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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Daniela Alves

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

Capacitação Continuada de Recursos

Humanos: Um Programa para os Funcionários

da Fundação Hospitalar de Camboriú

Administração de Recursos Humanos

ITAJAÍ (SC)

2007

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DANIELA ALVES

TRABALHO DE CONCLUSÃO

DE ESTÁGIO

Capacitação Continuada de Recursos

Humanos: Um Programa para os Funcionários

da Fundação Hospitalar de Camboriú

Trabalho desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ – SC, 2007.



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Agradeço, em primeiro lugar, a Deus que meu deu saúde

e a oportunidade de poder estar concluindo este

trabalho. Aos meus pais Altoni e Maria e a minha irmã

Karoline pelo apoio e carinho em todos os momentos da

minha vida e, mesmo nas dificuldades, não pouparam

esforços para que eu estudasse e tivesse uma boa

educação. A todas as pessoas da minha família e aos

meus amigos que acreditaram em mim e contribuíram

para que eu chegasse a mais esta etapa da minha vida. A

professora Justina da Costa Rodrigues pela sua

compreensão e ajuda que foi de grande importância no

período em que realizei este trabalho e também por

todos os conhecimentos que me transmitiu. A todos os

professores que durante o curso eu tive a oportunidade

de conhecer e que me ensinaram conhecimentos

valiosos. E a Ivena, por disponibilizar seu tempo e

paciência durante o período deste trabalho.

A todos muito obrigada.



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“O que vale na vida não é o ponto de

partida e sim a caminhada. Caminhando

e semeando, no fim terás o que colher”.

Cora Coralina



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EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário

Daniela Alves

b) Área de estágio

Recursos Humanos

c) Supervisor de campo

Ivena Dobes Raymundi

d) Orientador de estágio

Justina da Costa Rodrigues

e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração

Eduardo Krieger da Silva



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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social

Fundação Hospitalar de Camboriú

b) Endereço

Rua José Francisco Bernardes, nº. 787, Bairro Areias.

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Setor de Recursos Humanos

d) Duração do estágio

300 horas

e) Nome e cargo do orientador de campo

Ivena Dobes Raymundi – Assistente Administrativa

f) Carimbo e visto da empresa



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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

ITAJAÍ, 01 DE NOVEMBRO DE 2007.

A Empresa FUNDAÇÃO HOSPITALAR DE CAMBORIÚ, pelo

presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí -

UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de

Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pela acadêmica

DANIELA ALVES.

__________________________________

Joel Reis



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RESUMO

Em função da acirrada competitividade, é crescente a preocupação das organizações com a capacitação dos seus profissionais. Nos últimos anos, tornou-se de vital importância para as organizações terem profissionais qualificados e comprometidos com os seus objetivos. Em virtude disso, o objetivo geral do presente trabalho foi à elaboração de um programa de capacitação continuada para a Fundação Hospitalar de Camboriú, tendo como objetivos específicos: verificar como está estruturado o departamento de recursos humanos; identificar os indicadores que apontem a necessidade de treinamento; identificar as necessidades de treinamento na visão da empresa, dos funcionários e dos clientes; apresentar o plano de ação para execução do programa e elaborar um instrumento para avaliação do treinamento. A pesquisa caracterizou-se como qualitativa com aporte quantitativo, tendo como tipologia de estágio a preposição de planos. Para o levantamento dos dados foram utilizados questionário, entrevista semi-estruturada, observação simples e a análise documental. Os dados foram tratados por meios estatísticos e análise de conteúdo e apresentados em tabelas, quadros e textos explicativos. O resultado identificou que existe a necessidade de treinamento para capacitação continuada em todos os níveis hierárquicos da organização para a obtenção de conhecimentos e novas técnicas de trabalho, mudança de comportamento, melhoria dos métodos e processos de trabalho e aperfeiçoamento gerencial. Foi elaborado um programa com ações de treinamento necessárias para que a organização melhore a sua comunicação interna e externa, a qualidade de atendimento ao cliente, para aumentar a qualidade dos serviços e a qualificação dos funcionários. PALAVRAS-CHAVE: Administração, administração de recursos humanos, capacitação e desenvolvimento.



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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 – Classificação das Atividades de Recursos Humanos............................. 28 Figura 1 – Os critérios de avaliação da qualidade dos serviços................................ 49 Quadro 2 – Instalações da Fundação Hospitalar de Camboriú................................. 52 Quadro 3 – Principais fornecedores da Fundação Hospitalar de Camboriú............... 54 Figura 2 – Organograma da Fundação Hospitalar de Camboriú............................... 55 Quadro 4 – Resultado da pesquisa com a responsável pelas funções de Recursos Humanos............................................................................................................ 56

Quadro 5 – Resultado do levantamento dos indicadores das necessidades de treinamento a priori............................................................................................. 61

Quadro 6 – Resultado do Levantamento dos indicadores das necessidades de treinamento a posteriori........................................................................................ 63

Quadro 7 – Treinamento técnico.......................................................................... 86 Quadro 8 – Treinamento Comportamental................................................................... 88 Quadro 9 – Treinamento gerencial............................................................................... 89 Quadro 10 – Sugestões................................................................................................. 90



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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Dados pessoais dos funcionários.................................................................... 66 Tabela 2 – Dados econômicos dos funcionários.............................................................. 66 Tabela 3 – Cargos e setores dos funcionários.................................................................. 67 Tabela 4 – Políticas da empresa....................................................................................... 68 Tabela 5 – Normas administrativas.................................................................................. 69 Tabela 6 – Estilos de chefia............................................................................................. 71 Tabela 7 – Salários diretos............................................................................................... 72 Tabela 8 – Relações interpessoais.................................................................................... 73 Tabela 9 – Condições de trabalho.................................................................................... 74 Tabela 10 – Sentido de realização.................................................................................... 76 Tabela 11 – Reconhecimento pelo trabalho feito............................................................. 76 Tabela 12 – Conteúdo do trabalho................................................................................... 77 Tabela 13 – Responsabilidades........................................................................................ 77 Tabela 14 – Promoções.................................................................................................... 78 Tabela 15 – Perfil dos clientes......................................................................................... 79 Tabela 16 – Tangível........................................................................................................ 81 Tabela 17 – Velocidade de Atendimento........................................................................ 81 Tabela 18 – Segurança no atendimento........................................................................... 82 Tabela 19 – Competência dos funcionários..................................................................... 82 Tabela 20 – Utilização dos serviços................................................................................. 83 Tabela 21 – Satisfação dos serviços................................................................................. 83 Tabela 22 – Consistência................................................................................................. 84 Tabela 23 – Crítica ou Sugestão....................................................................................... 84



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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 13

1.1 Problema de Pesquisa .................................................................................................. 14 1.2 Objetivos Geral e Específicos....................................................................................... 15 1.3 Aspectos Metodológicos ............................................................................................... 15 1.3.1 Caracterização da Pesquisa.......................................................................................... 16 1.3.2 Contexto e Participantes do Trabalho de Estágio ......................................................... 17 1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados ...................................................... 17 1.3.4 Tratamento e Análise dos Dados ................................................................................. 20 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ...................................................................................... 21 2.1 Aspectos Conceituais da Administração ..................................................................... 21 2.1.1 Habilidades dos Administradores ................................................................................ 22 2.1.2 Teorias da Administração ............................................................................................ 23 2.2 Aspectos Conceituais da Administração de Recursos Humanos ................................ 27 2.2.1 Subsistemas de Recursos Humanos ............................................................................. 28 2.2.2 Diagnóstico de Recursos Humanos.............................................................................. 30 2.3 Motivação ..................................................................................................................... 31 2.3.1 A Hierarquia das Necessidades de Maslow.................................................................. 32 2.3.2 A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg ....................................................................... 32 2.4 Liderança...................................................................................................................... 34 2.5 Desenvolvimento de Recursos Humanos ..................................................................... 35 2.6 Treinamento de Recursos Humanos............................................................................ 37 2.6.1 Diagnóstico do Treinamento........................................................................................ 39 2.6.2 Planejamento e Programação do Treinamento ............................................................. 41 2.6.3 Execução do Treinamento ........................................................................................... 42 2.6.4 Avaliação do Treinamento........................................................................................... 44 2.6.5 Objetivos do Treinamento de Recursos Humanos ........................................................ 45 2.7 Qualidade no Atendimento aos Clientes...................................................................... 46 2.8 Plano de Ação ............................................................................................................... 49 3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO................................................ 51

3.1 Caracterização da Empresa......................................................................................... 51 3.1.1 Histórico ..................................................................................................................... 51 3.1.2 Principais Serviços ...................................................................................................... 52 3.1.3 Instalações................................................................................................................... 52 3.1.4 Principais Clientes....................................................................................................... 53 3.1.5 Principais Concorrentes............................................................................................... 53 3.1.6 Principais Fornecedores............................................................................................... 54 3.1.7 Organograma............................................................................................................... 54 3.2 Resultado da Pesquisa.................................................................................................. 56 3.2.1 Verificação da Estrutura do Departamento de Recursos Humanos ............................... 56 3.2.2 Levantamento dos Indicadores das Necessidades de Treinamento................................ 60 3.2.3 Identificação das Necessidades de Capacitação na Visão dos Funcionários.................. 65 3.2.4 Identificação das Necessidades de Capacitação na Visão dos Clientes ......................... 79



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3.3 Programa de Capacitação............................................................................................ 85 3.4 Avaliação Do Resultado Do Treinamento ................................................................... 90 3.5 Sugestões....................................................................................................................... 90 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 92 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 95 APÊNDICES ...................................................................................................................... 97 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS..............................................................................111



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1. INTRODUÇÃO

As organizações passam por um momento de grandes transformações que iniciaram

com a preocupação nos processos e nas pessoas e evoluíram para itens mais complexos como

a competitividade, a globalização e a inovação, tornando a administração uma das áreas de

atividade humana mais importantes, na qual, muitas pessoas e processos estão unidos para

alcançarem os objetivos organizacionais.

As atividades relacionadas aos recursos humanos merecem muita atenção, pois é por

meio dos seus recursos humanos que a organização atinge os seus objetivos e são eles os

grandes responsáveis pelo funcionamento da organização.

Devido a essa preocupação com as pessoas nas organizações, é que foi criada a área

de administração de recursos humanos, com o objetivo de estar constantemente atualizando as

funções desta área e facilitando o relacionamento entre a organização e os seus funcionários.

Uma das atividades mais importantes dessa área é a capacitação de recursos humanos, por

meio da aplicação de um programa de treinamento e desenvolvimento aos funcionários.

No mundo atual, com a competitividade cada vez maior entre as organizações é

importante que nelas existam pessoas qualificadas, com conhecimentos, habilidades e atitudes

relativos à sua área de atuação. As organizações que investem nas pessoas, com treinamento e

desenvolvimento podem ter mais facilidade de se manterem no mercado e serem mais

competitivas.

Em função desta necessidade, a área de recursos humanos apresentou um grande

avanço nos últimos anos, devido a vários estudos realizados que constataram a importância

das pessoas no ambiente organizacional e resultaram numa crescente valorização dessa área.

As organizações conhecem as dificuldades de se manterem no mercado e estão conscientes

que para oferecerem produtos e serviços com qualidade devem valorizar e atender as

necessidades dos seus funcionários.

A capacitação de recursos humanos possibilita a aprendizagem e o aperfeiçoamento

das técnicas utilizadas na empresa relativas às atividades de cada profissional, incentivando,

também, o seu desenvolvimento profissional para possibilitá-lo a buscar novos conhecimentos

e a realizar atividades futuras na organização.

O processo de capacitação também é realizado para que o profissional conheça a

organização em que está trabalhando, as suas políticas, planos, metas, objetivos, entre outros



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itens. Este conhecimento auxilia o profissional nas atividades que realiza, conhecendo o que a

empresa deseja alcançar e contribuindo para que isso aconteça.

As organizações podem sentir os efeitos positivos da capacitação por meio do

aumento da qualidade e da produtividade, pois novos conhecimentos adquiridos possibilitam

a realização de ações corretas e sem desperdícios, a melhoria do tempo e a qualidade do

produto ou serviço. Os funcionários também podem tornar-se mais receptivos, motivados e

comprometidos com a organização, além de aceitarem com mais facilidade as regras e

políticas.

Outro efeito positivo é o reconhecimento que a organização alcança, principalmente

na sociedade em que está inserida, por estar preocupada com as necessidades das pessoas e

empenhada em valorizar os seus profissionais e, por meio deles, alcançar muitos benefícios.

Desta maneira, ela busca os melhores profissionais e incentiva outras organizações a fazerem

o mesmo.

A empresa em que foi realizado o programa de capacitação continuada é a Fundação

Hospitalar de Camboriú, na cidade de Camboriú, que presta serviços médico, hospitalares

para as pessoas da região, que sentiu a necessidade de desenvolver os seus funcionários e

buscar a eficácia de seus processos.

O trabalho esta dividido em três partes, sendo a primeira a introdução e os aspectos

metodológicos, a segunda parte contém a revisão bibliográfica e a terceira parte é constituída

pela pesquisa de campo, contendo a caracterização da organização, o resultado da pesquisa e

as considerações finais.

1.1 Problema de Pesquisa

Para a organização se desenvolver e capacitar os seus funcionários foi necessário

seguir várias etapas. Neste contexto, o problema de pesquisa deste trabalho foi: Quais

aspectos organizacionais deverão ser considerados na elaboração de um programa de

capacitação continuada para os funcionários da Fundação Hospitalar de Camboriú?

A presente pesquisa foi importante porque visou identificar as necessidades de

capacitação dos funcionários no ambiente de trabalho e a elaboração de um programa de

capacitação continuada para suprir essas necessidades. Do ponto de vista acadêmico, foi



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importante o conhecimento relacionado ao tema na área de recursos humanos, bem como a

experiência que foi obtida no local do estágio, por meio do convívio direto com os

funcionários, e a possibilidade de contribuir para o desenvolvimento da empresa.

Na empresa onde realizou-se a pesquisa, não existem estudos voltados para o tema,

caracterizando a sua originalidade. E como existem muitas dificuldades relacionadas à área de

recursos humanos, que não é estruturada, a empresa forneceu todas as informações

necessárias e também custeou as despesas com a realização da pesquisa.

1.2 Objetivos Geral e Específicos

O presente trabalho de estágio teve como objetivo geral a elaboração de um

programa de capacitação continuada para os funcionários da Fundação Hospitalar de

Camboriú.

De acordo com o objetivo geral, os objetivos específicos foram:

Verificar como está estruturado o departamento de recursos humanos na empresa;

Identificar se existem indicadores que apontem a necessidade de treinamento;

Identificar as necessidades de treinamento na visão da empresa, dos funcionários e

dos clientes;

Apresentar o plano de ação para execução do programa;

Elaborar um instrumento para avaliação do treinamento.

1.3 Aspectos Metodológicos

Os aspectos metodológicos descrevem os itens que foram utilizados na realização do

trabalho.

Na metodologia os seguintes itens devem ser definidos: método ou delineamento da

pesquisa; definição da área ou população-alvo de estudo; plano de amostragem; plano e

técnica de coleta e análise de dados (ROESCH, 2005).



16

O método pode ser qualitativo ou quantitativo. A definição da área ou população-

alvo de estudo corresponde as pessoas que serão pesquisadas. O plano de amostragem

significa a quantidade de pessoas necessárias para a pesquisa apresentar um resultado válido.

O plano e técnica de coleta e análise de dados referem-se aos planos utilizados para obter e,

posteriormente, analisar os dados obtidos.

Sobre a metodologia, Lakatos e Marconi (2005, p. 223) afirmam que “a

especificação da metodologia da pesquisa é a que abrange maior número de itens, pois

responde, a um só tempo, às seguintes questões: como, com que, onde e quanto”.

Os aspectos metodológicos são importantes para a realização do trabalho, e os seus

itens devem ser definidos com muita clareza, levando em consideração o trabalho a ser

realizado para que este alcance o seu objetivo proposto.

1.3.1 Caracterização da Pesquisa

O trabalho de estágio caracterizou-se como uma proposição de planos, pois teve

como objetivo elaborar um programa de capacitação para solucionar problemas existentes na

empresa e a criação de procedimentos para capacitação.

A proposição de planos tem como característica apresentar soluções para problemas

já diagnosticados. O seu objetivo é apresentar propostas de planos ou sistemas para solucionar

problemas organizacionais (ROESCH, 2005).

O delineamento do método da pesquisa foi qualitativo com aporte quantitativo

porque apenas um método não seria suficiente para que a pesquisa alcançasse o resultado

esperado. Na pesquisa foram utilizados tanto métodos quantificáveis como métodos de análise

de conteúdo e observação.

O método qualitativo difere do quantitativo, à medida que, não utiliza nenhum

instrumental estatístico para analisar os dados de um problema. O método quantitativo é

caracterizado pelo emprego da quantificação, tanto das modalidades de coleta de informação,

quanto no tratamento dela por meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples até as mais

complexas (RICHARDSON, 1999).

A pesquisa qualitativa é utilizada para entender a natureza de um fenômeno, ela

busca mais informações e é mais aprofundada e detalhada.



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1.3.2 Contexto e Participantes do Trabalho de Estágio

A pesquisa foi constituída por uma população de 59 funcionários. E uma amostra dos

clientes que utilizaram os serviços hospitalares no mês de julho de 2007. A pesquisa foi

realizada neste período, devido à disponibilidade da pesquisadora e, também, porque a

Fundação é freqüentada por um número significativo de pessoas, conforme dados anteriores

disponíveis. A amostra utilizada foi por conveniência, que na visão de Malhotra (2001), busca

obter uma amostra de elementos convenientes, em que na maior parte dos casos, o

entrevistador escolhe as pessoas que farão parte da pesquisa, porque elas estavam no lugar e

no momento certos.

População é o conjunto de elementos que possuem determinadas características. Em

estatística pode ser o conjunto de pessoas que trabalham no mesmo lugar, todos os alunos

matriculados na Universidade, etc (RICHARDSON, 1999).

Nesse sentido, a população deve ser constituída com a finalidade de obter as

respostas necessárias para a realização do trabalho. Não é interessante para a pesquisa uma

população que não esteja de acordo com o seu objetivo geral.

A amostra é uma parcela selecionada da população, escolhida de acordo com algum

critério. Roesch (2005, p.139) conceitua amostragem como: “um subconjunto da população

que é representativo nas principais áreas de interesse da pesquisa”.

De uma população retira-se a amostra para facilitar a coleta dos dados e na

quantidade ideal para o resultado ser o mais preciso possível.

1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados

Os instrumentos necessários para a coleta de dados da pesquisa foram entrevistas

semi–estruturadas, questionário, observação e análise de documentos. Esses instrumentos de

coleta de dados foram utilizados com os responsáveis pela administração, os funcionários e

com uma amostra dos clientes para identificar a necessidade de treinamento. Dos funcionários

foi pesquisado, entre outros itens, o nível de conhecimento das atividades que realizam, há

quanto tempo trabalham na empresa e qual o nível de qualidade do seu trabalho. Do cliente



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foi pesquisado o nível de satisfação e qualidade do atendimento da empresa. Finalmente, dos

responsáveis pela administração foram colhidas informações sobre a gestão dos funcionários.

Desta maneira, é importante conhecer os quatro instrumentos de pesquisa utilizados:

a entrevista, o questionário, a observação e a análise de documentos.

Bervian e Cervo (2002, p. 46), afirmam que, “a entrevista não é uma simples

conversa. É uma conversa orientada para um objetivo definido: recolher, por meio do

interrogatório do informante, dados para a empresa”. A entrevista é uma técnica muito

utilizada para recolher informações e possibilita ao entrevistador e ao entrevistado um contato

maior e, conseqüentemente, a qualidade das informações coletadas.

Na entrevista existe uma série de fatores que devem ser avaliados para obter o

melhor resultado. Entre eles, pode-se destacar: o planejamento da entrevista deve ser

delineado, levando em conta sempre o objetivo a ser alcançado; conhecer previamente o

entrevistado; marcar com antecedência a entrevista; criar condições para que o entrevistado

sinta-se à vontade; escolher o entrevistado de acordo com a familiaridade ou a autoridade em

relação ao assunto escolhido e fazer uma lista de questões para utilizá-las no momento da

entrevista (CERVO; BERVIAN, 2002).

Na pesquisa foram utilizadas as entrevistas semi–estruturadas, aplicadas com a

responsável pelas funções de recursos humanos com o objetivo de obter informações a

respeito da gestão dos funcionários.

O questionário é caracterizado por Vergara (2005, p. 54) como “uma série de

questões apresentadas ao respondente, por escrito”. O questionário também é muito utilizado

em pesquisas, principalmente em pesquisas quantitativas com população e amostras grandes,

e caracteriza-se como uma série de perguntas feitas por escrito. O questionário é mais rápido e

fácil de ser aplicado.

Existem algumas formas de se fazer e aplicar um questionário. Ele pode conter

questões abertas, fechadas ou ambas e pode ser aplicado direta e indiretamente

(RICHARDSON, 1999).

O questionário aplicado na pesquisa contemplou questões fechadas e abertas e foi

aplicado de forma direta aos funcionários e aos clientes. Freqüentemente, os pesquisadores

elaboram os questionários com ambos os tipos de perguntas, abertas e fechadas, pois as

perguntas fechadas se destinam a obter informações sociodemográficas do entrevistado

(escolaridade, idade) e as perguntas abertas são destinadas a aprofundar as informações do

entrevistado (porque não gosta de utilizar um produto, o que pensa sobre determinado

assunto) e a forma de aplicação do questionário será direta para que o entrevistador tenha a



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oportunidade de discutir com o entrevistado e também para que este não deixe respostas em

branco.

A observação é descrita por Vergara (2005 p. 54) como: A observação pode ser simples, ou participante. Na observação simples, você mantém certo distanciamento do grupo ou da situação que tenciona estudar; é um espectador não interativo. Na observação participante, você já está engajado ou se engaja na vida do grupo ou na situação; é um ator ou um expectador interativo.

A técnica de observação é utilizada em intervalos regulares e está voltada para as

pessoas no local de trabalho, para analisar alguns itens relacionados às pessoas no local de

trabalho (ROESCH, 2005). O método de observação utilizado na pesquisa foi simples porque

a acadêmica não trabalhou junto com os funcionários, mas apenas observou como eles

trabalhavam e como eram atendidos os clientes. Essa observação teve por finalidade verificar

se há necessidade de treinamento voltado para o atendimento ao cliente.

A análise de documentos é uma fonte de dados muito utilizada tanto em métodos

qualitativos, como quantitativos e são constituídos por documentos, materiais utilizados em

relações públicas, políticas da empresa, declarações sobre missão, visão, etc. e ela é muito

utilizada para complementar outros métodos de coleta de dados (ROESCH, p. 2005). Foram

analisados alguns documentos existentes na empresa que continham informações relacionadas

ao objetivo proposto.

