capa - s3-sa-east-1.amazonaws.com · setembro 2013 capa Andrea, da Bunge: “trabalho em dupla”...

128Melhorsetembro2013

capa


Andrea, da Bunge: “trabalho em dupla” com o CEO se transformou em um projeto estratégico

129Melhor

setembro2013

velocidade e a mobilidade com que as informações são transmi-tidas vêm proporcionando gran-des transformações na socieda-de. Vivemos, atualmente, o que o autor norte-americano Henry

Jenkins chama de “convergência midiática”, que modifica a relação entre tecnologias, indústrias, mercados e pessoas. Hoje, a sociedade produz conteúdos e dissemina ideias de forma coletiva e a inovação deixou de ser a meta de um depar-tamento específico de uma empresa. Nesse con-texto, surgem mudanças também no ambiente de trabalho que afetam diretamente a atuação da área de recursos humanos.

a

Sua eMpreSa eStá preparada?oS deSafioS que ainda iMpedeM de reinventar a geStão eM uM novo contexto daS relaçõeS de trabalhopOr Jacqueline Sobral | fOtOs adriano vizoni

129Melhor

setembro2013

ViVemos na era da conVergência midiática, responsáVel por mudanças na relação entre tecnologia, indústria, mercados e pessoas


capa

“Falo em novas fronteiras. O que pertence a um país? O que é global? Nunca se viveu tantas indefinições. As coisas estão acontecendo em uma velocidade muito grande. O Instagram foi comprado por 1 bilhão de dólares. A maneira como se trabalha está mudando. Está mudan-do a forma como se pensa a carreira. O mundo está mais globalizado. Até 2015, nos EUA, a mé-dia vai ser de 30 aparelhos móveis por pessoa. A interconectividade chegou para ficar”, avalia Alessandro Bonorino, vice-presidente para re-crutamento mundial da IBM.

Ele alerta que as organizações têm uma série de desafios pela frente e enfatiza: vamos precisar de muita criatividade. O executivo cita algumas questões: o fato de países com alto índice de educação estarem com taxas altas de desempre-go em torno de 20%, como a Espanha, enquanto no Brasil, onde hoje o desemprego é baixo, faltar gente qualificada; o desbalanceamento da força de trabalho em termos de oferta e demanda por conta do envelhecimento da mão de obra; e as expectativas das novas gerações de trabalho que não estão mais relacionadas ao desenvolvimento de uma carreira a longo prazo.

Job por proJeto Como usar a hiperconectividade para en-

contrar alternativas de maximizar a capaci-dade de trabalho e de criação para o aumento da produtividade? Eis uma das questões que, segundo Bonorino, estão na pauta das empre-sas. “No passado, a gente levava o talento para o trabalho. Agora, a gente pode levar o trabalho para o talento. Com o cloud computing, temos o chamado talento nas nuvens; existem profis-sionais disponíveis para trabalhar por projeto em qualquer lugar do mundo. Se tem uma tare-fa, você pode fazer um leilão e buscar a melhor pessoa para ela”, afirma, citando o próprio caso da IBM, que criou um fórum virtual para que seus profissionais, espalhados em 170 países, possam interagir e participar dos projetos de acordo com suas expertises. “Claro que, para alguns trabalhos, ainda precisamos do modelo tradicional, com escritório.”

Bonorino aborda também a mudança mais frequente de profissionais de um país para ou-tro. “No passado, expatriávamos de outros paí-ses pessoas muito técnicas e especializadas. Com a internacionalização, profissionais de níveis in-termediários e em começo de carreira também começam a ser expatriados. As fronteiras estão mudando.”

O vice-presidente da IBM resume o desafio: “Hoje, o que há é fluidez, flexibilidade, o que sig-nifica um pouco de caos. Não existe uma solução única para todas as empresas”, diz. E dos con-ceitos conhecidos, alguns vão ganhando novos contornos. “O que é hora extra? O que é equi-líbrio entre vida pessoal e vida profissional?”, questiona.

Férias são um tema que gera uma boa discus-são no contexto atual, no qual os profissionais saem das empresas para um período de des-canso e acabam acessando e-mails e realizando algumas tarefas com seus tablets, notebooks e smartphones. “Acho que o formato das férias vai sofrer alterações ao longo das próximas décadas. A tecnologia, hoje, não permite mais ficar des-conectado. Antes, não havia outra opção a não ser ficar desconectado, não havia acesso à infor-mação como existe atualmente”, destaca Deli Matsuo, vice-presidente de RH do Grupo RBS, de comunicação. “Agora, o que muda é o sujeito querer ou não se conectar.”

Para Jair Pianucci, diretor de recursos huma-nos da Metlife, não existe mais fronteira entre trabalho e lazer. “Atualmente, enquanto estou

“Hoje, o que Há é fluidez, flexibilidade, o que significa um pouco de caos. não existe uma solução única para todas as empresas” alessandro bonorino

131Melhor

setembro2013

© 1. adriano Vizoni


“a produtiVidade está ligada à qualidade do trabalHo produzido, que só pode ser alcançada com o equilíbrio da Vida pessoal e do trabalHo” acacio queiroz

capa

em casa, atendo ligação da empresa, e, se estou no escritório, posso fazer uma compra on-line entre uma tarefa e outra. Na área de TI, já é mui-to comum um modelo de trabalho por projetos, o cumprimento de horário já não faz mais sen-tido”, comenta.

o vício da hiperconectividade Esse hiperacesso, por outro lado, pode prejudi-

car o equilíbrio entre vida profissional e vida pes-soal, apontado pelo mundo corporativo como um fator crítico para a saúde do funcionário e, conse-quentemente, para a própria empresa. “Não con-sigo deixar de olhar o blackberry”, admite Acacio Queiroz, CEO da Chubb. “Essa necessidade atual de estar conectado se tornou quase que uma en-fermidade, e tudo que é excesso ajuda e prejudica. Levamos o escritório para onde for. Considero danoso. Por outro lado, a velocidade das coisas mudou muito. Um dia desses, tinha uma reu-nião no Rio de Janeiro, fui para o aeroporto, mas os voos foram cancelados por mau tempo. Voltei para o escritório e, quando cheguei lá, já tinham montado uma videoconferência. Nesta manhã, já respondi a cerca de 65 e-mails. Hoje, a pessoa precisa ter a opção de se afastar de vez em quando de toda essa tecnologia. Façam o que eu falo, mas não façam o que faço”, brinca.

