, o sistema é desenvolvidopor equipe formada por usuários líderes e desen-volvedores contratados de empresas previamenteselecionadas, com coordenação do órgão de tec-nologia de informação.

UTILIZAÇÃO E ATUALIZAÇÃO DETECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Nos dias de hoje, a indústria de tecnologia de infor-mação, muito competitiva, evolui rapidamente, a fimde proporcionar soluções cada vez melhores para ogerenciamento da informação nas organizações. Apromoção de canais de comunicação suportados pelatecnologia de informação com clientes, fornecedores eparceiros devem estar voltados para permitir alavancaro negócio e promover a integração das informações. A

atualização tecnológica dos sistemas de informação éum grande desafio, não só em razão da complexidadeda tecnologia e velocidade do desenvolvimento, mas,principalmente, por causa da dificuldade de avaliar as

tecnologias necessárias para sustentar as estratégias eproduzir diferenciais competitivos para a organização.

A organização Classe Mundial incorpora práticas paramonitorar a tecnologia de informação emergente eavaliar e selecionar aquelas que se tornarão úteis, afim de assegurar a sua atualização. Para isso, recorre a

especialistas internos ou externos, que acompanham,sistematicamente, o estado da arte da tecnologia deinformação em publicações especializadas, feiras econgressos; analisam experiências de outras organiza-ções, dentro ou fora do ramo; e estudam os benefíciosque esses aceleradores tecnológicos podem adicionaràs estratégias da organização para que tenham êxito,recomendando soluções e compatibilizando com onível de investimentos em tecnologia de informação.Esse monitoramento deve ser considerado, portanto,nos ciclos de formulação das estratégias, para asse-gurar que possam ser definidas as estratégias para ossistemas de informação, considerando a integração das

informações e dos sistemas.

Para garantir a introdução de novas tecnologias,a Serasa (PNQ 2005) mantém parcerias com asmelhores universidades do Brasil e do Exteriore permanente intercâmbio de experiências econhecimento com os mais respeitados centrosde referência em crédito do mundo.

A Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL)(PNQ 2005) utiliza sua plataforma tecnológicapara desenvolver tecnologias próprias, integra-das ao sistema de gerenciamento, por exemplo,o Sistema Supervisório do Centro de Operaçõesdo Sistema (COS), que foi desenvolvido integral-mente na empresa, e o sistema GerenciamentoIntegrado do Sistema de Distribuição (GISD), oqual representou um grande salto tecnológico nagestão operacional, automatizando-se processose criando-se plataformas integradas.

DISPONIBILIZAÇÃO E SEGURANÇA DASINFORMAÇÕES

A disponibilização das informações aos usuários tema característica de uma prestação de serviço, cuja com-plexidade varia de acordo com o perfil da organização.Eventuais deficiências nesse serviço podem gerar im-pactos adversos generalizados nas operações diárias, noacompanhamento dos planos de ação e na tomada dedecisões em todos os níveis. Os usuários internos e exter-nos, clientes desse serviço, podem, em muitos casos, atéparalisar suas atividades em razão dessas deficiências.

Por essa razão, a organização Classe Mundial gerencia

os recursos necessários ao serviço de informações aosseus usuários, projetando, implementando, avaliando eassegurando o pleno funcionamento da infra-estruturanecessária à geração e disponibilização de informações.




O parque de hardware, software e de comunicação dedados é administrado tal que os canais — redes oudispositivos de entrada, armazenamento e saída dedados — sejam compatíveis com as demandas e es-tejam disponíveis e acessíveis para responder, ágil eprontamente, às necessidades dos usuários.

Essa administração, quase sempre terceirizada, emrazão da especialização necessária, incorpora, freqüen-temente, mecanismos proativos, como para monitorara disponibilidade dos sistemas e do tempo de acesso eresposta ao usuário, e o estabelecimento de acordos denível de serviço entre áreas provedoras e áreas usuá-rias, incluindo serviços regulares de suporte e respostaa problemas – help desk.

A gestão da segurança das informações abrange os aspec-tos necessários para garantir a atualização e preservaçãoda confidencialidade, a integridade e disponibilidadedas informações. A organização Classe Mundial esta-

belece políticas de segurança das informações; avaliae trata os riscos relativos à essa segurança; estabeleceresponsabilidades e estruturas para viabilizar a política;define níveis de classificação, acesso e propriedade dasinformações; e implementa ferramentas de proteção deinstalações e de bancos de dados, além de mecanismosque assegurem a continuidade dos serviços de informa-ção em situações emergenciais.

A inexistência da prática do gerenciamento da se-gurança das informações pode expor a organização asituações adversas, como:

• criação de gargalos ou problemas operacionais paraclientes e outras partes interessadas em razão deatrasos ou descompassos nos ciclos de atualizaçãode suas informações;

• perdas de competitividade ou de ativos resultantesde ocorrência de roubo ou fraudes de informaçõesem decorrência da proteção inadequada de suas in-formações em relação à confidencialidade;

• descontinuidade operacional causada por perda ir-reversível de suas informações, incluindo bibliote-cas de aplicativos de software, em conseqüência dedesastres; e

• interrupções de acesso às informações decorrentesde falhas de infra-estrutura e do serviço de geraçãoe de comunicação de dados.

Na Dana Albarus – Divisão de Cardans (PNQ2003), os sistemas que tornam disponíveis asinformações corporativas e locais são suportadospor tecnologias e rotinas que asseguram a suadisponibilidade, continuidade, integridade erastreabilidade, podendo os dados ser atualizados

automaticamente, independentemente das pes-soas responsáveis pelas informações.

A Bahia Sul Celulose (PNQ 2001), por meio desistema de backup de cópias de segurança, garantea segurança das informações e o armazenamentode toda a documentação. Para a documentaçãofísica (papel) oficial da empresa, o arquivamentoda fábrica e dos recursos naturais é gerenciado

conforme o procedimento específico “ArquivoCentral”, da área de Recursos Humanos.

A norma ISO IEC/NBR 17799 (nova ISO 27000),relativa à segurança de informações, foi adotadapela Serasa (PNQ 2005), a fim de estabelecer ospadrões ideais de segurança de informações.

O nível de atualização das informações pode variarde acordo com a necessidade dos usuários: infor-mações para apoiar os processos; acompanhamentodos planos de ação ou tomada de decisões, atuali-

zadas em tempo-real ou em uma freqüência maior,conforme o processo. Por outro lado, podem existirlimites técnicos ou financeiros, de áreas abastecedo-ras de dados ou de áreas geradoras de informaçõespara poder atender às necessidades de atualizaçãona freqüência ideal. Sabe-se, por exemplo, que atu-alizações de dados e recuperação de informaçõesde forma on-line consomem mais recursos com-putacionais para assegurar bom tempo de respostaao usuário do que se forem efetuadas em pacotes(batch), que consome menos recursos e em compen-sação aumenta esse tempo.