O referencial teórico para elaboração do instrumento de pesquisa foram os autores

Celinski (1995) na verificação da estrutura do departamento de recursos humanos, que

considera como fatores relevantes: setor de recursos humanos, pesquisa de mercado de

recursos humanos, recrutamento e seleção, integração, análise e descrição de cargos, plano de

carreiras, administração de salários, higiene e segurança no trabalho, treinamento e

desenvolvimento, avaliação de desempenho, banco de dados, sistema de informação e

auditoria de recursos humanos. Este autor também foi utilizado na identificação das

necessidades de treinamento na visão dos funcionários, considerando os seguintes fatores:

políticas da empresa, normas administrativas, estilos de chefia, salários diretos, relações

interpessoais, condições de trabalho, sentido de realização, reconhecimento pelo trabalho

feito, conteúdo do trabalho, responsabilidades e promoções. Gianesi e Corrêa (1996) também

foram utilizados para a identificação das necessidades de treinamento na visão dos clientes,

que consideram os seguintes itens relacionados com o atendimento dos funcionários:

consistência, velocidade de atendimento, tangíveis, credibilidade/segurança e competência. E



20

Chiavenato (2004) no levantamento das necessidades de treinamento considerando os

indicadores a priori e a posteriori.

1.3.4 Tratamento e Análise dos Dados

Este item indica como os pesquisadores tratam e analisam os resultados obtidos na

sua pesquisa. Na pesquisa de caráter quantitativo, normalmente os dados coletados são

tratados de maneira estatística e nas pesquisas de caráter qualitativo, no qual se obtêm uma

quantidade de dados em forma de textos podem ser tratadas pela análise de conteúdo.

Os dados qualitativos foram tratados por meio da análise de conteúdo. A análise de

conteúdo é particularmente utilizada para estudos qualitativos, baseando-se nas categorias

extraídas dos autores utilizados como referencial sendo que para a verificação da estrutura do

departamento de recursos humanos e na identificação das necessidades de treinamento na

visão dos funcionários foi utilizado Celinski (1995). Para a identificação das necessidades de

treinamento na visão dos clientes foi utilizado Gianesi; Corrêa (1996) e no levantamento dos

indicadores das necessidades de treinamento utilizou-se Chiavenato (2004) que servem para

explicar as descobertas do pesquisador (RICHARDSON, 1999).

Quanto aos dados quantitativos, foram tratados por meios estatísticos e apresentados

em tabelas, quadros e textos explicativos.



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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Este capítulo aborda aspectos teóricos referentes à administração que fundamentarão

a argumentação deste trabalho de estágio.

2.1 Aspectos Conceituais da Administração

Atualmente, as empresas estão passando por um momento de mudanças e incertezas,

tornando-se necessário um grande esforço para permanecerem no mercado e serem

competitivas. Nesse cenário, a administração tornou-se uma das mais importantes áreas de

atividade humana, na qual muitas pessoas unem-se para alcançarem um objetivo comum.

Nos últimos anos aconteceram muitas mudanças no campo da administração que

foram administradas pelas empresas com o objetivo de aumentar a qualidade dos

serviços/produtos, dos processos e das pessoas no ambiente de trabalho, contribuindo para o

seu crescimento. Entre essas mudanças, podem-se destacar: as estruturas organizacionais

ficaram mais achatadas, o poder e as informações estão deslocando-se para baixo e para fora

da empresa, surgiram novas maneiras de trabalho, como as equipes virtuais e a telecomutação

(DAFT, 2005).

Nesse sentido, as grandes transformações ocorridas no campo da administração

tiveram impacto positivo na melhoria das empresas, pois se elas não acompanhassem as

transformações poderiam ficar obsoletas e sem capacidade para competirem no mercado.

Existem conceitos sobre Administração de autores diferentes. A grande parte desses

autores define a Administração como o alcance de resultados por meio das pessoas e dos

processos nas organizações e constitui-se de quatro funções básicas: planejar, organizar,

dirigir ou liderar e controlar os recursos da organização.

Daft (2005, p. 05) afirma que “a administração é o alcance de metas organizacionais

de maneira eficaz e eficiente por meio do planejamento, organização, liderança e controle dos

recursos organizacionais”.

O planejamento, a organização, a liderança e o controle são as quatro funções dos

administradores que devem ser realizadas tendo em vista as metas a serem alcançadas e os

resultados esperados.



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Concordando com o autor acima, Chiavenato (2000, p. 05) conceitua administração

como: “interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação

organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os

esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis, a fim de alcançar tais objetivos”.

O autor acima também utiliza as quatro funções no conceito de administração e

também concilia essas funções ao alcance dos objetivos organizacionais.

2.1.1 Habilidades dos Administradores

Existem algumas habilidades e competências necessárias a um administrador para

gerenciar, principalmente, as mudanças que estão ocorrendo a cada momento. Essas

habilidades são classificadas em técnicas, humanas e conceituais.

As habilidades técnicas envolvem o conhecimento técnico, o entendimento da área e

das tarefas a serem executadas. As habilidades humanas são aquelas essenciais para se

conviver bem no ambiente de trabalho, para trabalhar com outras pessoas e por meio delas. E

as habilidades conceituais envolvem os pensamentos do administrador, o que ele conhece e

acredita ser o melhor para a organização, a capacidade de obter e processar informações para

resolver algum problema ou fazer planejamento (DAFT, 2005).

Concordando com a posição do autor citado, Montana e Charnov (2003, p. 07)

afirmaram que “embora as três habilidades sejam essenciais aos gerentes, sua importância

relativa tende a variar conforme o nível de responsabilidade gerencial”.

Os autores enfatizam que cada habilidade esta relacionada a um nível administrativo,

seja ele estratégico, tático ou operacional. Cada nível necessita de determinadas habilidades

diferentes. As três habilidades são conceituadas por Montana e Charnov (2003, p. 08) da

seguinte forma: A habilidade conceitual é a habilidade de pensar conceitualmente e solucionar problemas complexos com conseqüências de prazo mais longo para a empresa. A habilidade humana é a habilidade de trabalhar bem com outros, com conseqüências de médio prazo. A habilidade técnica é a habilidade de aplicar experiências e desempenhar tarefas especiais com proficiência e conseqüências de curto prazo.

Acredita-se, portanto que o administrador necessita de muitas habilidades, para

comandar a organização e os objetivos desta que estão sob sua responsabilidade. É essencial



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que ele tenha as habilidades necessárias à função de administrador, para interagir com as

pessoas na organização, precisa estar atento a questões do passado e do futuro para ampliar

seus horizontes e encontrar novos caminhos a serem seguidos, conhecer e antecipar as

ameaças e oportunidades que afetam a organização e lidar com os eventos internos e externos

da mesma.

É importante também que o administrador esteja atento aos aspectos relacionados à

teoria da administração dominante no momento para facilitar a maneira de dirigir as pessoas

com vista à obtenção dos resultados.

2.1.2 Teorias da Administração

O conteúdo da administração sofreu uma grande ampliação e aprofundamento por

meio de diferentes abordagens e teorias.

A Administração apresenta mudanças de acordo com a teoria ou escola considerada.

A Teoria Geral da Administração teve início com a ênfase nas tarefas, por meio da

Administração Científica de Taylor e o principal enfoque foi a racionalização do trabalho no

nível operacional. Em seguida, a preocupação passou para a ênfase na estrutura com a Teoria

Clássica de Fayol e com a Teoria Burocrática de Weber e, mais tarde, a Teoria Estruturalista.

A preocupação com as pessoas no ambiente de trabalho surgiu mais tarde, com a Teoria das

Relações Humanas, com a Teoria Comportamental e com a Teoria do Desenvolvimento

Organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada

pela Teoria da Contingência que, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia

(CHIAVENATO, 2000).

Essas teorias deram origem a cinco variáveis: tarefa, estrutura, pessoas, ambiente e

tecnologia e, em cada teoria, são explicadas uma ou mais dessas variáveis, dando ênfase a

algumas e deixando outras de lado.

Apesar de existirem muitas teorias e todas apresentarem a sua importância para os

dias atuais, para efeito do presente estudo, considerando as suas características serão

enfatizadas as teorias das Relações Humanas, Comportamental e da Contingência.



24

2.1.2.1 Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos a partir da década de

1930, como conseqüência da experiência de Hawthorne realizada por Elton Mayo entre os

anos de 1927 a 1935.

Chiavenato (2000, p. 71) afirmou que a Teoria das Relações Humanas “nasceu da

necessidade de corrigir a tendência a desumanização do trabalho surgida com a aplicação de

métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores tinham de se submeter”.

Esta teoria foi contrária a teoria Clássica e a Administração Científica, que eram

muito rígidas e partiam da idéia de que os funcionários deviam executar movimentos

eficientes dentro do tempo estabelecido e se submeterem a métodos rigorosos e iniciou um

processo de humanização, de preocupação com as pessoas no ambiente de trabalho.

Lacombe (2005) enfatiza que a Teoria das Relações Humanas dava ênfase nas

pessoas, principalmente em sua satisfação, pois esta teoria declarava que as pessoas satisfeitas

produziam mais.

A Teoria das Relações Humanas deu ênfase à pessoa no ambiente de trabalho,

preocupou-se com as suas necessidades e o que a motivava, descobrindo que existiam outros

fatores, além daqueles abordados pelas teorias anteriores. Foi o início para outros estudos

relacionados às pessoas nas organizações.

As origens da teoria das Relações Humanas foram descritas por Chiavenato (2000, p.

71) como: “a necessidade de humanizar e democratizar a administração, o desenvolvimento

das ciências humanas, as idéias da filosofia pragmática de John Dewy e da Psicologia

Dinâmica de Kurt Lewin e as conclusões da experiência de Hawthorne”.

De acordo com o autor acima, a necessidade de humanizar e democratizar a

administração estava voltada para a definição dos conceitos administrativos para deixar os

conceitos antigos das outras teorias e adequar-se aos novos conceitos; o desenvolvimento das

ciências humanas, principalmente, da psicologia e sociologia, que surgiram e se

desenvolveram para serem aplicadas nas organizações e demonstrarem a inadequação da

Teoria Clássica; as idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de

Kurt Lewin surgiram para colaborar com o humanismo nas organizações e as conclusões da

experiência de Hawthorne serviram para modificar o tratamento dado às pessoas nas

organizações.



25

2.1.2.2 Teoria Comportamental

A Teoria Comportamental é a que mais enfatiza as ciências do comportamento na

teoria administrativa e que busca soluções democráticas e humanas para os problemas da

organização, surgiu em 1940. Chiavenato (2000, p. 252) afirma que a Teoria Comportamental

(também conhecida como Behaviorista) “trouxe uma nova direção e um novo enfoque para a

teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento, o abandono das posições

normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção das posições explicativas e

descritivas”.

A Teoria Comportamental surgiu como uma redefinição dos conceitos

administrativos, pois ela criticou as teorias anteriores e o resultado foi um conteúdo mais

abrangente, ampliado e diversificado.

As origens da Teoria Comportamental são as seguintes: oposição rígida e definitiva

da Teoria das Relações Humanas, desdobramento da Teoria das Relações Humanas,

incorporação da Sociologia da Burocracia, a publicação do livro “Comportamento

Administrativo”, de Herbert H. Simon (CHIAVENATO, 2000).

As críticas e oposições feitas a Teoria das Relações Humanas pela Teoria

Comportamental representaram uma abrangência da teoria da organização com enfoque nas

pessoas. A teoria Comportamental é um desdobramento da Teoria das Relações Humanas,

utilizando alguns conceitos como pontos de partida ou referência, rejeitando seu conteúdo

ingênuo e reformulando-o completamente; com a incorporação da Sociologia da Burocracia

houve uma ampliação da teoria administrativa; a publicação do livro “Comportamento

Administrativo”, de Herbert H. Simon, no qual, criticava as teorias anteriores e aceitava, com

algumas correções, a idéia da Teoria das Relações Humanas, foi o fato que marcou o início da

teoria comportamental.

2.1.2.3 Teoria da Contingência

A Teoria da Contingência surgiu a partir da década de 1950, com estudos de B. E.

Skinner e Joan Woodward e afirma que não existe uma única abordagem correta de montar



26

uma estrutura organizacional, mas existem alternativas e a melhor delas depende de cada

caso.

A palavra contingência, na opinião de Chiavenato (2000, p. 377) significa “algo

incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias”.

Contingência refere-se a uma proposição, na qual o seu resultado, certo ou incerto,

verdadeiro ou falso só poderá ser conhecido pela experiência e não pela razão. Sobre a

Abordagem Contingencial, Chiavenato (2000, p. 377) afirma que: A abordagem contingencial salienta que não se alcança a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única e melhor para organizar no intuito de se alcançar os objetivos variados das organizações dentro de um ambiente também variado.

O mesmo autor define ainda que nesta teoria não existe uma única forma, um único

modelo para organizar uma empresa, mas sim que existem muitos modelos e cada um

depende da situação, do ambiente em que esta se encontra no momento.

Já os autores Montana e Charnov (2003, p. 28) descrevem que na Abordagem

Contingencial “não há uma abordagem universalmente aplicável a problemas de

administração, mas que as necessidades de uma situação definem a melhor abordagem para o

problema organizacional”.

Os autores acima citados concordam com o autor anteriormente citado quanto à

existência de modelos organizacionais diferentes utilizados nas empresas e enfatizam

também, que as necessidades é que definem o melhor modelo a ser utilizado para o problema

existente.

A Teoria da Contingência enfatiza que o melhor estilo gerencial e as melhores

decisões dependem, em cada caso, de muitos fatores: do ambiente em que está a empresa, do

seu pessoal e da situação específica. Ela estimula o administrador a diagnosticar

cuidadosamente antes de tomar as decisões (LACOMBE; HEILBORN, 2003).

Um aspecto importante é a conclusão de que as condições do ambiente é que causam

as transformações dentro das organizações e que para a organização ter êxito, ela deve aplicar

mais de um modelo organizacional.

Ainda sobre as condições do ambiente que causam transformações internas na

organização, Chiavenato (2000, p. 378) coloca o seguinte: Com a Teoria da Contingência ocorre o deslocamento da visualização de dentro para fora da organização: a ênfase é colocada no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinâmica organizacional. Para a abordagem contingencial são as características ambientais que condicionam as características organizacionais. É no ambientes que estão as explicações causais das características das organizações. Assim, não há uma única melhor maneira de se organizar. Tudo depende das



27

características ambientais relevantes para a organização. As características organizacionais somente podem ser entendidas mediante a análise das características ambientais com as quais se defrontam.

De acordo com a colocação acima, o ambiente externo começou a influenciar as

organizações internamente. É de acordo com as características do ambiente externo que se

conhece e pode-se fazer uma análise das características organizacionais, pois estas sofrem

muita influência.

A Teoria da Contingência surgiu a partir dos resultados de várias pesquisas

diferentes que procuraram os modelos de estruturas organizacionais para cada tipo de empresa

(CHIAVENATO, 2000).

Cada pesquisa, isoladamente, tinha como objetivo confirmar os pressupostos da

Teoria Clássica. Os resultados concluíram que a estrutura da organização depende das

características do ambiente externo e que não há uma única forma de administrar.

Dessa maneira, ficou evidenciado que o ambiente externo influencia muito as

empresas internamente e as condições em que estas trabalham. Nesse contexto, as teorias

descritas acima colaboraram para a administração de recursos humanos, no seu

desenvolvimento e aperfeiçoamento para o alcance dos objetivos organizacionais.

2.2 Aspectos Conceituais da Administração de Recursos Humanos

A área de Recursos Humanos lida com as pessoas nas organizações, conciliando os

interesses desta com os dos seus funcionários, buscando sempre o que é melhor para ambas as

partes. As pessoas passam grande parte do seu tempo na organização em que trabalham e

buscam nela alcançarem seus objetivos pessoais, a organização, por sua vez, deseja sempre os

melhores profissionais, os mais competentes e capazes para tornarem-se mais competitivas.

Numa organização, essa área é responsável por várias atividades relativas à obtenção

e manutenção das pessoas, como recrutamento, seleção, remuneração, treinamento, avaliação

de desempenho, análise e descrição de cargos, plano de carreiras, higiene e segurança, entre

outras. O conceito de administração de recursos humanos é definido por Gil (1994, p. 13)

como: A administração de recursos humanos é um ramo especializado da ciência da administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a



28

área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal.

O autor citado afirma que a Administração de recursos humanos concentra as

atividades para integrar o trabalhador na organização e, por meio deste, alcançar os seus

objetivos.

Outro conceito atribuído à administração de recursos humanos consiste no

planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas

capazes de promover o bom desempenho do pessoal ao mesmo tempo em que permite o

alcance dos objetivos individuais relacionados direta e indiretamente com o trabalho.

Significa conquistar e manter as pessoas nas organizações atendendo as suas necessidades

(CHIAVENATO, 2004).

Com base no que afirma Chiavenato, todas as atividades relacionadas ao trabalhador

na organização devem ser utilizadas nas organizações para captar e manter os melhores

profissionais em um ambiente saudável e tranqüilo para que estes alcancem um bom

desempenho individual, tanto em atividades ligadas a organização, como em outras externas a

ela.

A história da administração de recursos humanos é extensa e foi marcada por

períodos de muitas transformações e aperfeiçoamento que contribuíram para a melhoria dos

processos organizacionais.

2.2.1 Subsistemas de Recursos Humanos

A classificação do sistema de recursos humanos é adotada em cinco subsistemas:

suprimento, aplicação, manutenção, capacitação e desenvolvimento e avaliação e controle,

conforme apresenta Gil (1994) no quadro abaixo.

Subsistemas Atividades

Suprimento

Identificação das necessidades de pessoal Pesquisa de mercado de recursos

humanos Recrutamento Seleção

Aplicação Análise e descrição dos cargos Planejamento e alocação interna de

pessoal Plano de carreiras



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Manutenção Administração de salários Benefícios Higiene e segurança no trabalho

Capacitação e Desenvolvimento Treinamento Desenvolvimento de pessoal Desenvolvimento organizacional

Avaliação e controle Avaliação de desempenho Banco de dados Sistemas de informação Auditoria de recursos humanos

Quadro nº. 01: Classificação das Atividades de Recursos Humanos.

Fonte: Gil, 1994, p. 19.

Os cinco subsistemas são interdependentes e um influencia o outro. O suprimento

consiste na necessidade de recursos humanos e as atividades para consegui-los. A aplicação

destina o profissional ao cargo em que vai atuar, descreve e analisa os cargos e faz um plano

de carreiras. A manutenção mantém o profissional na empresa, por meio dos benefícios. A

capacitação e o desenvolvimento são o treinamento e desenvolvimento realizados com os

funcionários. E a avaliação e controle verificam como o profissional se comporta na empresa.

Chiavenato (2004, p. 134) também identifica cinco processos básicos na gestão de

pessoas, ele os define como “provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e

monitoração das pessoas”. De acordo com o autor, a provisão tem o objetivo de encontrar

pessoas para trabalhar na organização, a aplicação determina o que cada pessoa fará dentro da

organização, a manutenção deve manter as pessoas trabalhando, o desenvolvimento prepara e

desenvolve para as atividades atuais e futuras e a monitoração identifica quem são os

profissionais, o que eles fazem e como estão fazendo o seu trabalho.

Ainda sobre os cinco sistemas de recursos humanos, Chiavenato (2004, p. 135)

enfatiza que “os cinco subsistemas formam um processo global e dinâmico, através do qual as

pessoas são captadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na organização,

desenvolvidas e monitoradas pela organização”.

Deste modo, o autor afirma que na área de recursos humanos cada subsistema

representa uma atividade importante para a organização, pois uma atividade está interligada

com a outra, numa seqüência que têm início contratação do profissional.

A função de recursos humanos engloba diversas áreas, são elas: departamento de

pessoal, recrutamento e seleção, desenvolvimento dos recursos humanos, avaliação de

desempenho, cargos e salários, folha de pagamento, benefícios, orçamento, relações sindicais,



30

medicina do trabalho, planejamento de carreira, segurança do trabalho e treinamento

operacional (RIBEIRO, 2005).

Nesse sentido, identifica-se que a área de recursos humanos é dividida em pequenos

subsistemas de recursos humanos, com funções e características específicas e com o objetivo

de focalizar as suas atividades.

A identificação da eficácia da área de recursos humanos e as necessidades dos seus

subsistemas podem ser observadas com a realização de um diagnóstico nos processos

voltados para a gestão de pessoas.

2.2.2 Diagnóstico de Recursos Humanos

O diagnóstico de recursos humanos tem como objetivo indicar os problemas e

necessidades das organizações para conhecer a sua situação com relação aos recursos

humanos disponíveis.

O diagnóstico de recursos humanos é definido por Celinski (1995, p. 16) como: É o conhecimento analítico da natureza e das circunstâncias do estado ou da situação da administração de recursos humanos, ou parte dela, obtido a partir do exame sistemático e metodológico de seus sintomas patológicos.

Ainda de acordo com o mesmo autor, o diagnóstico de RH se constitui num método

de levantamento e análise de dados, por meio de entrevistas, questionários, observações e

exame de registro de dados quantitativos, num determinado período para detectar as causas

dos problemas com o objetivo de elaborar um projeto de reorganização da área.

O diagnóstico inicia com a análise dos dados colhidos, passa-se a sua interpretação e

diagnóstico, procura-se identificar preocupações e necessidades e em seguida são definidas as

prioridades e os objetivos (CHIAVENATO, 2004).

Baseando-se no autor acima citado, o diagnóstico de RH deve ser realizado em

etapas, iniciando com a análise dos dados colhidos e passando à sua interpretação para

posteriormente identificar os problemas e sugerir as soluções.

Porém Lacombe (2005), analisa que um diagnóstico depende mais das perguntas

certas do que das respostas, porque não existe uma relação de perguntas a serem feitas, mas

algumas podem iniciar o diálogo e, após isso, as perguntas seguintes poderão ser feitas de

acordo com as respostas obtidas.



31

Na visão do autor mencionado, o diagnóstico de RH depende muito das perguntas

que serão feitas, pois elas devem ser orientadas para obter o máximo de respostas apropriadas

com a finalidade de analisar e descobrir os problemas.

Os principais objetivos do diagnóstico de acordo com Celinski (1995) são corrigir as

falhas da área de recursos humanos caso ela esteja numa situação inadequada, facilitar a

organização dessa área, permitindo controlar periodicamente a sua administração, o que limita

o seu crescimento e compará-la com a de outras empresas similares.

Por meio do diagnóstico de recursos humanos podem-se descobrir as necessidades e

os problemas organizacionais relacionados às atribuições dos funcionários e ainda é possível

perceber se há motivação para a realização das tarefas.

