Canal do Franchising Ed. 02

www.canaldofranchising.com.br

SEU BOLSO gEStãO dE pESSOaS markEting digitaLO DRE é fundamental para o planejamento financeiro do negócio. Veja como montar um bom relatório

Boas práticas na hora de demitir funcionários evitam prejuízos aos cofres e à imagem das empresas

Conheça as estratégias para conversar com os consumidores que estão na vizinhança

Venda mais... e melhor

Especialistas mostram como envolver o cliente na hora da compra e incrementar o resultado das lojas.

Conheça o método “campeão” que vai ajudar os varejistas a aumentar sua taxa de conversão

Ed.02MaioJunho

2014

FRANQUEADOS E COLABORADORESBEM TREINADOS:

Assine o Canal do Franchising e ganhe um grande aliado em gestão de negócios e liderança de equipes.

Assinaturas a partir de R$ 0,50 por dia/franqueado.

Agora integrado com a

Para redes que desejam o conteúdo do Canal do Franchising:

Para redes que desejam além do Canal do Franchising publicar conteúdos próprios e exclusivos e monitorar a audiência:

Assinatura online +Revista Digital

START

15R$

mensais por franqueado

Assinatura online +Revista Digital +Canal do Franchising Pro(um acesso por franquia)

PLUS

30R$


Assinatura online + Revista Impressa e Digital + Canal do Franchising PRO(um acesso por franquia)

professional

40R$


Assinatura online + Revista Impressa e Digital + Canal do Franchising PRO* (multiplos acessos por franquia)

PREMIUM

48R$


> Ajudam a rede a crescer

> Ficam mais motivados

> Atendem melhor

> Têm lucros maiores

> Vendem mais

Confira no canaldofranchising.com.br

http://www.canaldofranchising.com.br

FRANQUEADOS E COLABORADORESBEM TREINADOS:

Assine o Canal do Franchising e ganhe um grande aliado em gestão de negócios e liderança de equipes.

Assinaturas a partir de R$ 0,50 por dia/franqueado.

Agora integrado com a

Para redes que desejam o conteúdo do Canal do Franchising:

Para redes que desejam além do Canal do Franchising publicar conteúdos próprios e exclusivos e monitorar a audiência:

Assinatura online +Revista Digital

START

15R$


Assinatura online +Revista Digital +Canal do Franchising Pro(um acesso por franquia)

PLUS

30R$


Assinatura online + Revista Impressa e Digital + Canal do Franchising PRO(um acesso por franquia)

professional

40R$


Assinatura online + Revista Impressa e Digital + Canal do Franchising PRO* (multiplos acessos por franquia)

PREMIUM

48R$


> Ajudam a rede a crescer

> Ficam mais motivados

> Atendem melhor

> Têm lucros maiores

> Vendem mais

Confira no canaldofranchising.com.br

http://www.canaldofranchising.com.br

mailto:comercial%40mba60.com?subject=

carta do editorA palavra “converter” – e seus correspondentes em várias línguas – sempre esteve presente na história da humanidade. Segundo o dicionário da língua portuguesa, ela significa “operar a conversão de, mudar, transformar, substituir, mudar (moralmente) para melhor”.

Dá para perceber que o termo já teve conotação religiosa. Mas, assim como as tecnologias, a ciência e os processos mudam, a língua também se adapta às necessidades de comunicação das pessoas. E a palavra converter ganhou mais um significado, especificamente pela evolução do comércio, do varejo.

Converter passou a ser um termo técnico e – provavelmente – o maior desejo de todo e qualquer varejista. Basicamente, no mundo das vendas, converter significa transformar o potencial comprador que entra em uma loja em cliente de fato. Fazê-lo migrar do desejo de ter algo para o ato de consumir.

Parece subjetivo, mas não é. Converter, no sentido de vender, depende de técnica, atenção, cuidado com detalhes e, principalmente, de capacitação de quem atende diretamente o cliente.

Na pesquisa realizada pelo MBA60, com 60 marcas franqueadoras, promoção e vendas apareceram como as maiores preocupações dos gestores quando o assunto é capacitação de franqueados. Não é para menos. Desde a Pérsia antiga discutem-se técnicas para encantar o consumidor e fazê-lo perceber valor em mercadorias e serviços.

Esta edição da revista Canal do Franchising traz esse tema na matéria de capa. Nela e nas demais reportagens da publicação, persiste a filosofia de resolver os problemas do dia a dia dos franqueados, de forma objetiva e prática.

Afinal, para nós, curadores desse conteúdo, converter o leitor significa fazê-lo perceber o quanto é relevante ler, repassar e colecionar nossa revista.

Boa aula,Cláudio Bacal

Diretor de Conteúdo do MBA60

Conselho editorialMauro Peres, Pedro Mello, Cláudio Bacal, Cristina Franco,

Juarez Leão e Giulio Rossi

diretor-eXeCUtiVo Pedro Mello

Ceo Mauro Peres

diretor de ConteúdoCláudio Bacal

editorCésar Gnam

depto. ComerCialAna Lúcia Pantaleão – [email protected]

Marta Suguino – [email protected] Yumi – [email protected]

presidenteCristina Franco

diretor-eXeCUtiVo Ricardo Camargo

realiZaÇÃo

diretoresJorge Litrenta, Giulio Rossi e Rinaldo Machado

Rua Félix de Souza, 305 – Vila CongonhasCEP 04612-080 – São Paulo – SP

Tel.: (11) 5095-0096www.editoracasanova.com.br

editorJacques Schop

diretor de redaÇÃoMarcelo Couto

assistentes de redaÇÃoClarisse Sousa e Lívia Nunes

ColaboradoresAnderson Couto, Emerson Couto e Renato Vaisbih

proJeto GrÁFiCo e diretor de arteRoberto Gomes

assistentes de arteMarco Aurélio Ponzio e Carolina Pagano (estagiária)

tratamento de imaGemPremediacrop (www.premediacrop.hd1.com.br)

reVisÃoOK Linguística (www.oklinguistica.com.br)

[email protected]

departamento de [email protected]

impressÃo:

1Todos os temas terão um texto de abertura com a descrição do problema.

2 Em seguida, serão mostradas as dúvidas ( ) relacionadas a cada tema e as possíveis soluções ( ) para superar as questões levantadas.

3No fim da leitura de cada tema é possível saber qual o material adicional disponível no acervo do Canal do Franchising.

4Para isso, basta conferir os ícones (ao lado) nos quadros de LINKS, que sempre estarão nos rodapés das páginas.

5Todos os ícones terão um link reduzido que levará o leitor para o site do Canal do Franchising. Os vídeos também poderão ser acessados com os QR Codes.

TIRE O MÁXIMO PROVEITO DE SUA LEITURA

tuto

rial

significa uma série de vídeo relacionada ao tema.

indica que é possível assistir a vídeos gravados por empresários ou consultores sobre os mais variados temas.

mostra que há download de arquivos que podem ajudar os leitores a resolver dúvidas sobre o tema abordado. Esses arquivos podem ser tabelas em excel, textos em word, powerpoints etc.

significa que é possível complementar a leitura com cursos disponíveis em vídeo.

indica a existência de palestras sobre aquele tema.

mostra a existência de testes destinados ao leitor.

A revista Canal do Franchising é uma iniciativa em parceria de MBA60, Associação Brasileira do Franchising (ABF), Editora Casa Nova e Sebrae. Ela foi criada com o objetivo de capacitar e transmitir conhecimentos relacionados à gestão de franquias no Brasil. Os fascículos trarão assuntos pautados com base em resultados de pesquisas contínuas do MBA60 no mercado de franchising.Produzida em edições colecionáveis, a publicação é voltada aos franqueados e terá integração completa com conteúdo on-line do Canal do Franchising, que conta com a curadoria do MBA60.Todos as revistas do Canal do Franchising trarão temas para capacitação dos franqueados. Esses assuntos estarão sempre divididos da seguinte forma:

passo a passo

Para ter acesso a partes do acervo é preciso se cadastrar no site do Canal do Franchising com login e senha.

O caminhO dO OurO818

3846

54

1234

4250

56

Sumário22O caminhO dO OurO

n seu bolsodiagnóstico completo: o dre P.8

n Marketing digitalclientes na vizinhança P.12

n jurídicoshopping center: renovação do aluguel sem sustos P.18

n tecnologia no varejoaproveite o potencial máximo da sua loja P.34

n bastidores do franchisingmensurar para vender mais P.38

n gestão de pessoasdemitir sem causar estragos P.42

n benchMarkcom o olhar no futuro P.46

n planejaMento e estratégiacuidado ao repaginar a loja P.50

n franqueados geniaisturnover perto de zero P.54

n virada de Mestrea teoria na prática P.56

n leitura iMperdívelreprograme sua mente para o sucesso P.62

a falta de gestão de vendas, de acompanhamento das métricas e de treinamento de equipes é o principal desafio para melhorar

os resultados do varejo

SeuBolSo

completoDiagnóstico

Montar um DRE completo e que retrate bem a realidade

financeira das unidades é essencial para os franqueados

9www.canaldofranchising.com.br

Um dos pontos mais importantes da gestão financeira é ter um Demonstrativo de Resultados por Exercício (DRE) eficiente. Esse relatório contábil oferece aos empreen-dedores os dados necessários para que eles tenham um diagnóstico completo da saúde financeira de sua empresa.

O DRE eficiente é aquele que ajuda o franqueado a compreender o funcionamento da sua unidade em deta-lhes. Com ele, é possível enxergar com precisão todos os tipos de custos e receitas envolvidos na operação, além de auxiliar na tomada de decisões estratégicas para garantir

o bom desempenho dos negócios. Leia a seguir orientações básicas de como montar um bom DRE.

DÚVIDA

Como deve ser organizada a estrutura do DRE?

POSSÍVEL SOLUÇÃO

Aplique a estrutura básica É preciso seguir uma fórmula básica para estru-turar o relatório contábil. Essa fórmula, explica o consultor financeiro Márcio Iavelberg, da Blue Numbers, deve levar em consideração os aspec-tos principais da operação da franquia, de forma que o dono da unidade possa fazer a análise de cada uma delas em separado e também realizar cruzamentos de dados quando for necessário. “A condição básica é ter controle do faturamento bruto, dos impostos e taxas que resultam

das vendas, dos custos variáveis envolvidos na operação e, também, dos custos fixos”, resume Iavelberg. “Depois disso, é possível analisar linha por linha do relatório para se chegar a diagnós-ticos sobre outros aspectos que vão aperfeiçoar a operação, como a formação de preços ou o comprometimento do faturamento bruto com as despesas fixas e variáveis.”Qualquer distorção na hora de montar os pilares do DRE vai afetar a interpretação dos resultados e o diagnóstico da situação pelo empreendedor.

De maneira geral, um DRE deve ter a seguinte estrutura:A

Faturamento bruto – Impostos = Faturamento líquido

B

Faturamento líquido – Custos variáveis* = lucro bruto ou margem de contribuição

C

Margem de contribuição – Despesas fixas** = resultado operacional

* Exemplos de custos variáveis: taxa de cartão de crédito, matéria-prima, comissão de vendas, embalagens, etc.

** Exemplos de despesas fixas: aluguel, eletricidade, folha de pagamento, etc.

10 canal do franchising

SeuBolSo

POSSÍVEIS SOLUÇõES

DÚVIDA

Como evitar os erros mais comuns ao elaborar um DRE?

E mesmo no caso das fran-queadoras que não oferecem o modelo de DRE, o empreen-dedor pode ter acesso ao his-tórico de vendas, a informações sobre o crescimento do setor, a concorrência, o que ajuda a enriquecer o relatório e permi-te realizar projeções dentro da realidade.

4 Consulte especialistas ou associações

O Brasil tem uma das legislações tri-

butárias mais complexas do mundo, repleta de brechas e variações. Por isso, ao montar um DRE, é preciso verificar os tributos incidentes. “Outro erro comum que a gente observa é a montagem de relatórios in-completos na parte fiscal, o que causa distorções no faturamen-to líquido da empresa e na for-mação de preços dos produtos ou serviços”, diz Lucien New-ton. Por isso, a recomendação do consultor é que os empre-endedores recorram à ajuda de contadores e associações especializadas. “Há uma gama de opções para que o empreen-dedor se informe bem. Ele pode procurar a ABF (www.abf.com.br), as Câmaras de Dirigentes Lojistas (CDLs) da sua cidade, o Sebrae (www.sebrae.com.br), associações comerciais regio-nais, etc.”

analisados devem ser inclu-ídos pelo empreendedor. “É comum encontrar empreen-dedores que não estão muito familiarizados com conceitos contábeis e que acabam co-piando modelos prontos de relatório. Isso não costuma funcionar”, afirma Lucien Newton, diretor da consulto-ria ANewton Franchising. “O DRE precisa ser personaliza-do. Nem sempre o que serve para um empreendimento é bom para outro. Há diferen-ças de legislação tributária, de desempenho por setor de atividade, de sazonalidade, entre outros fatores”, explica. De acordo com o consultor, a utilização de modelos de DRE prontos pode contribuir para erros de diagnóstico por parte dos empreendedores.

3Peça ajuda da sua franqueadoraBoa parte das fran-queadoras oferecem

modelos de DRE aos empreen-dedores. Essa é uma das van-tagens do franchising, pois os administradores das marcas já conhecem bem o negócio e en-tregam ao empreendedor um modelo de atuação definido, com referências de resultados e métricas. “Isso é mais de meio caminho andado para construir um DRE realista”, avalia Lucien.

1Separe gastos pessoais das despesas da empresa

O mandamento básico para a construção de um DRE que reflita bem o dia a dia da empresa é a separa-ção entre as despesas físicas do empreendedor e as contas da Pessoa Jurídica. Colocar a parcela do financiamento do carro ou do cartão de crédi-to pessoal entre as despesas da empresa contamina o re-sultado final da franquia e a obriga a desembolsar valores que não dizem respeito dire-tamente ao dia a dia das ope-rações, como compra de pro-dutos, pagamento de salários e comissões, despesas com manutenção, etc. “Fatalmente vai haver desencontro de da-dos, o que gera uma dificulda-de de diagnóstico. O resultado é que o dinheiro começa a ir para o ralo, dando a impressão de que o negócio é pouco ren-tável, quando a verdade pode não ser essa.”