Freqüentemente, uma área abastecedora de dados nãopossui recursos suficientes para alimentar os sistemasde informação em tempo real para atender às necessida-des de usuários da informação gerada com esses dados.

A organização deve gerenciar o nível de atualizaçãorequerida vis-à-vis os investimentos necessários paraque isso seja possível, minimizando os impactos de-correntes do não- atendimento a essas necessidades.Por meio do planejamento da integração dos siste-mas de informação, com envolvimento dos usuáriosdas diversas áreas, o nível de atualização requeridae as prioridades devem, para isso, ser estabelecidasproativamente, em tempo de projeto dos sistemas,visando-se harmonizar os interesses e minimizar im-pactos da não-atualização sistemática de informaçõescríticas de acordo com o requerido.

A disponibilização de acesso aos sistemas de informa-ção a clientes e fornecedores promove a utilização deinformações atualizadas, evitando-se atrasos e filas,decorrentes da reentrada de dados. A adoção de sis-temas de informação integrados com bancos de dadostambém integrados proporciona agilidade na atuali-

zação das informações entre os diversos sistemas daorganização.




Em seu site, a Politeno (PNQ 2002) disponibiliza,além das informações institucionais, de cadastro,apresentações técnicas, catálogo de produtos e des-crição dos serviços, o Politeno Fastline, um serviçopioneiro no setor petroquímico de informações aclientes, que permite, até mesmo, a solicitação de

pedidos pela Internet, que são automaticamente en-viados à gestão de pedidos do ERP2 corporativo.

A Suzano Petroquímica (PNQ 2005) disponibilizaaos clientes senha de acesso a um link de rastre-amento que permite o acompanhamento de suacarga, desde a saída de sua empresa.

O sistema corporativo ERP da Politeno (PNQ2002) garante a integridade das informações,mesmo em caso de falhas graves em um servidorou de eventual falta de energia elétrica. O sistema

integra os processos de aquisição e pagamento,vendas e recebimento, controle corporativo,produção e cadeia de produção. A distribuição dainformação e o acesso aos sistemas, assim comoseus níveis de responsabilidade no ERP e suacompetência para aprovação de documentos, sãocontrolados por meio de senhas individuais, queidentificam cada usuário.

A Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002) utilizasistema ERP na coleta, armazenamento e gerencia-mento de informações — distribuídas nos módulos:Pedidos — preços, clientes, crédito e reclamações;programação, formatação, carregamento, entrega eexpedição de produtos prontos; Ensaios — inspe-ções e não-conformidades e certificado de qualidadedos produtos; Lançamento da produção obtida eperdas; Registro dos roteiros — listas de materiaise centros de trabalho; Geração das ordens de produ-ção e emissão/ajustes nos programas de produção;Investimentos com controle de overrun — previsto/realizado dos gastos de curto, médio e longo prazos;Plano de manutenção e notificações — gerando-seordens de manutenção e histórico; Cadastro — con-

trole de estoques e compras de materiais, insumos epeças de reposição; Contas a pagar e receber — caixae contabilidade geral; Contabilidade por centro decustos — análise de rentabilidade, custo de produtose contabilidade por centro de lucro; e Rotinas deRecursos Humanos.

O gerenciamento da confidencialidade das infor-mações da organização abrange o estabelecimentoe a implementação de políticas de controle do aces-so autorizado aos seus sistemas de informação, oque inclui também as informações impressas em

documentos.

O controle de acesso autorizado aos sistemas e bancosde dados inclui regras de uso de senhas e outros dispo-sitivos de reconhecimento do usuário autorizado, bemcomo de atualização sistemática de ferramentas deproteção do acervo de informações contra apropriaçãoindébita de documentos ou fraude eletrônica.

A administração de acesso a documentos impressos in-clui regras de classificação no ato da geração, manuseioe cópias desses documentos, bem como de mecanis-mos de controle de posse de documentos classificadospor meio de inspeções regulares — por exemplo, porauditorias de segurança.

A classificação de documentos pode incluir categoriasdiferenciadas, como, “somente uso interno”, “confiden-cial”, “confidencial restrito” ou “confidencial registrado”,de acordo com o tipo de informação e do perfil da orga-nização, e permite estabelecer salvaguardas para defesa jurídica contra eventuais vazamentos não-autorizados.

Na organização Classe Mundial, é comum as regrasde confidencialidade serem incorporadas em códigosde conduta de sua força de trabalho, em cláusulas deconfidencialidade de contratos com fornecedores, par-ceiros e clientes, e, eventualmente, conforme o perfilda organização, até na forma de codificação e exibiçãode informações, interna ou externamente, por exemplo,das formulações secretas de componentes de seus pro-dutos, de acordo com condições previstas nas políticas.

Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), a integridade

lógica das informações é garantida por recursostecnológicos, tais como: sistema de detecçãode intrusão, link dedicado, controle de tráfego, firewalls, proxy e antivírus, senhas para acesso aosbancos de dados, geração de logs, e senhas indi-viduais e de perfis de acesso nas aplicações quegarantem tráfego seguro e distinto às informaçõesnecessárias à realização do trabalho.

A organização Classe Mundial possui mecanismos paraassegurar o uso de informações corretas e confiáveisque buscam a salvaguarda da exatidão e integridade da

informação e dos métodos de processamento. Essas salva-guardas são implementadas na forma de mecanismos de:

• verificação de autenticidade de documentos de en-trada e saída, eletrônicos ou impressos;

• checagem de consistência, integridade e a exatidãode dados de entrada no sistema de informação;

• controle de arquivos armazenados, magnéticos ou não;

• controle de modificações e de autoria de registros;

• inspeção de qualidade de relatórios, controle deversões e licenças dos aplicativos informatizados ede qualquer outra ferramenta que promova a ga-

rantia da qualidade da informação.

2 ERP: do inglês Planeamento de Recursos Empresariais




A Serasa (PNQ 2005), por meio de uma estruturade Movimento Internet Segura (MIS), em todosos focos organizacionais, valida e assegura a con-fiabilidade, a integridade e o adequado uso dasinformações e, ainda, garante a qualidade do pro-cesso de seleção, gerenciamento e disseminaçãodestas informações. Sua Rede de Informação para

Gestão incorpora os quinze sistemas da empresa,uma hierarquia estratégica dos indicadores dedesempenho e os principais processos produtivos,de negócio, da gestão e dos fornecedores.

