Capacidade de Produção
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Planejamento da Capacidade de Produção
O que é Capacidade ? O termo capacidade, mencionado isoladamente, está associado à
ideia de competência, volume máximo ou quantidade máxima de
“alguma coisa”.
O QUE SIGNIFICA
CAPACIDADE DE PRODUÇÃO? O termo capacidade, conforme visto, considera o volume ou a
quantidade máxima em condições fixas dos ativos ou instalações.
Embora estas medidas possam ser úteis, e frequentemente utilizadas
pelos gestores de produção, é necessário também se conhecer a
capacidade sob seu aspecto dinâmico. Para isto, deve ser adicionada
a dimensão tempo a esta medida.
EXEMPLO O cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada seção de
cinema dura cerca de duas horas, se for considerado o intervalo
entre uma sessão e outra, verificar-se que o cinema pode “processar”
1.200 espectadores por dia de oito horas (realização de três sessões).
CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
Moreira(1998) chama de capacidade a quantidade máxima de
produtos e serviços que podem ser produzidos numa unidade
produtiva, num dado intervalo de tempo.
Stevenson (2001) considera que a capacidade se refere a um limite
superior ou teto de carga que uma unidade operacional pode
suportar. A unidade operacional pode ser uma fábrica, um
departamento, uma loja ou um funcionário.
CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
Slack et al (2002) definem capacidade de produção como sendo o
máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado
período de tempo que o processo pode realizar sob condições
normais de operação.
Os pontos máximos convergentes das definições são
representados: pela quantidade máxima que pode ser
produzida por unidade produtiva ( que pode ser a empresa
toda ou uma única máquina ou funcionário) em um intervalo
de tempo fixo.
MEDIDAS DE CAPACIDADEOrganização Capacidade Estática Capacidade de Produção
FaculdadeQuantidade de salas, carteiras, enfim, número de vagas
disponíveisQuantidade de alunos formados por ano.
Teatro ou cinemaQuantidade de assentos na sala de espetáculo ou na sala
de exibição.Número de frequentadores por semana.
Supermercado Área de vendas em m2 Faturamento mensal por m2
Transportadora rodoviária de cargas
Soma da capacidade em quilos ou m3 dos caminhões disponíveis.
Volume ou peso transportado por mês.
Hospital Número de leitos disponíveis. Quantidade de pacientes atendidos por mês.
Hidroelétrica “Tamanho” do gerador. Megawatts gerados por mês.
Confecções de roupas Número de costureiras e de máquinas de costura Produtos produzidos por semana.
Fábrica de fogões Número de homens e de máquinas. Fogões produzidos por mês.
Fazenda Área cultivada Toneladas de grãos por safra.
TIPOS DE CAPACIDADE
O conceito de capacidade deve ser estratificado em outras definições
mais específicas e de maior grau de utilidade para seu planejamento.
Capacidade instalada É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode produzir se
trabalhar ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda. Em
outras palavras, é a produção que poderia ser obtida em uma unidade fabril
trabalhando 24 horas por dia, todos os dias da semana e todos os dias do mês,
sem necessidade de parada, de manutenções, sem perdas por dificuldades de
programação, falta de material ou outros motivos que são comuns em uma
unidade produtiva.
EXEMPLO Uma empresa do ramo alimentício tem capacidade de produzir, em um forno
contínuo, duas toneladas de biscoito por hora. Qual é a capacidade mensal
desta empresa ?
Resposta: Capacidade instalada = 30 dias x 24 horas x 2 toneladas por hora =
1.440 toneladas de biscoitos por mês.
Capacidade disponível ou de projeto
É a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode produzir
durante a jornada de trabalho disponível, sem levar em consideração
qualquer tipo de perda. A capacidade disponível, via de regra, é
considerada em função da jornada de trabalho que a empresa adota.
EXEMPLO O fabricante de biscoitos do exemplo anterior, com 720 horas mensais de
capacidade instalada, pode trabalhar:
um turno: um turno diário, com oito horas de duração, cinco dias por semana.