2Monte o seu próprio relatório

Evite os DREs prontos. É possível

usar modelos de relatórios para ter uma estrutura bási-ca, mas o recheio das infor-mações e os itens que serão


Lucien Newton: [email protected]

Márcio Iavelberg [email protected]

Links

Faça o download de modelo de DREhttp://bit.ly/MBA60-24 (1)

Assista o episódio do reality show Virada de Mestre com o Centro Britânico de Franquias sobre a criação do DRE http://bit.ly/MBA60-74 ou pelo QR Code (2)

(2)(1)

POSSÍVEIS SOLUÇõES

DÚVIDA

Como saber se o DRE montado está completo e é eficiente?

1Compare o que foi planejado e o que está sendo realizado

Faça um comparativo entre o que foi originalmente planejado com o que está sendo praticado. Isso é feito por

meio de uma análise do planejamento orça-mentário e do DRE. “Quando essa comparação é feita, o dono da franquia também tem a pos-sibilidade de encontrar alguma informação que tenha deixado escapar na hora em que elabo-rou o DRE. Geralmente, quando isso acontece, aparecem despesas relacionadas com o cus-to variável”, afirma Márcio Iavelberg, da Blue Numbers.

2Faça análises detalhadas de cada linha dos demonstrativos

Existem dois tipos de análise: a hori-zontal e a vertical. A primeira auxilia a

identificar a proporção entre o aumento ou a di-minuição das vendas e as respectivas contas de custos e despesas. Ela ajuda a monitorar a pro-dutividade e a rentabilidade da empresa. Cada

um dos itens deve ser com-parado com ele mesmo em períodos anteriores (pode ser um mês, um trimestre,

12 meses, etc.) Por exemplo: a comparação do que foi vendido em março de 2014 em relação a fevereiro e janeiro do mesmo ano. Ou em relação a março de 2013.

Já a análise vertical verifica quanto, percentu-almente, cada conta de custo ou despesa impacta no resultado de vendas. A ideia é verificar o im-pacto de cada conta de receita ou despesa sobre o faturamento. “Muita gente no mercado usa como referência o faturamento líquido. Eu tenho como referência o bruto, pois também acho interessan-te acompanhar a evolução da carga tributária so-bre os resultados da empresa”, diz Iavelberg. Ao longo do tempo, o gestor pode monitorar se os percentuais permanecem estáveis e sob controle. No caso do setor de franquias isso funciona mui-to bem, pois há parâmetros estabelecidos pelas franqueadoras. “Por exemplo, a franqueadora pode indicar que o aluguel não deve representar mais que 10% do faturamento de uma unidade. Mas o empreende-dor percebe que está gastando 15% com o alu-guel. Há algumas saídas, como renegociar com o proprietário ou aumentar as vendas, por exem-plo”, diz Iavelberg. Se as duas análises retratarem de maneira fiel a situação financeira da unidade, esse é um ótimo sinal de que o DRE é eficiente e foi bem montado.


Buscar clientes de forma aleatória signifi-ca desperdiçar dinheiro e energia. Hoje é necessário traçar uma estratégia direta e assertiva para que o negócio tenha vi-sibilidade no meio de tanta informação, principalmente na internet.

No franchising, não há dúvidas de que as campanhas institucionais das redes reforçam a marca, mas nem sempre elas conseguem atrair novos clientes para os

franqueados regionais.Estudo recente publicado pela consultoria Bit Data revela que hoje

82% dos consumidores acessam a internet para obter informações sobre os produtos antes da compra. Desse percentual, 85% procuram negócios locais para efetuar a compra. Isso mostra a importância do franqueado estar on-line e de ser facilmente encontrado na rede.

Leia a seguir os principais desafios e as possíveis soluções para re-duzir os investimentos e melhorar os resultados nas campanhas locais via internet.

vizinhança

MARKETINGDIGITAL

Clientes naPara se destacar no meio de tanta

informação disponível na web,

franqueado deve identificar seu

público e integrar campanhas de canais on-line e lojas físicas


DÚVIDA

Como identificar o público da sua região usando as ferramentas digitais?

POSSÍVEL SOLUÇÃO

1 Monitore os dados de seus clientes Existem inúmeras possibilidades para registar e organizar os dados dos clientes na internet. Essas informações vão gerar boas possibilidades para a empresa estreitar seu relacionamento com os consumidores, fazendo desde ofertas direcionadas ao gosto de cada um até o envio de um e-mail com felicitações de aniversário.

Ferramentas disponíveis, que podem ser implementadas simultaneamente:w Preenchimento de formulários disponíveis no sitew Chatsw E-mailsw Gravação de conversas por vídeo e voz

2 Utilize ferramentas de geolocalizaçãoDiversas agências oferecem serviços de geolocalização que permitem ao empresário identificar com exatidão a localização de onde os internautas acessam as informações. Assim, é possível planejar a publicidade on-line de acordo com a região onde está o seu cliente, com margens de erro muito pequenas.

Para muitos usuários de gadgets, como smartphones e tablets, a geolocalização é essencial para se relacionar com as empresas e produtos preferidos. No caso das redes de franquias, os clientes buscam informações sobre as ofertas ou até mesmo a localização das lojas. Em algumas lojas do setor de alimentação, já é possível até fazer o pedido para entrega por esses canais.

DÚVIDA

Como estimular o cliente a ir até a loja física?

POSSÍVEL SOLUÇÃO

Crie canais de comunicação para estreitar a relação com o clienteÉ interessante que a campanha on-line desenvolvida pelas unidades estabeleça uma espécie de “conversa” com o cliente, gerando um telefonema, um formulário preenchido ou e-mail que depois serão respondidos, buscando atraí-lo. Uma forma efetiva de tornar essa comunicação estimulante para o consumidor é oferecer vantagens com base no seu relacionamento com a loja, como descontos ou promoções-relâmpago, sorteios, entrega de brindes, sistemas de pontuação, etc.


Links

MARKETINGDIGITAL

Anetnografia é uma ciência nova, que busca analisar o comportamento dos internautas com relação às mar-

cas, levando em consideração o conteúdo que eles postam na rede. “Buscamos entender como as pessoas se relacio-nam com as marcas e, partir daí, ter o insight para cam-panhas de marketing e a atuação da empresa on-line”,

explica Tatiana Tosi, pesquisadora de tendências e com-portamentos sociais digitais, com ênfase em netnografia.

A pesquisadora preparou com exclusividade para a Canal do Franchising um teste para ajudar a identificar como os consumidores se comportam com relação à sua marca. Veja na página ao lado.

NetNografia Como se comporta o consumidor na rede?

DÚVIDA

Como fazer para evitar conflitos entre os diferentes canais (site da loja, perfis nas redes sociais e franqueadora)?

POSSÍVEL SOLUÇÃO

1 Faça uma campanha integradaO mix de marketing é essencial para uma presença on-line mais forte, pois reforça a marca da empresa na mente do consumidor até a compra. Quanto mais canais de comunicação, melhor. Isso garante mais visibilidade, com mais conteúdo, conceitos e, consequentemente, um engajamento maior dos consumidores. Porém é essencial que haja uma integração

com os canais da franqueadora para evitar a repetição de esforços e o bombardeio ao cliente. A recomendação é fazer esforços complementares. Por exemplo: se a franqueadora usa o Facebook para se comunicar com o público, analise se é válido replicar uma fanpage local. Prefira outros caminhos, como, por exemplo, a emissão de cupons de desconto via WhatsApp.

2 Alinhe o discursoÉ preciso sintonia entre os profissionais para que se atinjam os objetivos. O principal é que todos os canais on-line sigam a mesma linha de comunicação e raciocínio. Uma boa opção é fazer um campanha integrada, sem que se torne repetitiva. Em outras palavras, o internauta provavelmente vai se aborrecer se encontrar o mesmo conteúdo

no site da franqueadora, no site da loja e no perfil da unidade em alguma rede social.

Faça o download do e-book com 101 dicas para melhorar o seu marketing digital http://bit.ly/MBA60-61 ou pelo QR Code (1)

Faça o download do e-book com orientações sobre e-mail marketing http://bit.ly/MBA60-63 ou pelo QR Code (3)Assista o vídeo sobre como fazer o monitoramento digital http://bit.ly/MBA60-64 ou pelo QR Code (4)Veja vídeos de Rodrigo Abreu falando sobre integração de ambientes reais e virtuais http://bit.ly/MBA60-65 ou pelo QR Code (5)Faça o download e confira o resultado do teste sobre a gestão da sua marca nas redes sociais http://bit.ly/MBA60-66 ou pelo QR Code (6)

Faça o download de documentos com técnicas para melhorar o SEO do seu site http://bit.ly/MBA60-62 ou pelo QR Code (2)

(6)

(3)

(5)

(2)

(4)

(1)

José Coseli [email protected]

Tatiana [email protected]


1 Sua franquia utiliza as redes sociais para a comunicação com os seus consumidores? A) Acompanhamento diário através de serviços como relacionamento

com o consumidor. B) Acompanhamento quinzenal com apoio da comunicação da

franqueadora. C) Acompanhamento mensal através dos relatórios gerados pela agência

de comunicação da franqueadora. D) Minha franquia não está presente

nas redes sociais.

2 Sua franquia monitora a marca nas redes sociais para a comunicação com os seus consumidores?A) O monitoramento é feito pela franqueador e enviado aos franqueados.B) O monitoramento é feito mensalmente pela área de comunicação da

franquia. C) Minha franquia não utiliza o monitoramento da marca como

ferramenta de comunicação.

3 Qual o posicionamento da sua franquia em relação aos seus consumidores? A) Sua franquia mantém um canal aberto nas redes sociais, disposto a

ouvir reclamações e elogios. B) Sua franquia mantém um canal restrito somente para divulgação de

novas promoções e campanhas de marketing. C) Sua franquia tem um canal, mas não há um acompanhamento de

comunicação com relação ao consumidor.

4 De acordo com as campanhas de marketing e promoções da sua franquia, você consegue: A) Acompanhar as novas demandas e reclamações de seus consumidores. B) Identificar os principais perfis de consumidores da sua marca. C) Identificar novas tendências de seus consumidores nas redes sociais. D) Minha franquia não consegue identificar e acompanhar o perfil e as sugestões dos consumidores.

5 De acordo com as informações geradas pelas redes sociais, você consegue:A) Acompanhar as publicações que geraram maior compartilhamento e

exposição para os seus consumidores. B) Identificar os principais influenciadores – formadores de opinião – de

cada rede social da marca. C) Identificar os diversos padrões comportamentais de cada grupo de

influenciadores da marca. D) Nos dias de hoje, a franquia somente está se posicionando na geração

de novas campanhas e promoções.

6 Qual o posicionamento do consumidor perante a marca da franquia? A) O consumidor está aberto a novidades e sugestões da marca. B) O consumidor raramente interage com a marca, devido à falta de

comunicação aberta da marca. C) O consumidor consegue se identificar com os valores e propostas da

franquia, gerando uma boa reputação para a marca. D) No momento, minha franquia não consegue acompanhar o nosso

consumidor.

7 De acordo com a interação com os consumidores, podemos: A) Mapear as principais conversas com a franquia. B) Acompanhar os códigos, símbolos e padrões comportamentais do

consumidor. C) Identificar que, no momento, somente conseguimos mapear os

influenciadores da marca. D) Identificar que, devido à falta de interatividade da marca, não

conseguimos entender o comportamento do público-alvo.

8 Após a identificação do comportamento do consumidor, podemos: A) Diagnosticar os principais temas que possuem relação com o

conteúdo de divulgação da marca. B) Mapear os diversos perfis comportamentais da franquia. C) Verificar que a franquia está em fase de implementação das redes

sociais, portanto ainda não há um perfil definido de público-alvo.

9 Ao mapear as redes sociais da franquia, podemos verificar: A) A relevância do posicionamento da marca, gerando alto índice de

compartilhamento com os consumidores. B) Ainda com baixo índice de engajamento, crescimento constante de

consumidores acompanhando a franquia. C) Devido a normas da franqueadora, que a franquia precisa aguardar

para se posicionar perante os consumidores nas redes sociais.

Após o diagnóstico da marca, podemos concluir que: A) A marca se reposicionou e está identificando periodicamente o

comportamento do consumidor para a geração de novos insights e campanhas da franquia.

B) A marca ainda está no processo de identificação do comportamento dos seus consumidores. No entanto, há um maior engajamento de acordo com o novo conteúdo gerado pela área de comunicação.

C) A marca está em processo de reposicionamento, começando a identificar os perfis de comportamento do consumidor nas redes sociais.