Sobre o período de descanso garantido por lei, Ricardo Garcia, vice-presidente de recursos humanos, tecnologia da informação e relações institucionais da ArcelorMittal Brasil, é taxativo: “Acredito que o período de férias deve realmente significar férias. Se não é assim, algo está erra-do”, afirma. “A produtividade está ligada à quali-dade do trabalho produzido. E essa qualidade só pode ser alcançada com um equilíbrio entre vida pessoal e profissional.”

Ladmir Carvalho, sócio e diretor executivo da Alterdata, empresa de softwares de gestão empresarial e contábil, com 75 filiais e represen-tação pelo país e 1.000 funcionários, concorda. Durante as férias, o acesso dos profissionais ao sistema de e-mails da companhia é cortado. “No caso de férias, somos bastante rigorosos, não deixamos que funcionários fiquem trabalhando,

isso não é saudável. Se precisarmos falar com to-dos nesse período de descanso, é porque a em-presa não está bem estruturada”, avalia.

Eduardo Drummond, psicólogo e coach de executivos, chama a atenção para a inadequação do atual sistema de férias no Brasil, que se en-contra inadequado por obrigar o indivíduo a se ausentar 30 dias seguidos, pelo menos na teoria. “Em países como os EUA e outros na Europa, as férias podem ser divididas em dias ou semanas, e o profissional pode, por exemplo, sair apenas uma semana, mas com a condição de desligar-se muito mais de e-mails e pendências e aproveitar realmente os dias de descanso.”

retenção de peSSoaSEntre todas essas questões, para Luiz Sergio

Vieira, gerente de RH da Apetit, o grande desafio atual das organizações diante desse “mundo com-plexo” continua sendo a manutenção dos profis-sionais qualificados. “A retenção de pessoas é um fator importantíssimo para a sobrevivência, cres-cimento e permanência das empresas no merca-do”, resume. “Vivemos em um cenário competi-tivo que exige muitas mudanças e requer que o RH esteja sempre voltado ao desenvolvimento de estratégias na gestão de pessoas”, destaca.

Bonorino, da IBM, vai além e defende que as relações de trabalho estão mudando com a en-trada de profissionais novos no mercado, o que vem levando os gestores a repensar os planos de carreira. “Os líderes se ressentem da falta de en-gajamento dessa geração. Como consigo fazer


capa

o indivíduo ficar engajado pelos próximos dez anos? Como transformá-lo em um novo líder, se ele não tem interesse em ficar na minha em-presa a longo prazo? Houve um tempo em que o emprego era para sempre, mas hoje não é assim. Ninguém mais quer esperar três ou quatro anos para ser promovido. Os atuais modelos de pro-moção estão chegando a um colapso”, avisa.

“Trazer simplicidade para dentro da comple-xidade é o grande desafio”, resume Marcia Amo-rim, superintendente de RH da Unimed-Rio. “Em um mundo cada vez mais dinâmico e exi-gente, precisamos estabelecer quais são as pro-postas de valor para os funcionários, quais são as funções e as necessidades de cada cargo. Um líder não é nomeado, é eleito, e o caminho mais fácil para isso é respeitar as pessoas. O estresse da vida moderna já é ruim por si só. Não con-seguimos diferenciar o pessoal do profissional, apesar de aprendermos que é possível fazer esse descolamento. Acho que não dá.”

Pelo visto, já são muitas as questões e pou-cas respostas. “Acredito que o Brasil tem vários exemplos de empresas que estão evoluindo, po-rém, uma profundidade no debate de todas essas questões ainda não está acontecendo. Estamos mais reagindo do que agindo. Somos bons em resolver problemas, mas nos falta capacidade de planejamento e de antecipação em relação aos efeitos dessas mudanças. O fundamental é não negar que essas transformações estão ocorren-do”, alerta o vice-presidente para recrutamento mundial da IBM.

ceo e rh de MãoS dadaS para enfrentar a coMplexidade

Diante de todas essas mudanças pelas quais o mundo corporativo vem passando, na visão de consultores, gestores de recursos humanos e CEOs, a parceria entre o RH e o presidente de uma empresa é fundamental. Na Bunge, esse “trabalho em dupla” se transformou em um projeto estratégico, iniciado em 2010, quando Pedro Parente assumiu o cargo de CEO e deci-diu unificar as áreas de negócios do grupo. Aliás, na organização não é “recursos humanos”, mas,

sim, “gente”, como faz questão de ressaltar An-drea Marquez, vice-presidente da área. A gestora explica que o alinhamento começa com a disse-minação de crenças.

“É preciso acreditar e comprar a ideia de que essa é uma parceria que pode gerar altos resulta-dos. A transformação dos negócios só pode ocor-rer a partir das pessoas; são elas que vão gerar mudanças. Se construirmos relações transparen-tes e verdadeiras, principalmente no processo de decisões, as pessoas vão se engajar. Realmente, acreditamos que os resultados virão por meio de uma transformação cultural”, explica Andrea.

Para implementar na prática o projeto de transformação cultural e tendo como principal meta a excelência operacional, a Bunge fez um extenso trabalho de diagnóstico e de revisão de missão, valores e crenças, e realizou treina-mentos e workshops, em 2012 e neste ano, com mais de 1,5 mil pessoas sobre liderança e sobre a postura de protagonista que cada profissional da organização precisa assumir. “Se algo afeta a Bunge, me afeta. A solução passa por você; saia do papel de vítima e assuma o papel de aprendiz, com humildade, pois vão aparecer questões para as quais não temos rapidamente uma resposta. Essas foram as mensagens principais que pas-samos a eles”, conta Andrea, acrescentando que entre as crenças difundidas estão também a im-portância da construção conjunta das soluções e da implementação das decisões tomadas, e a consciência de que dizer não às vezes é dizer sim ao que importa.