Neste caso, a capacidade disponível será de 8 x 5 x 4 = 160 horas mensais;
dois turnos: dois turnos diários, com oito horas de duração cada um, cinco dias
por semana. Neste caso, a capacidade disponível será de 2 x (8 x 5 x 4) = 320
horas mensais;
EXEMPLO três turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada um, cinco dias
por semana. Neste caso, a capacidade disponível será de 3 x (8 x 5 x 4) = 480
horas mensais;
quatro turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada um, sete
dias por semana (há quatro equipes que se intercalam para garantir o
funcionamento ininterrupto, respeitando o descanso semanal de todos os
funcionários). Neste caso, a capacidade disponível será de 3 x (8 x 7 x 4) =
672 horas mensais. Observe que o valor não atingiu 720 horas, pois estamos
considerando um mês composto por quatro semanas o que representa 28
dias, por facilidade de cálculo;
EXEMPLO realização de horas-extras: qualquer hora trabalhada além da jornada
normal de trabalho, considera hora extra e é somada à capacidade
disponível.
AUMENTO DA CAPACIDADE Existem duas formas de aumentar a capacidade disponível:
aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantidade de
máquinas, adquirir máquinas com maior capacidade de produção, enfim, na
expansão da planta industrial. Desta forma, com a mesma jornada de
trabalho, a empresa pode produzir mais. O custo da mão-de-obra, em apenas
um turno de trabalho, é menor, porém investimentos na planta industrial
representam custos fixos geralmente elevados;
AUMENTO DA CAPACIDADE
aumento de turnos de trabalho: o custo da mão-de-obra aumenta
quando se aumentam os turnos de trabalho em função da
necessidade de pagamento de “adicional noturno”, necessidade de
transporte durante a madrugada para os funcionários, necessidade
de mão-de-obra indireta para a supervisão dos turnos e assim por
diante. Porém, trata-se de um custo variável.
AUMENTO DA CAPACIDADE
Quando se opera próximo aos níveis máximos de capacidade
disponível, a empresa corre sério risco de faturar mais, porém com
menores resultados ou até prejuízo. Por que isto acontece? Porquê os
custos de produção aumentam. Não se trata apenas de custos de
pagamento com horas-extras, adicional noturno e aumento do
overhead, acumulam-se os custos da falta de produtividade e
qualidade, em um fenômeno que é conhecido como “deseconomia de
escala”.
AUMENTO DA CAPACIDADE
O aumento da capacidade instalada pela expansão do parque
instalado é recomendado quando houver demanda de mercado a
continuar em crescimento e não haverá ociosidade deste
investimento, o aumento de capacidade por meio da adoção de mais
jornadas de trabalho pode ser mais interessante quando os
investimentos em equipamentos forem elevados e não houver
certeza do comportamento da demanda.
Grau de disponibilidade
A capacidade instalada e a capacidade disponível permitem a
formação de um índice, denominado grau de disponibilidade. Que
indica, em percentual, quanto uma unidade produtiva está disponível,
conforme a fórmula abaixo:
Grau de disponibilidade = 100 instalada Capacidade
disponível Capacidadex
Capacidade efetiva ou carga
A capacidade efetiva representa a capacidade disponível subtraindo-
se as perdas planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva não
pode exceder a capacidade disponível, isto seria o mesmo que
programar uma carga de máquina por um tempo superior ao
disponível.
Capacidade efetiva ou carga
Perdas de capacidade planejada: são aquelas perdas que se sabe de
antemão que irão acontecer, por exemplo:
Necessidade de set-ups para alterações no mix de produtos:
Manutenções preventivas periódicas;
Tempos perdidos em trocas de turnos;
Amostragens da qualidade, etc.
Grau de utilização
A capacidade disponível e a capacidade efetiva permitem a informação de um
índice, denominado grau de utilização. Que representa, em forma percentual,
quanto uma unidade produtiva está utilizando sua capacidade disponível,
conforme a fórmula abaixo:
Grau de utilização = 100 disponível Capacidade
efetiva Capacidadex
Capacidade realizada A capacidade realizada é obtida subtraindo-se as perdas não
planejadas da capacidade efetiva, em outras palavras, é a
capacidade que realmente aconteceu em determinado período.
Capacidade efetiva ou carga
Perdas de capacidade não planejadas: são perdas que não se consegue
antever, como por exemplo:
Falta de matéria-prima;
Falta de energia elétrica;
Falta de funcionários;
Paradas para manutenção corretiva;
Investigações de problemas da qualidade, etc.