2.3 Motivação

O conceito de motivação sempre foi muito difícil de definir porque esta ligada a

visão que cada pessoa tem de si mesma e do que a motiva. A motivação pode ser definida

como uma força que impulsiona as pessoas a realizarem determinadas atividades e este

impulso pode ocorrer por fatores internos ou externos que influenciam os comportamentos.

Na opinião de Spector (2004, p. 198) “motivação é geralmente descrita como um

estado interior que induz uma pessoa assumir determinados tipos de comportamentos”.

Ainda com relação à motivação, Vergara (2000, p. 48) conceitua como “uma força,

uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa”.

Os dois autores acima citados conceituam a motivação como uma força interior que

impulsiona o indivíduo a fazer determinada atividade, que o induz e direciona para esta

atividade.

A motivação é um dos itens que mais influenciam o comportamento humano nas

organizações e o seu resultado pode variar de pessoa para pessoa de acordo com a percepção

do estímulo (o quanto a pessoa foi estimulada para determinada ação), as suas necessidades (o

que ela necessita) e a cognição (aquilo que a pessoa sabe sobre si mesma e sobre o que a

cerca, os seus valores e a influência com o ambiente) (CHIAVENATO, 2004).

O mesmo autor identificou que a motivação depende de alguns fatores como o

quanto a pessoa foi motivada para determinada atividade, a necessidade de realizar essa



32

atividade e a cognição. Ele também afirma que o que motiva uma pessoa pode não motivar a

outra, dependendo dos fatores citados acima.

Existem muitas teorias diferentes que explicam o processo de motivação. Essas

teorias diferenciam-se umas da outras pelos fatores que cada autor considera como motivador

dos comportamentos humanos, entre os quais podem-se destacar as necessidades fisiológicas,

as recompensas externas, as condições de trabalho, entre outros.

2.3.1 A Hierarquia das Necessidades de Maslow

A teoria motivacional mais conhecida é a teoria das necessidades de Maslow,

baseada na hierarquia das necessidades humanas criada no início da década de 1940.

Maslow afirmava que as necessidades humanas estão dispostas em uma pirâmide de

importância no comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades

fisiológicas, consideradas como as necessidades básicas de todas as pessoas, como fome,

sede, sono. No segundo nível, estão as necessidades de segurança quanto à proteção de

possíveis perigos, como proteção e abrigo. O terceiro nível da pirâmide consiste nas

necessidades sociais relacionadas com a vida em sociedade, o convívio de uma pessoa com a

outra, como a amizade, o amor, as atividades sociais. O quarto nível da pirâmide são as

necessidades de auto-estima, relacionadas com a avaliação que as pessoas fazem de si

mesmas como o status, o prestígio e o respeito. O último nível são as necessidades de auto-

realização que impulsionam as pessoas a buscarem todo o seu potencial individual, como o

crescimento e o sucesso profissional (CHIAVENATO, 2004).

De acordo com Maslow, o que motiva as pessoas são as necessidades insatisfeitas

que elas buscam satisfazer continuadamente. Todas as pessoas possuem necessidades

insatisfeitas e quando uma necessidade acaba, surge outra que novamente vai gerar motivação

para saná-la. Maslow também afirmava que se houvessem duas necessidades insatisfeitas,

aquela que estivesse no nível mais baixo prevaleceria.

2.3.2 A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg



33

A teoria de Frederick Herzberg apresenta dois fatores que motivam os indivíduos no

ambiente de trabalho: os fatores higiênicos e os motivacionais. Em sua teoria, Herzberg

afirma que a motivação resulta do ambiente de trabalho em si e não de fatores externos a ele

ou das condições de trabalho.

Os fatores higiênicos estão localizados no ambiente de trabalho e são extrínsecos às

pessoas. De acordo com Chiavenato (2004, p. 69) “os fatores higiênicos referem-se às

condições que rodeiam a pessoa enquanto ela trabalha, englobando as condições físicas e

ambientais de trabalho, os salários, os benefícios sociais, entre outros”.

Concordando com o autor acima no que diz respeito aos fatores higiênicos, Lacombe

(2005, p. 137) afirma que os fatores higiênicos são “externos ao ambiente de trabalho, como

tipo de supervisão, conforto, salário, benefícios, status e segurança”.

Chiavenato concorda com Lacombe na definição dos fatores higiênicos e afirmam

que estes estão no ambiente de trabalho, relacionados à organização e não dependem das

pessoas.

Os fatores motivacionais são descritos por Vergara (2000, p. 45) da seguinte forma

“os fatores motivacionais são intrínsecos e dizem respeito ao sentimento de auto-realização e

reconhecimento”. Esses fatores consistem nas tarefas e deveres relacionados ao cargo e seus

resultados são a satisfação e aumento da produtividade.

Vergara conceitua os fatores motivacionais como aquilo que está ligado à pessoa no

ambiente de trabalho, que a satisfaz enquanto profissional e está ligado diretamente ao cargo

que ela ocupa na organização.

Ainda de acordo com os fatores motivacionais podem-se citar os relacionados aos

aspectos pessoais de realização profissional e ao conteúdo do trabalho, como as

responsabilidades, o conhecimento, que são intrínsecos ou inerentes à pessoa (LACOMBE,

2005).

Herzberg assegura que os fatores motivacionais são necessários para os profissionais

dentro das organizações, pois são os geradores de produtividade e resultados para as mesmas,

assim, as organizações devem estar sempre preocupadas em motivar seus funcionários para

alcançar os melhores resultados.

Os fatores higiênicos não são geradores de motivação, eles são utilizados para

impedir que aconteçam situações negativas que podem resultar em desmotivação, mas o

aumento desses fatores não possui a capacidade de aumentar a motivação dos funcionários

nas organizações.



34

2.4 Liderança

O conceito de liderança apresentou vários significados ao longo dos anos de acordo

com a perspectiva individual dos autores que a estudaram, mas ela pode ser descrita como um

comportamento de uma pessoa voltado para influenciar um grupo a alcançar suas metas.

Rouch & Behling (1984, p. 46 apud BERGAMINI, 1994, p. 15) conceitua liderança

como “o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da

realização de um objetivo”.

Daft (2005, p. 373) também descreveu liderança como “a habilidade de influenciar

pessoas no sentido da realização das metas organizacionais”.

E Robbins (2003, p. 371) também enfatiza que a liderança é “o processo de

influência pelo qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo de

pessoas rumo as metas comuns ou compartilhadas”.

Dentre os conceitos acima citados, pode-se destacar que a liderança está relacionada

a grupos de pessoas com objetivos claros para serem alcançados e que seguem uma pessoa

capaz de coordená-las para a realização desses objetivos.

A liderança possui várias teorias que explicam o comportamento do líder nas

organizações. O líder é aquele que executa as atividades de liderança dentro das organizações,

não sendo, necessariamente, a pessoa que detém poder ou que atua no maior cargo

(ROBBINS, 2003). O líder é frequentemente caracterizado como a pessoa que exerce grande

poder dentro das organizações ou que ocupa um alto cargo de chefia, mas nem sempre essa

pessoa é classificada como líder.

Ainda sobre o conceito de líder, Lacombe (2005, p. 203) enfatiza que “líderes são

agentes de mudanças e devem ser capazes de inspirar coragem a seus seguidores”.

Com base no conceito citado pelo autor, acredita-se que uma das qualidades do líder

está relacionada ao poder que ele exerce sobre as demais pessoas que o seguem. O conceito de

poder pode ser definido por Daft (2005, p. 373) como “a habilidade potencial de influenciar o

comportamento dos outros”. O poder de liderança vem apenas do líder, dos seus valores e do

que ele acredita e não do poder que a organização impõe para atingir suas metas.

Daft (2005, p. 374) afirma que dentro das organizações existem cinco fontes de

poder, são eles “legítimo, de recompensa, de coerção, perito e referente”.



35

O poder perito ou poder da experiência é baseado no conhecimento e prática que o

líder possui. O poder referente ou de referência é a medida que os subordinados gostam e

admiram o líder. O poder legítimo é aquele inerente ao cargo em que o líder ocupa. O poder

de recompensa é a habilidade do líder de recompensar os subordinados por meio de aumento

dos salários, bônus, promoções. O poder coercitivo é a habilidade que o líder possui de punir

os subordinados com ações disciplinares.

Na liderança exercida nas organizações há a preocupação com o desenvolvimento

dos recursos humanos. A capacitação de recursos humanos por meio do desenvolvimento e,

conseqüentemente, a qualidade desses recursos humanos deve receber atenção do líder para o

alcance dos objetivos definidos na organização.

2.5 Desenvolvimento de Recursos Humanos

O conceito de desenvolvimento é muito semelhante ao de treinamento, pois os dois

visam suprir as necessidades de competência dos funcionários na organização. Mas, o

desenvolvimento visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar o indivíduo para o seu crescimento

profissional e pessoal em determinado cargo que ocupa dentro da organização com o objetivo

de proporcionar os conhecimentos que vão além do que é exigido neste cargo. Boog (1994, p.

69) definiu o desenvolvimento de recursos humanos como: Desenvolvimento pressupõe uma visão mais acurada de futuro (da organização e do indivíduo), sua base de trabalho ultrapassa o posto atual para se fixar numa seqüência histórica de postos ou experiências profissionais, pressupõe uma percepção mais acurada do potencial do indivíduo para progredir numa direção ou noutra, segundo distintos processos de aprendizagem.

De acordo com Boog, o desenvolvimento esta voltado para o médio e longo prazo do

profissional na organização e para o cargo que ele ocupa no momento. O desenvolvimento

incentiva o profissional a progredir, a crescer tanto profissionalmente como individualmente.

Concordando com o autor acima citado, Chiavenato (2004, p. 371) afirma que o

desenvolvimento pessoal “são as experiências não necessariamente relacionadas com o cargo

atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento

profissional”. Deste modo, o autor enfatiza que o desenvolvimento esta relacionado tanto para

o cargo atual como para o futuro profissional do indivíduo na organização.



36

De acordo com o mesmo autor, os objetivos do desenvolvimento estão no médio

prazo, visando proporcionar conhecimentos que ultrapassam aqueles exigidos pelo cargo

atual, preparando-se para realizar atividades mais complexas.

O objetivo do desenvolvimento é o despertar de um talento e de suas potencialidades,

permitindo que essas cresçam até o nível desejado de resultados. Para que o desenvolvimento

aconteça, as organizações devem estimular a participação, de forma planejada e sistemática,

em eventos que possibilitem o conhecimento relacionado a vários temas, como política,

recursos humanos, tecnologia, comunicação, entre outros (MARRAS, 2000).

Os autores acima citados afirmam que o objetivo do desenvolvimento é proporcionar

ao profissional as competências, habilidades, conhecimentos necessários ao cargo em que ele

ocupa, bem como em outros cargos futuros. No desenvolvimento o profissional também é

preparado para conhecer diversas áreas e utilizar a sua experiência em conjunto com o que

aprende.

Existem muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas, como as técnicas de

desenvolvimento pessoais no cargo e fora dele. Os principais métodos de desenvolvimento de

pessoas no cargo atual são: rotação de cargos, posições de assessoria, aprendizagem prática,

atribuição de comissões, participação em cursos e seminários externos, exercícios de

simulação, treinamento fora da empresa, estudo de casos, jogos de empresas, centros de

desenvolvimento internos, coaching. E os dois tipos de desenvolvimento de pessoas fora do

cargo são: tutoria e o aconselhamento (CHIAVENATO, 2004).

O desenvolvimento de pessoas está relacionado com o desenvolvimento de carreiras.

A carreira implica desenvolvimento profissional gradativo e cargos sempre mais elevados e

complexos. As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento

de carreira são: centros de avaliação, testes psicológicos, avaliação do desempenho, projeções

de promovabilidade e planejamento de sucessão, segundo o mesmo autor.

Além do desenvolvimento de pessoas, que acontece no nível individual, existe

também o desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento organizacional é definido por

Chiavenato (2004, p. 380) como: É um esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar o processo de resolução dos problemas e de renovação organizacional, particularmente, através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional – com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal – com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e tecnologia das ciências do comportamento, incluindo ação e pesquisa.



37

O desenvolvimento organizacional está voltado para o desenvolvimento de todas as

pessoas na organização em conjunto, para melhorar o trabalho em equipe, a comunicação e as

relações interpessoais na organização.

O processo de desenvolvimento organizacional é composto por três fases distintas: a

primeira é o diagnóstico que consiste em descobrir as necessidades de mudança

organizacional, em seguida, a fase da intervenção que é a ação para mudar a situação atual e,

por último, a fase do reforço que é o esforço para manter a nova situação, conforme enfatiza o

autor citado.

Ainda de acordo com o mesmo autor, as principais técnicas de desenvolvimento

organizacional são: treinamento da sensitividade que consiste em grupos orientados por um

líder para aumentar a sua sensibilidade em relação às suas habilidades de dificuldades de

relacionamento interpessoal, análise transacional é uma técnica destinada ao indivíduo e

pressupõe uma melhor comunicação no relacionamento interpessoal, desenvolvimento de

equipes é uma técnica na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se

reúnem com um consultor para criticarem-se mutuamente e esclarecerem as causas de muitos

problemas, consultoria de procedimentos é uma técnica em que cada equipe é coordenada por

um consultor, reunião de confrontação é uma técnica de auto-avaliação de grupos distintos, no

qual um avalia o outro, retroação de dados é uma técnica que utiliza dados cognitivos na

mudança de comportamento do indivíduo.

Todas as técnicas são utilizadas nas organizações, principalmente, para melhorar o

relacionamento interpessoal e a eficiência das equipes.

As organizações não utilizam somente o desenvolvimento para qualificar a sua força

de trabalho, além dele, elas utilizam o treinamento que possibilita o aprendizado e algumas

habilidades relacionadas à área de atuação.

2.6 Treinamento de Recursos Humanos

O processo de treinamento é cada vez mais utilizado nas organizações para garantir a

qualidade dos seus funcionários. O treinamento é um processo que objetiva repassar os

conhecimentos, habilidades e atitudes aos funcionários para permitir a realização de suas



38

atividades na organização, ele é um investimento, uma vez que pode trazer muitos benefícios

para a organização, tornando mais fácil o alcance dos seus objetivos.

O conceito de treinamento mencionado por Marras (2000, p. 145) enfatiza que

“treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou

reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de

tarefas ou à otimização no trabalho”.

Marras afirma que o treinamento é utilizado para repassar ou recicla os

conhecimentos, habilidades ou atitudes necessários para a realização das atividades dentro da

organização ou, também, para aperfeiçoar essas atividades.

O conceito de treinamento também é definido por Lacombe (2005, p. 270) como:

“qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou

atividade, aumentar a sua capacidade para exercer melhor essas funções ou atividades, ou

prepará-la para exercer de forma eficiente novas funções ou atividades”.

O autor também define o treinamento como atividades utilizadas nas organizações

para tornar o funcionário apto a realizar sua função, bem como, aumentar a sua capacidade

para que ele desempenhe melhor a sua função ou para realizar novas funções.

Ainda sobre o conceito de treinamento, Chiavenato (2004, p.402) afirma que: “o

processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as

pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos”.

O treinamento é aplicado de maneira sistemática e organizada, pois há uma série de

fatores que devem ser analisados anteriormente e que definem como o treinamento será

realizado e a sua necessidade para a empresa.

Marras (2000, p. 150) definiu as quatro etapas do treinamento: “diagnóstico ou

levantamento das necessidades, a programação, a execução e a avaliação dos resultados”.

As quatro etapas do processo de treinamento e desenvolvimento apresentam como a

primeira etapa o diagnóstico ou levantamento das necessidades de treinamento que é uma

análise realizada na empresa para descobrir se esta necessita de treinamento; em seguida, a

programação e planejamento é a definição de como o treinamento será realizado; a terceira

etapa é a execução que consiste na aplicação do treinamento de acordo com as necessidades

da empresa e do que foi programado e a última etapa é a avaliação dos resultados, a

comparação entre o que foi planejado com os resultados obtidos no treinamento.

A primeira etapa consiste no diagnóstico de treinamento, identificando as

necessidades da organização em relação ao treinamento e os meios e os indicadores de

treinamento utilizados no diagnóstico.



39

2.6.1 Diagnóstico do Treinamento

Para realizar um treinamento é necessário fazer um diagnóstico, ou seja, descobrir se

a organização necessita do treinamento e como este deve ser realizado. O diagnóstico do

treinamento envolve vários itens que devem ser analisados, como os meios de levantamento

das necessidades de treinamento e os indicadores das necessidades de treinamento, que o

responsável pela aplicação do treinamento precisa estar atento.

O diagnóstico do treinamento ou levantamento das necessidades de treinamento

corresponde ao diagnóstico preliminar do que deve ser feito. Ele responde duas questões

básicas: quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido e é nesse momento que a

organização faz uma análise comparativa entre o perfil do profissional e as exigências da

organização (MARRAS, 2000).

Ainda para o autor, o diagnóstico de treinamento é feito com o objetivo de descobrir

as necessidades de treinamento nas empresas e como esse treinamento deve ser realizado.

Além disso, nesse momento, a empresa pode conhecer melhor os seus funcionários para saber

se eles estão de acordo com o perfil da organização e o que esta pode fazer para capacitá-los.

Chiavenato (2004, p. 406) afirma que o levantamento das necessidades de

treinamento pode ser efetuado em três diferentes níveis de análise: “ao nível da análise da

organização total: o sistema organizacional; ao nível da análise dos recursos humanos: o

sistema de treinamento; ao nível da análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição de

habilidade”.

Os três níveis são essenciais para conhecer a necessidade de treinamento. A análise

da organização constitui-se de um estudo de toda a organização, sua missão, objetivos,

recursos, como também o ambiente em que ela está inserida, desse modo, ela indica o que

deve ser ensinado e aprendido de acordo com as características e as necessidades da

organização. A análise dos recursos humanos caracteriza-se pela verificação de itens

fundamentais relacionados com os recursos humanos na organização, quanto as suas

habilidades, conhecimentos e atitudes. A análise das operações e tarefas é feita ao nível do

cargo, tendo como pressuposto aquilo que é exigido aos profissionais de cada cargo.

O que também é muito importante no diagnóstico organizacional é utilizar os meios

de levantamento das necessidades de treinamento e os indicadores das necessidades de

treinamento.



40

O levantamento das necessidades de treinamento é uma forma de diagnóstico que

deve se basear em informações relevantes. Existem os meios de levantamento e, também, os

indicadores que apontam as necessidades de treinamento futuras (a priori) ou decorrentes de

necessidades de treinamento já existentes (a posteriori) (CHIAVENATO, 2004).

Os meios de levantamento e os indicadores de necessidade são muito importantes e

devem ser sempre utilizados para auxiliar as empresas na realização de um programa de

treinamento.

Alguns dos meios de levantamento das necessidades de treinamento mais utilizados

pelas organizações são (MARRAS, 2000):

Aplicação de questionários: pesquisas realizadas por meio de questionários que

evidenciem as necessidades de treinamento.

Entrevistas com trabalhadores e supervisores: entrevistas com os responsáveis dos

setores para saber se existe a necessidade de treinamento.

Aplicação de testes ou exames: testes e exames sobre o trabalho de cada pessoa

para saber o nível de conhecimento que ela possui.

Observação in loco de trabalhos sendo realizados: observar o trabalho quando ele

está sendo executado para saber se há alguma ineficiência.

Folha de avaliação de desempenho: é possível determinar se existe alguma

necessidade de treinamento por meio da folha de avaliação de desempenho, quando

se descobre como estão sendo executadas as atividades.

Solicitação direta do trabalhador ou supervisor: quando a necessidade de

treinamento atinge um nível alto, os próprios supervisores e gerentes devem

solicitar o treinamento.

Os meios de levantamento das necessidades de treinamento são atividades realizadas

na organização para descobrir a necessidade de treinamento dos funcionários. Nesses meios

de levantamento, as informações obtidas devem ser analisadas para chegar-se a uma

conclusão da necessidade de treinamento e como o mesmo pode ser realizado.

Chiavenato (2004) também cita alguns indicadores de necessidade de treinamento a

priori e a posteriori. Os indicadores a priori são: expansão da empresa e contratação de novos

funcionários, redução do número de empregados, mudança de método ou processo de

trabalho, substituição ou movimentação de pessoal, falta, licença ou féria de pessoal,



41

expansão dos serviços, mudanças nos programas de trabalho ou de produção, produção ou

comercialização de novos produtos e modernização do maquinário. E os indicadores a

posteriori são: qualidade inadequada da produção, baixa produção, avarias freqüentes em

equipamentos e instalações, comunicações defeituosas, despesas excessivas na manutenção de

máquinas e equipamentos, excesso de erros e desperdícios, relações deficientes entre o

pessoal, elevado número de acidentes, número excessivo de queixas, pouco ou nenhum

interesse pelo trabalho, falta de cooperação, falta e substituições em demasia.

É por meio dos indicadores que a organização conhece os seus problemas e

dificuldades que afetam os seus recursos humanos e, conseqüentemente, toda a empresa.

Dessa maneira, ela pode tomar atitudes para eliminar totalmente os problemas ou, pelo

menos, minimizá-los.

A segunda etapa consiste no planejamento e programação do treinamento, quando as

necessidades percebidas anteriormente no diagnóstico são programadas para a sua execução.

2.6.2 Planejamento e Programação do Treinamento

Uma vez realizado o diagnóstico do treinamento, segue-se a sua programação que é a

escolha dos meios de treinamento para resolver as necessidades indicadas ou percebidas.

A programação é a etapa que consiste em analisar e coordenar o que foi estabelecido

como prioritário e necessário à organização.

Após ser feito o diagnóstico do treinamento e conhecidas as necessidades da

empresa, há a etapa do planejamento, quando a organização estabelece o que ela precisa fazer

e o que é possível fazer de acordo com os recursos disponíveis. Dessa forma, chega-se a um

consenso do que será feito e o recurso a ser utilizado (MARRAS, 2000).

O planejamento é a definição de como o treinamento será realizado e os recursos

necessários para a sua realização. No planejamento é necessária a realização de um plano que

envolva alguns itens.

Alguns desses itens são a abordagem de cada necessidade individualmente, a

definição clara do objetivo do treinamento, a divisão do treinamento em módulos, a

determinação do conteúdo do treinamento, a escolha dos métodos utilizados, a definição dos



42

recursos necessários, a definição de quem será treinado, o local do treinamento, a

periodicidade e a avaliação dos seus resultados para a empresa (CHIAVENATO, 2004).

Todos esses itens fazem parte do plano de treinamento e devem ser definidos pela

empresa, sendo que a forma inadequada de verificação e análise de alguns desses itens pode

prejudicar o resultado do treinamento.