“se uma empresa não fizer o que o cliente quer, ela pode até quebrar, mas se fizer tudo o que o cliente quer, ela quebra mais rápido” césar souza


Andrea conta com uma equipe de dez profis-sionais diretamente ligados a ela, além de um grupo de 25 pessoas que já incorporaram o pro-cesso e se tornaram grandes multiplicadores e dos diversos gestores da empresa. O sucesso do projeto também é garantido por uma estratégia de comunicação cujo principal objetivo é disse-minar constantemente o que está sendo feito, incluindo cartas do presidente, apresentações para os líderes e revista mensal com uma tira-gem de 25 mil exemplares.

“Se não nos comunicarmos o tempo inteiro, voltaremos para o modelo antigo. O treinamen-to e o workshop são importantes, pois alavancam as questões, mas o importante da transformação está no dia a dia, no cotidiano. Eu e o CEO es-tamos empenhados a ‘fazer bater o bumbo’, em qualificar as pessoas para que possam ser elas mesmas. Esse é o tipo de projeto que é inviável sem o CEO. Agora, o CEO também não faz tudo sozinho. Precisa ser, realmente, uma parceria”, ressalta a vice-presidente de gente da Bunge.

SiMplicidade naS relaçõeSA executiva cita, entre os valores dissemina-

dos na Bunge, a humildade de saber que nem sempre se vai conseguir fazer bem feito, e a sim-plicidade nas relações com a busca por uma coe-são de objetivos, mas com a liberdade para expor as diferenças de ideias em uma discussão. “Ago-ra, a transformação que estamos fazendo aqui é complexa, é difícil. Há sempre alguém que diz ‘Ah, isso não vai funcionar’. Às vezes, encontra-mos muita resistência. As pessoas passam muito tempo sem acreditar, é um desafio enorme.”

O exemplo de sintonia que existe na Bunge entre a presidência e a área de gestão de pessoas está no grupo das exceções. Na prática, esse ali-nhamento ainda é muito mais que um desejo do que uma realidade. O consultor e presidente da Empreenda, César Souza, fez um levantamento: das 120 empresas em que fez consultoria nos últimos cinco anos, apenas em cinco ou seis a área de gestão de pessoas participa de fato das decisões da companhia.

“A razão principal da distância ainda reside

capa

“na área de ti, já é muito comum um modelo de trabalHo por projeto. o cumprimento de Horário já não faz mais sentido” jair pianucci

nos próprios profissionais de RH, que deveriam se aproximar mais. Os gestores da área deveriam tratar os CEOs como clientes e não como chefes. Um cliente tem necessidades a serem atendidas, mas não implica subserviência. Sabemos que, se uma empresa não fizer o que o cliente quer, ela pode até quebrar, mas se fizer tudo o que o clien-te quer, ela quebra mais rápido”, afirma.

cauSaS do diStanciaMentoO consultor aponta três causas para esse dis-

tanciamento: falta de conhecimento por parte do RH sobre o negócio da empresa, falta de foco da área em atividades que gerem resultados e insis-tência em utilizar o jargão de recursos humanos. “A maioria dos RHs até entende a meta, mas não compreende as nuances do negócio em um grau de profundidade que precisa. A área poderia, por exemplo, deflagrar programas de capacita-ção para distribuidores e canais de revendedores da empresa, assim contribuindo para aumentar vendas e para um melhor atendimento ao cliente final. O RH desperdiça diversas oportunidades, pois ainda acha que patrimônio humano é sinô-nimo de quadro de funcionários da empresa”, explica. “Além disso, eles continuam falando em benefícios difíceis de perceber como ‘melhorar o clima’, ‘vai motivar’ e não conseguem mostrar o ROI, o retorno sobre investimento.”

Para Souza, alguns RHs estão mais focados na área de recursos humanos do que nos recursos humanos. “Esses estão mais preocupados com os processos, ferramentas e instrumentos do que com as pessoas, com o patrimônio humano. O RH de sucesso é aquele que ajuda os líderes, os verdadeiros gestores de pessoas, a focarem as pessoas. Tem de ouvir mais, perceber mais, cir-cular mais do que ficar em sua salinha traçando regras”, avalia.

“o formato das férias Vai sofrer alterações ao longo das próximas décadas. a tecnologia, Hoje, não permite mais ficar desconectado” deli matsuo

Juntamente com pedro parente, CEO e presidente da Bunge Brasil, Andrea Marquez estará na palestra parceria CEO e rH na transformação da organização. também estarão no CONArH 2013, Cesar souza (na palestra Quebrando regras de gestão) e Alessando Bonorino (que vai apresentar o tema Novas fronteiras do trabalho no mundo cada vez mais complexo)


na conStrução da neoeMpreSa, Souza elenca oS 12 trabalhoS a que todoS oS geStoreS, rh incluído, não deveM Se furtar:

1construir um mapa de geração de valor:

não basta “buscar resultados”, a empresa

precisa saber que tipo de resultados

quer obter. Deve criar valor percebido para cada

um dos componentes de negócios: clientes,

pessoas, investidores, parceiros, fornecedores,

distribuidores e comunidades do entorno da

companhia;

2criar uma verdadeira “fábrica de líderes”:

a empresa precisa muito mais de líderes

eficazes em todos os níveis do que

gerentes eficientes. Líderes capazes não apenas

de liderar pessoas, mas também de liderar a

criação de valor e a conquista de resultados

específicos;

3desenvolver um modelo de governança

saudável: a partir da busca de um ponto

de equilíbrio, entre a disciplina e a ordem

necessárias para garantir a responsabilização

por decisões, e, por outro lado, o grau de

autonomia e motivação que estimule os

profissionais a atuarem na empresa;