REGISTROS DE PRODUÇÃO (DIÁRIO DE BORDO)
Toda área produtiva tem uma forma de registrar todas as
ocorrências consideradas relevantes, acontecidas durante o
turno de produção. Além dos registros óbvios como quantidade
produzida, número de peças com defeito, por exemplo, também
são anotados ocorrências como horário e duração de falta de
energia elétrica, quebra ou paralisação de determina máquina,
falta de determinado material etc. trata-se de um verdadeiro
diário de bordo. No passado, estes registros eram feitos
geralmente em um caderno preto. Atualmente, são feitos de
forma on line via sistema de informática.
Índice de eficiência
A capacidade realizada, quando comparada à capacidade efetiva,
fornece a porcentagem de eficiência da unidade produtora em
realizar o trabalho programado, conforme a formula abaixo:
Índice de eficiência = 100 efetiva Capacidade
realizada Capacidadex
EXEMPLO O setor de tingimento de uma tecelagem tem uma “barca de
tingimento” (nome dado ao equipamento para tingir tecidos
através de um processo de imersão em substância corante) com
capacidade de 300 quilos de determinado tecido por hora. O
setor trabalha em dois turnos de oito horas, cinco dias por
semana. Durante a última semana, os registros de produção
apresentaram os seguintes apontamentos de tempos perdidos:
EXEMPLONº Ocorrência Tempo parado
1 Mudança de cor (set- up) 4,5 horas
2 Amostragem de qualidade 3 horas
3 Falta de pessoal 4 horas
4 Tempos de troca de turnos 50 minutos
5 Falta de tecido 2 horas
6 Manutenção preventiva regular 4 horas
7 Nenhum trabalho programado 2 horas
8 Investigações de falha de qualidade 40 minutos
9 Acidente de trabalho 25 minutos
10 Falta de energia elétrica 2,15 horas
EXEMPLO Calcular a capacidade instalada , a capacidade disponível, a
capacidade efetiva, a capacidade realizada, o grau de
disponibilidade, o grau de utilização e o índice de eficiência do
setor de tingimento da empresa de tecelagem na semana.
EXEMPLOResolução
Capacidade instalada: 7 dias por semana x 24 horas por dia = 168 horas por semana ou 168 x 300 = 50.400 quilos de tecido tingido por semana.
Capacidade disponível: 16 horas por dia x 5 dias por semana = 80 horas por semana ou 80 x 300 = 24.000 quilos de tecido tingido por semana.
Capacidade efetiva: perdas planejadas (ocorrências: 1,2,4,6 e 7) 14,33 horas, portanto a capacidade efetiva será : 80 -14,33 = 65,67 horas ou 65,67 x 300 = 19.700 quilos de tecido tingido por semana.
Capacidade realizada: perdas não planejadas (ocorrências: 3,5,8,9 e 10) = 9,23 horas, portanto a capacidade realizada foi de 65,67 – 9,23 = 56,44 horas ou 56,44 x 300 = 16.932 quilos tingidos por semana.
EXEMPLOResolução
Grau de disponibilidade = instalada Capacidade
disponível Capacidade x 100 =
50.400
24.000 = 46,62 %
Grau de utilização = disponível Capacidade
efetiva Capacidadex 100 =
24.000
19.700= 82,08 %
Índice de eficiência = efetiva Capacidade
realizada Capacidade x 100 =
19.700
16.932= 85,95 %
PLANEJAMENTO DE LOTES MÍNIMOS DE PRODUÇÃO
Por mais simples e óbvio que possa parecer, com exceção das grandes
organizações industriais, não é raro encontrar empresas brasileiras onde
o planejamento de produção praticamente inexiste ou acontece com
sérias deficiências.
A área comercial tende a realizar a previsão de vendas considerando a
quantidade de produtos que pretende vender, sem se importar muito com
o mix a ser vendido.
PLANEJAMENTO DE LOTES MÍNIMOS DE PRODUÇÃO
Quando a previsão não menciona com bom grau de confiança o mix que
pretende vender, a área de produção pode ficar à mercê da área
comercial. Para resolver ou minimizar esta dificuldade comum às
empresas brasileiras, é fundamental que o planejamento comercial seja
realizado rotineiramente e leve em conta as restrições e limitações de
programação da área produtiva.