Confira o resultado do teste no site canaldofranchising.com.br. Veja o link na pág.14

AVAlIE A GEsTão DA mArCA DE suA frAnquIA nAs rEDEs soCIAIs

10

Aumentar a lucratividade com estratégias bem direciona-das e de acordo com o perfil da loja e dos clientes é um

verdadeiro quebra-cabeças para os varejistas. Há no mercado muitas no-vidades e ferramentas amigáveis que ajudam a administrar e alavancar os negócios de sua franquia. Mas como escolher a que mais se adequa às suas necessidades? O que, de fato, es-sas soluções podem agregar em suas atividades? A Virtual Gate é uma empresa que ofe-rece soluções capazes de gerar indi-cadores que auxiliam o franqueado a melhorar a eficiência, lucratividade e qualidade de seus negócios. Por meio da gestão do fluxo de consumidor e da taxa de conversão, a solução da Virtual Gate permite que o franqueado defina ações, planeje e gerencie seu negócio com base em dados e fatos, e não ape-nas em suposições ou “feelings”. Com ela, é possível obter as informações e respostas de que os franqueados necessitam para poder planejar com maior eficiência e acuracidade suas ações, e a partir daí, realizar as mu-danças relacionadas à administração ou marketing da loja.Veja em que a solução da Virtual Gate pode ajudar você, franqueado, na ad-ministração da loja:

Ferramenta ajuda franqueado a identificar

quais os melhores pontos de sua loja,

administrando-a da melhor forma e aumentando os

resultados

Fluxo e Taxa de Conversão: Saber a quantidade de clientes atendidos é importante, mas saber o potencial de vendas utilizando o conceito de Taxa de Conversão (TC), que consiste na porcentagem de pessoas que gera-ram cupons versus Total de Pesso-as que visitaram o PDV (Ex: de 100 pessoas, 35 geraram cupons = TC de 35%), é fundamental para obter um raio-X da sua loja;

dimensionamenTo da equipe: Excesso ou falta de funcionários na loja são

Razões para adotar o sistema de medição de fluxo na sua loja

PublieditoriAl

igualmente prejudiciais. Com a infor-mação e variação do fluxo e taxa de conversão (TC), os franqueados po-dem planejar e organizar com maior eficiência sua equipe, adequando-a com a realidade e sazonalidade de sua (s) loja (s).A solução da Virtual Gate também pode ajudar você, franqueado, nas es-tratégias de marketing da loja para:

medir a eFiCiênCia e o impaCTo das Cam-panhas de markeTing e promoções: Os franqueados não possuíam fer-

A Virtual Gate (www.virtualgate.com.br) fornece soluções para o aumento de faturamento dos vare-jistas por meio de tecnologias que permitem a gestão do fluxo de con-sumidores e da taxa de conversão. Aliado aos números de gestão, no-vas oportunidades podem ser des-cobertas e novas estratégias admi-nistrativas e de marketing podem ser adotadas de forma a garantir o sucesso das vendas e margem de lucro para o varejista. Há mais de 10 anos no mercado, e pertencen-te ao grupo Plastrom, a empresa tem como alguns de seus clientes C&A, Pernambucanas, Telhanorte, TendTudo, Casa Show, Nike, Livra-ria Cultura, Saraiva, Lojas Ame-ricanas, Farm, Animale, Paquetá, Calvin Klein, Loungerie, L’Occitane, Sephora, entre outros.

Sobre a Virtual Gate

(11) [email protected]

www.virtualgate.com.br

ramentas que pudessem fornecer o grau de eficiência ou impacto de cam-panhas ou promoções de marketing realizadas de forma objetiva, o que hoje já é possível com a ferramenta.

sazonalidade: Como estão as vendas? Cresceram ou diminuíram? Com a ferramenta da Virtual Gate, é possí-vel medir e acompanhar o fluxo e TC, por exemplo, ao longo do tempo, ve-rificando os períodos contínuos e sa-zonais, acompanhando o aumento ou queda de vendas.

A Virtual Gate mantém um serviço proa-tivo de monitoramento de toda a rede de câmeras instaladas, detectando qualquer falha de transmissão ou de geração de dados e corrigindo-as antes mesmo que o cliente tenha conhecimento da ocorrência. Varejistas como clientes C&A, Pernam-bucanas, Telhanorte, TendTudo, Casa Show, Nike, Livraria Cultura, Saraiva, Lojas Americanas, Farm, Animale, Pa-quetá, Calvin Klein, Loungerie, L’Occitane, Sephora, além de shoppings estão entre os clientes da Virtual Gate.


Lojista deve organizar

documentação, conhecer o mercado e ficar atento para

entrar com ações renovatórias no

prazo correto

JURÍDICO

A s negociações para renovar o aluguel em shopping centers podem ser exaustivas e, em muitos casos, trazer desvantagens para o lojista, que acaba ce-dendo às exigências dos administradores dos cen-tros de compras e vê o custo de sua operação au-mentar mais do que o planejado. Em alguns casos, há pressão para mudanças de localização do ponto de venda e até mesmo o desinteresse do empre-endimento em manter algumas lojas por conta da alteração do seu mix.

A boa notícia é que o Brasil é o único lugar do mundo onde os in-quilinos dos shoppings têm o direito de pedir na Justiça a renovação do contrato de locação, por meio das chamadas ações renovatórias, inclu-sive com a definição do valor a ser pago mensalmente. Como qualquer outra ação judicial, no entanto, é preciso a mediação de um advogado especializado e também que sejam cumpridos alguns pré-requisitos.

Leia a seguir algumas informações essenciais para que, em caso de necessidade, o ingresso da ação seja bem-sucedido.

Shopping centerS:renovação de aluguel sem sustos


DÚVIDA

Quais as condições necessárias para o lojista entrar com a ação renovatória?

POSSÍVEIS SOLUÇÕES

Faça a verificação de alguns pontos antes de falar com o advogadoA maioria dos advogados especializados nos contratos de locação com shopping centers faz um check-list com os pré-requisitos que devem ser cumpridos pelo lojista antes de entrar com a ação renovatória, que podem ter pequenas variações de acordo com a situação. A seguir uma lista bá-sica de medidas recomendáveis:

◗ Entrar com o pedido da ação no período de um ano a seis meses antes do término do contrato de locação.

◗ Ter contrato por escrito e com prazo determinado de cinco anos ou mais; ou contratos, por escrito, que somados atinjam cinco anos ou mais de forma ininterrupta.

◗ Ficar atento à data de início da vigência do contrato, que pode não coincidir com a data da assinatura ou a data da inauguração do estabelecimento.

◗ Exploração do mesmo ramo de atividade nos últimos três anos. Se o lojista assumiu o ponto há um ano, é preciso certificar-se de que o inquilino anterior havia, nos últimos dois anos, exercido o mesmo tipo de atividade.

◗ Fazer prova da atividade, inclusive fazendo constar no contrato de locação possíveis altera-ções. No caso dos franqueados, é recomendável incluir no contrato um cláusula assegurando

20canal do franchising

JURÍDICO

DÚVIDA

Se perceber que haverá dificuldades para renovar, como planejar o ingresso da ação?


1 Antecipe processos internos antes de entrar na Justiça“Ninguém consegue negociar aos 47 do segundo tempo. Se deixar para a última hora, certa-mente o franqueado não terá tempo para juntar documentos e passar ao advogado”, explica o advogado Mario Cerveira, professor da Fundação Instituto de Administração (FIA) e do Mackenzie, autor dos livros “Shopping Centers – Direitos dos Lojistas” e “Ações Renovatórias

e Revisionais em Shopping Centers”. Ele reforça que o período para propositura da ação é de um ano a seis meses antes do término do contrato em vigor: “Com cinco meses e 29 dias já não é mais possível recorrer à Justiça.” Então, o melhor a fazer é já buscar os tribunais um ano antes do final do contrato.

2 Tenha consciência de que é preciso formalizar a açãoÉ fundamental que o franqueado procure a administração de shopping pelo menos com um ano de antecedência do término do contrato para iniciar as negociações de um novo com-promisso. Se o shopping postergar demais o início da conversa, o lojista deve ficar atento. O advogado lembra também que muitos acham que enviando uma carta para o empreen-

dedor, mandando um telegrama ou simplesmente dizendo para o superintendente do shopping que existe o interesse em renovar o contrato a coisa está resolvida. “Não é assim. É preciso entrar com a ação judicial”, orienta o advogado Mário Cerveira.

3 Busque auxílio do franqueadorMuitas redes de franquias já estão incluindo no treinamento dos franqueados o cuidado com o ponto comercial. Algumas usam seu poder de negociação com as administradoras de shoppings, uma vez que contam com dezenas de unidades dentro dos centros de compras. O franqueador costuma treinar e auxiliar seus franqueados porque tem consciência de que

um aumento significativo no custo de operação da loja pode desbalancear seu modelo de negócio.

que o locador (shopping center) está ciente de que o ponto pode ser repassado pelo locatório à franqueadora ou a um novo franqueado.

◗ Não descumprir quaisquer obrigações contratuais. É preciso atenção, por exemplo, com mu-dança do domicílio do fiador – alguns contratos preveem que esta hipótese deve ser comuni-cada – ou com os eventuais seguros obrigatórios previstos no contrato.

◗ Manter em dia o pagamento dos impostos e taxas que incidem sobre o imóvel e cujo paga-mento seja de responsabilidade do locatário.

◗ Manter em dia o pagamento do aluguel, fundo de promoção e condomínio do shopping center.

◗ Declaração do fiador aceitando a renovação (se o mesmo do contrato em vigor). Caso não seja o mesmo fiador do contrato em vigor, é necessário indicar o nome ou denominação completa, número de sua inscrição no Ministério da Fazenda, endereço e, tratando-se de pessoa natural, nacionalidade, estado civil, profissão e a carteira de identidade.


LinksAssista o advogado Mário Cerveira falando sobre armadilhas de contratos de locação http://bit.ly/MBA60-54 ou pelo QR Code

DÚVIDA

Como definir uma boa proposta de valor do aluguel?

“A ação renovatória é um tipo de processo em que a formalidade é 99% da base da vitória ou do fracasso.”Sandra brandão, sócia do escritório Brandão, Oliveira & Gabrielli Advogados

“Não basta enviar carta ou telegrama afirmando o interesse de renovar. É preciso entrar com a ação.”

Mário cerveira, advogado e professor da FIA e do Mackenzie

Sandra Brandão [email protected]

Mário Cerveira [email protected]


Faça uma pesquisa das lojas ao seu redor Ao entrar com a ação renovatória, o lojista deve fazer uma proposta do valor do aluguel por metro quadrado, que não pode ser muito baixa nem muito alta. Por isso, é recomendável fazer uma pes-quisa de mercado, mesmo que informal, na área em que fica sua loja no shopping. É importante lembrar que o valor do aluguel deve ser igual pra todos da mesma área do shopping, independentemente do ramo de atividade. Então, uma loja de 100 m2, de turismo, e outra, também de 100 m2, de roupas, pagarão o mesmo valor. “Lógico que se tiver uma loja em frente à escada rolante ou com uma vitrine gigantesca, o aluguel será maior, mas não com uma diferença estratosférica, já que o inquilino pagou, lá atrás, uma luva muito maior”, esclerece Cerveira.Se o valor proposto pelo locatário for questionado pelo shopping, é comum o juiz solicitar que um perito faça o

levantamento dos valores pagos pelos vizinhos. E se a pesquisa do franqueado não tiver sido feita com cuidado, corre o risco de perder a ação e ainda ter de pagar os honorários advo-catícios da outra parte.

pr

om

oç

ão

e v

en

da

sC

apa


O caminhO dO OurO

O caminhO dO OurO

Na pesquisa realizada pelo MBA60 no fim do ano passado com mais de cem marcas do setor do fran-chising, os principais franquea-dores do país elegeram a área de Promoção e Vendas como a mais carente em termos de capacitação. Entre os desafios apontados, um dos destaques foi a falta de gestão dos indicadores de venda. Na vi-

são dos donos das marcas, muitos franqueados não conseguem ter um diagnóstico sobre a eficiência de sua equipe de vendas.

Este é um problema que não pertence apenas ao franchising. Uma pesquisa recente do Ipea mos-trou que a taxa de conversão no varejo brasileiro não chega a 30%, quando os dados se referem às lojas físicas. Isso significa que de cada dez consu-midores que vão a um ponto de venda apenas qua-tro saem de lá com algum produto.

Leia a seguir as orientações de alguns dos mais experientes consultores de varejo sobre os caminhos que podem levar os franquea-dos e varejistas em geral a melhorar a efici-ência de suas vendas.


A falta de gestão das vendas, de

acompanhamento das métricas e de treinamento das equipes é o

principal desafio para melhorar

os resultados do varejo

pr

om

oç

ão

e v

en

da

sC

apa


DÚVIDA

A quais indicadores o gestor deve prestar atenção para tornar suas vendas mais eficientes?

POSSÍVEL SOLUÇÃO

Os administradores de lojas precisam estar atentos para três índices básicos:

w Taxa de conversão Razão entre o número de clientes que entram na loja e as vendas realizadas.

w Tíquete médio Valor médio do que é vendido por cliente.

w Itens por venda Quantidade de peças vendidas por atendimento.

A medição da taxa de conversão pode ser feita por “Listas de vez”, em que cada vendedor anota o horário que atendeu um cliente. Em operações mais complexas, em que há mais fluxo de pessoas e nas quais os vendedores podem ter de lidar com mais de um consumidor por vez, a medição é realizada por câ-meras e sensores que registram eletronicamente o movimento dos clientes quando entram nos pontos de venda.

Já o tíquete médio e os itens por venda são métricas que precisam ser acompanhadas por software que, no fim do dia, faz a contabilização dos tíquetes emitidos.

Os três indicadores podem ser melhorados com a aplicação de treinamento em técnicas de venda, para que a equipe re-ceba orientações sobre como aguçar o apetite do cliente para induzi-lo a levar mais peças do que havia planejado.

Depois de feitas as medições, a orientação dos consultores é o estabelecimento de metas para que a loja consiga melhorar seus resultados. “No varejo, ou você cresce ou morre. Se a loja está vendendo a mesma coisa do que no ano anterior, é sinal de que alguém está ocupando o seu lugar”, diz o sócio-diretor da consultoria Universo Varejo, Daniel Zanco.


“No varejo, ou você cresce ou

morre. Se a loja está vendendo a mesma coisa do que no ano

anterior, é sinal de que alguém

está ocupando o seu lugar.”

daniel zancO, sócio-diretor da Consultoria Universo Varejo

pr

om

oç

ão

e v

en

da

sC

apa


DÚVIDA

Quais os passos para aumentar a taxa de conversão de uma loja?


1Crie uma conexão emocional com o clienteApesar de todo o avanço tecnológico, ainda não há nada que substitua o relacionamento inter-pessoal na hora da venda dentro da loja. Um bom atendimento e a ambientação agradável e estimulante contribuem para “ganhar”o consumidor. A loja deve ser um lugar onde o cliente queira ficar, observar, sentir, experimentar. As redes que conseguirem cumprir

bem essa tarefa vão ter resultados positivos. A Disney é a melhor referência nesse aspecto. Eles preparam os locais e treinam todos os seus funcionários para criar momentos mágicos para os visitantes. A diretriz é que, para cada momento desagradável que a pessoa possa ter em sua visita aos parques, os colaboradores da organização precisam proporcionar pelo menos 20 momentos “mágicos”. O resultado prático dessa política de emocionar os visitantes é que o tíquete médio da Disney é mais do que o dobro do seu concorrente direto (US$ 77 contra US$ 35).