O gerenciamento da disponibilidade visa garantir queos usuários autorizados obtenham acesso à informaçãoe aos ativos correspondentes sempre que necessário.Isso é promovido por meio de mecanismos que asse-gurem pronto acesso às informações desejadas, como oemprego de sistemas on-line, canais de acesso via in-ternet, disponibilização de computadores e dispositivosde acesso remoto para os usuários, proteção física de

instalações de hardware e utilização de sistemas redun-dantes, além dos mecanismos que propiciem o prontorestabelecimento do acesso e a continuidade do serviçode informações no caso de perdas de informações ou dedesastres, como ocorre nas sistemáticas de manutençãode cópias de segurança dos registros vitais e nos proce-dimentos e ensaios de recuperação de desastre.

O Centro de Documentação e Informação (CDI)da Cetrel (PNQ 1999) abriga o acervo de informa-ções que supre as demandas da empresa, compostopor biblioteca, arquivo técnico, mapoteca, setor de

informática, internet, intranet e sala de leitura, e re-presenta um espaço de aquisição de conhecimentose informações sobre as mais modernas tecnologiasambientais existentes no mundo.

A Bahia Sul Celulose (PNQ 2001) assegura adisponibilização das informações pela total in-tegração da rede de computadores mediante osseguintes meios: e-mail, internet (que permite aosusuários da rede corporativa acesso à rede mundialde computadores) e intranet (que divulga dadoscorporativos, tais como normas, procedimentos,

listas, jornal interno, indicadores de desempenho,notícias do setor, newspaper etc).

A Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002), pormeio da prática da Gestão com Foco no Operador(GFO), proporciona aos operadores das célulasoperacionais um sistema de itens de controle (IC)que demonstra continuamente a performance emrelação às suas metas de qualidade e produtivi-dade por célula em que os próprios integrantes,gerenciando sua rotina, utilizam para monitorarseu desempenho e tomar decisões sobre correção

de desvios. Os supervisores das células, por suavez, encarregam-se da análise mais abrangente eintegrada do desempenho, para promover melho-rias do processo e dos produtos da célula.

A Dana Albarus – Divisão Cardans (PNQ 2003),utiliza o Sistema Integrador de Dados e Informa-ções (SIDI 2.0), que dispõe dos módulos “mapadas estratégias”, “revisão de desempenho” e “sis-temas de análise crítica”, em Notes, que é utilizadopara armazenar o planejamento estratégico, bemcomo para gerenciar o sistema de indicadores,

planos de ação e tarefas. Possui acesso por meioda rede ou intranet, com senha, e também é uti-lizado como roteiro para os eventos de revisão dedesempenho da divisão.

As informações da Belgo Juiz de Fora (PNQ2004) estão estruturadas nos sistemas de infor-mação departamentais, sistemas de informaçõesestratégicas, planejamento da produção, vendas edistribuição, contabilidade financeira, disponíveispara acesso 24 horas por dia, durante toda semana.Treinamentos são ministrados para garantir a ple-

na utilização dos dados e informações disponíveis.Por meio das Salas de Gestão à Vista, permite-seque todas as pessoas da organização tenham aces-so às informações sobre produção, custos, vendas,faturamento e caixa operacional. Ao acompanhar aevolução dos indicadores do painel de bordo, seto-riais e operacionais, é possível à força de trabalhoidentificar o impacto da atuação individual ou emgrupo no conjunto dos resultados da empresa econtribuir para o atendimento da estratégia.

A disseminação de toda base de conhecimento

da Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL)(PNQ 2005), via rede de computadores, permitea certificação dos processos, já que os documentosestão disponíveis para todas as instalações em suasúltimas versões, garantindo-se a disseminação e opadrão de qualidade nas operações.

INFORMAÇÕES COMPARATIVAS

As organizações se inter-relacionam em uma redee portanto não operam isoladamente. Algumasorganizações, seguindo estratégias diferentes, gerammais valor e tornam-se preferidas servindo comoexemplo para as demais. Elas tornam-se alvo dediversos tipos de comparação. Assim, não é possívelfalar em excelência da gestão que leva ao aumentode competitividade sem tratar das informaçõescomparativas. São essas informações que permitem àorganização conhecer o seu grau de competitividadee de excelência, a partir da comparação externade seus resultados financeiros e não-financeiros;identificar diferenciais favoráveis e desfavoráveisa serem tratados; e possibilitar o estabelecimento

de metas baseadas em fatos. Permitem tambémencontrar, por meio da prática do benchmarking , novasoportunidades para a configuração de seus produtos eprocessos, operacionais e gerenciais, potencializando o




aprendizado e a inovação. Isso significa que, para alcançar níveis de excelência e aumentara competitividade, não basta assegurar a melhoria contínua dos resultados, produtos eprocessos; é preciso olhar com atenção para o mercado e realizar comparações para conhecero nível de excelência ou de competitividade alcançado e para evidenciar oportunidades demelhoria.

A figura 1 exemplifica, didaticamente, um ciclo de busca e uso de informações comparativas

de resultados associados a um ciclo de benchmarking para melhoria de produtos e processos.Primeiro, os resultados críticos das estratégias e dos processos são comparados externamen-te; depois, para os resultados desfavoráveis, dispara-se o ciclo de benchmarking , que tambémfunciona independentemente.

Selecionar variáveiscríticas de

performance deprocessos ou de

produtos

Selecionar resultados críticosda estratégia e dos processos

conforme critérios de prioridade

Estabelecer metas desafiadoras

Prospectar alternativas dereferenciação conforme critérios

de seleção de fontes

Obter resultados dedesempenho e confirmar

validade

Avaliar nível de desempenhoe analisar diferenciais

Achou umdesempenho

superior?

Estabelecer canal debenchmarking

Pesquisar performancede processos ou de

produtos/soluções comfinalidade similar

Compararperformances

Calcular o ganho seperformance fosse

similar

Estudar ascaracterísticasgeradoras dediferencial

Estimar o retorno doinvestimento para

melhorarcaracterísticas

Realizar investimento

Atualizar metas

Achouperformances

melhores?

Háretorno signifi-

cativo?

Executar benchmarking

Exemplo de ciclo de informações comparativas de resultados(para aumentar a competitividade e buscar a excelência)

Selecionar variáveiscríticas de performance deprocessos ou de produtos

Estabelecer canal debenchmarking

Pesquisar performance deprocessos ou de produtos/soluções com finalidade

similar

Adequar informações ecomparar performances

Calcular o ganho seperformance fosse similar

Estudar as característicasgeradoras de diferencial

Estimar o retorno doinvestimento para melhorar

características

Realizar investimento

Estabelecer metasdesafiadoras

Há retornosignificativo?