4praticar a “clientividade”: todos precisam

ter o cliente como foco, ele não quer

apenas atendimento e relacionamento,

mas a solução para seus problemas e desafios;

capa

o eixo do mundo corporativo está mudando,

mas, infelizmente, a maioria das empresas e

escolas de negócios continua formando líderes

e gestores para o passado, de olho no espelho

retrovisor;

precisamos superar alguns princípios

como o da padronização, por exemplo. os

antigos mantras do gerenciamento eram

planejamento e controle. no entanto, desde o

ano passado, passamos a viver em “um mundo

em transe”, descontínuo, cercado por uma

força de trabalho diferenciada, pressionado

por clientes diferenciados, que possuem

desejos diferenciados: precisamos adotar a

“customização total” como palavra de ordem;

precisamos substituir a especialização pela

“multicompetência integrada”, pois a divisão de

tarefas acabou criando uma fragmentação que

não traz resultados positivos para a empresa;

a hierarquia rígida, que gera uma pirâmide de

autoridade, é uma prática que tem impedido a

formação de líderes capazes de enfrentar os

desafios do futuro.

a neoeMpreSa do Século 21O CONsuLtOr CésAr sOuzA, AutOr

DO LivrO A NEOEMprEsA (iNtEgrArE

EDitOrA), EsCrEvEu rECENtEMENtE

O MANifEstO DO NEOMANAgEMENt,

NO QuAL ELE ABOrDA As MuDANçAs

DO MuNDO COrpOrAtivO E ExpLiCA

COMO DEvE sEr A futurA EMprEsA DO

séCuLO 21. A sEguir uM rEsuMO DE

ALguMAs DE suAs iDEiAs:

139Melhor

setembro2013

5inspirar muito mais e melhor as pessoas: em vez

de “gestores de cargos”, devemos aprender a

customizar o relacionamento com as pessoas,

respeitando sua individualidade e, ao mesmo tempo,

estimulando o sentido de equipe;

6Montar um poderoso “hub” de parceiros: a

competição não será mais apenas produto contra

produto ou empresa versus empresa, mas sim entre

clusters de partes interessadas no negócio;

7desenvolver a cultura da paixão pela inovação,

que precisa ir muito além do produto e da área de

pesquisa e desenvolvimento;

8valorizar o intangível, ou seja, confiança, ambiente

de trabalho, relacionamentos, cultura, inovação,

marca, reputação. Muitas empresas ainda estão

com foco apenas na gestão dos tangíveis, como capital,

estoque, equipamentos, instalações, processos produtivos,

tecnologia.

9garantir a excelência na execução das estratégias e

planos: precisamos de um novo conjunto de atitudes

para transformar nossos sonhos em realidade;

10incorporar a sustentabilidade e a diversidade

ao modelo de negócios.

11Juntar o “inJuntável”: além de associar o

intangível ao tangível, precisamos contabilizar

outros aparentes “paradoxos”, como o curto e

o longo prazo; a eficácia e a eficiência operacional; a alta

diferenciação e o baixo custo; as gerações x e Y;

12inveStir no autoeMpreSariaMento:

é fundamental mostrarmos coerência entre

o que dizemos e o que fazemos e garantir

equilíbrio nas diferentes dimensões da nossa vida (pessoal

e profissional).


capa sustentabilidade

EstAr AtENtO pArA As QuEstõEs QuE AfEtAM A viDA NO pLANEtA é itEM iMpOrtANtE pArA QuEM QuEr “rECiCLAr” A gEstãOpOr guMae carvalho

agenda Verde

repensar a forma de fazer negócios, de produzir, de vender, de consumir. Esse desafio bate à porta não apenas de em-

presas interessadas ou premidas para reinventar a gestão, está diante de todo ser humano que ha-bita este planeta – e que está interessado em dei-xar alguma coisa boa para as gerações futuras.

Assim, ter em mente o desenvolvimento sus-tentável na reformulação de qualquer estraté-gia empresarial é algo imprescindível. Deixar de lado o tripé da sustentabilidade – os aspec-tos ambientais, sociais e econômicos – é como dar um tiro no pé. Pensando nisso, muitas em-presas adotaram como meta cumprir alguns dos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODM), lançados pela Organização das Nações Unidas (ONU) no início dos anos 2000 para mi-nimizar alguns dos graves problemas que afeta-vam (e afetam) toda a humanidade. Um deles, por exemplo, é a desigualdade social.

No início de julho deste ano, altos funcioná-rios da ONU reforçaram que a comunidade in-ternacional deve combater as desigualdades so-ciais e econômicas entre as regiões e dentro dos

países. Trata--se, segundo esses interlocu-tores, do caminho fundamental para al-cançar a sustentabilidade e evitar crises. “Se as desigual-dades continuam aumentando, o desenvolvimento pode não ser susten-tável”, disse o secretário-geral da ONU, Ban Ki--moon, em debate temático da Assembleia Geral da entidade. “As sociedades onde a esperança e as oportunidades são escassas estão vulneráveis a revoltas e conflitos“, completou. “A desigualdade pode gerar crime, doença, degradação ambiental e prejudicar o crescimento econômico.”

Colocar o ser humano na gestão passa por essa preocupação. Alinhar os interesses or-ganizacionais com os pessoais deve ir muito além do que vem sendo propagado como algo desejável numa empresa para atrair e reter ta-lentos e gerar comprometimento. Está na hora de olhar para fora da caixa, e da organização, e ampliar o alinhamento: alinhar os diversos

© getty images

141Melhor

setembro2013

interesses dos diver-sos atores sociais, eco-

nômicos e políticos.Essa foi uma das tônicas da

conversa que tive com Tho-mas Stelzer, em junho, durante

sua visita ao país nas comemorações do Dia Internacional do Meio Ambien-

te. Então secretário-geral adjunto da ONU, Stelzer não dava sinais de cansaço, apesar de uma agenda puxada no calor da região ama-zônica, e em português demonstrou sua pre-ocupação com os mais jovens: uma geração que não terá a segurança de viver melhor do que seus pais.