Planejamento comercial O produto de um bom trabalho de planejamento comercial é uma
previsão de vendas que a área de produção entende como
plenamente possível de ser realizada, com o grau de
desagregação dos produtos no nível necessário e com o qual a
área de produção se compromete.
COMO DEVERIA SER UM BOM VENDEDOR ?
É obvio que a produção não pode controlar o mercado, quem dita suas
regras é o consumidor final. Mas isto não pode ser desculpa para a falta
de controle e planejamento da área de vendas quando busca atingir sua
meta de faturamento, em detrimento do resultado final da empresa, em
outras palavras, um bom vendedor não é aquele que vende qualquer
coisa, é aquele que vende o que disse que ia vender e para o que a
empresa se preparou, ou seja, o que foi planejado e produzido.
Ajustes no planejamento Quando necessário, a área de planejamento comercial solicita à
área de produção alguma alteração no planejamento.
Dependendo do grau de alteração, o planejamento precisa ser
redefinido, novamente em comum acordo entre as áreas.
Tempo de preparação (set- Up)
Corresponde ao tempo para preparar uma unidade produtiva
quando se troca o tipo ou modelo de produto a ser produzido.
Set-up é o trabalho necessário para se mudar uma máquina
específica, recurso, centro de trabalho ou linha de produção.
Após concluir a última peça da produção A para produzir a
primeira peça da produção B.
Tempo de preparação (set- Up)
Exemplos de atividades de set-up:
Uma cabine de pintura está pintando refrigeradores brancos e precisa ser
limpa e ter a cor da tinta trocada para se começar a pintura de
refrigeradores marrons;
Uma injetora de plásticos está produzindo copos d’água na cor azul. Para
serem produzidos jarros vermelhos nesta mesma máquina, é necessário
trocar a matriz de injeção ( do copo para a jarra) e a cor do plástico ( de
azul para vermelho);
O que é lote mínimo de fabricação ? Vamos supor que uma determinada empresa da área metalúrgica
estampe quatro tipos de peças diferentes (peça A, B, C e D) em uma
única prensa hidráulica. Suponha que a demanda do cliente seja mil
peças de cada tipo por mês, a produção destas mil peças demanda cinco
dias de produção e a empresa trabalhe 20 dias por mês (cinco dias por
semana). Bem a empresa pode produzir um único lote de mil peças A na
primeira semana, seguido de um único lote de mil peças B na segunda
semana, seguidos de mil peças C na terceira semana e finalmente um
único lote de mil peças D na última semana. Desta forma serão feitos
apenas quatro set-ups (se cada set-up demorar meia hora serão
consumidas duas horas de set-ups).
O que é lote mínimo de fabricação ?
Bem, o problema é que o cliente pode precisar da peça D na primeira
semana do mês, ou ainda precisar dos quatro tipos de peças todos os
dias. Desta forma, a empresa vai precisar reduzir o lote de fabricação de
mil peças para um lote menor de forma que as mil peças serão feitas em
vários lotes menores ( cinco lotes de 200 peças cada, por exemplo),
porém serão feitos mais set-ups que vão consumir mais tempo.
O que é lote mínimo de fabricação ?
O número de ciclos representa a quantidade de vezes que uma “rodada”
de peças é feita no período (mensal neste caso), por exemplo, se forem
produzidos lotes de 200 peças cada, teremos cinco ciclos, ou seja, cinco
“rodadas” de fabricação: 200 peças A, seguidas de 200 peças B, seguidas
de 200 peças C, seguidas de 200 peças D, isto tudo cinco vezes no mês.