2Invista em treinamento da equipeOs franqueados devem capacitar seus vendedores em três pontos fundamentais:

OpeRAçãO DA lOjA – O vendedor deve estar bem familiarizado com todos os detalhes operacionais. Quanto mais conhecer a operação, melhor será a venda. É preciso saber

mexer na máquina de cartões, trocar a bobina de papel das máquinas, conhecer bem o estoque de produtos, as promoções em vigor, etc. Isso porque o cliente tem o direito de demorar 30 minutos para escolher um item, mas, se tiver que esperar mais de três minutos para finalizar a compra e o pagamento, a chance de fechar a venda já diminui em mais de 30%.

COnheCImentO DO pRODutO – O consumidor costuma escolher um produto pelo conjunto de seus atributos e pelos diferenciais em relação aos seus similares. Por isso o vendedor deve conhe-cer bem todas as famílias de produtos que são vendidos na loja e saber detalhes como matéria-prima, durabilidade, resistência, garantias, etc.

téCnICAs De VenDA – Treine sua equipe em conceitos básicos. É imprescindível, por exemplo, que os atendentes aprendam a fazer perguntas de forma que recebam dos clientes informações que possam ser úteis na hora de recomendar algum produto. Outra questão fundamental é o momento da abordagem. Alguns consumidores são avessos a uma abordagem direta, o famoso “posso te ajudar em alguma coisa?”. “Se o cliente responder ‘não, obrigado’, o vendedor já perdeu a chance de venda”, diz Tonini Junior, sócio-diretor da Praxis Business. Um elogio sobre uma peça de roupa, ou acessório que o cliente está usando na hora em que ele entrar na loja pode ser uma boa maneira de quebrar o gelo e criar uma empatia. De acordo com Tonini, o treinamento em técnica de vendas geralmente é o item menos investido pe-los donos de loja. Por conta da correria, contratam vendedores e os colocam na operação diária sem desenvolver uma “cultura de venda” que se transforme em uma marca registrada da loja ou da marca.


“Infelizmente, a taxa de conversão é uma das métricas em que os varejistas menos

prestam atenção. Isso é ruim, porque esse indicador é capaz de dar uma fotografia

bem ampla da situação, principalmente se os problemas estão fora ou dentro da loja”

tOnini juniOr, sócio-diretor da Praxis Business

pr

om

oç

ão

e v

en

da

sC

apa


3Adote políticas de desconto e facilite os meios de pagamentoEm meio a tanta competitividade no varejo, qualquer diferenciação em relação aos con-correntes pode ter peso decisivo nos resultados. Uma das medidas que ajudam a me-lhorar a eficiência das vendas é a criação de uma política de descontos progressivos sobre o valor das vendas. Ou seja, a partir de determinado valor do tíquete, o cliente

ganha uma porcentagem mínima de desconto que pode crescer na medida em que o valor final da compra também sobe.

Além de estimular a taxa de conversão, essa prática auxilia no desempenho de outros índices como tíquete médio e peças por venda. Outro fator fundamental, hoje, são os meios de pagamento. Quanto mais a quitação da compra for facilitada, mais o cliente se sente disposto a comprar. Par-celamentos maiores e pagamentos em meios eletrônicos são as modalidades que mais chamam a atenção do consumidor, diz Daniel Zanco, da Universo Varejo.

4Planeje o layout de sua loja e a exposição dos produtosA organização dos produtos dentro da loja e as estratégias de exposição das mercado-rias são outros fatores que contribuem para melhorar o resultado. Uma das práticas defendidas pelas consultorias em varejo é organizar os produtos de forma que o local mais atrativo para o consumidor esteja no fundo da loja. “Da vitrine, o consumidor deve

ser levado ao fundo da loja, porque ele terá de percorrer todo o ponto de venda e observar outras mercadorias expostas”, explica Daniel Zanco, da Universo Varejo.

Outra manobra importante é organizar os produtos de forma que estimulem a venda de itens complementares. Por exemplo, colocar o macarrão e o molho de tomate lado a lado, ou o celular próximo de fones de ouvido, etc.

Boa parte das compras é feita por impulso. Por isso também é recomendável que os lojistas se-lecionem alguns itens e os deixe próximo ao caixa, enquanto o cliente espera para realizar o pa-gamento. “Feito tudo isso, o lojista precisa ficar atento à sinalização. Ela precisa ser clara e bem explicativa, com o preço à mostra. Se o consumidor ficar confuso ou achar que a loja está tentando induzi-lo ao erro, todo o esforço para atrair o cliente para dentro estará perdido”, resume Zanco.

5Realize medições constantes Não é possível melhorar o que não é medido. Portanto, o dono de loja precisa ter controle de alguns dados básicos. O principal deles é a taxa de conversão, que é a razão entre o número de consumidores que entram no estabelecimento e a quantidade de vendas realizadas. “Infelizmente, a taxa de conversão é uma das métricas em que os varejistas

menos prestam atenção”, diz Tonini Junior, da Praxis Business. “Isso é ruim, porque esse indicador é capaz de dar uma fotografia bem ampla da situação, principalmente se os problemas estão fora da loja (atratividade) ou dentro (mau desempenho da equipe de vendas).”


DÚVIDA

Em que momento do dia se devem realizar os treinamentos?

DÚVIDA

Quais os passos para estabelecer metas para a equipe de vendas?


A rotina do varejo é intensa e não há muitos momentos livres. Mas um dos piores pecados que um varejista pode cometer é fazer o cliente de cobaia. Portanto, a indicação dos consultores é realizar os treinamentos fora do horário de trabalho. Como as capacitações são intensivas, a sugestão é marcar as atividades em um domingo pela manhã e dedicar algumas horas para os cursos. É interessante que essas horas sejam remuneradas para que a equipe também tenha a sensação de que o empreendedor encara o treinamento como um investimento na melhoria do desempenho de todos.


1Seja um gestor, e não um operadorQuem dedica muito tempo às questões operacionais não consegue diagnosticar os acertos e os problemas que seu negócio tem. O franqueado ou dono de loja deve destinar a maior parte de seu tempo para realizar a gestão das vendas. As questões operacio-

nais e de coleta de informações devem ficar sob responsabilidade do ge-rente, que deve repassá-las ao lojista. É com base nesse diagnóstico que o gestor identificará problemas e oportunidades e traçará objetivos para a melhoria dos resultados da unidade.

2Crie critérios claros e seja justoHá três princípios fundamentais que gestor de uma loja deve se-guir ao estabelecer metas. São eles:

w As metas devem ser desafiadoras, mas ao mesmo tempo atingíveis para não desmotivar a equipe.

w elas devem estar dentro da realidade do cenário de vendas da loja.

w Devem ser dadas condições iguais a todos os funcionários para o cumprimento das metas. por exemplo: se a venda é maior no período da tarde do que no da manhã e no da noite, então os objetivos também devem seguir esse padrão, de maneira proporcional.

pr

om

oç

ão

e v

en

da

sC

apa

30

3Estabeleça mais de uma metaA variação de metas e de premiações para quem atingi-las é um forte motivador para a equipe de vendas. Por isso, os consultores afirmam que os varejistas devem traba-lhar com pelo menos três tipos de projeções:

w Meta mínima – Corresponde ao valor da venda de um período anterior com a correção da inflação. nesse caso há duas possibilidades. A primeira é trabalhar com a meta maior em relação ao mês imediatamente anterior. por exemplo: abril em relação a março. A outra possibilidade é a fixação da meta em relação ao mesmo período do ano anterior, principalmente em épocas de maior sazonalidade no varejo. por exemplo: Dia das mães de 2013 em relação ao de 2014.

w Meta – O primeiro passo é olhar para o desempenho do segmento em que sua loja atua (perfumaria, moda, artigos esportivos, serviços, etc). Depois é preciso buscar os dados da sua franqueadora e as expectativas de crescimento definidas. por fim, dê uma olhada no histórico de vendas da sua unidade. Considere o mesmo período do ano anterior e os três meses mais recentes, excluindo sazonalidades. some e divida por três. para chegar à meta final, faça uma ponderação com os dados recolhidos no início do processo (desempenho do segmento e a projeção da sua franqueadora).

acompanhe um exemplo prático de cálculo de meta:

w Supermeta – O segredo é acrescentar um per-centual a mais em relação à meta. esse valor, no entanto, não deve ser muito alto para não desestimular a equipe. O ideal é que a superme-ta tenha um percentual menor do que 10% em relação à meta.

PrOjeçãO dO segmentO = crescimento de 10%PrOjeçãO da franqueadOra = crescimento de 12%média de vendas dO PeríOdO anteriOr e dOs últimOs três meses,

excluindO a sazOnalide = r$ 100 mil

valOr sugeridO de meta = de r$ 110 mil a r$ 115 mil

canal do franchising


4Estimule sua equipe de vendas

São duas as práticas mais comuns sugeridas para estimular as equipes de vendas. Elas não são excludentes e podem ser aplicadas ao mesmo tempo:

w premie quem atingir as metas – pode ser um reconhecimento financeiro ou oferecimento de jantares, viagens, ingressos para shows, espetáculos ou eventos esportivos. pense também em benefícios na escala de folgas. “nem sempre o varejista tem margem suficiente para garantir premiações financeiras ou mais elaboradas. A saída, então, é oferecer vantagens que influenciem na qualidade de vida do colaborador.

w promova competição lúdica entre os vendedores. há alguns jogos que podem ser realizados para estimular as vendas dentro da loja. Veja dois exemplos:

estoura balão - Neste caso, o lojista define uma meta para aquele dia. Pode ser uma venda acima de R$ 500 ou uma venda com mais de cinco itens ou a venda de um número de peças de determinado produto que está muito estocado. O primeiro vendedor que cumprir essa meta tem o direito de estourar o balão, que estará em uma parte da loja fora do campo de visão dos clientes. Dentro do balão, o lojista deve colocar algum prêmio, que pode ser dinheiro, cupons de desconto, ingressos para shows, etc.

passa a grana – O lojista coloca uma nota de R$ 50 no início de cada jornada e estabelece um teto mínimo para uma venda. O primeiro que atingir esse valor tem o direito de ir ao caixa e retirar a nota. Só que se outro vendedor superar o valor da venda anterior, ele vai até o colega e pega os R$ 50. Se ninguém superá-lo até o fim do seu período de trabalho, ele fica com a nota.


pr

om

oç

ão

e v

en

da

sC

apa

LinksVeja o vídeo sobre como melhorar a taxa de conversão (3) http://bit.ly/MBA60-50

Faça o download de uma matriz de treinamento para a sua loja http://bit.ly/MBA60-72

Veja vídeo sobre gestão de indicadores (1)http://bit.ly/MBA60-67

Assista as miniaulas sobre como trabalhar com metas http://bit.ly/MBA60-69

Veja as miniaulas sobre como definir metas para o seu negócio http://bit.ly/MBA60-70

Assista CEOs falando sobre a importância de treinar os colaboradores http://bit.ly/MBA60-71

Assista vídeo sobre a qualidade de treinamentos (2)http://bit.ly/MBA60-68

tonini [email protected]

Daniel Zanco [email protected]

Método campeão de vendas

Luiz Paulo Freitas Tonini Junior, ou sim-plesmente Tonini Junior, como gosta de ser chamado, é sócio-diretor da Praxis Bu-siness na área de Atendimento e Vendas. Com mais de 20 anos de experiência no varejo, exerceu cargos executivos em algu-mas redes importantes antes de se dedicar

à área de treinamento e consultoria. É especializado em pro-jetos de gestão de vendas, gestão de lojas e gestão de pessoas.

“O bom desempenho do varejo está baseado em um tripé de conhecimento e prática. Para funcionar bem, a equipe de vendedores precisa ter bom conhecimento de produto, estar bem treinada em técnicas de venda e saber com to-dos os detalhes da operação da loja. É o que chamamos de ‘Triangulo do Varejo’, e cada ponta desse triângulo, quando não dominada pela equipe de vendas, ocasiona perdas de oportunidades de conversão”, resume ele.

Foi com base nesse conceito que Tonini Junior ajudou a elabo-rar um método chamado “Campeão de vendas”, que aplica aos clientes da Praxis durante os treinamentos e consultorias Brasil afora. Na verdade, trata-se de uma sequência lógica de atendi-mento que, se bem executada, promete trazer bons resultados. Leia o passo a passo desse método que pode fazer a diferença para os empreendedores que desejam capacitar sua força de ven-das e aumentar de maneira significativa suas taxas de conversão.


Começar a aquecer: antes de iniciar sua jornada de trabalho, é interessante o vendedor dar uma andada pela loja para ver os produtos que acabaram, as mercadorias que foram substituídas, eventuais mudanças de layout e novas promoções que começaram a valer. Isso evita surpresas e dá mais agilidade

na hora do atendimento. “Se o cliente pede uma peça ou produto, o vendedor já sabe se o item está disponível para venda, se tem desconto, etc.”

Atrair e abordar: o atrair, nesse caso, significa chamar a atenção da porta para fora da loja. O PDV precisa estar limpo, arrumado, bem iluminado, com produtos bem expostos e equipe de vendas com boa aparência (homens sem barba por fazer, meninas maquiadas e todos bem vestidos). Já para uma

boa abordagem é preciso ser educado, se mostrar solícito e atender com um sorriso no rosto. O vendedor deve fazer perguntas que estimulem a conversa com o cliente e não apenas seu interesse direto em fazer a venda. Isso torna mais fácil quebrar o gelo.

Mantenha-se informado e atento: é preciso que o vendedor preste atenção nas informações que o cliente passa a ele no momento em que entra na loja. É o momento de levantar necessidades e desejos do consumidor. O que o levou ao PDV? Ele vai fazer uma compra para si ou para presentear

outra pessoa? Quais as suas preferências? Como são as características da pessoa que será presenteada? Quais os gostos e preferências? Qual a faixa de preço que ele está disposto a pagar? Com essas informações, o vendedor tem condições de oferecer produtos que se encaixam nas respostas do cliente .