Achouperformances

melhores?N

Exemplo de ciclo de benchmarking de produtos e processos

N

N

Figura 1: Processo de benchmarking.Fonte: FGV-EAESP: Gestão para Excelência do Desempenho, 2006.

O livro Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, da FNQ, apresenta uma metodologiagenérica para a prática do benchmarking, a qual destaca as principais etapas para a realizaçãode um benchmarking completo.

A metodologia, apresentada no quadro 3, e as demais conclusões do Comitê Temático respon-sável pela elaboração do livro foram utilizadas como base para a definição dos requisitos do temaInformações comparativas, que abrange processos gerenciais que visam à obter informaçõesde outras organizações para comparar o desempenho e melhorar produtos e processos.

Quadro 3: Metodologia genérica de benchmarking

Fase 1

Planejar

Definir objeto eequipe do estudo

Entender objetodo estudo

Selecionar

organizaçõesparceiras

Fase 2

Coletar

Definir métodosde coleta

Coletardados

Registrar

conclusões

Fase 3

Analisar

Identificardiferenciais

Determinar causasdos diferenciais

Projetar o

desempenho futuro

Fase 4

Adaptar

Adequar práticas

Comunicar resultadose obter aceite

Definir metas

e planos

Fase 5

Melhorar

Implementar planosde melhoria

Monitorar resultadosdos planos

Reavaliar metas

Fonte: FNQ: Benchmarking : Relatório do Comitê Temático, 2005.




Na Serasa (PNQ 2005), o benchmarking é expresso em um modelo de cinco fases — Pla-nejamento, Análise, Integração, Execução e Amadurecimento — que foi incorporado aosistema de gestão e se aplica tanto à referenciação de processos quanto à de resultados.Com base nessas informações e no processo de comparação com a concorrência, obtém-se uma visão do mercado que permite verificar o abrangente portifólio de produtos noseu segmento de atuação.

O próprio processo de incorporação da prática de benchmarking ao sistema de gestão daSerasa foi fruto de benchmarking com empresas Classe Mundial.


Motivos da influênciaTema sob

consideraçãoPrincipais temas

influenciadosConseqüências da influência


organização

As conclusões da análise de desem-penho devem ser consideradas paraatualizar os planos relativos à gestão

das informações comparativas

Informaçõescomparativas


organização

As informações comparativaspertinentes devem ser consideradas naanálise do desempenho da organização


As metas e iniciativas estabelecidas de-vem ser desdobradas para as áreas quesejam responsáveis pelos processos de

gestão das informações comparativas


As informações comparativas sobrea concorrência e outros referenciais

influenciam a definição de estratégias

de competitividade

Imagem e conheci-mento do mercado

A definição de referenciais compara-tivos relacionados à competitividade

deve levar em consideração o mercadoem que a organização se posiciona


As informações comparativas deresultados de referenciais são utilizadas

para o estabelecimento de metas


A satisfação, a fidelidade e ainsatisfação devem ser avaliadas em

relação aos concorrentes

Ativos intangíveisAs informações comparativas permitem

identificar diferenciais competitivosem termos de desempenho

Qualidade de vida

É necessário fazer a comparação dosserviços, benefícios, programas e

políticas de pessoal com as práticas demercado

ProcessosAs informações comparativas devem

ser utilizadas para melhorar osprocessos e produtos

IDENTIFICAÇÃO DAS FONTES DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS

As informações comparativas podem ser divididas em dois grupos distintos: relativas a resul-tados e relativas a características de produtos ou processos, inclusive gerenciais, o que auxiiacomo ponto de partida para planejar a identificação das suas fontes. As quantitativas estãorelacionadas à avaliação do nível atual dos resultados e ao estabelecimento de metas, apoiandoa tomada de decisões – “onde estamos”, “qual o nosso diferencial” e “aonde queremos chegar”. As

qualitativas são relativas à busca de novos insights para melhorar os produtos e processos, in-tensificando o aprendizado organizacional.

FONTES DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS DE RESULTADOS

As fontes de informações comparativas necessárias para avaliar a consecução das estratégiase dos principais processos e para estabelecer metas de competitividade e excelência cos-tumam ser definidas durante o ciclo de planejamento. Primeiramente, os indicadores dedesempenho dos processos críticos e indicadores estratégicos são reconhecidos e são listadosos casos conhecidos de organizações que adotam indicadores semelhantes.

As informações comparativas de resultados mais utilizadas pelas organizações Classe Mundial

são provenientes de competidores e de organizações que, embora não sejam competidores, sãoconsideradas referenciais de excelência dentro ou fora do setor de atuação, nacional ou internacio-nalmente, e que possuem produtos ou processos produtivos ou de apoio com finalidade similar.

Quadro 4: Principais inter-relacionamentos.

Fonte: FNQ, 2007.




Também podem ser consideradas informações comparativas deresultados para avaliar o nível de excelência do desempenho, os refe-renciais de excelência absolutos emanados de conceitos consagradosassociados à gestão da qualidade, como o zero-erro e o 6-sigma, nor-malmente exigidos para avaliar produtos e processos críticos em queo nível de excelência requerido é absoluto.

A Caterpillar Brasil (PNQ 1999) adota mecanismos de referencia-ção externa de seus resultados, processos e produtos, com o fimde estabelecer metas desafiadoras e acelerar seu aprendizado,baseado nos índices de Retorno sobre Ativos (ROA), de ClasseMundial. Também compara seus resultados com outras unidadescorporativas, empresas locais e concorrentes. Seus processos sãocomparados com os níveis recomendados no Guia para Excelência

Operacional , daOliver Wight , o qual registra os patamares alcançadosnos últimos 25 anos pelas melhores empresas, inclusive as ganha-doras do Prêmio Malcolm Baldrige . Seus produtos são comparadospor meio de estudos de satisfação de clientes em relação aos váriosequipamentos à disposição no mercado.

Para o estabelecimento de metas, a Gerdau Aços Finos Piratini(PNQ 2002) adota a seguinte seqüência de critérios, dois dosquais referem-se a benchmarking : alvo compulsório; limites finan-ceiros; benchmarking com a concorrência; benchmarking com outrosreferenciais comparativos; alvo teórico; desafio incremental;projeção histórica e conseqüência de metas relacionadas.

O complexo hospitalar da Santa Casa de Misericórdia de PortoAlegre (PNQ 2002) dispõe de indicadores estratégicos cujasmetas são definidas com base no desempenho histórico, nosreferenciais pertinentes, nos desafios necessários ao crescimento

e na melhoria contínua da organização.