Na opinião do autor citado, a programação do treinamento deve ser realizada

seguindo uma ordem dos itens mais importantes que devem ser analisados durante o

levantamento. Os principais itens de uma programação de treinamento são:

Quem deve ser treinado: treinandos.

Quem vai treinar: treinador ou instrutor.

Em que treinar: assunto ou conteúdo do treinamento.

Onde treinar: local físico, órgão ou identidade.

Como treinar: métodos de treinamento e ou recursos necessários.

Quando treinar: época do treinamento e horário.

Quanto treinar: volume, duração ou intensidade.

Para que treinar: objetivos ou resultados esperados.

Dessa maneira, pode-se verificar que no processo de programação e planejamento do

treinamento vários itens são analisados para dar seqüência ao processo de treinamento. Esses

itens devem estar de acordo com as necessidades da empresa e visam determinar o conteúdo

do treinamento.

A terceira etapa do processo de treinamento é a sua execução, após o conhecimento

das necessidades diagnosticadas e com o planejamento e a programação para suprir essas

necessidades, o treinamento é realizado.

2.6.3 Execução do Treinamento

A terceira etapa do processo de treinamento consiste na execução do treinamento, ou

seja, a realização do treinamento de acordo com o que foi diagnosticado e planejado

anteriormente.



43

Quando as necessidades de treinamento são conhecidas e a programação já foi

realizada, passa-se para a fase de execução que, segundo Marras (2000, p. 157) “é a aplicação

daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem

detectadas na organização”.

Marras afirma que a execução do treinamento é a aplicação do que foi planejado e

programado na organização, para que as suas necessidades possam ser minimizadas.

A execução do treinamento depende de alguns fatores, entre eles destacam-se, na

opinião de Chiavenato (2000):

A adequação do programa de treinamento às necessidades da organização: a decisão

de treinar os funcionários deve surgir da necessidade da organização de prepará-los para

realizar as atividades de acordo com o que ela precisa e do alcance das suas metas e objetivos.

A qualidade do material de treinamento apresentado: o material de ensino deve ser

cuidadosamente planejado para facilitar a execução do treinamento, pois é por meio do

material que o ensino se concretiza.

A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa: a execução do treinamento deve

acontecer com o entusiasmo e a motivação de todos da empresa e os chefes e dirigentes

também devem participar porque eles exercem uma influência muito forte sobre os demais

funcionários.

A qualidade e preparo dos instrutores: é muito importante escolher um bom instrutor

com conhecimento e interesse e algumas qualidades essenciais.

A qualidade dos aprendizes: a qualidade dos aprendizes gera resultados no programa

de treinamento e os melhores resultados são alcançados com a escolha dos aprendizes em

função dos objetivos para escolher as pessoas mais adequadas para cada trabalho.

Na execução do treinamento esses fatores acima citados devem ser analisados

cuidadosamente, pois eles podem definir o sucesso ou o fracasso do treinamento. Se o

programa não estiver de acordo com as necessidades da empresa, não existir qualidade do

material de treinamento, os instrutores não forem preparados, os aprendizes não forem

adequados para cada trabalho e não houver a cooperação dos dirigentes, o programa de

treinamento não vai alcançar os resultados esperados e também não vai estar de acordo com

as necessidades da organização.

Também existem algumas técnicas utilizadas pelos instrutores na aplicação dos

treinamentos e estas variam conforme o seu objetivo, o grupo de treinandos, etc. As técnicas

mais empregadas são: aula expositiva, estudo de caso, dramatização, workshop,

brainstorming, simulação, painel, simpósio, palestra e conferência (MARRAS, 2000).



44

As técnicas são utilizadas para repassar os conhecimentos aos treinandos. Como

existem muitas técnicas, as empresas devem avaliar aquelas que serão mais apropriadas ao

seu treinamento. Carvalho (2001, p. 88) definiu método e técnica de treinamento como: O método pode ser identificado como sendo um conjunto de etapas que vai da apresentação do tema pelo instrutor até a avaliação da aprendizagem pelo treinando e a técnica é um procedimento didático utilizado pelo instrutor, cujo objetivo é contribuir para a realização de parte da aprendizagem do treinando a que se propõe o método.

De acordo com o autor acima, há uma diferença entre método e técnica de

treinamento, sendo o método o conteúdo mais abrangente e a técnica as suas partes menores.

Após a realização das três etapas, a quarta e última é a avaliação do treinamento,

quando mede-se o que foi planejado e os resultados obtidos no treinamento para saber se este

foi satisfatório.

2.6.4 Avaliação do Treinamento

Após a realização do diagnóstico, do planejamento e da execução, a última etapa é a

avaliação que se constitui em medir o que foi planejado com os resultados alcançados e

avaliar se as necessidades foram atendidas.

Esta é a última etapa do treinamento e tem por finalidade medir os resultados

conseguidos comparando-os com aquilo que foi planejado e esperado pela organização

(MARRAS, 2000).

Nessa etapa, a organização deve comparar o que foi planejado com os resultados

obtidos para avaliar se o treinamento foi positivo e possibilitar o feedback.

Um dos problemas mais graves relacionados a todo programa de treinamento é

avaliar o seu resultado. A avaliação deve considerar dois aspectos importantes: determinar até

que ponto o treinamento produziu as modificações desejadas no comportamento dos

empregados e demonstrar se os resultados do treinamento apresentam relação com a

consecução das metas da empresa (CHIAVENATO, 2004).

Nesta etapa, a empresa deve avaliar se o treinamento produziu as modificações

desejadas de acordo com as necessidades da empresa, pois assim ela irá analisar se o

treinamento obteve o efeito desejado.



45

Conforme o mesmo autor é necessário também determinar se as técnicas de

treinamento utilizadas são efetivas ou devem ser trocadas por outras e comparar o treinamento

com outras abordagens para desenvolver os recursos humanos.

As organizações geralmente utilizam alguns indicativos para avaliar os resultados

conseguidos após a aplicação de um treinamento, entre eles: aumento da produtividade;

melhoria na qualidade dos resultados; redução dos custos; otimização da eficiência;

otimização da eficácia; modificação percebida das atitudes e comportamentos; elevação do

saber; aumento das habilidades; redução do índice de acidentes; redução do índice de

manutenção corretiva das máquinas; melhoria do clima organizacional; aumento da

motivação pessoal; redução do absenteísmo (MARRAS, 2000).

É muito importante utilizar esses indicativos para avaliar o treinamento, porque por

meio deles a empresa percebe se os objetivos foram atingidos.

A organização que avalia o seu treinamento consegue descobrir se este foi

satisfatório ou não e, dessa forma, descobrir se os objetivos do treinamento foram atingidos.

2.6.5 Objetivos do Treinamento de Recursos Humanos

As organizações treinam com o objetivo de capacitar os seus funcionários para as

suas atividades, para torná-los melhores e de acordo com as suas necessidades. Mas, além

disso, o treinamento apresenta outros objetivos que contribuem para o funcionário e para a

organização.

Os principais objetivos do treinamento são preparar o pessoal para realizar as tarefas

imediatas na organização relativas ao cargo em que ocupa; dar oportunidades de

desenvolvimento pessoal dentro da organização não apenas em cargos atuais, mas em

atividades futuras que o profissional poderá exercer e, também, mudar a atitude do

profissional para que ele sinta-se satisfeito e motivado (CHIAVENATO, 2004).

Esses são os principais objetivos do treinamento porque referem-se ao que o

treinamento se propõe que é repassar conhecimentos, habilidades e atitudes para preparar o

profissional na realização de suas tarefas imediatas, além de desenvolvê-lo para ocupar

atividades futuras na organização e, também, mudar a sua atitude perante a mesma,

contribuindo para que haja um clima de motivação e satisfação.



46

Outros objetivos importantes que também podem ser alcançados por meio do

treinamento são: aumento direto da produtividade, aumento direto da qualidade, otimização

pessoal e organizacional e atendimento de exigências de mudanças (MARRAS, 2000).

O aumento direto da qualidade e da produtividade, otimização pessoal e

organizacional e atendimento de exigências de mudanças são itens que resultam do

treinamento, pois os funcionários treinados têm a possibilidade de contribuírem com isso,

contribuindo para o desenvolvimento da empresa.

Além disso, toda organização possui suas características e peculiaridades que devem

ser ensinadas aos novos funcionários. Novas funções estão sempre surgindo e as pessoas

precisam estar se atualizando, os bons profissionais são atraídos e retidos por empresas que

treinam constantemente (LACOMBE, 2005).

Desse modo, num ambiente muito competitivo, com as transformações acontecendo

mais depressa, é importante que o treinamento seja realizado constantemente e sempre

atualizado para estar de acordo com as necessidades das organizações.

Os objetivos do treinamento de recursos humanos, quando são alcançados, podem ser

observados, principalmente na qualidade do atendimento aos clientes nas organizações.

2.7 Qualidade no Atendimento aos Clientes

Atualmente, as organizações estão cada vez mais preocupadas com seus produtos e

serviços, mas elas também têm dado atenção especial aos seus clientes. A qualidade no

atendimento aos clientes é uma preocupação crescente que permitiu a muitas empresas

utilizarem esse fator como diferencial competitivo.

Os clientes também estão cada vez mais exigentes com as organizações, com as suas

ações, se o produto possui qualidade, se elas realizam alguma atividade voltada para o lado

social, etc. Dessa forma, o resultado foi uma preocupação em oferecer a maior qualidade em

produtos e serviços que atendam aos desejos e necessidades dos clientes.

Neste contexto é importante conhecer que há grupos de consumidores diferentes que

apresentam comportamentos de compra diferentes e que são influenciados por diversos

fatores no processo de compra de produtos ou serviços (GIANESI; CORRÊA, 1996).



47

Nesse sentido, a organização deve estar atenta aos diferentes comportamentos de

compra dos consumidores e também aos fatores que influenciam esse processo quando realiza

o atendimento.

Ainda de acordo com os mesmos autores (1996) os fatores que influenciam o

consumidor são classificados em culturais, sociais, pessoais e psicológicos. Os fatores

culturais referem-se ao conjunto de valores aos quais a pessoa está exposta desde a infância e

que são incorporados; eles dependem também da subcultura, influenciada pela nacionalidade,

grupo racial, religioso, região geográfica e classe social. Os fatores sociais referem-se aos

grupos de referência dos consumidores que direta ou indiretamente vão influenciar o seu

comportamento. Os fatores pessoais podem ser divididos em dois: os fatores demográficos, ou

seja, idade, ocupação e condição econômica e os fatores psicográficos, como o estilo de vida,

a personalidade. Os fatores psicológicos referem-se a outros quatro, são eles: motivação,

percepção, aprendizado e as convicções e atitudes.

Após ser influenciado por um dos fatores acima citados, a decisão de compra de um

produto ou serviço depende de dois fatores: O primeiro refere-se à atitude de outras pessoas,

ou seja, a opinião de outra pessoa que influencia na decisão de compra e quanto mais positiva

ou negativa for esta opinião, mais forte será sua influência. Por isso, é importante que todos

os clientes sintam-se satisfeitos para influenciar de maneira positiva outros clientes. O

segundo fator refere-se a situações não previstas que não eram esperadas pelo consumidor,

como filas, dificuldade de encontrar o produto, pouca qualidade no atendimento, entre outros

(GIANESI; CORRÊA, 1996).

Entre outros fatores, a decisão de compra de um cliente estará muito voltada para a

qualidade do atendimento realizada, em virtude de ser o primeiro contato do cliente com a

organização. É por este motivo que muitas organizações devem qualificar seus recursos

humanos no sentido de deixarem os clientes satisfeitos com o atendimento realizado.

Conforme Sviokla e Shapiro (1994, p. 121) a qualidade traz os seguintes benefícios

para a empresa “num determinado nível, qualidade de produto ou serviço criam uma

percepção positiva da empresa que resulta na satisfação do cliente e que por sua vez estimula

a longevidade do cliente”.

A qualidade pode ser percebida entre o que o cliente esperava e a percepção que ele

obteve do serviço prestado, então as organizações devem sempre superar as expectativas dos

clientes tendo em vista todos os benefícios que essa prática proporciona.

Existem critérios utilizados pelos clientes para avaliarem a qualidade do serviço

prestado pela empresa, esses critérios devem refletir os fatores que determinam a satisfação



48

do cliente, ou seja, a qualidade do serviço prestado e, também criar estratégias para alcançar

essa qualidade (GIANESI; CORRÊA, 1996).

De acordo com os autores acima citados, existem diferentes autores que contribuíram

para a definição desses critérios de avaliação. Os critérios são: tangíveis, consistência,

competência, velocidade de atendimento, atendimento/atmosfera, flexibilidade,

credibilidade/segurança, acesso e custo.

O critério tangível refere-se à qualidade ou aparência de todos os itens que forem

físicos no processo de prestação do serviço, ou seja, as instalações, os equipamentos, as

pessoas e até mesmo outros consumidores; o critério de consistência refere-se à conformidade

com a experiência anterior, ou seja, o serviço ser realizado com a mesma qualidade e da

mesma forma em todas as ocasiões em que o cliente necessitar, sem variação no resultado ou

no processo; o critério de competência refere-se à habilidade e ao conhecimento que a pessoa

responsável pela realização do serviço possui para satisfazer a necessidade do cliente, uma

vez que para a realização desse serviço exige-se técnica para efetuar um diagnóstico que,

geralmente, deve ser preciso e sem falhas; o critério de velocidade de atendimento refere-se

ao tempo que o cliente espera, principalmente quando o cliente precisa esperar para realizar o

serviço; o critério de atendimento/atmosfera refere-se à experiência que o cliente tem durante

o processo de prestação do serviço, todos os itens que para ela são agradáveis ou não; o

critério de flexibilidade refere-se à capacidade que os prestadores de serviço possuem para

adequar-se as necessidades dos clientes e adaptarem-se a essas necessidades; o critério

credibilidade/segurança refere-se ao grau de risco que o cliente observa ao realizar o serviço;

o critério de acesso refere-se à facilidade que os clientes possuem para entrarem em contato

com o serviço, com toda a parte de sinalização, localização, estacionamento, entre outros; o

critério custo refere-se à quanto o cliente vai pagar por determinado serviço.

Os critérios tangíveis, consistência, competência, velocidade de atendimento,

atendimento/atmosfera, flexibilidade, credibilidade/segurança, acesso e custo, podem ser

visualizados na figura nº. 01.



49

Figura nº. 1: Os Critérios de Avaliação da Qualidade do Serviço.

Fonte: Gianesi; Corrêa, 1996 p.91.

Desta forma, é possível analisar que existem muitos critérios para a avaliação da

qualidade dos serviços que as empresas devem estar atentas e buscarem adequar-se a todos os

critérios. Em algumas empresas, determinados critérios são mais importantes do que em

outras, por isso elas devem trabalhar naqueles critérios mais relevantes a, também naqueles

que apresentam maiores problemas.

Hoffman e Bateson (2003) também identificam cinco dimensões para medir a

qualidade do serviço, são elas: tangíveis, confiabilidade, atendimento, segurança e empatia.

Os conceitos de tangíveis, confiabilidade, atendimento e segurança são idênticos aos critérios

citados pelos autores Gianesi e Corrêa. Apenas a empatia é que se diferencia, sendo

caracterizada como a capacidade de perceber as sensações das outras pessoas como se fossem

próprias, compreendendo com mais facilidade as necessidades dos clientes.

As organizações que desejam melhorar a qualidade do atendimento aos clientes, os

seus processos e a qualidade de vida de seus profissionais deve estabelecer ações voltadas

para a administração das pessoas de acordo com o contexto que estão inseridas.

2.8 Plano de Ação



50

Numa organização, são definidos o planejamento, os planos e as metas para o futuro.

A meta é o que a empresa pretende alcançar no futuro, é aquilo que ela idealiza. O plano são

as ações a serem feitas para atingir as metas. E o planejamento é o ato de determinar as metas

e os meios para alcançá-las.

Daft (2005, p. 152) define meta, plano e planejamento da seguinte forma: Meta é um estado futuro desejado que a organização imagina; plano é um esboço especificando as alocações de recursos, programações e outras ações necessárias para alcançar as metas e o planejamento é o ato de determinar as metas da organização e os meios para alcançá-las.

É importante para a organização definir planos e metas claras para que os públicos

interno e externo percebam o que ela deseja alcançar no futuro, pois todas as metas e planos

proporcionam benefícios para a organização que as definem.

Essas metas e planos não são criadas ao acaso, eles têm um propósito para a

organização, como a legitimidade, a fonte de motivação e compromisso, as guias para a ação,

o fundamento lógico para as decisões e o padrão de desempenho, conforme o autor citado.

A legitimidade é a descrição do que a empresa é, do seu propósito, da sua relação

com fornecedores, clientes, investidores. A fonte de motivação e compromisso é o resultado

de metas e planos claros e bem comunicados aos funcionários que geram um comportamento

motivado e com compromisso pela organização. As guias para ação referem-se à direção que

as metas e planos dão a organização no sentido de todos os funcionários conhecerem e

estarem informados dos resultados esperados. O fundamento lógico para as decisões significa

que a tomada de decisões dos gerentes torna-se mais clara e com menos risco, pois este

conhece o rumo que a organização deseja tomar, as suas expectativas e o que esta sendo

realizado para este fim. O padrão de desempenho refere-se a critérios de desempenho que a

organização utiliza para saber se os seus objetivos estão sendo alcançados ou não.

De acordo com Daft (2005, p. 159) “plano de ação define o curso de ação necessário

para alcançar as metas declaradas. Os planos de ação são feitos tanto para os indivíduos como

para os departamentos”.

O plano de ação é utilizado para guiar a organização na realização de suas metas, ele

especifica como os recursos serão alocados, os processos e recursos humanos utilizados, a

programação, as atividades e outras ações necessárias para o alcance das metas.

O plano de ação deve ser utilizado em qualquer organização com metas definidas que

tenham o propósito de alcançá-las, inclusive nas fundações hospitalares.



51

3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

Este capítulo representa o resultado da pesquisa realizada na empresa Fundação

Hospitalar de Camboriú para a elaboração de um programa de capacitação para os

funcionários. Destacando-se a caracterização da empresa e os demais objetivos do estudo.

3.1 Caracterização da Empresa

A fundação Hospitalar de Camboriú, situada à Rua José Francisco Bernardes, 787,

Bairro Areias, na cidade de Camboriú (SC), é uma organização hospitalar, sem fins lucrativos,

que mantêm convênios com o SUS, vários outros convênios públicos e particulares. Tem

como ramo de atividade o atendimento do público em geral, de todas as idades, que residem

na região de Camboriú (SC) e demais localidades, que estejam necessitando de serviço

médico hospitalar; exceto os casos que exigem exames altamente especializados.

A Fundação Hospitalar é caracterizada na visão de Rafael (1997, p. 128) como: Fundação é um patrimônio que, associado a uma idéia do instituidor, é colocado a serviço de um fim determinado. Assim, qualquer fundação será sempre sinônimo de patrimônio destinado à consecução de um fim não-egoístico, em benefício da comunidade (ou parte dela), em decorrência de um estatuto previamente aprovado e sob o velamento do Ministério Público, por intermédio da Promotoria de Justiça de Fundações.

Atualmente, há 75 funcionários e um corpo clínico independente composto de 56

médicos.

3.1.1 Histórico

Podem-se considerar dois momentos na história da Fundação Hospitalar de

Camboriú, fundada em 09 de outubro de 1987, por integrantes da comunidade com o intuito

de construir e administrar um hospital na cidade de Camboriú. Na primeira etapa, a fundação

adquiriu o terreno onde se situa atualmente e iniciou campanha para construir o prédio que

abrigaria o futuro hospital da cidade. Em 1994, não estando ainda concluída a construção, o



52

Prefeito Municipal decidiu realizar uma parceria com a iniciativa privada e foi concretizado

um contrato de concessão onerosa, no qual foi estabelecido que os concessionários

concluiriam a obra, que iniciou suas atividades em 15 de fevereiro de 1995, como um hospital

privado e com fins lucrativos, cuja razão social era Hospital São Francisco de Assis Ltda.,

concessionário do prédio da Fundação Hospitalar de Camboriú.

A partir de março de 2004, inicia a segunda etapa, na qual o Hospital São Francisco

de Assis Ltda. foi incorporado pela Fundação, passando a ser sem fins lucrativos, e que deu

continuidade ao funcionamento regular do hospital, inclusive, seu corpo de funcionários.

3.1.2 Principais Serviços

A Fundação Hospitalar de Camboriú segue a seguinte rotina de atendimento:

atendimento ambulatorial ou emergencial.

Para o atendimento ambulatorial, deve-se agendar com antecedência a consulta,

sendo que o atendimento acontece de modo particular ou por convênio.

O atendimento emergencial é realizado no Pronto Socorro, mediante consulta com o

médico plantonista (clínico geral ou especialista), vinte e quatro horas por dia e, após ser

atendido, o cliente é liberado para ir embora ou ser internado em outras unidades do hospital,

ou, em casos mais graves, ser transferido para outro hospital.

3.1.3 Instalações

A Fundação Hospitalar de Camboriú possui um único prédio, com uma clínica de

internação com 45 (quarenta e cinco) leitos, um centro cirúrgico, pronto-socorro e outras

áreas, cuja divisão é visualizada no quadro 02.

Clínica Centro Cirúrgico Outras áreas da Fundação Hospitalar Pronto Socorro

03 quartos de apartamentos 04 salas Farmácia Recepção

05 quartos de convênio 01 central de esterilização de material Sala de médicos Posto de enfermagem

03 quartos para clínica médica e cirúrgica

01 sala de parto, com 05 leitos no pré-parto Almoxarifado

Sala de ortopedia



53

01 quarto para maternidade de SUS, que corresponde a cinco leitos

01 berçário Telefonia Consultório

01 quarto para pediatria do SUS, que corresponde

a 10 leitos

02 salas de banco se sangue (estocagem e

coleta) Ambulatório Sala de curativos

01 quarto de isolamento Setor de internação Expurgo Radiologia Sala de cirurgia

Consultório de cardiologia

06 leitos de observação

Sala de raio X 01 leito de observação pediátrica

Depósito Recepção do ambulatório Vestuários femininos Vestuários masculinos Sala de costura Lavanderia Sala de passar roupa Expurgo Cozinha Necrotério

Sala de departamento de

pessoal e serviços de enfermagem

Quadro nº 02: Instalações da Fundação Hospitalar de Camboriú

Fonte: dados primários.

3.1.4 Principais Clientes

Os clientes da Fundação Hospitalar de Camboriú são as pessoas residentes na cidade

de Camboriú ou regiões próximas que necessitam de serviços médicos hospitalares. A

Fundação atende a todas as pessoas que necessitam dos seus serviços, exceto em casos de

extrema urgência, no qual o paciente é transferido para outro hospital com maiores recursos.