Cálculo do lote mínimo de fabricação
Os lotes mínimos de fabricação são calculados por meio da formula abaixo. Lote mínimo de fabricação
LMi = ciclos de Nº
Di sendo:
Nº de ciclos = upsset
efetiva Capacidade - disponível Capacidade
Onde: LMi = lote mínimo de fabricação do produto i Di = demanda do produto i no período Nº de ciclos = quantidade de “rodadas” completas de fabricação
Exemplo A Injebrás é uma empresa produtora de peças plásticas injetadas. Uma
programação de produção deve ser feita para quatro peças plásticas que
são produzidas em uma única máquina injetora. A empresa pretende
fazer seu plano de produção, em função de suas capacidades, para um
mês de 24 dias úteis. Se a empresa trabalha um turno de oito horas por
dia e considera um fator de tolerância de tempo de espera de 97% (perda
de 3%), calcular o lote mínimo de fabricação de cada uma das peças. As
demandas por peça para o período são:
Exemplo
PEÇADEMANDA
MENSALTEMPO PADRÃO POR
PEÇATEMPO DE SET-
UP
A 4.000 0,56 min 30 min
B 6.000 0,38 min 35 min
C 5.000 0,60 min 20 min
D 4.500 0,58 min 45 min
Resolução:
Capacidade disponível = (24 dias/mês x 8 horas/dia) x 0,97 tolerância = 186,24 horas no mês.
Carga = (4.000 x 0,56) + (6.000 x 0,38) + (5.000 x 0,60) + (4.500 x 0,58) = 168,83 horas no mês. Tempo para realização de set-ups = 186,24 – 168,83 = 17,41 horas livres não utilizadas para produção que podem, e devem, ser utilizadas para set-ups.
ExemploNº de ciclos =
upsset
efetiva Capacidade - disponível Capacidade
=
2,167
17,41= 8,03
LMa= ciclos de Número
a D =
8,03
4.000= 498 peças
LMb= ciclos de Número
b D =
8,03
6.000= 744 peças
LMc= ciclos de Número
c D =
8,03
5.000= 620 peças
LMd= ciclos de Número
d D =
8,03
4.500= 558 peças
Isto significa que a Injebrás pode dividir a demanda mensal de cada peça, e, ao invés de produzir todas as 4.000 peças A, por exemplo, de uma vez, a empresa fará oito lotes de 498 peças A em cada lote.
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
O planejamento das atividades de produção é bastante complexo
e precisa ser realizado em diferentes horizontes de tempo, em
outras palavras, é preciso pensar o que será produzido em longo
prazo, o que será produzido em médio prazo e o que será
produzido em curto prazo. A figura a seguir demonstra os níveis
de planejamento de produção industrial.
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
A produção agregada, é um tipo de planejamento de nível tático para o médio prazo. Já o planejamento da capacidade, é o planejamento de nível estratégico de longo prazo e o planejamento da produção é o de nível operacional e de curto prazo.
Planejamento da capacidade capacidade instalada avaliação econômica localização arranjo físico etc.
Planejamento agregado demanda agregada capacidade disponível subcontratação etc. Planejamento da produção
MRP PCP lotes mínimos de produção alocação de cargas etc.
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
O planejamento da capacidade é um planejamento de longo prazo,
normalmente expresso em anos, com um horizonte de tempo, na maioria
das indústrias brasileiras, de dois até cinco anos, dependendo do porte da
empresa e da complexidade da produção. Este planejamento é de nível
estratégico e orienta a empresa sobre o caminho a trilhar no futuro.
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
As decisões do planejamento da capacidade incluem a intenção de
ampliação da planta atual, a construção de novas plantas industriais, a
aquisição e modernização de máquinas, a expansão da linha de produtos
com novos lançamentos, um estudo de previsão de demanda de longo
prazo e das tendências da economia como um todo e do setor,
especificamente. Este planejamento envolve ainda a avaliação de como
serão obtidos recursos para os investimentos necessários para o aumento
da produção.
EXEMPLO A Fogobrás: é uma grande indústria montadora de fogões
domésticos e possui atualmente uma capacidade de produção média diária de 2.500 produtos. Foi realizado um estudo de mercado, apresentando no Quadro a seguir, que acena com a possibilidade de crescimento de vendas, ao longo dos próximos cinco anos.
Ano Faturamento bruto anual (milhões de R$)
Produção anual (*) Produção mensal (*) (unidades) Produção diária (unidades)
1 105 800.000 66.666 3.030
2 125 900.000 75.000 3.409
3 147 996.000 83.000 3.789
4 171 1.092.000 91.000 4.166
5 198 1.440.000 120.000 4.545
(*) foram considerados 22 dias úteis por mês.