FONTES DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS PARA MELHORAR PRODUTOS E PROCESSOS

Essas fontes de informações são geralmente identificadas para direcio-nar as atividades de estudos de características de produtos e processoscom finalidade similar, de concorrentes e de outras organizações refe-renciais — também chamado de processo de benchmarking .

A definição de fontes para benchmarking de produtos e de processos

pode originar-se em três principais momentos:

1) Contatos com o mercado, representado por associações de classe,congressos, feiras, etc.

2) Contatos com clientes

3) Contatos com fornecedores

A definição de fontes de informação comparativa que devem serbuscadas para promover a melhoria das práticas de gestão não selimita aos processos gerenciais de outras organizações. Inclui adefinição de normas, guias ou publicações de boas práticas, bemcomo a captação de conhecimento acumulado sobre boas práticas

em consultorias especializadas. Quando comparadas com as práticasutilizadas pela organização, essas informações podem indicar opor-tunidades de aperfeiçoamento.

A manutenção de um plano de compa-rações e benchmarking para cada gestor,estabelecendo o tipo de informação a sercaptada — observando parâmetros depertinência — a finalidade, a forma deobtenção, a fonte — selecionada de acor-do com critérios claros –, responsáveis e

prazos, pode ajudar na disseminação daprática na organização.

A política de benchmarking da GerdauAços Finos Piratini (PNQ 2002) esta-belece critérios, responsabilidades eprioridades para a busca de informaçõesrelacionadas ao mercado, aos produtos,aos processos e aos resultados, pormeio do Padrão de Gerenciamento de Benchmarking . Este padrão estabelece ofluxo de aplicação, que permite a inter-nalização nas áreas, as quais elaboram

planos de benchmarking .

Na Politeno (PNQ 2001), a decisão deseleção de práticas e padrões a seremmelhorados em seu processo de apren-dizado considera visitas, participaçãoem feiras, consultoria, análise de rela-tórios de gestão, MBAs, benchmarking econclusões de grupos de benchmarking .

Muitas vezes, a fonte de uma informação

comparativa não é a própria organizaçãoidentificada como referencial. São organi-zações que acumulam conhecimento sobreorganizações referenciais de várias ma-neiras – promovendo prêmios, coletandodados e fazendo pesquisas, e divulgando asinformações para o mercado. Tratam-se derevistas e jornais especializados, entidadespromotoras de reconhecimento, associa-ções de classe, associações de grupos deusuários e outras. A identificação de fontesdesse tipo, com base em critérios de cre-dibilidade, pode simplificar grandementeo processo de obtenção de informaçõescomparativas, já que tais entidades têmcomo um dos seus focos de atuação o le-vantamento sistemático, processamento edisseminação de informações comparativasno mercado.

OBTENÇÃO E ATUALIZAÇÃO DEINFORMAÇÕES COMPARATIVAS

A estratégia de comparação deve estabele-cer critérios para definir a forma como cadatipo de informação comparativa pode serobtida — levantada pela própria organização




em outras organizações, obtida ou adquiri-da em instituições, pesquisada no mercado,intercambiada com a concorrência ou inter-cambiada em fóruns de benckmarking . Essescritérios podem considerar a dificuldadede acesso à informação (localização defonte, complexidade de obtenção, custos

de levantamento e outras razões) e estabe-lecer parâmetros de licitude da atividadede coleta.

A atuação da própria organização na suacomunidade setorial pode ajudar a im-plementar mecanismos de intercâmbiode informações sobre competitividade edivulgá-as no setor para incentivar e sim-plificar o processo de busca de informaçõescomparativas.

As estratégias de obtenção válidas e lícitas

para cada tipo de informação comparativatambém devem fazer parte do padrão geren-cial de obtenção das informações. Algumasdas atividades de obtenção, como intercâmbioentre organizações, podem ser protegidas porcódigos de conduta, termos de confidenciali-dade e estratégias de tabulação de dados semidentificação da fonte. O livro de benchmarking do Comitê Temático da FNQ apresenta umexemplo de Código de Conduta para a práticado benchmarking .

A figura 2 exemplifica, considerando-se osaspectos de efetividade e custo, os diversosmecanismos adotados pelas empresas ClasseMundial para obter informações compara-tivas, conforme o livro de benchmarking doComitê Temático da FNQ.

Figura 2: Mecanismos de obtenção de

informações comparativas.Fonte: FNQ: Benchmarking : Relatório do ComitêTemático, 2005.

A continuidade do processo de busca e atualização de informaçõescomparativas está assegurada à medida que os padrões geren-ciais passem incorporar essa atividade em momentos específicos,momentos como: antecedendo a análise do desempenho e o estabe-lecimento de metas, nas avaliações de competitividade de produtose durante o estudo de melhorias em produtos e processos.

A manutenção do plano de comparações e de benchmarking menciona-do pode ajudar a organização a assegurar que seus gestores atualizem asinformações necessárias continuamente, em alinhamento ao ciclo de pla-nejamento e controle da empresa.

A Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre (PNQ 2002)identifica referenciais comparativos por meio de critérios, des-tacando-se: a capacidade de disponibilizar as informações comqualidade e prazo adequados; possuir mesmo perfil empresarial;participar do mesmo grupo estratégico; possuir semelhantecomplexidade de atendimento; e ser referencial de mercado. Oprocesso de utilização das informações comparativas contemplaetapas de disponibilização interna, de análise das informações

durante a prática do Gerenciamento da Rotina ou Gerenciamen-to das Diretrizes e Planejamento Estratégico, e da utilização dasinformações comparativas para o estabelecimento de metas.

ANÁLISE E ADAPTAÇÃO DAS INFORMAÇÕESCOMPARATIVAS

A análise de informações comparativas levantadas requer dosgestores das organizações disciplina e método. O uso pode ser fo-mentado por valores e princípios organizacionais que incentivem a

referenciação externa de resultados e o benchmarking de produtos eprocessos. Pode ser estimulado, ainda, incorporando-se em seus pa-drões gerenciais os requisitos relativos ao emprego de informaçõescomparativas e, também, implementando-se o reconhecimento pelouso e desenvolvimento de melhorias advindas dessas práticas.

Aspecto essencial do benchmarking é a necessidade de adaptação dasinformações comparativas obtidas externamente à realidade e à cul-tura da organização. A adaptação abrange processos de adequaçãodas informações à realidade da organização, o compartilhamentocom as partes envolvidas no benchmarking e a definição de metas eplanos de melhoria.