3.1.5 Principais Concorrentes

Os principais concorrentes da Fundação Hospitalar de Camboriú são os hospitais da

região que prestam os mesmos serviços. São eles: Hospital e Maternidade Marieta Konder



54

Bornhausen, localizado na cidade de Itajaí e o Hospital Santa Inês, localizado na cidade de

Balneário Camboriú.

3.1.6 Principais Fornecedores

Os principais fornecedores são empresas que fornecem material de limpeza e gêneros

alimentícios, produtos para lavanderia, material de consumo e medicamentos como pode ser

visualizado no quadro 03.

Limpeza e Gêneros Alimentícios Medicamentos Material de Consumo Lavanderia

Atacado Muffatão Pró-Diet Olimed Mapsul Distribuidora Aldri Glicolabor Dimaci

Copapel Cirúrgica Jaw Frigovale

Frigorífico Rio Sulense Supermercado Tropical

Supermercado Kock Quadro nº. 03: Principais Fornecedores da Fundação Hospitalar de Camboriú.


3.1.7 Organograma

O organograma da Fundação Hospitalar de Camboriú é representado da seguinte

forma: a diretoria geral emana autoridade sobre a diretoria administrativa e a diretoria de

enfermagem.

O conceito de organograma é enfatizado por Lacombe (2004, p. 230) como “a

representação gráfica simplificada da estrutura organizacional de uma empresa ou instituição,

especificando os nomes dos seus órgãos, seus níveis hierárquicos e as principias relações

formais entre eles”.

O mesmo autor afirma que o organograma é uma representação gráfica da estrutura

organizacional e está disposta em níveis hierárquicos. Este é utilizado na organização para a

melhor verificação das pessoas e, também, verificar deficiências na estrutura.

A estrutura do organograma da Fundação Hospitalar de Camboriú pode ser

visualizada na figura 02.



55

Figura nº2: Organograma da Fundação Hospitalar de Camboriú. Fonte: dados secundários.



56

3.2 Resultado da Pesquisa

Este item apresenta o resultado da pesquisa realizada na Fundação Hospitalar de

Camboriú com a chefia, os funcionários e os clientes para identificar a necessidade de

capacitação para os funcionários.

3.2.1 Verificação da Estrutura do Departamento de Recursos Humanos

Para verificar a estrutura do departamento de recursos humanos da organização, foi

realizada uma pesquisa, por meio de um roteiro de entrevista com a assistente administrativa,

responsável pelas funções de recursos humanos, no mês de julho de 2007 com a finalidade de

levantar dados para e elaboração do programa de capacitação.

Na elaboração do instrumento de pesquisa foi considerado o modelo proposto por

Celinski (1995), que considera como fatores relevantes na verificação dos procedimentos de

recursos humanos: setor de recursos humanos, pesquisa de mercado de recursos humanos,

recrutamento e seleção, integração, análise e descrição de cargos, plano de carreiras,

administração de salários, higiene e segurança no trabalho, treinamento e desenvolvimento,

avaliação de desempenho, banco de dados, sistema de informação e auditoria de recursos

humanos.

O quadro 04 corresponde ao resultado da entrevista sobre a estrutura de recursos

humanos.

Categorias Resposta da Entrevistada

Setor de Recursos Humanos

A Fundação apresenta um setor de administração de pessoal com funções centralizadas e descentralizadas. Este setor não possui um manual de procedimento com as práticas bem definidas, elas apenas são repassadas aos funcionários quando estes iniciam na empresa.

Pesquisa de Mercado de

Recursos Humanos

As fontes de recrutamento são o banco de dados interno com currículos deixados na empresa e a indicação feita pelos próprios funcionários. Quanto à dificuldade de encontrar mão-de-obra qualificada no mercado, os enfermeiros e os escriturários são os que apresentam maior dificuldade para a organização, pois não estão adequados aos requisitos que ela exige.

Recrutamento e Seleção

Não existe uma política de recrutamento definida, também não há um roteiro de entrevista definido. Os chefes dos setores recrutam os seus subordinados mediante uma orientação para avaliar se o candidato esta apto à vaga. O processo seguido para preencher a vaga é entregar o currículo na organização e responder a um questionário, além disso, ela trabalha com indicações.



57

Integração As práticas utilizadas para integrar o novo profissional ao ambiente de trabalho consistem no treinamento no local de trabalho com outro funcionário e apresentação das normas internas.

Análise e Descrição de

Cargos

A organização possui um manual de cargos há um ano e nele estão descritos e avaliados trinta e cinco cargos. O levantamento da análise dos cargos é feito por observação direta e entrevista com o supervisor do cargo. Parte significativa dos funcionários desconhece as suas atribuições e responsabilidades.

Plano de Carreiras

Na organização não há um plano de carreira para os funcionários. Eles não são promovidos a funções com mais responsabilidades, pois não existe promoção de cargos, tampouco estímulos promocionais.

Administração de Salários

A remuneração não é igual para cargos e desempenho iguais e período de trabalho na organização diferente. Ela faz ajustes no salário para adequar-se aos salários das empresas do mesmo ramo, contudo a sua remuneração é menor em relação às outras.

Higiene e Segurança no

Trabalho

Quanto à higiene e segurança no trabalho relativa aos funcionários, a Fundação realiza diferentes ações para prevenir e manter a qualidade de trabalho. Algumas ações que ela realiza são a utilização dos EPIs, a CIPA, o controle do lixo, as instalações serem compatíveis com normas de higiene e a contratação de uma empresa terceirizada para realizar o PCMSO (programa de controle médico de saúde ocupacional) e o PPRA (programa de prevenção de riscos ambientais).

Treinamento e Desenvolvimento

O treinamento é interno no local de trabalho para quem inicia ou muda de setor, ministrado por outro funcionário. A organização também utiliza treinamentos externos quando há necessidade ou para atualização.

Avaliação de Desempenho Não há avaliação de desempenho dos funcionários.

Banco de Dados A organização possui um banco de dados contendo informações dos seus funcionários, esses dados ficam armazenados numa pasta e também num sistema informatizado.

Sistema de Informação

A organização possui um sistema de informação simples utilizado na avaliação e controle de seus recursos humanos.

Auditoria de Recursos Humanos

Não há auditoria de recursos humanos na organização, ela apenas recebe orientação do advogado quanto às ações a serem feitas com relação às normas trabalhistas.

Quadro 4 – Resultado da Pesquisa com a Responsável pelas funções de Recursos

Humanos.


As respostas da entrevistada permitem verificar que a Fundação apresenta um setor

de administração de pessoal com funções centralizadas e descentralizadas. Neste setor não há

um manual de procedimento com as práticas bem definidas. A existência deste manual é

essencial, pois nele estão contidas as políticas, normas e rotinas que orientam o setor e

facilitam a solução de determinados problemas. Em função disso, os funcionários deste setor

podem cometer erros na execução das suas atividades ou fazê-las de maneira diferente

daquelas que são estabelecidas na organização.

Há dificuldade na contratação de enfermeiros e escriturários qualificados devido à

falta de experiência. Esse problema pode acontecer por vários fatores e não somente pela falta

de experiência, um deles é como a organização realiza o recrutamento e a seleção, não

abrangendo um número elevado de candidatos, além de não ter um critério definido desses



58

candidatos na hora de fazer o recrutamento, pode ser também a remuneração que ela oferece,

ou a falta de treinamento e promoções de cargo, todos esses fatores em conjunto não atraem

um profissional qualificado a trabalhar.

Não há uma política de recrutamento definida e cada chefe de setor entrevista e

contrata os seus subordinados. Também não existe um roteiro de entrevista estruturada com as

questões colocadas de maneira sistemática e organizada visando à comparação entre os vários

candidatos e a escolha do mais qualificado, além disso, a existência de um roteiro de

entrevista estruturada é necessário porque orienta os chefes para a contratação de pessoas

segundo o perfil e as exigências da empresa. Desta maneira, devido à inexistência do roteiro

de entrevista, o chefe de setor contrata segundo as características que ele percebe como

importantes e não de acordo com o perfil estabelecido pela organização. Quanto ao

recrutamento, a organização apresenta apenas duas fontes, o banco de dados de currículos que

são deixados diariamente e a indicação. Além dessas fontes, também seriam adequadas para a

estrutura que a organização apresenta utilizar os cartazes internos e externos, as agências de

empregos ou a mídia.

A integração de um novo funcionário ao ambiente de trabalho é realizada por meio

do treinamento interno no local de trabalho com outro funcionário do mesmo setor,

consistindo numa das formas mais comuns de transmitir os conhecimentos necessários a

quem ingressa na organização. Na integração, ela também apresenta as normas internas para

informar o funcionário e deixá-lo seguro ao iniciar suas atividades.

Ainda segundo a entrevistada, existe um manual de análise e descrição de cargos há

um ano, o levantamento dos dados realizou-se por meio de observação direta e entrevista com

o supervisor, nele estão descritos todos os cargos, entretanto poucos funcionários o utilizam.

O manual é um instrumento que deve estar em constante atualização, num período de um ano

é importante que ele seja atualizado para contemplar todas as mudanças ocorridas, além disso,

ele deve ser utilizado em outras atividades da organização como no recrutamento e seleção, na

remuneração e no treinamento e precisa ser divulgado aos funcionários para que estes

conheçam todas as funções atribuídas ao seu cargo.

Não existe plano de carreira para os funcionários, não há promoções de cargos ou

qualquer estímulo promocional. As promoções de cargos são importantes em uma empresa

para que os funcionários sintam-se motivados a se aperfeiçoarem continuadamente em função

da oportunidade futura. Mais do que isso, a empresa pode colocar num cargo com maiores

responsabilidades uma pessoa que ela já conhece e que esta habituada à empresa.



59

A remuneração é diferente para quem possui o mesmo cargo e o mesmo

desempenho, isso se dá devido ao tempo que o funcionário está na organização, a experiência

que ele possui, as responsabilidades que são confiadas a ele e o setor em que ele trabalha. A

organização também não oferece nenhum benefício, apenas um plano de saúde que alguns

funcionários desconhecem e poucos utilizam. Para adequar a sua remuneração a outras

empresas do mesmo ramo, a Fundação pesquisa os salários e efetua ajustes, contudo a sua

remuneração ainda é menor comparada a outras empresas do mesmo ramo.

No que refere-se à higiene e segurança no trabalho, a pesquisa aponta que são

desenvolvidas atividades que visam à melhoria constante, preocupando-se em oferecer aos

funcionários um ambiente de trabalho adequado e de acordo com as normas exigidas. A

organização possui muitas ações voltadas para alcançar e manter a higiene e a segurança,

como a utilização da CIPA, o uso dos EPIs, o controle do lixo, instalações sanitárias

compatíveis com as normas de higiene, campanhas de prevenção de acidentes e a contratação

de uma empresa terceirizada em saúde ocupacional para fazer uma inspeção. Alguns

resultados podem ser vistos como a limpeza das instalações sanitárias, o baixo índice de

acidentes, o nível de iluminação e ventilação adequada e o hábito dos funcionários de usarem

os equipamentos de proteção. Entretanto, alguns itens ainda merecem atenção, como o

controle dos ruídos, a ergonomia, a limpeza das instalações onde os funcionários trabalham,

uma vez que cada funcionário limpa a sua mesa e, muitas vezes, não dispõe de tempo para

fazê-lo.

Na visão da entrevistada, o treinamento é realizado para quem inicia ou muda de

setor, é ministrado por outro funcionário da organização do mesmo setor e acompanhado pelo

chefe deste setor. A organização possui apenas esse tipo de treinamento no local de trabalho,

ressaltando que ela não possui treinamento periódico. Quando há necessidade ou para

atualização são realizados treinamentos externos. O treinamento periódico visa repassar

conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao cargo, e uma vez que a organização não

treina periodicamente, o funcionário torna-se desatualizado quanto aos itens relacionados ao

seu trabalho. A Fundação como uma instituição de saúde, precisa estar treinando

constantemente os seus funcionários para que eles se atualizem, não cometam erros

freqüentes, atendam e saibam lidar com os usuários da instituição, além de estarem aptos a

resolver problemas e propor soluções.

Pela colocação da entrevistada, não é efetuada avaliação de desempenho, ou seja, não

possui nenhuma forma de mensurar os resultados obtidos por um empregado em sua área

específica, num determinado período, essa avaliação é importante porque visa acompanhar o



60

desenvolvimento do funcionário na empresa para identificar aqueles que necessitam de

aperfeiçoamento/treinamento, na hora de fazer os programas de salário ou dar feedback.

O banco de dados deve ser sempre atualizado para facilitar o acesso aos dados e

eliminar os itens desnecessários. O sistema de informação também deve ser atualizado

constantemente para adequar-se as exigências, pois ele é muito simples e com poucas funções.

A Fundação não faz auditoria de recursos humanos, que de acordo com Chiavenato

(2004, p. 141), “é a análise sistemática das políticas e práticas de pessoal e a avaliação de seu

funcionamento, tanto para correção dos desvios como para sua melhoria contínua”. Para

realizar auditoria, a empresa precisa definir programas, políticas e objetivos que pretende

atingir. Seria necessário fazer auditoria de recursos humanos, pois por meio da análise e do

controle ela pode aperfeiçoar as suas práticas continuadamente e descobrir como estão os

resultados.

De acordo com a entrevista, pode –se identificar que a estrutura de recursos humanos

da Fundação apresenta algumas atividades que já vem realizando há alguns anos e que busca

aperfeiçoar. No entanto, existem atividades muito importantes que ela não realiza e também é

necessário destacar que algumas das atividades citadas são realizadas de maneira simples, sem

o devido conhecimento das técnicas necessárias e também há pouco investimento nesta área

dentro da organização.

3.2.2 Levantamento dos Indicadores das Necessidades de Treinamento

Para levantar os indicadores das necessidades de treinamento, foi realizada uma

pesquisa, por meio de um roteiro de entrevista. A entrevista foi realizada com a assistente

administrativa, responsável pelas funções de recursos humanos, no mês de julho de 2007.


Chiavenato (2004), que aponta como indicadores das necessidades de treinamento a priori:

expansão da empresa e contratação de novos funcionários, redução do número de

empregados, mudança de método ou processo de trabalho, substituição ou movimentação de

pessoal, falta, licença ou féria de pessoal, expansão dos serviços, mudanças nos programas de

trabalho ou de produção, produção ou comercialização de novos produtos e modernização do

maquinário ou equipamento. E alguns indicadores a posteriori são: qualidade inadequada da



61

produção, baixa produção, avarias freqüentes em equipamentos e instalações, comunicações

defeituosas, tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado, despesas

excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos, excesso de erros e desperdícios,

relações deficientes entre o pessoal, elevado número de acidentes, pouca versatilidade do

empregados, mau aproveitamento do espaço, número excessivo de queixas, pouco ou nenhum

interesse pelo trabalho, falta de cooperação, falta e substituições em demasia, dificuldade na

obtenção de bons elementos, tendência a atribuir falhas aos outros e erros na execução de

ordens.

O quadro 05 corresponde ao resultado do levantamento dos indicadores das

necessidades de treinamento a priori.

Categorias Resposta da Entrevistada Expansão da empresa e contratação

de novos funcionários A organização não vai expandir suas atividades ou contratar novos funcionários.

Redução do número de empregados

Haverá redução no número de funcionários, pois o Pronto - Socorro não fará mais parte da Fundação, mas da Prefeitura de Camboriú. Contudo, não afetará a carga de trabalho dos outros funcionários devido a Prefeitura contratar os seus próprios funcionários.

Mudança de método ou processo de trabalho

A Fundação está implantando o programa de computador GHCV2 em todos os setores para adequar-se a legislação e melhorar os seus processos. Anteriormente, ela utilizava outro programa que tornou-se obsoleto. A organização que oferece o programa está treinando os funcionários.

Substituição ou movimentação de pessoal

As poucas substituições que estão sendo feitas não afetam o trabalho dos demais funcionários, uma vez que os substituídos ainda trabalham na função anterior, realizando assim as duas funções.

Falta, licença ou férias de pessoal

No próximo mês, cinco estarão de férias, oito estarão afastados, uma estará de licença e há poucas faltas diariamente. Esses funcionários são substituídos por outros do mesmo setor, também pode haver remanejamento de um funcionário para outro setor para realizar funções diferentes daquelas que ele foi contratado para fazer.

Expansão dos serviços Não há na organização qualquer intenção de expandir seus serviços futuramente.

Mudanças nos programas de trabalho ou de produção

Nenhuma mudança nos seus programas de trabalho está prevista na organização.

Modernização do maquinário ou equipamento

A Fundação comprou três computadores novos (um é o servidor) para otimizar a utilização do programa que está sendo implantado no momento (GHCV2).

Produção ou comercialização de novos serviços

A comercialização dos seus serviços também não será modificada posteriormente, pois ela continuará comercializando os mesmos.

Quadro 5 – Resultado do Levantamento dos Indicadores das Necessidades de

Treinamento a Priori.

Fonte: dados primários

As respostas da entrevistada apontam que existem alguns indicadores a priori

indicando que futuramente haverá necessidade de treinamento para os funcionários nos



62

aspectos relacionados a esses indicadores. Haverá redução no número dos seus funcionários,

uma vez que o Pronto-Socorro não será mais da Fundação, mas da Prefeitura de Camboriú.

Com isto, os funcionários deste setor serão demitidos ou remanejados para outros setores,

sendo a Prefeitura a nova responsável pelo Pronto-Socorro, esta ação não comprometerá o

trabalho dos outros funcionários, pois estes não terão acréscimo de tarefas ou do tempo de

trabalho. Esta sendo implantado um programa de computador chamado GHCV2 para otimizar

os seus processos e adequar-se a legislação. A empresa que fornece o programa está treinando

os funcionários, mas é importante que a Fundação tenha um manual ou uma outra forma de

repassar essas informações para os novos funcionários, pois o treinamento é realizado com

outro funcionário, contudo ele não irá repassar todas as funções que o programa oferece. Para

que a utilização desse programa obtenha maiores resultados e auxilie a empresa nos seus

processos, a Fundação comprou três computadores (um é o servidor). Essa decisão foi muito

importante, pois pela observação da pesquisadora pode-se constatar que alguns computadores

eram muito antigos e apresentavam problemas freqüentes, ressalta-se ainda que mais de três

computadores apresentaram problemas e em alguns setores importantes não havia nenhum

computador. Estão acontecendo algumas substituições de pessoal, mas esses funcionários

ainda estão na fase do treinamento, o que não afeta os outros funcionários porque quem será

substituído ainda atua no cargo anterior, mas futuramente a organização terá que contratar

novos funcionários para colocar nas vagas que ficarão abertas. Nos próximos meses alguns

funcionários estarão de licença e de férias, a Fundação substitui esse pessoal de diferentes

maneiras, uma delas é colocar alguém do mesmo cargo e setor, ou do mesmo cargo, mas

setores diferentes, outra alternativa é trocar o turno do funcionário ou apenas não substituí-lo.

Todas essas alternativas acarretam mais tarefas para o mesmo funcionário, pois o número

deles reduz, devido à ausência daquele que esta de licença ou férias. Com a observação

durante a pesquisa evidenciou-se que um funcionário não completou o seu período de férias,

pois não havia ninguém para substituí-lo, além da maior parte dos funcionários não receberem

as férias no período correto.

Conforme o resultado da entrevista, não existem muitos indicadores a priori na

Fundação, pois ela não irá alterar seus serviços ou quadro de pessoal de maneira significativa

futuramente. A implantação do programa de computador é o item com maior relevância.

O quadro 06 apresenta os resultados do levantamento das necessidades dos

indicadores a posteriori.



63

Categorias Resposta da Entrevistada

Qualidade inadequada da produção

A qualidade dos serviços é inadequada em parte, pois muitos usuários dos serviços pedem para que tenha UTI na Fundação. Ela possui capacidade para atender a baixa e média complexidade em saúde, contudo sem atender a alta complexidade.

Baixa produtividade Em alguns setores, como a sala de parto e a internação apresentam baixa produtividade, uma vez que poucas pessoas utilizam esses serviços. O pronto-socorro apresenta uma alta produtividade.

Avarias freqüentes em equipamentos e instalações

Ocorrem poucas avarias em equipamentos. As instalações são muito danificadas pelos próprios usuários da Fundação e outras pessoas que nela freqüentam. Os danos mais freqüentes nas instalações são paredes quebradas ou riscadas, portas e janelas quebradas, telas das janelas e banheiros danificados. Os transtornos ocasionados são os prejuízos e aspecto ruim para a imagem da Fundação.

Comunicações defeituosas O setor que apresenta mais dificuldade é a enfermagem, devido ao trabalho ser muito movimentado e o revezamento em três turnos, ocasionado problemas na passagem de um turno para o outro.

Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito

prolongado

O tempo de aprendizagem e integração ao cargo depende do setor, do cargo e da complexidade da tarefa. Entretanto, a organização busca contratar profissionais com experiência na função.

Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos

A organização possui uma estrutura pequena e com poucos funcionários, devido a isso, as despesas com manutenção de máquinas e equipamentos não são elevadas.

Excesso de erros e desperdícios Na organização há desperdício de energia elétrica, papel, material de limpeza e tempo dos funcionários.

Elevado número de acidentes Os acidentes mais comuns que ocorrem na organização são ocasionados com perfuro cortante, entretanto o índice de acidentes não é elevado.

Pouca versatilidade dos empregados Os funcionários precisam dominar mais de uma atividade. Na enfermagem, os funcionários realizam um rodízio entre os setores com o objetivo de adaptarem-se a três desses setores.

Mau aproveitamento do espaço disponível

A organização apresenta dois problemas, o primeiro é o mau aproveitamento do espaço em alguns setores e o outro é a falta de espaço para estoque e um auditório para fazer palestras, reuniões ou treinamentos. Em alguns setores o profissional que trabalha durante o dia divide o mesmo espaço com quem trabalha a noite, ocasionando problemas relativos a organização do seu espaço.

Relações deficientes entre o pessoal As relações entre o pessoal não são deficientes, pois eles convivem muito bem no ambiente de trabalho.

Número excessivo de queixas As queixas são feitas diretamente com os chefes dos setores e não há um número excessivo delas.

Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho

Alguns fatores indicam que os funcionários apresentam interesse pelo trabalho, como ficar depois do horário de trabalho, não faltar e não haver um número excessivo de queixas.

Falta de cooperação Os funcionários cooperam entre si e ajudam-se mutuamente no que for necessário.

Falta e substituições em demasia A organização não apresenta falta ou substituições em demasia. Dificuldade na obtenção de bons

elementos Dificuldade de encontrar enfermeiros e escriturários qualificados e com experiência.

Tendência a atribuir falhas aos outros

Os funcionários tendem a atribuir suas falhas a outros, pois é difícil admitir erros e eles têm receio de perderem o emprego.