EXEMPLO A Fogobrás trabalha em dois turnos e tem capacidade para produzir 2.500 fogões por dia.
Mesmo que a empresa implante um terceiro turno de produção, não será capaz de produzir
além de 3.300 fogões por dia, utilizando o atual parque instalado. Além disso, há um
aumento de custo estimado em aproximadamente 20% em relação ao custo dos outros
turnos, no caso de implantação do terceiro turno, em função do trabalho noturno, encargos,
transporte, custo de supervisão e de manutenção da qualidade serem mais elevados.
EXEMPLO Isto mostra que, se a empresa pretende atender o aumento de demanda previsto,
será necessário investir no aumento da planta fabril, no aumento do número de
máquinas, ou mesmo na construção de uma nova fábrica, se for o caso. São
decisões que envolvem a avaliação da capacidade instalada; estudo do novo ponto
de equilíbrio e grau de alavancagem operacional; localização das instalações;
decisões de arranjo físico etc.
DIFICULDADE DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO EM FUNÇÃO DO MIX ELEVADO
O mix de produtos oferecidos pela maioria das organizações é bastante
alto e se eleva a cada dia. É praticamente impossível prever a demanda
de cada um dos produtos individuais a serem vendidos. Um fabricante de
produtos de linha branca, que atua com uma única linha de produtos,
como fogões, por exemplo, pode produzir inúmeros modelos, cada qual
com suas variações: fogões com quatro bocas ou seis bocas; com visor ou
não na porta do forno; com acendimento automático ou acendimento
manual; com tampa de vidro ou tampa de aço; com forno autolimpante
ou tradicional; em quatro ou cinco cores distintas e assim por diante. Um
fabricante de refrigeradores por sua vez, pode oferecer um grande mix de
modelos apenas com a variação do volume interno do aparelho, tensão
elétrica e cor.
DIFICULDADE DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO EM FUNÇÃO DO MIX ELEVADO
Desta forma, mesmo que a empresa atue com apenas
uma linha de produtos, ela pode produzir dezenas ou até
centenas de combinações de modelos.
DEMANDA AGREGADA Devido ao elevado número de modelos de produtos que uma
empresa oferece no mercado seria impossível prever a demanda
para cada um deles, individualmente, com algum grau de
precisão. Por isso, é necessário “agregar”, ou seja, agrupar os
inúmeros modelos em um número menor de famílias básicas que
represente , de uma forma mais geral, a necessidade de
produção. À demanda prevista para famílias básicas de produtos
dá-se o nome de demanda agregada.
CRITÉRIOS DE AGREGAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO Os inúmeros produtos que compõem o mix de produção são agrupados
em diversas famílias, de acordo com as suas exigências e características
de produção. Por exemplo, para o planejamento a longo e médio prazo,
detalhes como a cor ou a tensão elétrica de uma geladeira não
influenciam na tomada de decisão sobre a capacidade de produção. Para
este fim, a demanda dos produtos pode ser agrupada,
independentemente dos detalhes de cada produto. Voltando ao exemplo
dos fogões, é importante para o planejamento agregar a demanda dos
fogões de seis bocas e fogões de quatro bocas, pois ambos tem
características bastantes distintas.
CRITÉRIOS DE AGREGAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO Em outras palavras, para se avaliar a capacidade de produção, tanto faz
produzir mil fogões do modelo quatro bocas na cor marrom ou branco. No
entanto, não ´possível produzir mil fogões do modelo sei s bocas no lugar
de mil fogões do modelo quatro bocas, já que os tempos de produção
envolvidos são diferentes para os dois modelos. Os critérios de agregação
de demanda podem ser muito particulares de cada empresa, em função
dos processos produtivos por ela adotados, sendo impossível elaborar
uma metodologia que possa englobar ampla faixa de empresas e
produtos.
CRITÉRIOS DE AGREGAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO Voltando ao exemplo dos fogões, é importante para o planejamento
agregar a demanda dos fogões de seis bocas e fogões de quatro bocas,
pois ambos tem características bastantes distintas. Em outras palavras,
para se avaliar a capacidade de produção, tanto faz produzir mil fogões
do modelo quatro bocas na cor marrom ou branco. No entanto, não é
possível produzir mil fogões do modelo seis bocas no lugar de mil fogões
do modelo quatro bocas, já que os tempos de produção envolvidos são
diferentes para os dois modelos. Os critérios de agregação de demanda
podem ser muito particulares de cada empresa, em função dos processos
produtivos por ela adotados, sendo impossível elaborar uma metodologia
que possa englobar ampla faixa de empresas e produtos.