Prepare-se para entusiasmar: para isso é preciso que o vendedor conheça bem todos os produtos da loja e saiba seus diferenciais, qualidades e vantagens em relação aos similares. É preciso fazer isso conectado às necessidades do cliente. Se ele escolheu um tênis para corrida, fale sobre a

resistência do produto, os fatores que podem tornar mais confortáveis seu uso, a tecnologia de fabricação, etc.

Entender as oportunidades: o homem de vendas precisa traduzir o desejo de compra do cliente com ofertas interessantes de produtos que satisfaçam a necessidade do visitante naquele instante. É o momento de tentar ampliar a venda e o tíquete médio daquele consumidor. Nesse caso, há duas técnicas

que precisam ser seguidas: 1) Ofereça, primeiro, os produtos mais caros e que trariam mais benefícios aos compradores (uma camisa de malha de melhor qualidade, por exemplo). Isso porque, dizem os consultores, o processo de venda se assemelha muito à Lei da Gravidade: é mais fácil ir de cima para baixo do que de baixo para cima. 2) Escolhido o produto, ofereça itens complementares. No caso do tênis de corrida, veja se o cliente não deseja levar um calção ou camiseta, palmilhas especiais, dispositivos para ouvir música, etc.

Ate nção às objeções: o vendedor deve ficar atento aos “nãos” do consumidor e suas justificativas para não levar determinado produto. Quase 100% da não conversão das vendas ocorre devido às percepções de valor ou preço que o cliente tem em relação às mercadorias oferecidas. No primeiro

caso, estão os consumidores que têm dinheiro, mas que não enxergam no produto um valor adequado. No segundo, estão os clientes que dão valor ao objeto desejado, mas não têm dinheiro suficiente para comprá-lo. Para tentar vencer a resistência nesses dois casos, o vendedor precisa utilizar estratégias diferentes. Para quem reclama do valor, a saída é oferecer um desconto atraente. Para quem vê o preço como obstáculo, a estratégia é facilitar as formas e condições de pagamento.

Olhe para o futuro: vender para alguém é relativamente fácil. Vender pela segunda vez para a mesma pessoa, no entanto, é mais difícil. Por isso, o vendedor precisa trabalhar a fidelização do consumidor. Atender bem, falar a verdade, não empurrar produtos são condições para fazer o comprador voltar à

loja e procurar o vendedor em busca de novos produtos.


Tecnologianovarejo

Aproveite o

de vendAs de suA lojAControlar o fluxo de clientes é

o primeiro passo que

deve orientar os ajustes

necessários dentro do

negócio

Quem não quer uma loja cheia de clientes? Receber a visita de um grande número de pessoas não significa, porém, bons resultados de vendas e faturamento. Mais importante que atrair gente para sua loja é converter essas visitas em negócios. “De todos os indicadores da área de vendas, a taxa de conversão é a mais relevan-te”, afirma Caio Camargo, gerente comercial da Virtual Gate, empresa especializada em medição eletrônica de fluxo de pessoas.

O avanço das ferramentas tecnológicas proporcio-nou ao varejo a possibilidade de fazer a gestão do movimento de clientes e da taxa de conversão por meio digital. Com essa tecnologia, câmeras instaladas na porta de uma loja capturam imagens do entra e sai de pesso-as. As imagens são transformadas em dados matemáticos. Um servidor na própria loja gera relatórios para o proprietário, com a periodicidade dese-jada. Algumas ferramentas podem produzir informes até de hora em hora.

Com essa informação na mão, o franqueado pode calcular, com preci-são, o potencial de venda de uma loja, detectar oportunidades, aperfeiçoar os esforços e aumentar o faturamento. Leia a seguir alguns caminhos sobre como melhor analisar as informações e tirar o máximo pro-veito dessa tecnologia.

potenciAl máximo


DÚVIDA

Como avaliar a eficiência das vendas de uma loja?


1 Diferencie o que é atratividade de público e o que é resultado de vendasVamos a um exemplo prático: uma loja faz uma campanha de mídia com o objetivo de au-mentar em 20% suas vendas em um determinado período. O resultado, no entanto, é de 10%. A primeira conclusão é que a campanha foi um fracasso, porque não atingiu a meta desejada. Certo? Nem sempre... Outros dados mostram que o fluxo de pessoas aumentou

30%, ou seja, as pessoas foram atraídas para a loja, mas não compraram.O problema não foi a campanha de mídia, mas algum outro processo de venda. “Todo mundo

quer atrair o maior número possível de pessoas para suas lojas, mas nem todo mundo sabe aproveitar o potencial de compra dos clientes que visitam o PDV”, conta Camargo. Ele diz ainda que muitos empresários acreditam que suas lojas não vendem mais porque já chegaram a um ponto de saturação, o que nem sempre é verdade: “Hoje não dá para se preocupar apenas em vender mais, é preciso vender bem.”

2 Fique de olho na taxa de conversãoSe o dono de uma rede for questionado sobre qual é a sua melhor loja, ele vai responder a que vende mais e lhe garante maior faturamento. Agora, se a pergunta for sobre qual loja consegue atingir sua capacidade máxima de venda, poucos saberão responder. A eficiência depende da taxa de conversão. Veja, de maneira rápida, como interpretar esses indicadores:

w Verifique o grau de atratividade da unidade sobre os consumidores. Para isso, é preciso saber a média de quantos clientes entram na loja por dia. Depois, é recomendável anali-sar quais os dias e os períodos de maior movimento.

w Calcular quantas dessas visitas de consumidores se transformaram em vendas. Quan-to mais conversões, maior a eficiência. Se essa relação for baixa, isso significa que existe potencial de venda, mas que está subaproveitado. Se a taxa for maior do que 70%, isso mostra que o potencial de vendas se encontra saturado. Nesse caso, é pre-ciso estudar algumas medidas, como expansão da força de vendas e até mesmo do espaço físico da loja. No varejo brasileiro, dados do Ipea mostram que a taxa média de conversão é de 25%.


Tecnologianovarejo

DÚVIDA

Como é possível usar as informações para otimizar a força de vendas de uma loja?


Cruze todos os dados à disposiçãoVocê sabe qual a equipe ideal de vendas para sua loja? Quantas pessoas devem trabalhar nos diferentes horários? Sua vitrine é atrativa? Controlar o fluxo de clientes ajuda o dono de um PDV a responder a todas essas questões. De acordo com Caio Camargo, da Virtual Gate, sabendo os períodos em que a unidade tem mais ou menos clientes, é possível redimensionar toda a estrutura de atendimento, evitando ociosidade ou sobrecarga para os vendedores.Camargo cita uma loja de chocolates que vende ovos de Páscoa. No período que antecede as festas de Páscoa, o fluxo de clientes nessas lojas tende a aumentar bastante e é preciso, naturalmente, um número correto de vendedores nos horários de pico. “Se alguém vai apressado comprar um ovo de Páscoa durante seu período de almoço, mas nota que ficará 40 minutos numa fila por falta de atendentes, vai embora e compra em outra loja.”Mas se a escala de trabalho da equipe de vendas está benfeita, se não há vendedores ociosos ou clientes sem ser atendidos e, mesmo assim, a taxa de conversão permanece baixa, aí é hora de examinar a qualidade do atendimento (técnicas de abordagem e de vendas, apresentação da equi-pe de vendas, rapidez e eficiência nos meios de pagamento, etc.).


Links

Veja as miniaulas sobre relacionamento com os clienteshttp://bit.ly/MBA60-75 ou pelo QR Code (1)

Assista o vídeo sobre o uso da tecnologia no Varejohttp://bit.ly/MBA60-47 ou pelo QR Code (2)

Veja as miniaulas sobre dicas para melhorar as vendashttp://bit.ly/MBA60-77 ou pelo QR Code (3)

Caio Camargo [email protected]

Carlos Eduardo Santos [email protected]

Em sEis mEsEs, REEbok viu fatuRamEnto cREscER 48%

A Virtual Gate começou a analisar o fluxo de clientes de seis lojas da Reebok em abril de 2012. Não foi fácil superar a resistência inicial da empresa em fornecer informações estratégicas, como o faturamento das lojas. Mas o esforço valeu a pena e os relatórios causaram surpresa. Algumas lojas tinham um faturamento aquém do esperado, apesar do alto fluxo de clientes. Outras lojas, com fluxo bem menor, registravam as melhores taxas de conversão em vendas.Com as informações e o correto entendimento do cenário, foram realizados tra-balhos diferenciados para cada loja: escala de funcionários para dias com picos de demanda, treinamento de pessoal, estratégias de marketing mais assertivas, alteração de vitrines e promoções e até controle de estoques.No comparativo entre abril e outubro de 2012, foi regis-trado um crescimento do faturamento de 48%. O avanço médio do fluxo de clientes foi 77%, e o da taxa média de conversão, 11%. Em uma das análises, foi identificada grande perda de potencial de vendas entre meio-dia e 15h. Havia um défi-cit de equipe em uma faixa de horário responsável por 36% do faturamento diário. Apenas com a readequa-ção dos turnos de equipes o problema foi revertido, e as taxas de crescimento recuperaram o fôlego.Um trabalho semelhante foi desenvolvido para a rede carioca de moda jovem Redley, em oito de suas lojas. Uma comparação entre os dois primeiros meses de 2012 e o mesmo período de 2013, por exemplo, revelou um aumento de 14% no número de cupons emitidos e um cresci-mento da taxa de conversão de 24%. Um fato curioso é que, no mesmo período, o fluxo de clientes registrou queda de 9%, fator que não gerou grande impacto, uma vez que a loja melhorou sua eficiência de vendas. “Os resultados obtidos foram consequência de ações bem-sucedidas, guiadas por estudo, e não mais por achômetros”, conta Rodrigo Murito, gerente co-mercial de varejo da Redley.

(1) (2) (3)

BastidoresdoFranchisingBastidoresdoFranchising


O aumento da competitividade e o avanço da tecnologia tem es-timulado o desenvolvimento do varejo. Uma das marcas dessa transformação foi o surgimento das métricas e de ferramentas para medição de indicadores que servem como referência sobre o desempenho dos pontos de ven-da e suas equipes.

A taxa de conversão talvez seja um dos indi-cadores mais importantes para os varejistas. Ela permite que os donos de lojas façam uma relação do número de clientes que entram em um esta-belecimento e o resultado das vendas. Com essa medição, os proprietários podem investigar se os seus problemas estão dentro ou fora da loja: se o mix de produtos é bom, se a precificação está cor-reta, se a vitrine não está atrativa ou se a equipe está mal dimensionada e despreparada.

Leia a seguir algumas informações valiosas que Daniel Zanco, sócio-diretor da Universo Varejo, dá sobre taxa de conversão, as quais podem ajudar o franqueado a melhorar a qualidade das vendas de sua unidade.

Mensurarbem para vender maisA falta de controle da taxa de conversão, as dificuldades para coletar os dados e as falhas na comunicação entre gestores e equipe de vendas são os principais desafios para os varejistas


BastidoresdoFranchisingBastidoresdoFranchising

DÚVIDA

Como saber se a minha loja está indo bem ou não?


A taxa de conversão não pode ser vista de forma isolada. É preciso relativizar a informação e ter alguns parâmetros que podem ser utilizados na comparação dos dados, tais como:

◗ Faça uma comparação mensal do índice. Assim é possível saber se o desempenho da loja está melhorando ou não.

◗ Compare também com outras unidades da mes-ma rede. Isso pode dar uma ideia de como a sua loja está trabalhando a venda em relação aos ou-tros integrantes da franquia.

◗ Leve em consideração fatores externos que po-dem influenciar a taxa de conversão, como a lo-calização do PDV (na rua o índice de conversão é maior do que nos shoppings) e o tipo de ponto comercial (quiosque ou loja maior).

DÚVIDA

Quais as melhores formas de medir a taxa de conversão?


◗ Nos varejos com operações mais simples e de menor fluxo, uma boa saída é a famosa “Lista da Vez”, na qual os vendedores registram o seu nome e aguardam a sua vez de atender os clientes. No fim do dia, o sistema informa quantos tíquetes foram emitidos. Assim, é possível saber quantas pessoas entraram na loja e as vendas realizadas.

◗ Nas operações mais complexas, de maior volume de clientes, em que um vendedor atende mais do que uma pessoa de uma vez, existem ferramentas tecnológicas que contam com câmaras e sensores infravermelhos, que permitem contar de maneira ele-trônica quantas pessoas entraram na loja em determinado período. Depois é só cruzar com o número de tíquetes emitidos.


BastidoresdoFranchising

DÚVIDA

O que o varejista precisa fazer para ter uma boa taxa de conversão?


◗ Montar um bom mix de produtos, adequado ao perfil do consumi-dor que visita a loja.

◗ Ter uma boa qualidade dos níveis de estoque para estar pronto a atender as demandas do consumidor.

◗ Garantir um bom atendimento, preparando a equipe de vendas para descobrir e entender as necessidades do cliente, mostrar os produtos de forma atraente e ser eficiente na hora do chamado “fechamento da venda”.

◗ Ficar atento às informações repassadas pela equipe de ven-dedores sobre os motivos que levaram à perda de uma venda. Geralmente isso é feito na própria Lista da Vez ou em relató-rios específicos que devem ser preenchidos no fim da jornada de trabalho dos colaboradores.


BastidoresdoFranchising

DÚVIDA

Quem deve acompanhar esses indicadores e dar um feedback para a equipe de vendas no dia a dia?

DÚVIDA

O que é importante para quem já mede a taxa de conversão melhorar o desempenho das vendas?

POSSÍVEL SOLUÇÃO

Há duas figuras que são fundamentais no acompanhamento da taxa de conversão e das informações geradas pela equipe de vendas. A primeira delas é o gerente de loja. Ele é o responsável por trabalhar os aspectos mais ligados ao atendimento, ao desenvolvimento da equipe e ao processo de vendas em geral, com o objetivo de buscar a melhoria do desempenho de todos. A outra figura-chave é o responsável pelas compras. Esse profissional precisa saber, por exemplo, os mo-tivos que levam às perdas nas vendas, se há falhas na grade de produtos e se a demanda dos clientes por determinados itens está sendo atendida. Quanto mais rápido essas eventuais falhas forem identificadas, melhor será o desempenho da loja.