Erros na execução de ordens Ocorre explicação inadequada, distração da pessoa que executa as tarefas, ordens conflitantes e receio de perguntar novamente.

Quadro 6 – Resultado do Levantamento dos Indicadores das Necessidades de

Treinamento a Posteriori.




64

A entrevistada também relatou que a Fundação possui alguns indicadores a

posteriori, mostrando os problemas que ela apresenta atualmente. A qualidade dos serviços da

Fundação é inadequada em parte, pois não atende todas as necessidades da população do

município, tendo estes que se dirigirem a outros hospitais, ela também não possui UTI e

atende somente a média e baixa complexidade em saúde. Entretanto é um problema de

estrutura inadequada, não um problema ligado aos serviços realizados pelos funcionários. A

produtividade é baixa somente em alguns setores, principalmente a sala de parto e a

internação, devido a Fundação atender a baixa e média complexidade em saúde, isso afeta

alguns serviços que ela oferece. Como exemplo pode-se citar que a Fundação não pode

realizar cirurgias complexas no qual o usuário necessita de uma UTI, além disso, não são

realizados partos pelo SUS, reduzindo o número de mulheres que utilizam esse serviço na

Fundação. Os funcionários cometem poucas avarias nos equipamentos, pois eles já estão

habituados, contudo os próprios usuários dos serviços hospitalares danificam as suas

instalações, quebrando e riscando as portas, janelas, paredes e os banheiros. Isso é muito ruim

para a organização, pois ela acaba tendo um prejuízo para consertar, além do aspecto ruim que

causa. A enfermagem é o setor que apresenta mais comunicações defeituosas, porque é um

trabalho que exige movimentação e rapidez, além deles se revezarem em três turnos. O que

acontece frequentemente são os enfermeiros de um turno não repassarem as informações

sobre os pacientes para o turno seguinte, ocasionando perda de tempo. Pela observação da

pesquisadora constatou-se que muitos setores possuem esse problema, pois muitos

funcionários saem do seu local de trabalho para perguntar ou conversar com outros

funcionários assuntos que não são relativos ao trabalho, também existem ruídos freqüentes e

movimentação constante de pessoal que acaba dispersando a atenção dos funcionários e, deste

modo, prejudicando a comunicação. Conforme o cargo, o setor e a complexidade da tarefa o

tempo de aprendizagem e integração é prolongado, mas a Fundação procura contratar pessoas

que tenham experiência. Ocorrem alguns desperdícios com energia elétrica, papel, materiais

diversos e o tempo dos funcionários, resultado da falta de controle desses itens e também falta

de informação dos funcionários quanto à importância de não desperdiçar. O espaço da

Fundação é pequeno e não há um local para estoques, nem um auditório ou uma área para

lazer, entretanto, na observação pode-se verificar que o local onde os funcionários trabalham é

bem aproveitado e está organizado, somente em alguns casos onde duas pessoas trabalham na

mesma sala em períodos diferentes, o que pode ocasionar transtornos quanto à organização

dos seus materiais. Os funcionários atribuem suas falhas aos outros por medo de perderem o

emprego e por dificuldade de admitir suas falhas, na observação percebeu-se que muitos



65

funcionários não conseguem reconhecer suas falhas e atribuem os seus erros a outras pessoas.

Acontecem erros na execução das ordens, pois são dadas explicações inadequadas, ordens

conflitantes ou o funcionário está distraído e com receio de perguntar novamente.

Conforme os resultados da entrevista, pode-se constatar que existem alguns

indicadores a posteriori, que são os problemas ocasionados por falta de treinamento e estão

relacionados à realização dos serviços e ao pessoal. Esses indicadores apontam as

necessidades que devem ser atendidas para não ocasionarem problemas maiores no futuro, e

entre as que possuem maior relevância e que a organização precisa estar atenta é a

comunicação defeituosa entre os enfermeiros, o excesso de erros e desperdícios,

principalmente de materiais diversos e energia elétrica, a dificuldade na obtenção de bons

profissionais na enfermagem e na escrituração que são os profissionais em maior número na

organização, a tendência a atribuir falhas a outros funcionários e os erros na execução de

ordens.

3.2.3 Identificação das Necessidades de Capacitação na Visão dos Funcionários

Para identificar a visão dos funcionários em relação às necessidades de capacitação,

foi realizada uma pesquisa, por meio de um questionário que continha a seguinte legenda: 1 –

discordo totalmente, 2 – discordo parcialmente, 3 – não sei responder, 4 – concordo

parcialmente e 5 concordo totalmente. A pesquisa foi realizada com cinqüenta e nove

funcionários de todos os setores da organização, durante o mês de julho de 2007. Alguns

funcionários não responderam, pois estavam de férias, afastados por problemas de saúde ou

não tiveram tempo durante o período de realização da pesquisa.


Celinski (1995), que considera como fatores relevantes na identificação das necessidades de

treinamento: políticas da empresa, normas administrativas, estilos de chefia, salários diretos,

relações interpessoais, condições de trabalho, sentido de realização, reconhecimento pelo

trabalho feito, conteúdo do trabalho, responsabilidades e promoções. Os resultados podem ser

observados nas tabelas a seguir.

A tabela 1 corresponde ao perfil dos funcionários participantes da pesquisa, referente

aos dados pessoais.



66

Tabela 1 – Dados Pessoais dos Funcionários. Sexo Masculino Feminino Não Respondeu

Freqüência 9 49 1 Percentual 15,30% 83,10% 1,70%

Estado Civil Solteiro Casado Viúvo Separado Divorciado

Freqüência 22 25 2 6 4 Percentual 37,30% 42,40% 3,40% 10,20% 6,80%

Idade 16 a 25 anos 26 a 35 anos 36 a 45 anos 46 a 60 anos

Freqüência 17 15 18 9 Percentual 28,80% 25,50% 30,50% 15,30%

Escolaridade 1º grau completo

1º grau incompleto

2º grau completo

2º grau incompleto

Superior completo

Superior Incompleto

Pós-graduação

Não Respondeu

Freqüência 6 3 31 5 1 10 2 1 Percentual 10,2% 5,10% 52,50% 8,50% 1,70% 16,90% 3,40% 1,70%

Tem Filhos Sim Não

Freqüência 34 25 Percentual 57,60% 42,40%

Quantos

Filhos 01 02 03 04 05 06 Não Respondeu

Freqüência 4 11 7 7 1 1 3 Percentual 11,80% 32,40% 20,60% 20,60% 2,90% 2,90% 8,80%


O quadro de funcionários participantes da pesquisa é composto principalmente por

mulheres devido à maior parte das atividades serem ocupadas por mulheres nas empresas em

geral, como a limpeza ou a cozinha, além da maioria dos enfermeiros e escriturários serem

mulheres, e estes cargos são em maior número na Fundação. As idades são diferenciadas,

partindo de 16 até 45 anos, o que indica que a organização possui jovens em início de carreira

que fazem estágio e estudam e pessoas com mais experiência que já trabalham há muitos

anos. Praticamente há um equilíbrio entre os funcionários solteiros e casados, justificado pela

média de idade. O nível de escolaridade é o segundo grau completo, justificado pelos tipos de

cargos existentes, no qual é necessário que haja um nível de conhecimento maior, uma parte

também está cursando o ensino superior e outros fizeram pós-graduação em função de maior

qualificação. Mais da metade tem filhos e entre estes, a média é de dois filhos, até por conta

da faixa etária e do equilíbrio no estado civil.

A tabela 2 apresenta os dados econômicos dos funcionários participantes da

pesquisa.

Tabela 2 - Dados Econômicos dos Funcionários. Residência Camboriú Bal. Camboriú Itajaí Itapema Não Respondeu

Freqüência 40 7 7 3 2 Percentual 67,80% 11,90% 11,90% 5,10% 3,40%



67

Tempo de Trabalho

Até 3 meses

De 3 meses a 1 ano

De 1 ano a 3 anos

De 3 anos a 5 anos

De 5 anos a 7 anos

De 7 anos a 9 anos

De 9 anos a 12 anos


Renda Mensal

Até R$ 380

De R$ 381 até R$ 500

De R$ 501 até R$ 800

De R$ 801 até R$ 1.000

De R$ 1.001 até R$ 1.300

De R$ 1.301 até R$ 1.500

De R$ 1.501 até R$ 1.800



Os funcionários participantes da pesquisa residem, principalmente, no município de

Camboriú, onde está a Fundação, e para suprir a sua necessidade de mão-de-obra qualificada

também há funcionários dos municípios próximos. Quanto ao tempo de trabalho na empresa,

a maior parte está entre três meses a três anos, visto que a rotatividade é média e que alguns

funcionários começam a trabalhar apenas para adquirir experiência. A renda mensal de mais

da metade dos funcionários esta entre R$ 380,00 a R$ 500,00 e a outra metade recebe salários

variados.

A tabela 03 apresenta os cargos e setores dos funcionários participantes da pesquisa.

Tabela 3 – Cargos e Setores dos Funcionários Cargo Freqüência Percentual

Copeira 2 3,40% Cozinheira 3 5,10% Nutricionista 1 1,70% Servente 8 13,60% Servente da Passação 1 1,70% Servente da Lavanderia 1 1,70% Escriturário 12 20,30% Auxiliar Administrativo 5 8,50% Costureira 1 1,70% Artífice 1 1,70% Auxiliar de Artífice 1 1,70% Telefonista 1 1,70% Auxiliar de Enfermagem 12 20,30% Técnico de Enfermagem 9 15,30% Enfermeira Chefe 1 1,70%

Setores em que Trabalham Freqüência Percentual SND 6 10,20% Higienização/Zeladoria 8 13,60% Lavanderia 2 3,40% Farmácia e Almoxarifado 2 3,40% Serviços de Apoio 3 5,10% Recepção/Pronto Socorro 2 3,40% Manutenção 2 3,40% Setor de Contas Médicas/SUS 1 1,70% Setor de Contas Médicas/ de Convênios e Particulares 1 1,70% DPVAT 4 6,80% Administrativo 1 1,70%



68

Recepção/Administração 2 3,40% Administrativo/RH 1 1,70% Departamento Pessoal 1 1,70% Telefonia/Administração 1 1,70% Enfermagem/Berçário 1 1,70% Enfermagem/Pronto Socorro 3 5,10% Enfermagem/Clínica 11 18,60% Enfermagem/Centro Cirúrgico 6 10,20 Enfermagem 1 1,70%


A Fundação possui setores que necessitam de mais profissionais e outros menos,

dependendo da necessidade do cliente. Contudo, os cargos onde encontram-se o maior

número de funcionários são os da enfermagem (auxiliares e técnicos) em geral e os

escriturários, pois os serviços que a Fundação oferece dependem muito das funções que eles

realizam.

A tabela nº. 4 corresponde ao resultado das questões quanto às políticas da empresa.

Tabela 4 – Políticas da Empresa Políticas da Empresa

QUESTÕES Discordo

totalmente Discordo

parcialmente Não sei

responder Concordo

parcialmente Concordo totalmente

Não Respondeu Média

1 - A Minha empresa tem objetivos definidos.

13,60% 15,30% 23,70% 18,60% 27,10% 1,70%

3,31

2 - Os objetivos de minha empresa são de meu conhecimento.

25,40% 15,30% 20,30% 13,60% 20,30% 5,10% 2,88

3 - O setor em que trabalho tem metas a atingir.

23,70% 10,20% 17,00% 18,60% 28,80% 1,70% 3,19

4 - Eu conheço as metas do setor em que trabalho.

18,60% 5,10% 15,3% 23,70% 33,90% 3,40% 3,51

5 - A minha empresa procura criar uma boa imagem externa.

6,80% 16,90% 13,60% 25,40% 32,20% 5,10% 3,63

6 - Os planos de trabalho da minha empresa são divulgados entre os funcionários.

42,40% 18,60% 16,90% 13,60% 6,80% 1,70% 2,23


Quanto à empresa ter objetivos definidos, a maior parte concorda totalmente,

entretanto, muitos não sabem responder e outros discordam. E quanto aos objetivos serem do

conhecimento dos funcionários, a maior parcela discorda totalmente e o mesmo número não

sabe responder e concorda totalmente. Apesar de alguns funcionários conhecerem os

objetivos, o desconhecimento da maioria ocorre porque a empresa não se comunica com o seu



69

funcionário de forma eficiente, ela não informa quais os seus objetivos para que todos os

funcionários possam segui-lo e estarem adequados a eles. Em relação às metas, a maior parte

dos funcionários respondeu que concorda totalmente que o seu setor possui metas a atingir e

que elas são do seu conhecimento, contudo alguns discordaram totalmente. A organização

precisa estar atenta a esses dados, pois alguns funcionários conhecem as metas uma vez que a

empresa as repassa para eles, mas em determinados setores isso não está acontecendo e os

funcionários desses setores desconhecem as metas, afetando a Fundação como um todo, pois

se eles não conhecem, não tem a possibilidade de segui-las. Quanto à preocupação da empresa

em criar uma boa imagem externa, a maioria concorda totalmente porque eles acreditam que a

Fundação está oferecendo um bom serviço à população e buscando a melhoria contínua.

Sobre os planos de trabalho serem divulgados na organização, quase metade dos funcionários

discorda totalmente, indicando que há falta de comunicação da administração geral com os

outros setores. Nas observações realizadas pela pesquisadora, alguns funcionários reclamaram

da falta de informação e divulgação das decisões que são tomadas pela administração geral.

Na tabela 5 podem ser visualizados os itens relativos às normas administrativas.

Tabela 5 – Normas Administrativas Normas Administrativas

QUESTÕES Discordo totalmente

Discordo parcialmente

Não sei responder

Concordo parcialmente

Concordo totalmente


7 - Minha empresa é bem organizada 15,30% 28,80% 10,20% 30,50% 15,30% 0% 3,02

8 - Eu estou em dia com o meu trabalho 3,40% 0% 1,70% 11,90% 81,40% 1,70% 4,71

9 - A minha carga de trabalho, geralmente é constante

15,30% 5,10% 3,40% 18,60% 57,60% 0% 3,98

10 - Eu não preciso trabalhar horas extras para realizar meu trabalho?

18,60% 3,40% 3,40% 15,30% 57,60% 1,70% 3,91

11 - As minhas férias são regulares 6,80% 3,40% 20,30% 17,00% 45,80% 6,80% 3,98

12 - Eu tenho todo o material necessário para trabalhar

20,30% 18,60% 1,70% 27,10% 32,20% 0% 3,32

13 - O meu local de trabalho é organizado 10,20% 11,90% 3,40% 40,70% 33,90% 0% 3,76

14 - Eu conheço as normas de pessoal da minha empresa

15,30% 6,80% 8,50% 18,60% 49,20% 1,70% 3,81

15 - Existe um bom entrosamento entre os setores da empresa

10,20% 15,30% 3,40% 27,10% 39,00% 5,10% 3,73




70

As normas administrativas apresentaram um resultado positivo, exceto alguns itens

como a empresa ser bem organizada, o funcionário ter todo o material necessário para

trabalhar e o local de trabalho ser organizado. Quanto à empresa ser bem organizada, o

percentual maior concorda parcialmente, entretanto uma parcela significativa discorda

parcialmente indicando que os funcionários estão descontentes quanto à organização da

Fundação Hospitalar, isso ocorre porque em alguns setores ela é desorganizada nos seus

processos, rotinas, ao tratamento dado aos materiais utilizados diariamente e a falta de

informação e comunicação. Quanto a estar em dia com o trabalho, a carga de trabalho ser

constante e o funcionário não precisar trabalhar horas extras para realizar o seu trabalho a

grande maioria concorda totalmente, pois eles possuem condições de realizar o seu trabalho

no tempo estabelecido sem afetar os demais funcionários e também porque algumas tarefas

não podem ser deixadas para outro dia, elas são realizadas naquele dia e horário, caso

contrário afeta todos os usuários do serviço. Sobre as férias serem regulares, responderam que

concordam totalmente e alguns não sabem responder, pois estão há pouco tempo na

Fundação. Nas observações realizadas pela pesquisadora os funcionários informaram que as

férias são concedidas, mas não no período correto. Quanto a ter todo o material necessário

para trabalhar, houve uma divisão de opiniões, pois a maioria concorda totalmente, mas outra

parte discorda totalmente, isso ocorre porque em determinados setores, os materiais são

restritos, nas observações pode-se verificar que alguns funcionários se locomoviam para

apanhar materiais de outros locais dentro da Fundação ou que esses materiais que eles

utilizavam eram precários. Quando foram indagados quanto ao local de trabalho ser

organizado a maior parte respondeu que concorda parcialmente, resposta similar ao primeiro

item das normas administrativas, mostrando que há setores com problemas de organização

que a empresa precisa estar atenta. Quase metade dos funcionários concorda totalmente que

conhecem as normas de pessoal, porque conhecem as normas internas que são repassadas

quando estes iniciam na organização. O item referente a existir um bom entrosamento entre os

setores apresentou um valor alto na opção concordo totalmente, uma vez que não existem

problemas quanto aos funcionários referentes ao seu comportamento e relacionamento com os

demais.

A tabela 6 apresenta os resultados a respeito das questões sobre estilos de chefia.



71

Tabela 6 – Estilos de Chefia Estilos de Chefia



Não sei responder


Concordo totalmente


16 - O meu chefe sabe decidir bem. 10,20% 15,30% 8,50% 22,00% 42,40% 1,70% 3,72

17 - O ambiente de trabalho criado pelo meu chefe é bom.

8,50% 8,50% 6,80% 23,70% 50,80% 1,70% 4,02

18 - A minha chefia me dá bastante liberdade.

8,50% 3,40% 5,10% 28,80% 52,50% 1,70% 4,16

19 - O meu chefe sabe reconhecer um trabalho bem feito.

13,60% 5,10% 5,10% 30,50% 45,80% 0% 3,89

20 - A minha chefia me ajuda quando eu necessito.

6,80% 5,10% 5,10% 20,30% 61,00% 1,70% 4,26

21 - A minha opinião é ouvida pelo chefe. 6,80% 6,80% 1,70% 28,80% 52,50% 3,40% 4,18


As avaliações que os funcionários fizeram dos seus chefes foram positivas, indicando

que os mesmos têm uma participação importante na empresa e que o seu trabalho visa

melhorar as condições dos seus subordinados. Quanto ao chefe decidir bem, a grande maioria

dos funcionários concorda totalmente porque são os chefes que tomam as decisões e

encaminham a administração geral e as decisões tomadas nos últimos meses visaram à

melhoria das condições de trabalho. Pouco mais da metade dos funcionários concorda

totalmente que o ambiente de trabalho criado pelo chefe é bom, pois este procura ações para

melhorar ou corrigir os problemas que surgem. Quanto à chefia dar bastante liberdade,

concordam totalmente que isso acontece e que a liberdade é fruto da confiança que o chefe

deposita no seu subordinado devido à competência que esse possui. Em relação ao chefe saber

reconhecer um trabalho bem feito, houve uma divisão entre concordo totalmente, que foi mais

apontado e concordo parcialmente, também significativo, esses dados revelam a distinção que

há entre os setores da empresa, pois nas observações realizadas na organização foram ouvidos

poucos elogios e quase nenhum reconhecimento pelo trabalho do funcionário. Quanto ao

chefe ajudar quando o funcionário necessita, a maioria concorda totalmente, pois há

preocupação com o bem estar do funcionário e a comunicação entre ambos é constante,

podendo o chefe conhecer as necessidades. Mais da metade concorda totalmente que a sua

opinião é ouvida pelo chefe, pois eles possuem liberdade para opinar assuntos referentes ao

seu trabalho.

A tabela 7 informa a percepção dos funcionários quanto aos salários diretos.



72

Tabela 7 – Salários Diretos Salários Diretos



Não sei responder


Concordo totalmente


22 - O meu salário é igual, ou melhor, do que aqueles pagos em outras empresas para o mesmo trabalho.

37,30% 10,20% 8,50% 23,70% 16,90% 3,40% 2,72

23 - O meu salário é aumentado nas épocas devidas.

20,30% 11,90% 22,00% 23,70% 20,30% 1,70% 3,12

24 - A minha remuneração é justa em relação ao trabalho que eu faço.

30,50% 11,90% 6,80% 33,90% 16,90% 0% 2,95

25 - A minha empresa oferece boa assistência médica aos funcionários.

40,70% 13,60% 8,50% 18,60% 16,90% 1,70% 2,57

26 - A minha empresa oferece boas oportunidades de treinamento.

49,20% 18,60% 10,20% 13,60% 6,80% 1,70% 2,09

27 - O plano de saúde que a empresa oferece aos funcionários é bom.

49,20% 3,40% 30,50% 10,20% 3,40% 3,40% 2,12


Os funcionários fizeram uma avaliação negativa quanto aos salários diretos que

recebem indicando a sua insatisfação. A empresa precisa estar atenta a este item, pois de

acordo com a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, os fatores higiênicos indicam que os

salários podem motivar o profissional no ambiente de trabalho. Quando foram indagados

sobre o seu salário ser maior ou igual aqueles pagos em outras empresas para o mesmo

trabalho, a maioria discorda totalmente, entretanto, uma parte concorda parcialmente. Essa

diferença acontece porque alguns funcionários trabalham em outros locais e conhecem a

média de salários da região e outros funcionários não puderam fazer essa comparação. Quanto

ao salário ser aumentado nas épocas devidas, ficaram bastante divididos, mas o índice maior é

daqueles que concordam parcialmente e totalmente, indicando que a organização aumenta os

seus salários de acordo com o que é estabelecido por lei. Além desses funcionários, uma parte

não sabe responder por estar há pouco tempo na Fundação e outros discordaram totalmente,

porque não receberam o valor desejado. A respeito de a remuneração ser justa em relação ao

trabalho que o funcionário realiza, um grande percentual concorda parcialmente e outra parte,

também considerável, discorda totalmente. Isso ocorre porque os funcionários que não

possuem tarefas complexas acreditam que a remuneração é justa, mas ao contrário disso, os



73

funcionários que executam uma função complexa que exige conhecimento, experiência e

muita responsabilidade não concordam. Observa-se que quanto à organização oferecer boa

assistência médica aos funcionários, quase metade discorda totalmente e nas observações

realizadas pela pesquisadora, alguns funcionários informaram que a Fundação não possui o

hábito de atender os seus funcionários, a menos que o seu caso seja de extrema urgência e

outros também informaram que já foram atendidos ali. Esse dado chama a atenção porque os

próprios funcionários responderam de maneira negativa o que para a Fundação é o seu

principal serviço, que é prestar assistência médica às pessoas. No quesito treinamento, a

maioria discorda totalmente que a empresa oferece boas oportunidades, pois a maior parte

nunca realizou um treinamento pela empresa e eles não acreditam que ela esteja interessada

em treiná-los, além disso, algumas funções mereciam treinamento e alguns comportamentos e

habilidades poderiam ser aperfeiçoadas. Quanto ao plano de saúde que a Fundação oferece

aos funcionários ser bom, grande parte deles não conhece porque nunca foi apresentado a

eles, e os que conhecem discordam totalmente que ele seja bom, pois poderia oferecer

maiores itens ao segurado com um preço menor, uma vez que eles pagam uma parte do plano.