Atualmente embaixador da Áustria em Por-tugal, Stelzer continua assistindo e apoiando o secretário-geral Ban Ki-moon e cuidando de questões ligadas à ONU. É como se um vírus o tivesse acometido, capaz de produzir uma in-quietação constante sobre os rumos que esta-mos criando. Um vírus que deveria estar pre-sente em muitas empresas, diga-se. A seguir, confira alguns momentos da conversa:

Ban Ki-moon observou que as metas dos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODM) foram extremamente bem sucedidas, mas que o progresso tem sido desigual. O secretário-geral sublinhou a importância de a agenda de desenvolvimento pós-2015 lidar com essas desigualdades e promover a prosperidade compartilhada.Com alguns dos ODM já alcançados, mais metas deverão ser cumpridas até a data-limite de 2015. Apesar disso, alguns desafios devem ser tratados com urgência para que haja sucesso em relação a outros objetivos, de acordo com um relatório lançado em julho por Ban Ki-moon.Com base em estatísticas oficiais abrangentes, o relatório dos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio 2013 mostra que as ações conjuntas dos governos nacionais, da comunidade internacional, da sociedade civil e do setor privado estão tornando realidade o cumprimento dos ODM. “Eles têm sido o impulso global antipobreza mais bem-sucedido da história”, disse Ban Ki-moon. “E têm provado que objetivos focados de desenvolvimento global podem fazer uma grande diferença.”Com a melhoria de vida de milhões de pessoas por meio do cumprimento das metas de redução da pobreza, do aumento do acesso a água potável, da melhoria na qualidade de vida dos moradores de favelas e da conquista da paridade de gênero no ensino primário, o relatório afirma que o progresso notável em outras áreas significa que mais metas dos ODM podem ser alcançadas até 2015.No que se refere ao meio ambiente, o relatório também observa que a base de recursos do planeta está em sério declínio, com perdas contínuas de florestas, espécies e populações de peixes, em um mundo que já sofre os impactos das mudanças climáticas.

ob

jeti

vos


capa

coMo noSSoS paiS?Mundialmente, nossa geração já está consu-

mindo os recursos das gerações futuras. Por isso, a juventude de hoje é a que entrará na história como a que não terá a segurança de viver me-lhor do que a dos pais. Antes, toda geração po-dia assumir que viveria melhor que os pais. Esta não, porque nós já consumimos seus recursos. Isso não é nada sustentável. Desenvolvimento sustentável significa viver bem e também deixar recursos para as futuras gerações.

alinhar intereSSeSNo que se refere a uma consciência maior

por parte das empresas em relação ao desenvol-vimento sustentável, creio já existir um melhor entendimento quanto a isso. No entanto, é pre-ciso lembrar que as empresas têm seus interes-

ses, como qualquer outro ator social. Os interes-ses delas se alinham com os dos acionistas. Aliás, os governos têm os seus interesses, que devem se pautar pelo interesse comum, na criação de uma estrutura social saudável, por exemplo. A ques-tão fundamental é como alinhar todos esses di-versos. A ONU tem esse papel em âmbito global. Os empresários têm de satisfazer os acionistas, mas o governo tem poder sobre os bens comuns para a população. Então, tem de haver modera-ção do poder público.

deSigualdadeO mundo hoje é 60% mais rico do que há

15 anos, mas a distância entre ricos e pobres é maior. O Brasil, nesse período, conseguiu es-treitar isso, mas ainda há muito o que fazer. Se poucos comem muito, muitos comem pouco.

stelzer (dir.): green jobs como

decorrência da transformação

da economia


capa

Vale lembrar que o desenvolvimento sustentável tem três pilares: o econômico, o ambiental e o social. Nesse aspecto, essa distância interfere. E nesse aspecto encontramos outros pontos, como a oportunidade de emprego, saúde e apo-sentadoria também.

tranSforMar a econoMiaTodos os atores econômicos têm de gerar

riqueza para ajudar a economia a crescer. O problema é que a população mundial aumenta em 1 bilhão de pessoas a cada 10, 12 anos. Isso significa que temos um grande número de pes-soas entrando no mercado de trabalho todos os anos. Estima-se que é necessário criar cerca de 70 milhões de empregos só para manter o atual equilíbrio que encontramos hoje. Temos de ajudar a crescer a economia, mas como fazer isso sem afetar a vida das gerações futuras? E ainda vale lembrar que nosso sistema de pro-dução despeja aproximadamente 30 bilhões de toneladas de CO2 na atmosfera a cada ano, que resultam no aquecimento global. Como mudar isso? Teremos cerca de 9 bilhões de habitantes no planeta em 2050. Sabemos que temos re-cursos suficientes para alimentar todas essas pessoas hoje, mas como distribuir os recursos naturais de uma maneira que beneficie esse pessoal? Um passo importante é transformar a economia. Hoje, ela está baseada em energia fóssil. Isso é crítico. Já possuímos tecnologia para substituí-la por energia limpa, sustentável

(eólica e solar, por exemplo), mas ainda existem interesses diversos ou diferentes em relação a isso. Como superar esses obstáculos? Precisa-mos de governos e leis, de empresas e pessoas que entendam a necessidade de cuidar do futu-ro, que estejam comprometidos com o desen-volvimento sustentável.