POSSÍVEL SOLUÇÃO

O fundamental é fazer comparativos constantes entre os índices e ge-renciar as informações que a equipe de vendas passa ao gerente todos os dias. Não é possível melhorar sem ter referenciais. Outra dica importante é fazer reuniões semanais com os vendedores para informar e conversar sobre a evolução da taxa de conversão. Con-solide esses dados e faça a equipe não só entender, mas também se motivar a encontrar formas de melhorar os indicadores. Quanto maior o envolvimento dos vendedores, melhor será a qualidade da informação que chegará ao varejista e, portanto, mais fácil será o diagnóstico das medidas necessárias para tornar o desempenho da loja mais eficiente.

LinksVeja o vídeo de Daniel Zanco, sócio-diretor da Universo Varejohttp://bit.ly/MBA60-50 ou pelo QR Code

Daniel Zanco [email protected]


A demissão de um cola-borador é um processo delicado. Vai além das questões profissionais. Mexe com o emocio-nal do demitido, com a saúde, com o casamen-to. Não existe demissão sem trauma, mas é pos-sível atenuá-lo, ensina

José Tolovi Jr., presidente do Conselho do Great Place to Work. “As empresas com boas práticas de gestão de pessoas têm uma preocupação grande com o tema.”Uma demissão pode ainda ter impactos na imagem e na reputação da empresa, no ambiente interno de trabalho, tem custos financeiros e complexas questões jurídicas. “A demissão é muitas vezes inevitável, mas o processo deve ser bem conduzido para evitar estragos”, explica Maria Candida Baumer de Azevedo, sócia da People & Results, consultoria especializada em carreira e cultura organizacional.

GestãodePessoAs

Demitir sem cAusAr estrAgos

Pranejar as demissões, cuidar da imagem da empresa,

manter a motivação da equipe e evitar prejuízos

com ações trabalhistas são os desafios


DÚVIDA

Como evitar prejuízo ao ambiente interno e à imagem da franquia?POSSÍVEL SOLUÇÃO

Falar de maneira educada e clara com o demitido

Quatro boas maneiras na hora de demitirpor Maria Candida Baumer de Azevedo, da People & Results

“O processo de demissão deve proporcionar uma saída digna e positiva ao colaborador. Ele deve ter a sensação de ciclo cumprido.”Maria Candida BauMer de azevedo, sócia da consultoria People & results

uma demissão dura e sem respeito, além de abalar o lado psicológico do demitido, pode trazer prejuízos à imagem e à reputação de uma empre-sa. ninguém quer ficar mal falado por aí. o alerta é de maria Candida baumer de azevedo, da People & results. o processo de demissão deve proporcionar uma saída digna e positiva ao colaborador. “ele deve ter a sensação de ciclo cumprido. assim, vai falar bem do antigo empregador. há casos de pessoas que, após saírem da empresa, até indicaram paren-tes para trabalhar lá”, diz a consultora.

da mesma forma, uma demissão turbulenta pode

gerar impactos negativos para quem fica. engaja-mento e comprometimento dos demais colaborado-res são afetados. “se você maltrata um colaborador ao demiti-lo, o que os demais vão pensar? algumas empresas cortam o acesso do demitido ao local de trabalho, à conta de e-mail, e isso pega muito mal”, diz José tolovi Jr., do Great Place to Work.

tolovi Jr. ressalta que demissões devem ser feitas com respeito e dignidade. um corte deve ser comu-nicado sempre com antecedência e transparência. explique as razões da demissão e as alternativas que foram buscadas antes da decisão final.

1Quem deve dar a notícia é sempre o ges-tor direto do demitido. nada de passar a responsabilidade para o departamento de recursos humanos. É como na sepa-

ração de um casal: quem deve dar a notícia aos filhos são os próprios pais.

2 não se deve demitir no fim do dia e no fim da semana. segunda-feira pela manhã é uma boa alternativa. além de evitar es-tragar o domingo do demitido, a demissão

no início da semana possibilita ao colaborador ter um grande período útil e comercial para começar a busca por uma recolocação.

3 Vá direto ao anúncio da demissão e, ape-nas depois, dê as explicações. se ficar “cozinhando” o colaborador por muito tempo antes de dar a notícia ruim, o ges-

tor passará a impressão de dúvida em relação à sua decisão.

4 a demissão deve ocorrer numa sala re-servada, e não em público. É preciso dar um tempo para que o demitido entenda a notícia e consiga se recompor. o bom

gestor também deve conhecer o perfil de seus colaboradores e estar preparado para as reações emocionais esperadas para cada caso.

GestãodePessoAs


DÚVIDA

Como preparar meu colaborador para uma demissão?

“Uma pessoa pega de surpresa por sua demissão é sinal de um grave problema de comunicação.”JoSÉ ToLovi Jr., presidente do Conselho do Great Place to Work

POSSÍVEL SOLUÇÃO

Dar feedback ao funcionário sobre o seu desempenho e a situação da empresa o colaborador é convidado a entrar numa sala com seu gestor. está feliz e confiante. Quem sabe não será o anúncio da tão esperada promoção? não! É o anúncio de sua demissão. É um exemplo extremo, mas não incomum, destaca José tolovi Jr, do GPtW. “uma pessoa pega de surpresa por sua demissão é sinal de um grave problema de comunicação do gestor com o colaborador, e isto não pode acontecer”, avisa. a reação do demitido será de questionamento. mas por que não fui avisado antes do meu desempenho abaixo do espe-rado? eu poderia ter feito algo para mudar.dar feedbacks permite ao colaborador fazer diferente, adequar-se ao que esperam a organização e o gestor. em alguns casos, isso até permite uma mudança de posição ou escopo de trabalho, diz maria Candida bau-mer de azevedo, da People & results. o feedback também prepara o colaborador para um desfecho sem surpresas, caso a demissão seja inevitá-vel. “Quando o colaborador acredita que está tudo certo e, de uma hora para outra, ele perde o empre-go, cria-se uma sensação de injustiça”, pondera maria Candida. mas é preciso ficar atento. Feedback não é a mesma coisa do que dar indiretas. Portanto, seja sempre direto e sincero na relação com os seus colaboradores.


Links

Veja as miniaulas sobre boas práticas para demitir http://bit.ly/mba60-57 ou pelo Qr Code (1)assista as dicas do consultor Leonardo albuquerque http://bit.ly/mba60-58 ou pelo Qr Code (2)

Veja maria Cândida baumer falar sobre Gestão de Pessoashttp://bit.ly/mba60-59 ou pelo Qr Code (3)

José Tolovi Jr. [email protected] Candida Baumer de [email protected] [email protected]

DÚVIDA

Como se prevenir de prejuízos financeiros com ações trabalhistas?POSSÍVEIS SOLUÇÕES

1Respeitar a legislação trabalhista e fugir das irregularidadesViolar regras ou direitos trabalhistas no momento de uma demissão pode trazer prejuízos a uma organização no futuro, seja por uma multa que venha a ser aplicada pelo ministério do trabalho ou por uma ação judicial do colaborador demitido.

de acordo com Leonardo albuquerque, advogado especializado em direito do trabalho e gerente jurídico da consultoria ProPay, já existe um conhecimento amplo da legislação trabalhista por parte das empresas, sobretudo das maiores, mas ainda assim é comum o descumprimento de regras de rescisão de vínculos de trabalho. há dois pontos mais críticos, segundo ele:

◗ Pagamento incorreto da verba rescisória, incluindo comissões, por equívoco do empregador na hora de fazer as contas e por ignorância do próprio colaborador sobre seus direitos.

◗ Violação do direito à estabilidade de alguns colaboradores, como gestantes e pessoas que so-freram acidentes ou que atuam em prevenção de acidentes, entre outros.

2Contar com assessoria de empresa especializada em gestão de pessoas Leonardo albuquerque, gerente jurídico da ProPay, ressalta que grandes redes franqueadoras contam com regras rígidas de compliance que orientam as decisões dos franqueados na hora de demitir. se respeitadas, elas previnem problemas na Justiça trabalhista: “este tipo de suporte

é muito valioso, porque dá segurança a todos – franqueadores e franqueados – e preserva o direito dos colaboradores.”se o lojista pertencer a uma rede de menor porte, sem este tipo de apoio, albuquerque sugere a contrata-ção de um escritório de contabilidade que tenha uma assessoria jurídica para prestar as recomendações necessárias.seguir a legislação à risca é fundamental. o gerente jurídico da ProPay cita um exemplo. uma gestante pede para ser demitida, porque não está mais em condições de seguir trabalhando. o empregador con-corda. Paga toda a indenização, inclusive pelo período em que ela estaria em licença-maternidade. acre-dita que foi correto e até generoso. “na verdade, ele cometeu uma irregularidade, simplesmente porque a demissão era proibida. isso pode gerar ação judicial futura”, destaca albuquerque.José tolovi Jr., do Great Place to Work, afirma que o mesmo respeito esperado para o ritual de anúncio da demissão deve pautar os aspectos trabalhistas e jurídicos: “Peça orientação, faça as contas certas, pague o correto e evite encrencas.”

(1) (2) (3)

BENCHMARK


Com o olhar

futurono

As soluções para ajudar os franqueados a decidir

o momento de deixar o comando das lojas e a

redução de conflitos com os herdeiros tornaram o

Grupo Boticário uma referência

em processo sucessório

no país


“As pessoas precisam saber o momento de sol-tar o osso. A frase simples, direta, quase um ditado popular, é de Miguel Krigsner, funda-dor d’O Boticário há mais de 30 anos e hoje presidente do Conselho de Administração do grupo. Foi o próprio processo de sucessão de Krigsner – ele passou o osso ou o cargo de presidente do Grupo a Artur Grynbaum em 2008 – que inspirou a criação de “O Futuro em Nossas Mãos”, o bem-sucedido programa

de formação de herdeiros entre os franqueados d’O Boticário.A rede de franquias d’O Boticário é a maior do Brasil, segundo a

Associação Brasileira de Franchising (ABF). Conta com mais de 900 franqueados e 3.690 pontos de venda em aproximadamente 1.750 ci-dades brasileiras. Em 2009, uma pesquisa qualitativa com os franque-ados ajudou a empresa a entender as reais necessidades destes com relação ao tema sucessório. Descobriu-se que os sucessores naturais eram os próprios filhos.

Leia a seguir os principais fundamentos e cases interessan-tes que têm garantido o êxito no processo sucessório dentro das unidades da rede d’O Boticário.

Filhas bem preparadas dão segurança para a mãeQuando Fabiana borges, uma das filhas de imara borges, franqueada d’o boticiário em ribeirão preto, no interior de são paulo, decidiu entrar para o comando do negócio familiar, ainda não havia sido formatado o programa de sucessão da rede. Fabiana era vista como uma sócia da mãe, e não como uma sucessora. “Foi o nosso processo, do jeito que acreditávamos ser o melhor na ocasião”, conta imara.Flávia borges, a outra filha, já entrou para os negócios com suporte da franqueadora e entende bem as vantagens. “o programa de hoje vai preparando o profissional para assumir as responsabilidades”, resume Flávia. Fabiana, a pioneira, entende que a transição é complexa e que várias questões precisam ser ajustadas. “somos pessoas diferentes, com atitudes diferentes, timings diferentes”, emenda Fabiana.para imara, a mãe, afastar-se d’o boticário não é tarefa fácil, mas vê também o proces-so de transição com mais segurança hoje. “o boticário faz parte da minha vida, eu vivo o boticário, eu acordo o boticário, eu durmo o boticário, mas quando eu vejo as minhas filhas tão bem preparadas, com vontade de vencer, de crescer, de estar junto com a em-presa, se identificando com a marca, me dá uma gratificação muito grande.”imara afirma que é possível perceber a dife-rença entre os processos “antes” e “depois” do programa de sucessão. o que era uni-camente natural passa a ser feito de forma planejada: “o programa prepara gente com novas ideias e muita energia para manter a empresa viva por outras gerações.”

“O programa tem como objetivo auxiliar o franqueado na

preparação e no desenvolvimento das competências de gestão de seu sucessor, contribuindo para que a

transição de comando ocorra de forma eficiente,

planejada e segura.”OsvaldO MOscOn, diretor de

Desenvolvimento de Canais e Franchising d’O Boticário


BENCHMARK

“O programa de sucessão nasceu de

uma visão nossa, do conhecimento

de nosso histórico, de nossa

capacidade de fazer e mobilizar.

Ele se tornou um programa

de primeiríssimo mundo, unindo as melhores práticas

que existiam a experiências

nossas.”artur

GrynbauM, presidente

do Grupo Boticário

DÚVIDA

Quando iniciar o processo de sucessão?

SOLUÇÕES ADOTADAS

Franqueado deve ter autonomia para decidir Da mesma forma que o suporte da rede é essencial, a decisão pelas mudanças no comando das lojas deve ser dos próprios franqueados. “Formatamos um processo de sucessão belíssimo, mas, antes dis-so, ajudamos a formatar um processo de tomada de decisão para a sucessão. A decisão é do operador com a sua família e não da franqueadora. Cada um tem seu momento e motivos particulares, conta o presidente do Grupo Boticário, Artur Grynbaum. Ele afir-ma que a rede tem uma preocupação grande em preservar a saúde da marca, e não seria inteligente deixar o importante processo de sucessão nas lojas para que os franqueados resolvam sozinhos.

DÚVIDA

Como evitar conflitos durante o processo de sucessão?