A tabela nº. 8 apresenta os resultados das avaliações sobre o item relações

interpessoais.

Tabela 8 – Relações Interpessoais Relações Interpessoais



Não sei responder


Concordo totalmente


28 - As pessoas de minha área de trabalho ajudam-se mutuamente.

10,20% 8,50% 3,40% 25,40% 52,50% 0% 4,02

29 - Na minha área de trabalho as discussões que surgem sobre trabalho são solucionadas.

8,50% 16,90% 6,80% 28,80% 37,30% 1,70% 3,66

30 - A minha empresa tem um bom ambiente de trabalho.

6,80% 6,80% 3,40% 42,40% 40,70% 0% 4,03

31 - Eu posso contar com a ajuda de meus colegas para resolver problemas inesperados

8,50% 3,40% 5,10% 30,50% 50,80% 1,70% 4,14

32 - É fácil debater os problemas de trabalho que surgem.

6,80% 13,60% 3,40% 33,90% 39,00% 3,40% 3,88




74

No tocante a relações interpessoais, todas as avaliações foram positivas. A maioria

dos funcionários concorda totalmente que as pessoas da sua área de trabalho ajudam-se

mutuamente em virtude de haver um bom relacionamento entre os funcionários. Quanto às

discussões que surgem na área de trabalho serem solucionadas, uma parcela concorda

totalmente, no entanto a quantidade dos que concorda parcialmente também é alta porque em

alguns setores da Fundação as discussões precisam ser solucionadas imediatamente, contudo

há aquelas que não exigem essa rapidez, sendo solucionadas posteriormente. Em relação à

empresa ter um bom ambiente de trabalho, a maior parte concorda parcialmente, entretanto o

número dos que concorda totalmente também é alto, pois alguns itens no ambiente de trabalho

ainda precisam se aperfeiçoados. No quesito contar com a ajuda dos colegas para resolver

problemas inesperados um pouco mais da metade concorda totalmente, por causa do bom

relacionamento entre os funcionários e da capacidade que eles possuem de ajudarem-se

mutuamente. Quanto a ser fácil debater os problemas de trabalho que surgem, a maioria

concorda totalmente, mas um número similar concorda parcialmente porque não há

dificuldade de debater os problemas entre os funcionários, mas torna-se complicado se for

necessário debater com o chefe do setor ou com a administração geral.

Os resultados sobre as condições de trabalho são apresentados na tabela nº. 9 abaixo.

Tabela 9 – Condições de Trabalho Condições de Trabalho



Não sei responder


Concordo totalmente


33 - O número de horas que trabalho diariamente é adequado.

3,40% 6,80% 5,10% 25,40% 57,60% 1,70% 4,29

34 - As condições de trabalho, da empresa, são boas.

5,10% 11,90% 8,50% 40,70% 33,90% 0% 3,86

35 -As condições de trabalho têm melhorado constantemente.

11,90% 15,30% 11,90% 35,60% 25,40% 0% 3,47

36 - As reclamações que surgem sobre condições de trabalho são atendidas logo.

10,20% 20,30% 16,90% 28,80% 22,00% 1,70% 3,33

37 - As condições de iluminação no local de trabalho são boas.

1,70% 6,80% 5,10% 28,80% 55,90% 1,70% 4,33

38 - As condições de ventilação, no local de trabalho, são boas.

1,70% 6,80% 5,10% 28,80% 57,60% 0% 4,34



75

39 - Eu estou satisfeito com o meu local de trabalho.

3,40% 3,40% 3,40% 39,00% 47,50% 3,40% 4,28

40 - Os banheiros da minha empresa são bons.

5,10% 3,40% 3,40% 33,90% 52,50% 1,70% 4,28

41 - A minha empresa se preocupa em manter boas as condições de trabalho.

6,80% 5,10% 8,50% 45,80% 33,90% 0% 3,95

42 - O meu local de trabalho é limpo. 3,40% 0% 1,70% 23,70% 71,20% 0% 4,59


Quando foram questionados sobre o número de horas que trabalham diariamente ser

adequado, a maior parte dos funcionários respondeu que concorda totalmente porque alguns

cargos trabalham em turnos de seis horas, entretanto alguns funcionários precisam trabalhar

sábado ou domingo o dia inteiro. Sobre as condições de trabalho serem boas, a maioria

concorda parcialmente e um índice menor concorda totalmente. Ainda sobre as condições de

trabalho, quanto a estarem melhorando constantemente, o índice maior dos funcionários

concorda parcialmente e outra parte concorda totalmente. A organização precisa ficar atenta a

este item porque os funcionários não estão totalmente satisfeitos com as condições de

trabalho. O próximo item, quanto às reclamações de trabalho serem atendidas logo, os

funcionários ficaram divididos e apesar da maioria responder que concorda parcialmente, uma

parte significativa discorda parcialmente. Observa-se que os funcionários procuram melhorar

as condições de trabalho, desta maneira a empresa precisa ficar atenta as suas solicitações

para buscar solucioná-las. A maioria concorda totalmente que as condições de iluminação e

ventilação, no local de trabalho, são boas. Quanto a estar satisfeito com o local de trabalho,

quase metade concorda totalmente porque afirma que o seu local de trabalho é bom. Os

banheiros que os funcionários utilizam também foram avaliados de maneira positiva pela

maioria deles. Sobre a preocupação da empresa quanto a manter boas as condições de

trabalho, os funcionários concordam parcialmente e outra parte significativa concorda

totalmente porque a organização deve dar mais atenção às solicitações dos funcionários. E os

funcionários concordam totalmente que o local onde trabalham é limpo.

Os resultados quanto ao sentido de realização, podem ser visualizados na tabela 10.



76

Tabela 10 – Sentido de Realização Sentido de Realização



Não sei responder


Concordo totalmente


43 - O meu trabalho exige bastante da minha capacidade profissional.

1,70% 8,50% 3,40% 27,10% 57,60% 1,70% 4,33

44 - Eu procuro constantemente melhorar meu modo de trabalhar.

5,10% 3,40% 5,10% 11,90% 74,60% 0% 4,47

45 - O meu trabalho possibilita que eu tome decisões.

10,20% 8,50% 6,80% 33,90% 39,00% 1,70% 3,84


Quando foram indagados sobre o trabalho exigir bastante da capacidade profissional,

a maioria concorda totalmente em razão de estarem trabalhando em funções que exigem

conhecimento específico para realizá-las, como os enfermeiros e os escriturários. Quanto a

estar constantemente melhorando seu modo de trabalhar, um número bastante elevado dos

funcionários concorda totalmente. E com relação ao trabalho permitir que o funcionário tome

decisões, os resultados foram similares entre concordo totalmente e concordo parcialmente.

Nos setores em que trabalham, os funcionários possuem autonomia para tomar decisões

relativas ao seu trabalho, no entanto as questões mais complexas devem ser levadas ao chefe

do setor para que este tome as decisões.

Estão expostos na tabela 11 os resultados referentes ao reconhecimento pelo trabalho

feito.

Tabela 11 – Reconhecimento pelo Trabalho Feito Reconhecimento pelo Trabalho Feito



Não sei responder


Concordo totalmente


46 - A minha empresa sabe reconhecer o valor de seus funcionários.

20,30% 13,60% 10,20% 33,90% 20,30% 1,70% 3,21

47 – O desempenho dos funcionários é bem avaliado.

20,30% 13,60% 11,90% 32,20% 20,30% 1,70% 3,19


Quanto à empresa saber reconhecer o valor dos seus funcionários, a maior parte

concorda parcialmente e a mesma quantidade concorda totalmente e discorda totalmente.

Existem determinados setores em que os funcionários são mais valorizados, os funcionários

que iniciam também são pouco valorizados pelo fato de estarem a pouco tempo na



77

organização e também há outros fatores que indicam a pouca valorização dada aos

funcionários como o salário menor comparado a outros locais, a falta de treinamento e de

benéficos, entre outros, que determinam que a organização não valoriza os seus funcionários

como estes gostariam. Em relação à empresa avaliar bem o funcionário, neste caso os valores

foram semelhantes aos da questão anterior, na qual a maior parte concorda parcialmente e

também há o mesmo número que discorda totalmente e concorda totalmente. Na Fundação

não há avaliação de desempenho, portanto não existe qualquer forma de medir o desempenho

do funcionário, mas os que concordam afirmam que pelo fato de estarem sendo controlados e,

algumas vezes observados pelo chefe do seu setor, isso representa uma avaliação, além disso

eles estão frequentemente em contato com os chefes, podendo estes dar a sua opinião sobre o

trabalho do subordinado.

A tabela 12 apresenta a percepção dos funcionários quanto ao conteúdo do trabalho.

Tabela 12 – Conteúdo do Trabalho Conteúdo do trabalho



Não sei responder


Concordo totalmente


48 - O meu trabalho permite que eu me desenvolva.

10,20% 13,60% 13,60% 32,20% 30,50% 0% 3,59


Quanto ao trabalho permitir que o funcionário se desenvolva, os resultados de

concordo parcialmente e concordo totalmente foram similares, pois os funcionários acreditam

que ao longo do tempo vão adquirindo conhecimentos e adaptando-se ao conteúdo do seu

trabalho, facilitando a sua realização. Contudo não há nenhuma técnica para desenvolver os

funcionários na Fundação.

A tabela nº. 13 abaixo apresenta os resultados dos questionamentos sobre

responsabilidades na Fundação.

Tabela 13 – Responsabilidades Responsabilidades



Não sei responder


Concordo totalmente


49 - Eu posso decidir sobre os assuntos que afetam diretamente o meu trabalho.

27,10% 5,10% 13,60% 22,00% 32,20% 0,00% 3,27



78

50 – As responsabilidades a mim confiadas são coerentes com o trabalho que executo.

10,20% 6,80% 3,40% 20,30% 57,60% 1,70% 4,10

51 - A minha empresa sabe delegar responsabilidades.

5,10% 11,90% 8,50% 33,90% 35,60% 5,10% 3,88

52 - Eu sou ouvido quando se trata de algum assunto referente ao meu trabalho.

8,50% 1,70% 1,70% 33,90% 54,20% 0% 4,24

53 - O meu trabalho não sofre modificações sem que eu seja ouvido.

20,30% 10,20% 13,60% 18,60% 33,90% 3,40% 3,40


A maior parte dos funcionários concorda totalmente que pode decidir assuntos que

afetam diretamente o seu trabalho porque eles têm o conhecimento e a experiência necessários

para decidir, no entanto alguns funcionários discordam totalmente porque eles não possuem

qualificação para decidir sobre esses assuntos ou porque o chefe esta apto a tomar as decisões

e encaminhar aos subordinados. Quanto às responsabilidades serem coerentes com o trabalho

que o profissional executa, mais da metade concorda totalmente porque eles realizam a

atividade para a qual foram contratados, sem serem prejudicados de outra forma. No item

sobre a empresa saber delegar responsabilidades houve uma divisão entre os que concordam

parcialmente e aqueles que concordam totalmente indicando que os chefes e a administração

geral delegam as responsabilidades de modo eficaz e que talvez pudesse ser um pouco melhor

para satisfazer todos os funcionários. Parte significativa dos funcionários concordam

totalmente que o seu trabalho não sofre modificações sem que eles sejam ouvidos, entretanto

há um número elevado daqueles que discordam totalmente. Quando ocorre alguma mudança,

o funcionário deve ser avisado e até mesmo participar das discussões sobre ela, mas na

Fundação alguns funcionários estão descontentes com isto porque eles só sabem das

modificações quando elas são estabelecidas.

A próxima tabela expõe o resultado da questão relacionada à promoção.

Tabela 14 – Promoções Promoções



Não sei responder


Concordo totalmente


60 - A minha empresa tem interesse em promover seus funcionários.

37,30% 10,20% 13,6% 16,90% 20,30% 1,70% 2,72




79

No quesito promoções, os funcionários discordam totalmente que a empresa tenha

interesse em promovê-los, no entanto, uma parte deles concorda totalmente. A Fundação não

faz promoções de cargos porque não há interesse em promover os funcionários e nas

observações durante a pesquisa eles afirmaram que isso é verdade e que são poucas as vezes

que um funcionário é promovido, ressaltando que para alcançar a promoção deve partir dele o

empenho em qualificar-se.

3.2.4 Identificação das Necessidades de Capacitação na Visão dos Clientes

Para identificar as necessidades de capacitação dos funcionários na visão dos

clientes, foi realizada uma pesquisa, por meio de um questionário no qual o cliente poderia

responder de acordo com a seguinte legenda: nunca, quase nunca, as vezes, quase sempre e

sempre. A pesquisa foi realizada com cinqüenta clientes do pronto socorro, clínica e

consultório/ambulatório, não havendo possibilidade de aplicar o questionário no centro

cirúrgico devido às condições físicas dos clientes, durante o mês de julho de 2007.


Gianesi e Corrêa (1996) que considera como fatores relevantes na identificação da satisfação

dos clientes em relação ao atendimento: consistência, velocidade de atendimento, tangíveis,

credibilidade/segurança e competência Os resultados podem ser observados nas tabelas a

seguir.

A tabela 15 corresponde ao perfil dos clientes participantes da pesquisa

Tabela 15: Perfil dos Clientes. Sexo Masculino Feminino

Freqüência 20 30 Percentual 40% 60%

Estado Civil Solteiro Casado Viúvo Separado Divorciado Freqüência 10 32 4 3 1 Percentual 20% 64% 8% 6% 2%

Idade 16 a 25 anos 26 a 35 anos

36 a 45 anos 46 a 55 anos 56 a 65

anos 66 a 75

anos 76 a 85

anos Freqüência 11 9 9 10 8 2 1 Percentual 22% 18% 18% 20% 16% 4% 2%



80

Escolaridade 1º grau completo

1º grau incompleto

2º grau completo

2º grau incompleto

Superior incompleto Analfabeto

Freqüência 11 14 8 11 3 3 Percentual 22% 28% 16% 22% 6% 6%

Tem Filhos Sim Não Freqüência 40 10 Percentual 80% 20%

Quantos Filhos 01 02 03 04 05 06 08 Freqüência 10 8 11 4 4 2 1 Percentual 25% 20% 27,50% 10% 10% 5% 2,50%

Renda Mensal

Até R$ 380

De R$ 381 até R$ 500

De R$ 501 até R$ 800

De R$ 801 até

R$ 1.000

De R$ 1.001 até R$ 1.300

De R$ 1.301 até R$ 1.500

Acima de R$ 1.801

Sem Renda

Freqüência 10 6 12 4 5 2 7 4 Percentual 20% 12% 24% 8% 10% 4% 14% 8%

Residência Camboriú Bal. Camboriú Curitiba (PR) Freqüência 45 4 1 Percentual 90% 8% 2%

Profissão Indústria Comércio Serviços Autônomo Aposentado Freqüência 2 7 14 8 7 Percentual 4% 14% 28% 16% 14%

Profissão Desempregado Do Lar Estudante Beneficiado /auxilio doença Freqüência 2 7 2 1 Percentual 4% 14% 4% 2%

Primeiro Atendimento Sim Não Freqüência 16 34 Percentual 32% 68% Local do Atendimento Consultório Pronto-Socorro Clínica Freqüência 20 15 15 Percentual 40% 30% 30% Fonte: dados primários.

A maioria dos clientes que participou da pesquisa é do sexo feminino. A faixa etária

é diversificada, entre 16 a 25 anos. Muitos deles são casados devido à faixa etária. O grau de

escolaridade também é baixo, visto que a metade possui entre o primeiro grau completo e o

primeiro grau incompleto. Apesar da faixa etária ser considerada baixa, quase todos que

responderam à pesquisa tem filhos e destes a predominância é de três filhos. A renda mensal é

bastante variada, contudo a maior parcela recebe entre R$ 500,00 a R$ 800,00 e uma

quantidade significativa recebe até R$ 380,00. O município onde residem a maioria é

Camboriú e há poucas pessoas de outras cidades. O setor de serviços é onde trabalha a maior

parte dos clientes. O local de atendimento onde há um número mais elevado de pessoas é o

consultório/ambulatório, pois é onde são atendidas as pessoas com consultas marcadas e o



81

índice maior de pessoas que participaram da pesquisa está utilizando os serviços da Fundação

novamente.

A tabela 16 apresenta os resultados do item tangível. Este item refere-se à qualidade

ou aparência de todos os itens que forem físicos no processo de prestação dos serviços, ou

seja, as instalações, os equipamentos e as pessoas.

Tabela 16 – Tangível Tangível

QUESTÕES Nunca Quase nunca

As vezes

Quase sempre Sempre Média

A aparência e apresentação dos funcionários são adequadas. 4% 4% 10% 18% 64% 4,34


Quanto à aparência e apresentação dos funcionários, (64%) dos clientes afirmam que

sempre são adequadas e que não observam nenhum problema relacionado a este item. Este

item deve ser considerado pela organização, pois trata-se de uma instituição de saúde que

deve seguir normas de higiene e limpeza na qual os funcionários precisam estar conscientes,

pois eles devem estar uniformizados com aparência e apresentação adequadas.

As avaliações sobre atendimento podem ser observadas na tabela 17. O item sobre

atendimento diz respeito ao tempo que o cliente espera para ser atendido.

Tabela 17 – Velocidade de Atendimento Atendimento


As vezes


Os funcionários atendem de imediato as suas solicitações.

4% 4% 10% 6% 76% 4,46

Os funcionários são ágeis no atendimento. 4% 0% 6% 10% 80% 4,62 Fonte: dados primários.

Quanto a velocidade de atendimento, a pesquisa aponta que os funcionários não

apresentam problemas porque (76%) responderam que sempre são atendidos de imediato e

raramente ficam esperando durante algum tempo. E uma parcela significativa dos clientes,

(80%) respondeu que sempre há agilidade no atendimento por parte dos funcionários.

As avaliações sobre a segurança no atendimento estão na tabela a seguir nº. 18. O

critério segurança refere-se ao grau de risco que o cliente observa ao realizar o serviço.



82

Tabela 18 – Segurança no Atendimento Segurança no Atendimento


As vezes


O comportamento dos funcionários inspira segurança. 0% 0% 8% 6% 86% 4,78


O item segurança no atendimento obteve um resultado excelente, no qual (86%) dos

clientes afirmaram que o comportamento do funcionário sempre inspira segurança. Este item

numa instituição de saúde é essencial e pode trazer muitos benefícios.

As avaliações sobre a competência dos funcionários estão na tabela a seguir nº. 19. A

competência refere-se à habilidade e ao conhecimento que a pessoa responsável pela

realização do serviço possui para satisfazer a necessidade do cliente.

Tabela 19 – Competência dos Funcionários Competência dos Funcionários


As vezes


Os funcionários demonstram conhecimento a respeito dos serviços oferecidos pela Fundação Hospitalar.

0% 0% 6% 6% 88% 4,82

Os funcionários informam sobre os serviços e quando eles serão realizados. 8% 2% 8% 10% 72% 4,36

Os funcionários estão dispostos a ajudar os clientes e comprometidos com os seus interesses. 6% 6% 16% 6% 66% 4,18

Os funcionários conseguem atender as necessidades das pessoas. 6% 4% 10% 16% 64% 4,28

Os funcionários possuem uma linguagem clara. 0% 0% 4% 6% 90% 4,86 Os funcionários estão bem treinados e possuem habilidade para a execução dos serviços. 0% 2% 12% 18% 68% 4,52

Os funcionários demonstram satisfação em trabalharem na Fundação Hospitalar. 8% 2% 18% 10% 62% 4,16


Quanto à competência dos funcionários, os resultados também foram positivos,

apesar de algumas pessoas responderem nunca ou quase nunca, representam uma parcela

pequena comparando-se ao total das respostas positivas. Quanto aos funcionários

demonstrarem conhecimento a respeito dos serviços oferecidos pela Fundação, (88%)

afirmam que sempre demonstram conhecimento. Os funcionários também informam sobre os

serviços e quando eles serão realizados, na visão de (72%) dos clientes. Quanto os

funcionários estarem dispostos a ajudar os clientes e comprometidos com os seus interesses,

(66%) afirmam que sempre, embora (16%) tenha respondido as vezes. Sobre os funcionários



83

conseguirem atender as necessidades dos clientes, (64%) responderam que sempre e (16%)

afirmam que quase sempre. A linguagem dos funcionários é clara na visão de (90%) deles.

Apesar de muitos funcionários não receberem treinamento, mas terem um curso técnico ou

experiência na função, os clientes consideram que quase sempre (18%) e sempre (68%) eles

estão bem treinados e possuem habilidade na execução das tarefas. E quanto aos funcionários

demonstrarem satisfação em trabalharem na Fundação Hospitalar, os clientes ficaram

divididos em suas avaliações, mas responderam entre as vezes e sempre, pois observaram que

os funcionários estavam motivados.

A tabela 20 indica quantos clientes utilizaram os serviços mais de uma vez.

Tabela 20 – Utilização dos Serviços QUESTÕES Resultado

Sim 68% Não 32%


A maior parte dos clientes que participaram da pesquisa (68%) já utilizam os

serviços da Fundação Hospitalar outras vezes.

A tabela nº. 21 apresenta os resultados quanto à satisfação do serviço prestado

aqueles que já utilizaram os serviços mais de uma vez e podem responder com mais

autenticidade.

RESPOSTA AFIRMATIVA: As questões das tabelas 21 e 22 eram feitas àqueles que já utilizaram os serviços mais de uma vez. Tabela 21 – Satisfação do Serviço

Satisfação do Serviço


As vezes


Você ficou satisfeito com o serviço prestado pela Fundação Hospitalar.

6% 0% 3% 3% 88% 4,68


A maioria dos clientes (88%) respondeu que sempre ficou satisfeito com o serviço

prestado em outras ocasiões anteriores, bem como o serviço que havia sido prestado naquele

momento.

A tabela 22 contém a avaliação sobre o item consistência. Este item refere-se a

conformidade com a experiência anterior, ou seja, o serviço ser realizado da mesma maneira

sem alteração no resultado ou no processo.



84

Tabela 22 – Consistência Consistência


As vezes


A Fundação Hospitalar mantém o mesmo padrão de serviço.

9% 9% 6% 12% 64% 4,15


A Fundação mantém o mesmo padrão de atendimento na visão de (64%) dos

clientes, pois eles afirmam que o nível de serviço é sempre igual. Apesar disso, (12%)

responderam que ela quase sempre mantém o padrão de serviço, pois há alteração no quadro

de funcionários e essas alterações são sentidas pelos clientes.

A questão 22 abaixo diz respeito a críticas e sugestões dos funcionários.