green JobSOs green jobs serão uma consequência des-

se processo. Não transformamos a economia para criar esses empregos. Não é só substituir uma energia antiga para isso. Temos uma ca-pacidade enorme de aumentar a eficiência energética com outras ações. Por exemplo: o Empire State Building, quatro anos atrás, mudou todas as suas 6,7 mil janelas. As no-vas permitem a entrada da luz, mas barram parcialmente a de calor. Com isso, ganhou-se uma eficiência energética de 40% e o retorno desse investimento foi em um espaço de tem-po menor do que quatro anos. Não podemos simplesmente dizer às empresas o que elas têm de fazer, temos de criar oportunidades de ne-gócios. E a energia limpa vai gerar um retorno adequado. Hoje, cerca de 2 bilhões de pessoas, no mundo, não têm acesso à eletricidade. Em algumas cidades, quando o sol se põe, a vida parece acabar. Temos de reverter esse quadro até 2030, segundo o documento Energia Sus-tentável para Todos. Outra meta é melhorar a eficiência energética em 50%. É algo possível. Nos EUA, essa eficiência aumentou em 60% nos últimos 20 anos. Lá, agora, é preciso 60% menos de energia para produzir um dólar de PIB. Se pensarmos nesse desenvolvimento de uma maneira linear, a economia americana, em 2050, deverá ter crescido 150% e será to-talmente independente do óleo, carvão, e a dependência do gás terá diminuído um terço. Agora vamos pensar: nos EUA existe algo em torno de 120 bilhões de prédios. Para fazer com que sejam mais eficientes energeticamen-te falando, serão criados muitos green jobs. Se levarmos essa ideia para todo o mundo, tere-mos empregos verdes para muitas gerações.

“a desigualdade pode gerar crime, doença, degradação ambiental e prejudicar o crescimento econômico” ban Ki-moon


capa pesquisa exclusiVa

pEsQuisA ExCLusivA DO HAY grOup pArA A rEvistA MELHOr MOstrA A pErCEpçãO QuE O rH tEM DE si MEsMO

pOr guMae carvalho

autorretrato corporatiVo

© getty images

Moraes, Joana (esq.) e flávia, do Hay group: falta

de confiança nos principais líderes

afeta o papel estratégico do rH

147Melhor

setembro2013

o RH brasileiro está comprometido e envol-vido com o negócio da empresa, conside-ra sua remuneração adequada com o que

faz, porém ainda está longe de ter muita confiança nos principais líderes da companhia e sofre do mal “casa de ferreiro, espeto de pau” quando o assunto é o próprio desenvolvimento. Essas análises fazem parte de uma pesquisa exclusiva feita pelo Hay Group para MELHOR que teve como principal ob-jetivo aferir a percepção que o RH tem de si mesmo.

Um sinal de que os profissionais dessa área “es-tão com a empresa e não abrem” pode ser verificado pelo índice de respondentes que afirmam serem de alta qualidade os produtos ou serviços fornecidos pela empresa em que atuam: 84%. A eles, somem-se 79% dos que sentem orgulho da companhia em que estão, embora esse número pudesse ser maior... Há, na visão do RH, uma relação positiva entre ela e as organizações! Uma boa notícia balizada em 87% dos participantes que se sentem tratados com res-peito. Além disso, há uma percepção de que a área é estratégica para a companhia (na opinião de 85%) e 84% afirmaram entender como seu papel contribui para os objetivos do negócio.

Mas entre percepção e realidade existe, muitas vezes, um grande fosso. Não necessariamente in-festado de jacarés, como nos castelos antigos. Mas alguns perigos parecem emergir. O principal é, ain-da, a necessidade de o RH ser, de fato, estratégico. O outro se refere à confiança. Mas chegaremos lá.

Antes, vale passar mais alguns dados. O estudo deixa claro que existe, por parte dos profissionais de RH, a percepção da necessidade de alto desem-penho para atingir os objetivos estratégicos. Cerca de oito em cada dez pessoas ouvidas percebem que a empresa espera delas essa alta performance e 81% disseram que entendem o resultado de seu traba-lho. Porém, apenas 74% afirmaram entender os ob-jetivos e a estratégia da empresa.

“A pesquisa mostra, entre outras coisas, os de-safios que o RH tem pela frente. Para reinventar a gestão, talvez seja preciso encontrar respostas mais simples; para ser estratégico, deve-se, em primeiro lugar, fazer as coisas básicas bem feitas”, diz Elton Moraes, consultor do Hay Group, que coordenou a pesquisa, com a ajuda de Flávia Gonçalves e Joana

foram 508 profissionais, de 390 empresas de todo o Brasil (51% do sudeste). Entre os dias 24 de junho e 12 de julho, gestores de rH responderam a 51 perguntas agrupadas em 16 fatores, conforme a metodologia de Efetividade do Hay group. Dos pesquisados, 62% eram do sexo feminino, 53% têm entre 31 e 46 anos de idade, 55% têm atuação generalista em rH e 58% trabalham há mais de 10 anos na área. “Devido às grandes dimensões do Brasil, há uma grande população de profissionais de rH. Estatisticamente, a amostra teve boa diversificação com representantes das diversas faixas etárias e cargos dentro das organizações. temos, inclusive, mais representantes de cargos de liderança do que usualmente temos em nossas pesquisas (11% diretores e 35% gerentes), o que garante consistência das respostas”, diz Elton.

pe

squ

isa

Vianna, também da consultoria. “E muitas coisas internas no RH, que são básicas, como feedback, comunicação, confiança, devem ser mais bem vi-sualizadas e trabalhadas para fortalecer a mudança esperada”, acrescenta.

MigranteS corporativoSO estudo mostrou que 68% dos participantes já

atuaram em outra área diferente de RH. De acordo com Moraes, isso reforça a necessidade de ter um profissional com um olhar mais voltado para o ne-gócio. “Para ser uma área estratégica, é imprescin-dível que o RH tenha uma visão do negócio e seja estruturado com pessoas preparadas para entender e atingir a estratégia traçada pela empresa”, diz.

O fato de boa parte ter vindo de uma área dife-rente pode justificar o elevado nível de comprome-timento e envolvimento do RH com o negócio da empresa, como vimos no início deste texto. Esse comprometimento também mostra que as empre-sas estão buscando pessoas mais integradas com o negócio. “Há uma evolução no debate em ser um RH estratégico. O que se percebe é que esse discur-so está mais propício a ser aceito pelas empresas, encontrando mais abertura para desenvolver tais projetos alinhados à estratégia da organização”, diz o consultor do Hay Group.