As práticas e os resultados de outras organizações, na maioria das ve-zes, não são diretamente transferíveis à organização sem que antesseja feito um exame detalhado das diferenças, até mesmo culturais,existentes, requerendo, muitas vezes, tratamento e normalização.O livro destaca as atividades de verificação da validade dos resul-tados utilizados para comparação, a análise da comparabilidade, anecessidade de normalização dos dados, o estudo dos diferenciaisencontrados, a determinação das causas desses diferenciais com em-prego de ferramentas de análise, a projeção de desempenho futuroda organização fonte e outros aspectos importantes na utilização dasinformações levantadas para que o benchmarking promova ganhosefetivos de desempenho.




A Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002), por meio da prática de benchmarking , promove acaptação sistemática de informações sobre a gestão de outras unidades (por meio das reuniõestrimestrais dos comitês de gestores) e de outras empresas, e a participação em congressosanuais, que traz oportunidades para melhorias e inovações, as quais são incorporadas noPadrão de Gerenciamento dos Sistemas de Informação e no Plano de Informática. As açõesde melhoria são implementadas por meio de planos de ação, nos quais são nomeados res-

ponsáveis e definidos prazos. A verificação do cumprimento do plano é realizada por meiode auditorias do sistema de gestão, às quais está subordinado o procedimento.

CONDIÇÕES DAS INFORMAÇÕES TROCADAS COM OUTRASORGANIZAÇÕES

A organização Classe Mundial desenvolve um enfoque para gerenciar os recursos necessáriosao serviço de informações sobre o ambiente externo, projetando, implementando, avaliando eassegurando o pleno funcionamento da infra-estrutura e processos gerenciais necessários paraoperar as fontes e canais que lidam com o fluxo de trocas de informações comparativas. Inter-namente assegura que seus usuários promovam a geração e disponibilização de informações

que serão trocadas com outras pessoas ou organizações. O parque de equipamentos, sistemasinformacionais e de comunicação de dados é administrado tal que os canais — redes ou dispo-sitivos de entrada, armazenamento e saída de dados — sejam combinados e compatíveis comas demandas dos envolvidos interna e externamente. Isso é realizado de tal forma que estejam disponíveis e acessíveis para responder, ágil e prontamente, às necessidades dos usuários.Essas atividades incorporam freqüentemente, mecanismos proativos, como para monitorar adisponibilidade dos sistemas e do tempo de acesso e resposta ao usuário, e o estabelecimentode acordos para o ambiente interno (item 5.1) e externamente com as organizações participan-tes das trocas de informação.

ATIVOS INTANGÍVEIS

Os ativos intangíveis são bens e direitos não palpáveis reconhecidos pelas partes interessadascomo “patrimônio” da organização e considerados relevantes para determinar o seu valor.A importância dos ativos intangiveis para potencializar a geração de diferencial competiti-vo nas organizações Classe Mundial tem merecido nos últimos anos um item especial nosCritérios de Excelência. Os ativos intangíveis que geram diferenciais competitivos necessitamde um foco gerencial específico para a organização poder tratar a questão de forma objetivae prática, com foco em resultados. A organização deve evitar adotar uma abordagem concei-tual e filosófica, que pode levar a projetos ambiciosos demais e direcionados apenas para agestão do conhecimento, esquecendo-se do desenvolvimento de outros ativos, que podem,conforme o perfil do negócio, ser até mais importantes e mais fáceis de serem tratados.

Os ativos intangíveis estão associados ao acervo de conhecimentos e outras condições geradorasdo diferencial competitivo e que agregam valor à organização e podem abranger, dentre outros:

• Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorrência dos intangíveis queestão relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negóciosrecorrentes, canais de distribuição, franquias etc.

• Ativos Humanos: compreendem os benefícios que o indivíduo pode proporcionar paraas organizações por meio da sua expertise , criatividade, conhecimento, habilidade pararesolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica.

• Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de proteção legalpara proporcionar às organizações benefícios tais como: know-how, segredos industriais,

copyright , patentes, designs etc.• Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias, as metodologias e os processos

empregados como, sistema de informação, métodos gerenciais, bancos de dados, etc.




Quadro 5: Principais inter-relacionamentos


Motivos da influênciaTema sob

consideraçãoPrincipais temas

influenciadosConseqüências da influência


organização

As conclusões da análise de desem-penho devem orientar a correção de

rumos dos processos relativos à gestãodos ativos intangíveis

Ativosintangíveis


Os ativos intangíveis devem sercontemplados na análise do ambienteinterno do processo de formulação das

estratégias


As metas e iniciativas estabelecidasdevem ser desdobradas para a melho-ria dos processos relativos à gestão dos

ativos intangíveis

Pessoas

A necessidade de desenvolvimento eproteção de ativos humanos influenciaa configuração de programas de pesso-al que favoreçam o desenvolvimento e

a retenção de talentos


A avaliação da satisfação, da fidelidadee da insatisfação de clientes em rela-ção aos clientes da concorrência apóiaa identificação de ativos intangíveis

geradores de diferenciais

Resultados

Os diferenciais competitivos produzidospelos ativos intangíveis são materializa-dos nos diferenciais encontrados entreos resultados da organização e do setor

ou do mercado de atuação

Informações daorganização

Os sistemas de informação desen-volvidos se constituem em ativos

intangíveis da organização. Ossistemas de segurança de informa-

ções apóiam a proteção de ativos de

conhecimento

Informaçõescomparativas

As informações comparativaspermitem identificar diferenciais com-petitivos em termos de desempenho

Capacitação edesenvolvimento

O desenvolvimento do ativo humanodepende fortemente das ações de

capacitação e desenvolvimento

IDENTIFICAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS

Os ativos intangíveis que agregam valor ao negócio e que geram um diferencial competitivonecessitam ser identificados para poderem ser tratados, promovendo o aumento da compe-titividade.

A identificação desses ativos costuma ser realizada no ciclo de planejamento estratégico daorganização Classe Mundial, a fim de permitir o estabelecimento de estratégias de aumentode competitividade, quando a origem das principais forças propulsoras internas é analisada.Essa identificação é resultado do tratamento de várias informações sobre o negócio e sobreseu desempenho competitivo.

Dentre as informações que alimentam o processo de planejamento estratégico, estão asavaliações dos ativos intangíveis, que incluem a análise das áreas do conhecimento e do

conhecimento crítico que sustentam e sustentarão a organização e que orientam o seu de-senvolvimento.