SOLUÇÕES ADOTADAS

Estabelecer uma relação de confiança mútua entre sucessor e sucedidoUm processo de troca de comando pode representar um choque num primeiro momento. Isso em qualquer organização. O atual dono do cargo vai pensar: “e agora, quem vai ocupar o meu lugar? Em quem devo apos-tar? Será que essa pessoa vai estar preparada para assumir a responsabilidade?”No caso d’O Boticário, como os sucessores são os próprios descendentes, a empresa vê como um eixo fun-damental a integração de pais e filhos. Busca-se uma clareza de que ambos estão preparados para deixar e assumir o negócio. O sucedido está sempre presente no processo, tem o papel de mentor, acompanha e participa ativamente do desenvolvimento do sucessor. Uma das linhas que mais se trabalha durante o pro-grama de sucessão é o desapego ao poder e o entendimento das diferenças entre as gerações, como forma de estimular o entrosamento entre todos os envolvidos no processo.


(1) (2) (3)Links

DÚVIDA

Como fazer para que os sucessores tenham acesso ao conhecimento de toda a operação?

SOLUÇÕES ADOTADAS

Fazer com que as diferentes áreas operacionais da franqueadora participem do processo Em uma rede de grande porte como a d’O Boticário, para que o processo consiga funcionar 100% é necessário o envolvimento de diversas áreas da franqueadora, com papéis distintos e que devem ser bem trabalhados. A área de treinamento, por exemplo, oferece todo o suporte para o desenvolvimento do sucessor, mas depende muito da ajuda da área jurídica e, principalmente, da área de comunicação com a rede. A área de consultoria de campo também tem papel pre-ponderante, pois são os consultores que passam aos sucessores dificuldades, problemas e soluções colocados em prática pelos franqueados no dia a dia. Essas informações são essenciais para transmitir o conhecimento prático aos futuros empreendedores.

Assista CEOs de empresas falando sobre sucessãohttp://bit.ly/MBA60-52 ou pelo QR Code (2)

Acompanhe as miniaulas sobre gestão de empresa familiar http://bit.ly/MBA60-53 ou pelo QR Code (3)

Veja o episódio sobre o processo sucessório em O Boticáriohttp://bit.ly/MBA60-51 ou pelo QR Code (1)

“A coisa mais saudável que

existe dentro de uma organização

é olhar para o futuro, porque uma empresa

nasce para ficar e não para

permanecer apenas por um

período da vida.”MiGuel KriGsner,

fundador e presidente do

Conselho de Administração

do Grupo Boticário

MApEAMEnTO Fase de entender o perfil da rede e identificar oportunidades.

AnáLiSE assim que os franqueados indicam seus sucessores, normalmente seus filhos, estes sucessores têm analisadas suas competências e aspirações. de acordo com o boticário, os sucessores costumam ter entre 24 e 55 anos, formação superior, de preferência em administração de empresas ou economia. É recomendado pela rede que o indicado tenha pelo menos quatro anos de experiência na área comercial e de varejo, e dois anos de exercício em função de liderança.

DESEnvOLviMEnTO são realizados programas individuais e em grupo. encontros presenciais e a distância discutem gestão de pessoas, vendas e finanças. o programa também garante que os valores e padrões de qualidade da marca o boticário sejam incorporados pelos sucessores. eles ainda conhecem a fundo o segmento de beleza, a estrutura de franquia e todos os processos d’O Boticário.

COnCLUSãO o sucessor apresenta um projeto em que consegue demonstrar o aprendizado de todas as ferramentas desenvolvidas. um comitê faz a aprovação ou a homologação, oficializando os sucessores como operadores da rede o boticário.

As quatro etapas de um programa de sucesso


Planejamentoeestratégia

ao repaginar a lojaCuidado

Ter recursos para realizar reformas, cumprir prazos e manter nível de

atendimento estão entre os principais

cuidados

Participar do sistema de franquias signifi-ca inúmeras vantagens para quem deseja empreender. Ter um modelo de negócio definido, contar com parâmetros e métri-cas já consolidadas e conhecer o histórico de sazonalidade ajudam os donos de lojas a reduzir ao mínimo as margens de erro.

Porém a padroniza-ção do negócio não livra o franqueado de

planejar diversos aspectos da sua ope-ração. Um dos mais sensíveis é a ques-tão das reformas das unidades, já que de tempos em tempos, as redes suge-rem uma mudança no visual das lojas, para modernizar o design, lançar no-vos produtos ou atrair mais clientes.

O franqueado precisa estar prepa-rado para isso, pois se cometer erros nesse momento, fatalmente sofrerá consequências com a perda de renta-bilidade de seu negócio. Leia abaixo os principais desafios e as possíveis so-luções para evitar surpresas antes, durante e depois das reformas.

DÚVIDA

Quais os passos para um bom planejamento?


1Ouvir o franqueadorO projeto costuma ser apresentado pela rede de franquias, que geralmente já testou o novo modelo nas unidades próprias. Além de já ter o modelo testado, os franqueadores costu-mam indicar profissionais – arquitetos, pedreiros, eletricistas, gesseiros – que conhecem o

projeto, minimizando a chance de o franqueado ter surpresas desagradáveis.

2Colocar todos os valores na ponta do lápisTer uma planilha com a relação de todos os materiais necessários para a mudança de visual na unidade é fundamental. Em alguns casos, a própria rede fornece um check-list para os franqueados. As planilhas costumam apresentar detalhes que poderiam passar

despercebidos, como mobiliário e até a confecção de novos uniformes para os funcionários.

3Contar com uma reserva no caixaOs orçamentos – da mão de obra ao material de construção – sempre são estimados e é comum haver diferenças no fim. Também é comum surgirem gastos extras por causa de erros no cálculo da quantidade

de material que será utilizado na reforma.Para não precisar recorrer a empréstimos e financiamentos ou chegar ao ex-tremo de ter de interromper as obras, é essencial fazer uma reserva financei-ra para cobrir custos não previstos que surgem no meio do caminho. Para isso não existe um percentual definido, mas, de maneira geral, a reco-mendação é que depois de fechado todo o orçamento, os donos de unidades façam um provisionamento de até 30% a mais do valor previsto.

“As reformas são pensadas com o objetivo de melhorar o ambiente de trabalho dos funcionários e deixar os clientes satisfeitos.”Júlio Bertolucci, diretor de franquias da Água Doce Cachaçaria



DÚVIDA

O que fazer para que a reforma não atrase?


ARestaura Jeans ini-ciou a reformulação

de suas lojas há aproxi-madamente quatro anos e, atualmente, 90% da rede já está no novo padrão. De acordo com o diretor-pre-sidente, Flávio Conrad, a necessidade de reformar é

negociada com o franqueado, sempre buscando mostrar que o investimento será pago em um prazo médio de um ano.

Ele acredita que, juntamente com o aumento no faturamen-to e no fluxo de clientes, a mudança no visual agrega valor ao negócio. O exemplo de André Leite, franqueado da Restaura Jeans na Vila Carrão, em São Paulo, é emblemático. “Recebe-mos muitos elogios. E ainda tivemos novos clientes que nos visitaram e nunca tinham percebido nossa presença.”

A experiência da rede revelou que a reforma é um bom negócio. As unidades reformuladas tiveram um aumento médio de 40% no fatura-

mento. “Antes, o cliente simplesmente fazia o pedido no balcão. Agora, ele interage com a loja e pode ter acesso, além dos serviços oferecidos, a diversos produtos”, diz Conrad. “O segredo é planejamento e organização para não sobrecarregar o bolso do franqueado.” A Água Doce Cachaçaria não estabelece um prazo fixo para que as uni-dades sejam reformuladas, mas sugere mudanças sem-pre depois de que é realizada a renovação do contrato com um franqueado.

O diretor de franquias Júlio Bertolucci ressalta que a refor-ma tem o objetivo de oferecer um ambiente mais aconchegan-te e agradável para os consumidores, oferecer melhores con-dições de trabalho aos colaboradores e deixar o franqueado satisfeito com o investimento feito: “Para isso, a reforma deve ser bem pensada.”

REfORma aUmEnta

LUCRO dE LOjaS da

REStaURa jEanS

POSSÍVEL SOLUÇÃO

1acompanhe a obra de pertoNão delegue. O franqueado jamais deve se ausentar durante as obras. Se houver qualquer tipo de problema, da falta de material a um erro nos cálculos de metragem, certamente o franqueado é quem terá de tomar decisões e correr atrás de soluções para minimizar os atrasos.

2negocie com as empresas ou profissionais contratados É recomendável a elaboração de um contrato de prestação de serviço, em que estejam previs-tas multas por atraso em períodos superiores a 30 dias. Mas a boa e velha negociação ainda se mostra como a melhor solução para evitar conflitos ou surpresas desagradáveis.

Geralmente, esses profissionais recebem uma boa parcela do pagamento somente depois da entrega. Ou seja, se isso estiver combinado, será um estímulo para que ele cumpra os prazos previstos. Na maioria dos casos, as empresas responsáveis pelas reformas são indicadas pela franqueadora. Atra-sos e serviços mal executados podem significar a exclusão da relação de fornecedores. Esse argumen-to também deve ser utilizado.


Links

DÚVIDA

Devo continuar atendendo, ou não, durante a reforma?

Faça o download de uma planilha com sugestões de ações para reformas de lojashttp://bit.ly/MBA60-73 ou pelo QR Code


Flávio Conrad [email protected]

André Leite [email protected]

Juliano Bertolucci [email protected]

Marcelo Lima Barbeiro Filho [email protected]

Marcelo Barbeiro,

franqueado da Água Doce

Cachaçaria, que manteve a casa aberta

durante a obra

“Todo o dia era uma correria

para organizar

a casa e não deixar as obras às

vistas dos clientes.”

POSSÍVEL SOLUÇÃO

1fechar a loja pode ser uma boa saída Essa é uma decisão difícil de ser tomada, mas a experiência do franqueador pode ajudar. Em alguns casos, não tem jeito: a loja precisa ficar fechada por um período, principalmente nos casos de mudan-ça de layout. Boa parte das redes que realizam alterações periódicas nas unidades recomenda que as

lojas fiquem temporariamente sem atendimento. O tempo médio de interrupção dura de 7 a 14 dias.

2 Se mantiver a loja aberta, cuidado com:◗ LIMpezA É importante assegurar conforto e higiene. Uma saída é planejar a obra em etapas, isolando as

áreas em reforma e atendendo os clientes em espaços organizados e limpos.

◗ AtenDIMentoÉ importante assegurar o atendimento de qualidade para que o cliente não se sinta prejudicado. Se o quadro de funcionários não estiver convencido de que a reforma também é um bom negócio em curto e médio prazo, o rendimento da equipe pode ser prejudicado. Para isso, o franqueado deve ser transparen-te e demonstrar com projeções e resultados de outras unidades já reformuladas como a mudança vai melhorar o ambiente de trabalho e trará benefícios, principalmente financeiro, a todos.

3 avisar os clientes é uma obrigaçãoEvite que o cliente perca a viagem. É fundamental avisar que a unidade passará por uma reforma e comunicar o maior número de detalhes, como al-

terações na forma do atendimento, entrega de mercadorias, prazo para conclusão da obra e reabertura da loja. Placas, cartazes, faixas e material impresso são bons canais de co-municação. E-mails e postagens em redes sociais também são eficazes. Em alguns casos, carimbos nos tíquetes tam-bém podem ajudar. Nas lojas de rua, outro cuidado é a montagem de uma escala para que alguns funcionários sempre estejam na unidade du-rante a reforma e possam explicar aos clientes sobre as pos-sibilidades de atendimento, como a indicação das unidades mais próximas que estejam atendendo normalmente.

Franqueadosgeniais


Turnover

Chegar a uma média de turnover inferior a 2% é um sonho para muitos empresários, mas isso vi-rou realidade em três restaurantes Giraffas em Teresina (PI), graças às iniciativas do franquea-do Marcelo Mello, que comanda uma equipe de 105 colaboradores. A fidelidade dos funcionários ao empreendedor também é surpreendente. Pelo menos seis deles estão ao lado de Mello desde a abertura da primeira loja, em 2008. Em média, os colaboradores do franqueado ficam no emprego

dois anos e dois meses.E quando as lojas do Giraffas de Teresina abrem um processo

de seleção para novas vagas, nem é preciso anunciar. A própria equipe se encarrega de fazer um boca a boca e atrai centenas de candidatos entre os amigos, familiares e vizinhos.

Há até seis anos, Mello era executivo da empresa, onde teve boas experiências em liderança de equipe. Os restaurantes re-presentam seu primeiro negócio próprio. E, pelo jeito, as coisas vão indo muito bem. A unidade no Shopping Teresina, a primei-ra que ele comprou, é a loja do Giraffas que mais vende em toda a região Nordeste.

Saiba como um

franqueado do Giraffas mantém sua

equipe estável e motivada

perTo de zero


w Valorize a prata da casa Todos os treinadores, encarregados e gerentes

das unidades Giraffas de Teresina começaram como atendentes. Depois da inauguração do primeiro restaurante, Mello nunca contratou ninguém para os cargos mais altos. Todos foram funcionários promovidos.

wMostre que é possível crescer dentro da empresa

Se a equipe tiver consciência de que existe um plano de carreira, os resultados serão melhores. Só o fato de saber que os gerentes começaram “de baixo” na própria rede já motiva os recém-contratados. Para promover seus colaboradores, Melo observa critérios como produtividade, assiduidade e resultado individual nas vendas e relacionamento com a equipe.

wFaça parte da equipe “Eu participo do dia a dia das lojas. Fico no

balcão, atendo os clientes”, conta Mello. Para ele, é fundamental conhecer a realidade das lojas, saber quais os problemas e dificuldades enfrentados pelos funcionários para buscar soluções juntamente com sua equipe.

wSeja transparente Mello afirma que, sempre que surge um

problema com um funcionário, o melhor a fazer é chamá-lo para uma conversa sincera e transparente, dando orientações. Ele faz elogios em público a funcionários e equipes que apresentam bom desempenho e usa planilhas para controlar a perfomance de todos.

wFaça uma boa seleção Neste aspecto, Mello já chegou a um estágio

que nem sempre é a realidade da maioria dos

empresários. Só com indicações dos próprios funcionários, ele chega a ter uma proporção de quase dez candidatos para cada vaga: “Isso nos permite fazer uma boa peneira, escolhendo aqueles mais comprometidos.”

wOfereça treinamento Além de enviar colaboradores para todas

as atividades propostas pelo Giraffas, Mello também paga cursos extras de liderança para os gerentes. O principal deles é o de Inteligência Emocional. O objetivo é ajudar os integrantes da equipe a se manterem equilibrados emocionalmente e aptos para trabalhar em equipe. Isso melhora o atendimento e contribui para o bom desempenho de todos.

wDê prêmios O reconhecimento dos melhores funcionários

também contribui para estreitar a relação com a empresa. Em março, pela primeira vez, Mello premiou dez colaboradores com uma viagem para Fortaleza (CE). “Tivemos até que fazer um sorteio entre os funcionários que se destacaram, porque tivemos mais de dez que poderiam ser escolhidos para a viagem. Você acredita que tem funcionário que passou um ano sem faltar e sem dar um atestado médico?”