A intenção de tornar o RH estratégico é um de-sejo dos profissionais dessa área. Na pesquisa, 85% afirmaram que a área é estratégica e 84% disseram que entendem como seu papel contribui para os ob-jetivos da empresa. Porém, a execução disso ain-


capa

da não está tão consolidada. “Poucos profissionais conseguem realmente ser estratégicos. Isso pode ser demonstrado pela falta de autonomia que eles di-zem ter e que a pesquisa mostra”, conta. A falta de suporte organizacional impede que os profissionais sejam mais efetivos no seu negócio, entregando mais e melhor. Para esse público, os principais pontos que estão barrando essa efetividade são: autonomia, es-trutura organizacional e recursos (veja mais no qua-dro Pontos de impacto). Outro fator que evidencia a distância entre o que se acha ser e o que de fato é está na falta de uma maior confiança na liderança – pelo levantamento, 60% dos profissionais de RH confiam em seus principais líderes. “E, realmente, a falta de confiança e de alinhamento impacta di-retamente a reinvenção do modelo de gestão, tema central desta edição do CONARH, pois pode levar o RH a criar um modelo que esteja desalinhado da es-tratégia do resto da empresa”, pondera Elton. Além disso, para piorar, muitos não concordam com os di-recionamentos adotados por sua empresa e afirmam que a comunicação não é aberta e transparente. Dos entrevistados, 58% consideram o direcionamento e as metas adequadas. “Esse resultado está oito pontos abaixo do mercado geral. E reforça o descolamento ou distanciamento entre o RH e a liderança da em-presa. É mais um ponto que indica que o RH ainda não consegue ser estratégico nas empresas.”

cooperação Outro dado da pesquisa parece confirmar isso: 46%

afirmam que recebem apoio de qualidade das áreas de que dependem. O fato de o RH não receber coopera-ção de outros departamentos chama atenção justa-mente por ser uma área de suporte das demais. Essa situação sinaliza que elas não priorizam as atividades de recursos humanos, que ele ainda não é prioridade na agenda delas e que, muitas vezes, elas enxergam o trabalho do profissional de RH apenas como tarefas ou cobranças que precisam ser cumpridas.

Voltando ao que é estratégico: 74% disseram en-tender os objetivos e a estratégia da empresa. “Esse índice está alinhado aos resultados do mercado geral, mas abaixo 10 pontos percentuais do que chamamos de mercado de melhores práticas”, diz Elton. Consi-derando que o RH busca ser uma área estratégica,

pontoS de iMpacto*

Segundo o rh...

Os fAtOrEs QuE MAis ExpLiCAM O

sEu ENgAJAMENtO COM A EMprEsA sãO:

confiança na liderança (50% de impacto)

respeito e reconhecimento (11% de impacto)

clareza e direcionamento (4% de impacto)

ou seja, para alcançar melhores patamares

de engajamento dos profissionais de rH, a

proximidade e confiança na liderança é o fator

que gerará maior evolução no comprometimento

das pessoas.

Os fAtOrEs QuE MAis ExpLiCAM

A pErCEpçãO DE supOrtE sãO:

autonomia e empowerment (60% de impacto)

trabalho, estrutura e processos

(10% de impacto)

recursos (3% de impacto)

ouvir as ideias, agilidade de decisão na empresa

e encorajamento a buscar iniciativas são ações

importantes para entender as expectativas de

autonomia e melhorar a percepção de suporte

nas áreas de rH.

pArA gErAr MAis CLArEzA E

DirECiONAMENtO NA EMprEsA Os

fAtOrEs DE MAiOr ExpLiCAçãO sãO:

confiança na liderança (52% de impacto)

gestão do desempenho (41% de impacto)

essa última análise reforça que a clareza da

estratégia está totalmente interligada com

a confiança nos líderes; se esse canal não é

desenvolvido, pode ser um dos motivos de não se

ter ou fortalecer um rH estratégico nas empresas.

*medidos estatisticamente

(método de regressão stepwise):

149Melhor

setembro2013

o alinhamento com a estratégia deveria ter uma melhor avaliação, porém o resultado também de-monstra que muitas vezes é difícil para a organi-zação definir sua estratégia. “Apesar de as pessoas julgarem que o RH deveria ser estratégico, isso, muitas vezes, ainda não é percebido, existindo um bom espaço para melhorias.”

No que se refere ao modelo de gestão imple-mentado na companhia, ele não atende às mudan-ças externas – na avaliação do próprio RH. Como o tema do CONARH deste ano é reinventar a gestão, a partir do contexto a que assistimos dentro e fora das empresas, podemos imaginar, então, que as mudanças promovidas por um RH estratégico es-tão ameaçadas? Elton adianta a resposta: ameaça-das não, mas desafiadas. “O ambiente econômico, social, o comportamento do consumidor, entre ou-tras coisas, têm mudado rapidamente. Entender es-sas expectativas dentro do negócio e agir proativa-mente sobre elas será o desafio do século. Quando olhamos as melhores práticas de mercado, são pou-

cas as empresas que conseguem se manter ao longo dos anos com boa gestão do negócio e das pessoas”, conta. Isso faz com que o RH de hoje deva ter esse olhar ativo e seja auxiliar em práticas de gestão e que entenda as organizações além da teoria. “Rein-ventar a gestão talvez seja entender que as coisas simples como ouvir as pessoas, conversar face a face, delegar autonomia, ser ágil nas respostas e ser transparente são práticas de gestão que estão fican-do escondidas e que podem ser o grande diferencial competitivo de uma empresa”, diz Moraes.