Como o diferencial competitivo é, na prática, percebido e avaliado pelo mercado e pelos clien-tes, gerando-se a preferência pelos produtos da organização, a identificação de parte importantedos ativos intangíveis pode ser realizada ouvindo-se a voz dos clientes. Os mecanismos deavaliação da satisfação, fidelidade e insatisfação em relação aos clientes dos concorrentes (item3.2) podem proporcionar elementos para essa identificação. Pesquisas de valor percebido pe-los clientes-alvo também podem auxiliar na identificação desses ativos. Pode-se ficar sabendo,por exemplo, se os clientes valorizam a marca, o sistema de atendimento, determinada caracte-rística dos produtos, a flexibilidade comercial ou qualquer outro diferencial.

É importante ressaltar que os ativos intangíveis percebidos pelo mercado na concorrênciatambém podem ser levados em consideração para serem desenvolvidos pela organização,não apenas para anular o diferencial que existe em favor da concorrência, mas também parareverter uma percepção do mercado.

Fonte: FNQ, 2007.




Por meio da identificação desses ativos, a organização pode chegar àqueles encontrados naliteratura: de mercado, humanos, de propriedade intelectual e de infra-estrutura, ou outros, ainda,que devem ser desenvolvidos e protegidos.

Em ambiente de não-concorrência direta ou explícita, os ativos intangíveis expressam arobustez e confiabilidade da organização, influindo na sua imagem percebida por clientes epela sociedade.

AVALIAÇÃO DOS ATIVOS

Uma vez identificados esses ativos, é preciso avaliar, com base em fatos, a sua expansão, jáque a sua tradução em ativos financeiramente contabilizáveis não é possível (são intangí-veis). É necessário existir mecanismos que permitam avaliar, direta ou indiretamente, seesses ativos estão sendo desenvolvidos de acordo com a natureza dos mesmos.

Por exemplo, o ativo identificado como gerador de diferencial reputação da marca pode sermedido por meio das pesquisas de recall no mercado-alvo; o ativo modelo de atendimento, pelonível de investimento em treinamento de atendimento; o ativo flexibilidade comercial , pelataxa de fechamento de contratos de determinado porte; e o ativo produtos inovadores, por

meio da taxa de inovações incorporadas.

A avaliação, de forma integrada, dos ativos intangíveis pode ser realizada pela análise dos di-ferenciais, em relação à concorrência, nos resultados financeiros, de clientes e mercado e deprodutos. A existência de diferenciais favoráveis crescentes na lucratividade, market-share , va-lor percebido, satisfação de clientes, vendas no segmento e outros evidenciam a expansão dosativos em relação à concorrência. Diferenciais desfavoráveis ou decrescentes demonstram ocontrário.

No Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (PNQ 2003), a avaliação dos ativoscomponentes do Capital Intelectual é realizada por meio das práticas: aplicação depesquisas para medir a evolução das competências da Alta Direção e da engenharia

(principal processo); medição da capacidade de criação e inovação por meio do DCA– Dia do Colaborador Atuante; medição da eficácia dos treinamentos; medição dosprocessos de qualidade e tecnologia, técnicas especiais e/ou equipamentos criados peloscolaboradores; e relatórios e bancos de dados de benchmarking .

O capital intelectual da Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004) está subdividido em: ativosestruturais, que compreendem os sistemas de informação; ativos humanos, relaciona-dos aos especialistas em processos, em tecnologia da informação e em atendimento aocliente; ativos tecnológicos, que compreendem os processos e produtos patenteadospela empresa; e os ativos mercadológicos, referentes à marca dos produtos da empresa.Sua estruturação é encadeada focalizando-se o cliente e o mercado.

A Petroquímica União (PQU) (PNQ 2005), por meio da prática Gestão do CapitalIntelectual, sistematiza os ativos intangíveis em três tipos: capital humano, represen-tado pela capacidade, conhecimento, habilidade e experiência dos colaboradores daempresa; capital estrutural, que suporta o desenvolvimento e a aplicação do capitalhumano e os processos; e capital de relacionamento, constituído pelos contatos comas partes interessadas.

DESENVOLVIMENTO, MANUTENÇÃO E PROTEÇÃO DOS ATIVOSINTANGÍVEIS

Os mecanismos para o desenvolvimento dos ativos identificados são adotados conforme anatureza de cada um. Entre esses mecanismos, incluem-se: práticas de benchmarking , de pes-quisa e desenvolvimento, de busca e incorporação de novas tecnologias e de qualquer outroque promova o aumento da agregação de valor e do diferencial competitivo.




A identificação, o desenvolvimento e a incorporação de novas tecnologias favorecem a ino-vação, um dos principais elementos geradores de diferenciais de mercado. A organizaçãopode implementar práticas que estimulem esse fator, tais como programas de fomento daexperimentação em todas as áreas por meio de modelos, protótipos ou simulações que tes-tem economicamente a adoção de novos ou variações de produtos e soluções pelos clientese usuários; programas de coleta, análise e reconhecimento de sugestões de usuários e co-laboradores; emprego de laboratórios de pesquisa e ensaios; promoção de convênios com

universidades e incubadoras; monitoramento de tecnologias emergentes (participação emfeiras e congressos, leitura de publicações técnicas, realização de missões de estudos, contra-tação de consultorias especializadas); e contratos de transferência de tecnologia.

O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (PNQ 2003), por meio da prática Dia doColaborador Atuante (DCA), incentiva a produção de conhecimento e o desenvolvi-mento do pensamento criativo e inovador. Novas idéias e sugestões implementadassão premiadas e fazem parte do sistema de remuneração variável.

Os mecanismos de manutenção e proteção são implementados de acordo com o ativo identi-ficado, com a finalidade de protegê-los quanto ao risco de perda de diferenciais conquistados.Por exemplo, uma política de segurança de informações que demanda a classificação de

informações, impressas ou eletrônicas, e o controle de acesso a elas, conforme o nível deconfidencialidade dos ativos de conhecimento, tais como formulação de produtos, métodosde fabricação, política de preços e dados de clientes, pelo emissor ou proprietário.

O conhecimento dos especialistas vinculados aos ativos intangíveis identificados pode sermantido e protegido com políticas de incentivo para a atração e retenção dos melhores pro-fissionais do mercado, bem como por meio do registro desse conhecimento nos bancos dedados da organização. Por exemplo, organizações que identificam o seu sistema de vendas esua equipe de vendedores como um de seus principais ativos geradores de diferencial, man-têm políticas específicas de remuneração e reconhecimento desses profissionais e exigemregistros atualizados das atividades de vendas em bancos de dados de marketing.

O mesmo ocorre quando o ativo intangível promotor de diferencial competitivo reside no sistemade gestão da organização. Ela protege os seus padrões de gerenciamento críticos e desenvolve-oscontinuamente, bem como busca talentos gerenciais no mercado e os retém, por meio de programasespeciais de bonificação, benefícios e reconhecimento, considerando-se que são os especialistasem seu sistema de gestão e que sua perda pode representar risco de redução de diferenciais.