Links

7 dicas para reduzir o turnover

Veja o presidente do Giraffas falando sobre rotatividade de vagas http://bit.ly/MBA60-56 ou pelo QR Code (2)

Assista as miniaulas sobre como reduzir o turnoverhttp://bit.ly/MBA60-55 ou pelo QR Code (1)

(2)(1)

Marcelo (de camisa listrada) com parte da sua equipe

Marcelo Mello [email protected]

VIRADADeMeSTRe

Reformulado, com a participação de novos consultores e di-vidido por áreas temáticas, o “Virada de Mestre”, primeiro reality show empresarial do Brasil, já decolou. Com as ins-crições abertas desde março, o programa selecionará uma rede franqueadora que, durante seis meses, receberá 16 consultorias, no valor de mais de R$ 1 milhão, as quais te-rão a missão de ajudar a preparar a empresa para um cres-cimento sustentável, utilizando como alicerce as melhores práticas de gestão. “No ‘Virada de Mestre’ colocamos em prática o conhecimento que levamos ao ar nos nossos ca-

nais de capacitação. Com ele, podemos mostrar ao público a força transfor-madora da boa gestão”, diz Pedro Mello, produtor-executivo do programa.

O trabalho dos consultores pode ser visto em 26 episódios, a partir de junho, pela internet. “O reality serve como inspiração e exemplificação de práticas que contribuem para o sucesso das empresas”, diz Cristina Franco, presidente da Associação Brasileira de Franchising (ABF). Já para Angela Manzoni, dire-tora da ABF Educação e uma das consultoras desta temporada, “a rede esco-lhida terá a oportunidade de capacitar sua gestão com um time altamente es-pecializado”. O “Virada de Mestre” é uma iniciativa do Canal do Franchising, em parceria com a ABF, realização da Papaya Filmes e apoio do Sebrae-SP.

Nova temporada do “Virada de

Mestre” está maior e traz

novidades. Serão 16 consultorias no valor de mais de

R$ 1 milhão para a rede vencedora

A teoRiA nA pRáticA



Mudanças no reality

A temporada 2014 do Virada de Mestre está chegando com algumas novidades importantes. A principal delas

foi a divisão do trabalho das consultorias em quatro áre-as estratégicas que ajudarão a impulsionar o crescimento da rede de franquias que for escolhida pelos jurados para participar do reality show. As áreas criadas foram: Gestão da Franqueadora, Educação Empreendedora, Expansão da Rede e Gestão das Franquias.

Outra mudança importante foi a antecipação da fase de diagnósticos e a apresentação do programa para os franque-ados da rede escolhida. Nesta temporada, cada consultoria elaborou um questionário básico de diagnóstico antes mesmo

de o vencedor ser anunciado. Isso permitirá aos especialistas escolher três desafios principais que poderão ser trabalhados já no início das visitas, tornando o trabalho mais efetivo.

A decisão de convocar os franqueados no início do progra-ma tem o objetivo de mostrar os pontos que serão trabalha-dos e de buscar o envolvimento de toda a rede. A intenção é fechar um pacto em que todos se comprometerão a partici-par desse movimento de mudanças dentro da rede, tornando o programa ainda mais eficaz em suas propostas. Conheça nas próximas páginas como estão divididas as áreas de trabalho, quem são os consultores, as empresas que atua-rão nesta temporada e os temas que serão abordados.

Saiba o que mudou

w 12 consultores

w Atuação integrada das consultorias, porém sem definição de áreas específicas de atuação

w Diagnóstico no início das visitas dos consultores

w Trabalho simultâneo em vários aspectos da operação que precisavam ser melhorados

w Métricas criadas durante o reality show e mensuração após o fim do programa

w Franqueados tiveram acesso às mudanças propostas apenas no fim do reality

w Falta de uma identidade visual própria do “Virada de Mestre”

w 16 consultores

w Criação de quatro áreas: Gestão da Franqueadora, Educação Corporativa, Expansão de Rede e Gestão de Franquias

w Diagnóstico antes da seleção da franquia vencedora

w Definição de três pontos principais que precisarão ser aperfeiçoados

w Métricas estabelecidas no início do programa e mensuração realizada durante o andamento do reality

w Apresentação dos diagnósticos e necessidades de mudanças já no início do programa

w Parceria com a agência MD Comunicação e criação de logomarca, site próprio e política de divulgação do programa nos meios on-line e off-line

Como foi em 2013 Como será em 2014


VIRADADeMeSTRe

eduCação empreendedora

Para pôr em prática a expansão de sua rede, é necessário ao

franqueador ter clareza de alguns conceitos básicos que o ajudarão tomar decisões estratégicas nos momentos certos. não basta abrir mais unidades. É preciso que todos, funcionários da franqueadora, colaboradores e franqueados, estejam alinhados e preparados para participar da jornada de crescimento.

TRABALHO DE BASE

ESCoPo Do TRAbAlho

w Capacitação empreendedora

w Capacitação em franchising

w Certificação em equipe franqueadora

w Capacitação de franqueados

w integração de colaboradores

Affero Lab

Daniel Abadi orlean, “o propagador de conhecimentos”especialista em inteligência organizacional pela uFrJ, mestre e engenheiro pela PuC-rio e um dos fundadores da affero lab.

[email protected]

ABF Educação

Angela Manzoni, “a lapidadora de talentos”Pedagoga, especialista em educação Corporativa e Gestão de redes de Franquia. tem 15 anos de experiência no setor de franchising.

[email protected]

Canal do Franchising

Mauro Peres, “o oráculo dos franqueados”Ceo do MBa60, ex-presidente da multinacional idC no Brasil. Formado em administração na FGV com MBa na universidade Babson, Massachusetts (eua).

[email protected]


Gestão da franqueadora

os consultores da área de Gestão da Franqueadora terão a missão

de passar um pente-fino no modelo de gestão. o objetivo é agregar ferramentas práticas e teóricas que auxiliem a franqueadora a estabelecer um planejamento em médio prazo que lhe possibilite administrar uma política de expansão equilibrada e realista.

DE OLHO nA nAvE mãE

ESCoPo Do TRAbAlho

w Coaching do franqueador

w planejamento financeiro

w sistema de gestão empresarial

w infraestrutura digital

w estratégias para consultoria de campo

Anewton

lucien Viegas Newton, “o supercoach”É coach empresarial de franchising e atua no desenvolvimento de [email protected]

SAP/Superabiz

Vanessa Marochi betazzi, “a domadora de informações”Formada em Ciência da Computação, com MBa em Conhecimento, tecnologia e inovação. experiência de mais de 20 anos em projetos de tecnologia aplicada aos negócios.

[email protected]

Blue numbers

Márcio Iavelberg, “o salvador de lucros”Formado em Marketing, mas apaixonado por finanças. tem MBa em Gestão Financeira e especialização em direito tributá[email protected]

moki

Guilherme Werneck, “o check-list man”Formado em engenharia, é empreendedor da internet no Brasil. Criou o provedor Callnet em 1996. especializado em software em nuvem e sistemas. [email protected]

Dedalus

Maurício Fernandes, “o doctor cloud”empreendedor no setor de tecnologia da informação, é formado em engenharia da Computação. atua com aplicações em nuvem em parceria com Google e [email protected]


VIRADADeMeSTRe

expansão da rede

Mais do que o desejo de expandir, o franqueador

precisa ter conhecimento e ferramentas adequadas para tomar as decisões certas no momento de fazer a rede crescer. escolhas equivocadas de pontos comerciais, contratos antiquados e estratégias incompletas de comercialização podem pôr a perder não só o crescimento da rede, mas também seu futuro de forma geral.

O X DA quESTãO

ESCoPo Do TRAbAlho

w mapeamento da expansão

w suporte jurídico

w Comercialização de franquias

Brandão, Oliveira & Gabrielli

Sandra brandão, “a guru das boas práticas jurídicas”advogada, pós-graduada em Gestão empresarial, com 20 anos de experiência na áreas de franchising e propriedade [email protected]

netplan

Daniel Alberto bernard, “o multiplicador de sucessos”Consultor e mestre em Franchising. especializado em formatação de redes de franchising, tem no portfólio 238 redes [email protected]

Geofusion

Valéria Duarte, “a caçadora de tesouros”Formada em administração de empresas com MBa pela eaesp FGV. atua há mais de 15 anos na área de expansão estratégica de [email protected]


Gestão dasfranquias

não há expansão sustentável sem que toda a rede esteja

preparada. Para isso, é preciso coordenar aspectos importantes da operação. Como criar campanhas de marketing alinhadas? Como estabelecer uma estratégia comum de atendimento? Como medir os resultados da operação com eficiência? Como estabelecer uma política de suporte aos franqueados? os consultores da área de Gestão de Franquias vão ter de resolver essas e outras questões.

PARCERiA ESTRATéGiCA

ESCoPo Do TRAbAlho

w atendimento a clientes

w marketing promocional

w suporte a franqueados

w produtividade e comunicação

w pesquisa e cliente oculto

Cliente Amigo

Claiton Pacheco Galdino, “o mestre dos indicadores”Formado em economia, com MBa em Marketing. ex-executivo da texaco, atua há dez anos em criação e gestão de indicadores de [email protected]

B2X

Philip Koerner, “o embaixador das marcas”sócio-diretor da B2X Comunicação, atua há 15 anos com marketing e trade marketing em empresas multinacionais. [email protected]

Ponto de Referência

Paulo Mendonça, “o construtor de relacionamentos e atendimento”atua em empresas de prestação de serviços, varejo e franquias. desenvolveu a gestão de projetos de relacionamento e atendimento para diversas [email protected]

AlphaGraphics

Sergio Freire, “o customizador supremo”Formado em administração, tem MBa em Marketing e especialização em Franchising. É especialista em soluções personalizadas de impressão digital.

[email protected]

newAgent

Julio Augusto Vidotti, “o cérebro da rede”Conselheiro do HBs alumni angels Brazil. também atua como mentor em projetos de start-ups e aceleração de negó[email protected]

leituraimperdível

Nossa cabeça é formada por vários arquivos, como um computador ou o armário de um escritório. Quando precisamos tomar uma decisão ligada a dinheiro, por exemplo, é a esses arquivos que recorremos. O problema é que, muitas vezes, as informações armazenadas lá são desfavoráveis ao nosso sucesso. Por que não reprogramar a nossa mente e pensar como pensam as pessoas de sucesso? Esta é a essência de “Os Segredos da Mente Milionária”, de T. Harv Eker. Todos têm um “modelo financeiro” na cabeça. Esse modelo é formado ainda na infância, por meio de frases que ouvimos, exemplos, experiências vivenciadas, tudo sob grande influência de nossos pais. Alguns modelos são negativos e autodestrutivos e nos acompanham por toda a vida. Eker ensina que o maior obstáculo para o nosso sucesso é justamente o que já sabemos. Com uma linguagem bem didática, analogias e exemplos, inclusive da história pessoal do próprio autor, “Os Segredos da Mente Milionária” é um livro sobre desaprender, descondicionar a mente e reprogramá-la para o sucesso.

REPROgRAME SuA MENTE PARA O SuCESSO

Na segunda parte do livro, mais extensa, Eker apresenta 17 modos de agir e pensar que distinguem os ricos das outras pessoas. O autor começa dando um exemplo prático. Ele destaca que, enquanto os ricos criam o próprio grau de sucesso financeiro, as pessoas pobres preferem adotar um papel de vítima, pondo a culpa de seus fracassos nos outros. Eker propõe exercícios e mantras para condicionar a mente a pensar e agir de uma forma totalmente diferente. Que tal conhecer os pensamentos favoráveis das pessoas bem-sucedidsas?

O livro “Os Segredos da

Mente Milionária” mostra como

“arquivos mentais” criados ainda na

infância podem ser destrutivos para as finanças e os

negócios

Como pensam as pessoas riCas“eu crio a minha própria vida”entram no jogo para ganharassumem o compromisso de serem ricospensam grandeFocalizam oportunidadesadmiram pessoas bem-sucedidasBuscam a companhia de pessoas positivasGostam de se promoversão maiores que seus problemassão excelentes recebedoraspreferem ser remuneradas pelos seus resultados“posso ter as duas coisas”Focalizam o seu patrimônio líquidoadministram bem o seu dinheiroBotam o dinheiro para dar duro por elasagem apesar do medoaprendem e se aprimoram o tempo todo

Como pensam as pessoas pobres“Na minha vida, as coisas acontecem”

Entram no jogo para não perdergostariam de ser ricos

Pensam pequenoFocalizam obstáculos

São ressentidas com os bem-sucedidosBuscam a companhia de pessoas negativas e fracassadas

Não apreciam a autopromoçãoSão menores que seus problemas

São péssimas recebedorasPreferem ser remuneradas pelo tempo que despendem

“Posso ter uma coisa ou outra”Focalizam o seu rendimento mensal

Administram mal o seu dinheiroDão duro pelo seu dinheiro

Deixam-se paralisar pelo medoAcreditam que já sabem tudo

http://www.abf.com.br

mailto:cursos%40abf.com.br?subject=

An_institucional_21x28cm.indd 1 05/03/14 12:00

http://www.linx.com.br

mailto:comercial%40linx.com.br?subject=

Canal do Franchising Ed. 02

Marketing

Transcript of Canal do Franchising Ed. 02