reMuneração e caSa de ferreiroHá uma visão, por parte dos respondentes, de

que a remuneração que recebem está adequada em relação ao mercado. No entanto, por se tratar de um tema no qual muitos reclamam – afinal, quem não gostaria de ganhar mais do que já recebe? –, vale uma pergunta: será que pelo fato de a área ter conquistado maior destaque nos últimos anos teve o salário colocado em um patamar acima do espe-

a metodologia de efetividade

organizacional é a que o Hay

group utiliza para medir o quanto

os profissionais de uma empresa

estão efetivos e colaboram

para que melhores resultados

sejam alcançados. essa

metodologia tem dois pilares: o

engajamento dos profissionais

(comprometimento, vínculo

afetivo, vontade de ir além) e o

suporte oferecido pela empresa

(condições oferecidas pela

empresa para que ele seja mais

efetivo, otimize sua performance,

como processos, ferramentas,

autonomia, treinamento etc.).

o questionário aplicado foi

formado por 49 questões dessa

metodologia. as questões são

divididas em temas/fatores que

melhor explicam o engajamento

e o suporte. das respostas foi

possível perceber que:

50% são efetivos, pois

recebem um alto suporte e têm

elevado índice de engajamento

26% são inefetivos, pois não

têm alto suporte e apresentam

baixo índice de engajamento

17%% estão frustrados, pois

apresentam alto engajamento,

mas têm pouco suporte

7% são os deslocados, com

um bom suporte, mas pouco

engajamento

elton conta que o índice de

efetivos está acima do que a

consultoria observa no mercado

geral (50% versus 47%).

“frustrados são aqueles que

estão engajados, mas que não

percebem suporte por parte da

empresa. para fazer com que

essas pessoas passem a ser

efetivas, a empresa precisa

fornecer esse suporte. analisando

os resultados da matriz, os itens

de suporte que mais incomodam

esse público são: autonomia,

cooperação e recursos. a

empresa deve trabalhar esses

pontos para garantir que essas

pessoas continuem nas empresas

e se tornem efetivas.”

efetivoS verSuS fruStradoS


capa

rado? O consultor do Hay Group explica que o principal fator para que remuneração e benefícios não tenham aparecido como algo tão crítico, se deve ao fato de o RH ter um maior conhecimento das políticas, critérios e pesquisas de remuneração no mercado. “Em diversas empresas, observamos que as pessoas criticam a remuneração muitas ve-zes porque não conhecem os critérios nem têm visibilidade de como a empresa está remunerando em relação às demais”, conta. Moraes acrescen-ta, ainda, que existe um problema relativamente comum de comunicação entre o RH e os demais profissionais sobre aspectos de remuneração e benefícios. E que muitas vezes os profissionais to-mam a decisão de deixar a empresa baseados em um conceito ou conta errada de sua remuneração total.

Mas se as coisas vão bem com o bolso, em outros aspectos o pessoal de recursos humanos precisa ficar atento para não cair na tentação de pregar o “faça o que mando e não o que faço” ou o mantra do “casa de ferreiro, espeto de pau”. Ape-nas 41% afirmaram que recebem feedback sobre a qualidade do trabalho que realizam. Isso refor-ça a premissa de que eles incentivam os gesto-res a darem retorno, mas não têm recebido esse acompanhamento de seus próprios gestores. “O RH cuida, mas também precisa de cuidado”, pontua Moraes. Um dado curioso mostra que os profissionais mais jovens (de até 25 anos) estão

satisfeitos com o feedback que recebem, mas, ao mesmo tempo, não entendem bem os resultados esperados pelo trabalho que realizam. Disso po-demos imaginar que há um bom feedback, mas o conteúdo dele ainda precisa ser melhorado. “É preciso deixar mais claro para os jovens como eles se encaixam na estratégia e objetivos da área e da empresa e como o papel deles contribui para esses resultados. Esse é um ponto crítico para retenção. As pessoas precisam sempre ter um propósito de trabalho para se engajarem e motivarem.”

Outro exemplo da casa de ferreiro vem do item desenvolvimento. Os entrevistados sentem ter oportunidades de desenvolvimento, porém ape-nas 42% afirmam ter um gestor que os acompanha e aconselha nesse processo. “O RH, apesar de ser o responsável por estimular e preparar as pessoas no papel de líderes efetivos – que acompanham e promovem o desenvolvimento de seus profissio-nais –, ainda não está conseguindo executar bem esse papel ‘dentro de casa’”, observa Moraes. “Sa-ber formar líderes para o próprio RH também é um desafio para ser estratégico”, diz. Ou seja, não adianta falar de gestão, é preciso praticá-la dentro da própria área. “O que se percebe é um bom dis-curso sobre o tema que não é observado na práti-ca. Assim, se quero alinhar discurso e prática, esse é um bom ponto de atenção para os profissionais de RH pensarem em que líderes querem ser e como o estão fazendo”, finaliza.

56% afirmam que a empresa oferece os

treinamentos necessários para a realização

do trabalho (3 pontos percentuais abaixo

do mercado geral e 10 pontos abaixo das

melhores práticas)

para 51%, a empresa não oferece aos

novos funcionários os treinamentos de que

necessitam para realizar seu trabalho. (7

pontos abaixo do mercado geral e 17 pontos

abaixo das melhores práticas)

retenção

78% pretendem ficar na área por mais de cinco anos

15% de três a cinco anos

5% de um a dois anos

2% menos de um ano

entre os que querem sair em até dois anos,

apenas 17% afirmam que a empresa os incentiva na realização de sonhos e projetos pessoais.

reMuneração treinaMento

58% percebem que o seu salário está adequado com

o trabalho que realizam (19 pontos percentuais acima do

mercado geral e 5 pontos acima das melhores práticas)

62% afirmam que, considerando o cargo que ocupam,

classificam como adequada a sua remuneração em

relação ao mercado (17 pontos acima do mercado geral

e 8 pontos acima das melhores práticas)

por nível hierárquico, 69% dos diretores

acreditam que o salário está adequado

(3 pontos acima do mercado geral)

capa - s3-sa-east-1.amazonaws.com · setembro 2013 capa Andrea, da Bunge: “trabalho em dupla”...

Documents

Transcript of capa - s3-sa-east-1.amazonaws.com · setembro 2013 capa Andrea, da Bunge: “trabalho em dupla”...