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
Trata-se de um planejamento de curto prazo, normalmente
expresso em semanas. Este planejamento é de nível operacional
e específica a produção diária dos produtos totalmente
desagregados em suas mínimas especificações de detalhes tais
como cor, tensão, tipo, modelo, embalagem etc. A produção
diária geralmente ocorre de forma linear ao longo da semana.
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
O planejamento da produção inclui o planejamento da necessidade de
materiais, geralmente obtida por meio do MRP (Materials requeriment
planning) , o planejamento da produção em si, com a elaboração dos
planos diários de produção, baseados nos lotes mínimos de produção,
em função do tempo e número de set-ups que precisam ser feitos,
alocação de cargas nas linhas de montagem e de pré-fabricação, além de
outros fatores.
PLANEJAMENTO AGREGADO
O planejamento agregado visa a compatibilizar os recursos produtivos os
recursos produtivos da empresa com a demanda agregada, no médio
prazo, isto é, com o horizonte de cinco a 18 meses aproximadamente
(MARTINS E LAUGENI, 2001).
O planejamento agregado é uma ferramenta de planejamento de médio
ou longo prazo que é utilizada para calcular as necessidades brutas para
os próximos 12 meses (...) na manufatura, a meta do planejamento
agregado é nivelar a demanda dos produtos da empresa com sua
capacidade ou habilidade de fornece-los a um custo mínimo (DAVIS et al,
2001)
PLANEJAMENTO AGREGADO
O planejamento agregado é de nível tático e especifica a produção mensal
dos produtos ou grupos de produtos. A demanda anual geralmente não
ocorre de forma linear ao longo dos meses, via de regra a demanda
apresenta sazonalidade ao longo do ano.
PLANEJAMENTO AGREGADO
Demanda mensal sazonal da Fogobrás Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Demanda 35.000 49.000 52.000 65.000 74.000 67.000
Mês Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda 55.000 75.000 80.000 85.000 97.000 66.000
010.00020.00030.00040.00050.00060.00070.00080.00090.000
100.000110.000
Mês
Demanda
Demanda
PLANEJAMENTO AGREGADO
Como se pode observar no exemplo da Fogobrás, a empresa
pretende vender 800 mil fogões no ano 1 de seu
planejamento de capacidade. Isto significa que a empresa
pode produzir de 66 a 67 mil produtos por mês, apesar de a
demanda variar, em função dos períodos de sazonalidade.
As vendas aumentam significativamente próximo ao mês de
maio, em função do dia das mães, e próximo ao fim do ano,
em função das festas natalinas e do pagamento do décimo
terceiro salário, que sempre tornam as atividades
comerciais especialmente ativas neste período.
PLANEJAMENTO AGREGADO
Por outro lado, os meses do início e do meio do ano são especialmente ruins
para a comercialização deste tipo de produto. A concorrência pelo “bolso
dos consumidores” com os gastos com material escolar, férias e contas a
serem pagas das compras de final de ano contribuem para o decréscimo do
comércio de fogões nesses períodos.
PLANEJAMENTO AGREGADO
O planejamento agregado tem por finalidade definir de antemão o
que será feito para atender a demanda de característica sazonal
com uma produção de característica contínua. Em outras palavras,
é o processo de balanceamento da produção com a demanda, ao
menor custo possível. O planejamento agregado envolve a tomada
de decisões a respeito de questões como, por exemplo:
PLANEJAMENTO AGREGADO
a empresa entrar de férias nos períodos de baixa demanda;
fabricar produtos para estoque nos períodos de baixa demanda para vende-
los nos períodos de maior demanda;
trabalhar em regime de horas extras quando preciso;
estabelecer um turno temporário adicional nos períodos de maior demanda;
subcontratar a fabricação do produto ou parte dele em outras fábricas com
capacidade ociosa;
atrasar, antecipar ou negociar a entrega para alguns clientes.