Na Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL) (PNQ 2005), os projetos de pesquisa e de-senvolvimento gerados são garantidos por meio de patentes e registros de propriedade.

Os ativos tecnológicos da Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004) são protegidos pelo patentea-mento de produtos e equipamentos, e o segredo industrial é mantido com mecanismosde restrição de acesso a áreas e processos produtivos.

A retenção do capital humano na Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002) ocorre pormeio de política de remuneração fixa e variável, oportunidades de carreira, avaliaçãodo desempenho, capacitação e política de benefícios.

DESENVOLVIMENTO E PRESERVAÇÃO DO CONHECIMENTO

Os ativos intangíveis identificados como geradores de diferenciais competitivos estão fun-damentados em um conjunto de conhecimentos desenvolvidos e mantidos na organização.

A organização deve identificar e reconhecer claramente qual é o acervo de conhecimen-

tos críticos associado a cada ativo identificado, a fim de possibilitar um foco especial noseu desenvolvimento. Isso pode ser realizado pela análise crítica consensual dos gestores eespecialistas seniores envolvidos com o ativo, utilizando, por exemplo, ferramentas comobrainstorming , análise de Pareto e diagramas de espinha-de-peixe.




A figura 3 exemplifica o resultado da identificação, por meio desses métodos, dos três prin-cipais conhecimentos promotores do ativo intangível. Neste exemplo Reputação da marca foiidentificado por meio de pesquisa de valor percebido.

Figura 3: Identificação dos ativos intangíveis e do conhecimento crítico.Fonte: FGV-EAESP: Gestão para Excelência do Desempenho, 2006.

Uma vez identificado esse acervo de conhecimento crítico, a organização pode focar o seutratamento e seu compartilhamento de forma mais eficiente. No exemplo da figura 3, sig-nifica que os conhecimentos associados à Capacidade de inovar , Seleção de Mídia e a Seleção

de projetos sociais devem ser continuamente desenvolvidos e, depois, compartilhados entreos especialistas das equipes responsáveis, a fim de incorporá-lo ao capital intelectual daorganização.

Os métodos de desenvolvimento podem incluir práticas de contratação e formação de espe-cialistas, incentivo à sua formação acadêmica em 4o grau, aquisição de tecnologia, pesquisae desenvolvimento de produtos e processos, estudos comparativos de benchmarking e outraspráticas que ampliem o acervo de conhecimento.

Os mecanismos de compartilhamento do conhecimento na organização abrangem práticascomo o intercâmbio de experiência entre os profissionais por meio de edição de novos pa-drões de trabalho, instrutoria interna, boletins técnicos, seminários com especialistas, gruposde usuários, concursos de idéias bem-sucedidas, bancos de dados de conhecimento e outraspráticas utilizadas para disseminar conhecimento adquirido na organização.

O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (PNQ 2003), por intermédio de Rela-

tórios de Benchmarking , internalizados em rede e distribuídos às partes interessadas,compartilha entre os colaboradores, diretos e terceiros, os conhecimentos adquiridosexternamente.

A Dana Albarus – Divisão de Cardans (PNQ 2003), possui as seguintes práticas paradisseminação e compartilhamento do conhecimento: desenvolvimento de projetosem equipe; padrões de trabalho documentados e padronizados; sistemas de gestão esistemas de informação armazenados em rede; programa seis sigma; equipe autônoma;Solução de Problemas em Equipe (SOPE); Programa de idéias e seu banco de dadosarmazenado em meio eletrônico; times de melhoria; Congresso Dana de Tecnologia(Brasil); Dana Mercusur Engineering Award; Comitê de Tecnologia da TTSMT;Congressos e Seminários de Engenharia da Dana Mundial; Seminários de Melhores

Práticas do DQLP e Congressos de entidades tipo SAE.




BIBLIOGRAFIA

1. BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da Infor-mação: um recurso estratégico na gestão empresarial.2.ed. São Paulo: Atlas, 2000.

2. CAMP, Robert C. Benchmarking: o caminho daqualidade total. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 2002.

3. COLLINS, James C.; PORRAS, Jerry I. Feitaspara durar: práticas bem sucedidas de empresas vi-sionárias. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.

4. DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence.Ecologia da Informação: porque só a tecnologia nãobasta para o sucesso na era da informação. São Paulo:Futura, 1998.

5. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE.Benchmarking: Relatório do Comitê Temático. Riode Janeiro: Qualitymark Editora, 2005.

6. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Ges-tão dos intangíveis. Relatório do Comitê Temático.São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2005.

7. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DAQUALIDADE. Planejamento do Sistema de Mediçãodo Desempenho: Relatório do Comitê Temático.São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qua-

lidade, 2002.

8. McGEE, James; PRUSAK, Laurence. Gerencia-mento estratégico da informação. Rio de Janeiro:Campus, 1994.

9. ROSSINI, Alessandro. Administração de sistemade informação e gestão do conhecimento. São Paulo:Pioneira, 2003.

10. STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a novavantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro:

Campus, 1997.



OBJETIVO

Explicar detalhadamente o Modelo,seus requisitos e suas inter-relações.

PÚBLICO-ALVOTodos que estão implementando oModelo e o utilizando para avaliação deuma organização.

Série “Cadernos de Excelência”

INTRODUÇÃO AOMODELO DEEXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG)

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS;CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO;PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.

CADERNO AUTO-AVALIAÇÃOE GESTÃO DEMELHORIAS

OBJETIVO

Promover umavisão global doModelo, seusfundamentos e suaaplicação.

PÚBLICO-ALVO

Todos que tenhaminteresse em utili-zar o Modelo, tanto

para implementaçãona sua organizaçãoquanto para uma ava-liação.

OBJETIVO

Fornecer uma visãoglobal do ciclo PDCAde gestão de melhorias,enfatizando a auto-ava-liação, as suas diferentesmetodologias e práticasde planejamento econtrole.

PÚBLICO-ALVO

Todos que pretendamimplementar uma ges-tão de melhorias a partirde uma auto-avaliaçãotendo como referência oModelo de Excelênciade Gestão® (MEG).




Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, Conj. 62Brooklin Novo, 04578-000, São Paulo, SP, BrasilTel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730www.fnq.org.br

Apoio Institucional

Patrocínio

Realização

F N Q 1

8 / 1 0 / 0 6 -

R e v . 0

Caderno Excelencia 2008 - Vol. 05 - Informacoes

Documents

Transcript of Caderno Excelencia 2008 - Vol. 05 - Informacoes