Tabela 23 – Crítica ou Sugestão

Crítica ou Sugestão Freqüência Percentual As pessoas que estão com uma doença mais grave deveriam ser atendidas primeiro. 1 9,10% Aumentar a quantidade de médicos com diferentes especialidades. 2 18,20% Enfermeiras da clínica devem dar mais atenção e não deixar o paciente esperando. 1 9,10% Marcar a consulta e o RX mais rápido. 1 9,10% No Pronto-Socorro, um médico precisa repassar as informações sobre os pacientes para o outro médico que vai substituí-lo.

1 9,10%

O local onde é feito o RX é muito sujo. 1 9,10% O Pronto Socorro deve atender com mais agilidade e dar mais atenção aos pacientes. 3 27,20% Os funcionários devem usar uniforme e crachá para identificação. 1 9,10% Total 11 100%


No total onze pessoas apresentaram críticas e sugestões. As principais foram quanto

ao atendimento no Pronto-Socorro e para aumentar a quantidade de médicos com diferentes

especialidades.

3.3 Programa de Capacitação

Esta fase do trabalho apresenta o programa para capacitação continuada dos

funcionários da Fundação Hospitalar de Camboriú que foi desenvolvido de acordo com o

modelo de Chiavenato (2004). De acordo com o modelo adaptado foi estabelecido quem

dever ser treinado, o que treinar, onde treinar, quando treinar, como treinar, porque treinar e o

custo do treinamento.



85

Para a sua elaboração foram considerados os resultados da pesquisa, a capacidade

financeira e a disponibilidade dos funcionários.

O programa de capacitação foi apresentado aos funcionários e aos dirigentes da

organização como resultado da pesquisa e a importância da sua aplicação dentro da

organização para melhoria do desempenho e para o aumento da qualidade dos serviços

oferecidos. O programa de capacitação será implantado de Janeiro de 2008 até Dezembro de

2009 e alguns cursos deverão ser realizados continuadamente em períodos estabelecidos no

programa para atualização e formação continuada dos funcionários. Além do programa de

capacitação, existem as sugestões aos funcionários que desejarem fazer o curso por conta

própria devido ao elevado valor que ele representa para a organização, contudo é importante

para o desenvolvimento do funcionário.

O programa de capacitação pode ser visualizado nos quadros 07, 08 e 09. Está

dividido em treinamento técnico no quadro 07, treinamento comportamental no quadro 08 e

treinamento gerencial no quadro 09.



86

Quem deve ser treinado O que treinar Onde treinar Quando treinar Como treinar Porque treinar Custo do

treinamento Quatorze funcionários que não concluíram o ensino médio

Supletivo de 1º e 2º grau

NAES (Clotilde

R. Chaves)

Janeiro/2008 a Dezembro/2009

Aulas teóricas dialogadas Formação básica R$ 1.820,00

Duas cozinheiras e três copeiras

Higiene para manipuladores de alimentos

SENAI/ Itajaí

Fevereiro/2008. De seis em seis meses

Exposição dialogada e trabalhos em grupo

Conhecer as boas práticas de higiene para manipuladores

R$ 2.100,00

Dezessete funcionários (escriturário e auxiliar Adm.)

Rotinas administrativas

Microlins/ Bal. Camb.

Setembro/ 2008 a Fevereiro/ 2009. Uma vez ao ano

Aulas teóricas e práticas

Repassar e aperfeiçoar conhecimentos sobre as rotinas administrativas

R$ 14.144,00

Sete funcionários (recepção e pronto-socorro)

Operador de telemarketing, telefonista e recepcionista

Microlins/ Bal. Camb.

Julho a Agosto/ 2008. De seis em

seis meses Aulas práticas

Melhorar a comunicação e o atendimento ao cliente e demais pessoas

R$ 3.570,00

Responsável pela parte contábil

Assistente contábil

SENAC/ Itajaí

Setembro a Novembro/2008

Aulas práticas e teóricas

Repassar conhecimentos sobre a parte contábil

R$ 320,00


Higienização de Equipamentos/ utensílios e higiene da cozinha

Na Fundação Hospitalar de

Camboriú

Janeiro/2008. De cinco em cinco

meses

Aula expositiva e aula prática, ministrada pelo chefe do setor utilizando o manual “Higienização de equipamentos/ utensílios e higiene da cozinha”

Conhecer como higienizar os equipamentos e utensílios da cozinha hospitalar

R$ 60,00 Obs: a Fundação

irá calcular o custo do

responsável pelo treinamento


Prática de higiene pessoal e higiene dos alimentos


Camboriú


meses

Aula expositiva, ministrada pelo chefe do setor utilizando os itens do manual “Boas Práticas”, referentes às funções da copeira e da cozinheira.

Repassar hábitos higiênicos e o controle do preparo e distribuição dos alimentos




Participante da CIPA Técnico em segurança do trabalho

Instituto Fisiomar/

Itajaí

Fevereiro de 2008 a Dezembro de

2009


Capacitar o representante da CIPA sobre a segurança no trabalho

R$ 4.040,00

Oito serventes

Práticas de higiene pessoal, higiene ambiental, higiene de


Camboriú


meses

Aula expositiva ministrada pelo chefe do setor utilizando o manual “Boas

Aperfeiçoar o modo de fazer a limpeza do hospital, os cuidados com os



responsável pelo



87

utensílios e equipamentos, higiene de panos, coleta do lixo, utilização de materiais e produtos de limpeza, controle de pragas, coleta de amostra e controle de água

Práticas” referentes às funções das serventes.

produtos utilizados e os cuidados que as serventes precisam ter com elas mesmas

treinamento

Duas serventes da lavanderia e passação

Rotinas da lavanderia


Camboriú


meses

Aula expositiva e aula prática, ministrada pelo chefe do setor utilizando o manual “Rotinas da Lavanderia”

Repassar o modo como realizar os serviços da lavanderia e passação os cuidados necessários




Todos os funcionários Programa 5S SENAI/

Itajaí Julho/2008. Uma

vez ao ano


Apresentar as técnicas de implantação e manutenção do programa 5S

R$ 3.599,00

Oito serventes Higienização e limpeza diversas


Camboriú


meses

Aula expositiva ministrada pelo chefe do setor utilizando os itens do manual “Higienização e Limpeza Diversas”

Repassar os cuidados ao fazer a limpeza do hospital e aperfeiçoar as práticas de limpeza e higienização




INVESTIMENTO R$ 30.014,00

Quadro 07: Treinamento técnico. Fonte: dados primários.



88

Quadro 08: Treinamento comportamental. Fonte: dados primários.

Quem deve ser treinado O que treinar Onde treinar Quando treinar Como treinar Porque treinar Custo do

treinamento

Todos os funcionários

Comunicação empresarial

SENAI/ Itajaí

Abril/2008. Uma vez ao ano

Exposição dialogada e aulas práticas

Compreender o processo comunicativo da empresa para obter uma comunicação eficaz

R$ 4.307,00


TWI-Relações humanas no trabalho

SENAI/ Itajaí

Maio/2008. Uma vez ao ano


Oferecer técnicas para resolver problemas humanos no trabalho

R$ 5.192,00


Qualidade no atendimento ao cliente

SENAI/ Itajaí

Junho/2008. De oito em oito

meses


Melhorar a qualidade de atendimento ao cliente

R$ 2.950,00


Apresentar o chefe do setor, história da Fundação, os serviços, os objetivos, direitos e deveres dos funcionários, termos do contrato de trabalho, normas internas, metas do setor, tarefas, horários e salários de cada cargo e benéficos (plano de saúde)


Camboriú

Fevereiro/2008. Uma vez ao ano

Aula expositiva (os funcionários serão divididos por setores, o chefe do setor vai repassar as informações gerais, de conhecimento de todos os funcionários e as informações específicas que dizem respeito a cada cargo)

Repassar conhecimentos da organização em que trabalham e os itens relacionados aos cargos







89

Quem deve ser treinado O que treinar Onde treinar Quando

treinar Como treinar Porque treinar Custo do treinamento

Seis supervisores Formação gerencial

SENAI/ Itajaí

Fevereiro a

Março/2008. Uma vez ao

ano.

Exposições dialogadas e trabalho em grupo

Capacitar os supervisores para resolver problemas de relações humanas e ampliar a capacidade de relacionamento

R$ 1.260,00

Seis supervisores CIPA SENAI/ Itajaí

Março/2008. De seis em seis meses.


Capacitar os supervisores para eliminar ou diminuir acidentes de trabalho

R$ 960,00

Seis supervisores

TWI – Melhoramentos de métodos de trabalho

SENAI/ Itajaí

Maio/2008. Uma vez ao

ano


Capacitar os supervisores para diminuir o desperdício de tempo, mão-de-obra e material

R$ 2.640,00

Responsável pela administração geral

Técnico em serviços administrativos em saúde

Instituto Fisiomar/

Itajaí

Fevereiro/2008 a

Dezembro/2009


Atualizar os conhecimentos sobre os serviços administrativos em saúde

R$ 4.040,00

Seis supervisores Liderando sua equipe de trabalho

SEBRAE/ Florianópolis

Agosto/2008. De cinco em cinco meses

Exposições dialogadas

Desenvolver a competência de liderança de equipes

R$ 450,00

Seis supervisores

Selecionar, contratar, preparar e motivar os funcionários

SEBRAE/ Florianópolis

Setembro/2008. De cinco em cinco meses

Exposições dialogadas e trabalhos em grupo

Conhecer instrumentos, habilidades e modelos para um melhor gerenciamento dos recursos humanos

R$ 630,00


Quadro 09: Treinamento Gerencial. Fonte: dados primários



90

3.4 Avaliação do Resultado do Treinamento

A avaliação do resultado do treinamento visa identificar se o treinamento aplicado

adquiriu os resultados esperados pela organização.

Para avaliar os resultados do programa de capacitação aplicado aos funcionários, os

responsáveis pela Fundação Hospitalar farão uma avaliação junto aos demais funcionários

considerando os objetivos do programa de capacitação, no qual as atividades serão

acompanhadas para verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas e se o seu

resultado foi positivo. Também realizarão uma nova pesquisa com os funcionários para

verificar se as necessidades do treinamento foram atingidas, sendo que os modelos para

avaliar os resultados encontram-se nos apêndices V e VI do trabalho.

3.5 Sugestões

O programa de capacitação, que pode ser visualizado nos quadros 07, 08 e 09

apresenta os treinamentos que a organização deve fazer para qualificar seus profissionais, uma

vez que existe a necessidade. No entanto, devido ao valor elevado dos treinamentos

relacionados abaixo e da importância que os mesmos tem para a organização, eles deverão ser

sugeridos aos funcionários para que estes possam estar treinando, de acordo com a

necessidade de cada cargo. Contudo, embora a organização não deva exigir dos funcionários

que eles realizem esses treinamentos, é importante mencionar a eles que a sua realização será

essencial para a empregabilidade. Outros treinamentos sugeridos são sobre motivação para

todos os funcionários, administração de recursos humanos ou gestão de pessoal para o gestor

responsável por esta área e liderança para os supervisores.

No quadro 10 estão os cursos de informática e de técnico em enfermagem.

Quem deve ser treinado O que treinar Onde treinar Porque treinar

Oito funcionários que não possuem informática Informática básica

Cetelbrás Educacional (Camboriú)

Adquirir conhecimentos básicos em informática

Doze auxiliares de enfermagem Técnico em enfermagem

Escola técnica Geração/ Itajaí

Capacitar auxiliares de enfermagem

Quadro 10: Sugestões. Fonte: dados primários.



91

É de extrema importância que alguns funcionários que utilizam o computador em

suas atividades diárias se atualizem sobre informática básica, pois, dessa forma podem utilizar

essa ferramenta com mais eficácia. Além disso, os auxiliares de enfermagem podem estar

avançado profissionalmente com o curso de técnico em enfermagem e futuramente com uma

graduação. É relevante mencionar que esses profissionais devem estar constantemente se

atualizando visto que as suas atividades apresentam uma rápida evolução e que é necessário

acompanhá-las.



92

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

As organizações passam por um processo de mudança no qual o conhecimento, o

capital intelectual tornou-se um dos recursos mais importantes. As informações surgem a cada

instante e o nível de conhecimento exigido dos profissionais aumenta cada vez mais e neste

cenário as organizações que desejam acompanhar as novas tendências e tecnologias do

mercado devem estar preparadas com profissionais qualificados que tenham os

conhecimentos, habilidades e atitudes essenciais. Para que estes profissionais estejam

qualificados e tenham a possibilidade de oferecer um nível de serviço maior, satisfazendo os

clientes e contribuindo para o desenvolvimento da organização é necessário que eles recebam

treinamento continuadamente para estarem capacitados e aptos a satisfazerem as necessidades

da organização.

Nesse sentido, o objetivo do estágio realizado na Fundação Hospitalar de Camboriú

foi elaborar um programa de capacitação continuada para os seus funcionários visando

atender as suas necessidades quanto à inexistência desse tipo de atividade na organização.

Com base nos aspectos metodológicos, a pesquisa utilizou o método qualitativo com

aporte quantitativo, caracterizou-se como uma preposição de planos, foi constituída por uma

população de cinqüenta e nove funcionários de todos os setores e uma amostra por

conveniência de cinqüenta clientes que utilizaram os serviços hospitalares em Julho de 2007.

Os instrumentos necessários para o levantamento dos dados foram as entrevistas semi-

estruturadas realizadas com o responsável pelo setor de recursos humanos, o questionário

aplicado com os funcionários e os clientes, a observação simples com os funcionários e a

análise de documentos referentes ao tema da pesquisa. Os dados coletados foram tratados por

meios estatísticos e pela análise de conteúdo e apresentados em forma de quadros, tabelas e

textos explicativos.

A pesquisa esta fundamentada em conhecimentos teóricos, abordando assuntos

relacionados à administração, administração de recursos humanos, treinamento,

desenvolvimento, motivação, liderança, qualidade no atendimento aos clientes, entre outros.

A limitação encontrada na realização da pesquisa foi devido a uma pequena parcela

de funcionários que não responderam a pesquisa por falta de tempo. O que também pode ter

limitado os dados da pesquisa foi o fato da pesquisadora não trabalhar na empresa e não

conhecer bem os funcionários e alguns deles ficarem com receio de responder a pesquisa.



93

A pesquisa proporcionou diversas oportunidades para a pesquisadora como conhecer

o ambiente da empresa e como os seus responsáveis a administram, conhecer as atividades de

recursos humanos, principalmente as atividades de capacitação e desenvolvimento, além de

observar os funcionários quando estes trabalhavam para ouvi-los e conhecer as necessidades

que eles possuem na realização das suas tarefas. Contribuiu para o conhecimento e a prática

da pesquisadora utilizar as teorias dos estudiosos da administração que foram utilizados para

fundamentar este trabalho no desenvolvimento do programa de capacitação continuada para a

organização, auxiliando a mesma na área de recursos humanos.

O programa de capacitação continuada desenvolvido pela pesquisadora visa

transmitir informações e conhecimentos, desenvolver habilidades e desenvolver ou modificar

atitudes. Possui treinamentos técnicos, comportamentais e gerenciais. O treinamento técnico

visa à capacitação de algumas habilidades necessárias para a realização das atividades dentro

da organização e nele estão incluídas informações técnicas para o bom desempenho dessas

atividades. O treinamento comportamental visa à melhoria das relações humanas, da

comunicação e da qualidade de atendimento ao cliente, buscando sempre, como conseqüência

do treinamento, um comportamento diferenciado daquele que se tinha anteriormente,

apresentando mais qualidade e comprometimento. E o treinamento gerencial possui a

finalidade de preparar e desenvolver os supervisores e a administração geral para comandar os

demais funcionários com habilidades e conhecimentos. A formação continuada visa, de forma

organizada e contínua, desenvolver o profissional ao longo de sua carreira fornecendo

diversos assuntos e aprimorando o seu conhecimento.

O programa de capacitação poderá contribuir para que haja mais comunicação, para

obter um melhor relacionamento no ambiente de trabalho, para que aumente o nível de

qualidade do atendimento aos clientes e que este sinta-se satisfeito, para que os funcionários

obtenham os conhecimentos técnicos relativos às funções que exercem dentro da organização

e que os supervisores e responsáveis pela administração geral possuam um nível maior de

conhecimentos e habilidades essenciais para comandar os funcionários.

Em resposta ao problema de pesquisa, para a elaboração do programa de capacitação

continuada dos funcionários foi necessário utilizar os dados obtidos na pesquisa, seguindo os

objetivos específicos propostos. Os primeiros dados obtidos foram quanto à estrutura do

departamento de recursos humanos da Fundação Hospitalar, mediante entrevista com a

responsável por este setor que buscou informações sobre o setor de recursos humanos,

pesquisa de mercado de recursos humanos, recrutamento e seleção, integração, análise e

descrição de cargos, plano de carreiras, administração de salários, higiene e segurança no



94

trabalho, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, banco de dados, sistema

de informação e auditoria de recursos humanos. Em seguida, levantaram-se os indicadores das

necessidades de treinamento a priori e a posteriori, também mediante entrevista com a

responsável pela função de recursos humanos. Também foram identificadas as necessidades

de capacitação na visão dos funcionários por meio da aplicação de um questionário com

questões a respeito de políticas da empresa, normas administrativas, estilos de chefia, salários

diretos, relações interpessoais, condições de trabalho, sentido de realização, reconhecimento

pelo trabalho feito, conteúdo do trabalho, responsabilidades e promoções. E foram

identificadas, ainda, as necessidades de capacitação dos funcionários na visão dos clientes, no

qual foi utilizado um questionário com questões referentes ao atendimento. O resultado obtido

mediante os instrumentos utilizados permitiu definir as necessidades da organização e as suas

prioridades para desenvolver o programa de capacitação continuada.



95

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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97

APÊNDICES



98

Apêndice I – Roteiro de Entrevista: Como a Empresa Administra seus Recursos

Humanos.

Setor de Recursos Humanos:

1 - A empresa apresenta um setor de RH? Há quanto tempo? Como é classificado o cargo da

pessoa responsável por este setor?Quais as funções desse setor?

2 - Os recursos humanos da empresa apresentam práticas bem definidas por escrito? Estão

formalizadas em algum documento, ele está atualizado?

3 - As funções de administração de pessoal estão centralizadas num setor ou dispersas em

vários setores? Quais atividades são centralizadas e quais são descentralizadas?

4 - O setor de RH possui um manual de procedimento?

Pesquisa de Mercado de Recursos Humanos:

1 - A empresa utiliza alguma fonte de recrutamento? Quais as fontes de recrutamento

utilizadas?

2 – A empresa possui dificuldade de encontrar mão-de-obra qualificada?

Recrutamento e Seleção:

1 - A empresa possui uma política de recrutamento definida? Qual é?

2 - Essa política de recrutamento é justificável ou deve ser reformulada? Por quê?

3 - Qual o processo seguido para solicitar o preenchimento de vagas?

4 - A empresa já faz alguma análise da eficiência das fontes de recrutamento? Com que

resultados?

5 - A pessoa responsável pela seleção de pessoal utiliza o manual de cargos?

6 - Faz-se uma entrevista regular com o candidato a emprego? Que tipo? Quem a faz? Qual o

objetivo?

7 - Todos os candidatos indicados pela pessoa responsável pela seleção são entrevistados pelo

chefe imediato? Há um roteiro de entrevista? O chefe recebe orientação, qual?

8 - Os candidatos a cargos graduados são submetidos a testes específicos? Que tipo?

9 - Há um roteiro de entrevistas? No que consiste?

10 - A empresa trabalha com fontes de referência dos candidatos, quais essas fontes? Elas são

adequadas?

11 - Qual o tempo médio para o preenchimento das vagas solicitadas, nos últimos doze

meses?

Integração:

1 – Como a empresa integra o novo funcionário ao seu ambiente? Que práticas são utilizadas?



99

Análise e Descrição dos Cargos:

1 - A empresa possui um manual de cargos? Há quanto tempo ele existe? Ele é utilizado?

2 - Nele estão descritos e avaliados todos os atuais cargos? Quantos são?

3 - O conteúdo dos cargos é continuamente atualizado? De que maneira?

4 - Como é feito o levantamento e a análise dos cargos?

5 - Todos os funcionários conhecem bem as suas atribuições e responsabilidades?

Plano de Carreiras:

1 - São feitas promoções de cargo? Quando são feitas essas promoções e quais os seus

critérios?

2 - Quais os estímulos promocionais adotados pela empresa? Quais as características de seu

funcionamento?

3 - A empresa possui um plano de carreira? Quais as suas características básicas?

4 - As possibilidades de progresso profissional são iguais para todos? Qual o critério?

Administração de Salários:

1 - A remuneração é igual para trabalho e desempenho iguais?

2 - Qual é a política salarial da empresa?

3 - Há um plano próprio de salários?

4 - Existem programas de promoções salariais? Baseiam-se em que critérios?

5 - Verifica-se periodicamente a relação entre os salários internos e os do mercado? Efetuam-

se ajustes na estrutura de salários, levando-se em consideração os dados do mercado?

Higiene e Segurança no Trabalho:

1 - São realizados exames médicos admissionais, periódicos e demissionais? Para todos? Qual

é a causa?

2 - As instalações sanitárias são compatíveis com elementares normas de higiene? Quais são

essas normas?

3 - Há um controle efetivo de ruído, iluminação, temperatura, etc., nos ambientes de trabalho?

Quem o faz? O que revela?

4 - Como é recolhido o lixo e outros rejeitos industriais?

5 - Que tipo de inspeção é feita para averiguar as condições de higiene e segurança existentes?

6 - Com que freqüência são realizadas campanhas de prevenção de acidentes?

7 - Quais são as causas mais freqüentes de acidentes?

8 - Os funcionários utilizam normalmente o EPI (equipamento de proteção individual)?

Espontaneamente ou compulsoriamente?

9 -A empresa funciona com a CIPA (comissão interna de prevenção de acidentes)?



100

Treinamento e Desenvolvimento:

1 - Existe treinamento na empresa? Todos os funcionários participam? Quais os funcionários

que participam?

2 - O treinamento oferecido é obrigatório ou opcional? Quantas horas, em média ao ano?

3 - Como é feito o levantamento das necessidades de treinamento da empresa?

4 - Existe algum processo para seleção dos candidatos a treinamento? Como é feito?

5 - Existe algum funcionário responsável pelo treinamento? A quem ele está subordinado?

6 - A empresa faz a programação e o planejamento do treinamento? Como isso é feito?

7 - Utilizam-se cursos externos de treinamento? Como são avaliados os resultados?

8 - Há programa de treinamento no local de trabalho? Como são avaliados seus resultados

comparativamente ao externo?

9 - Existe avaliação dos resultados do treinamento? Como funciona? Para que são usados

depois?

10 - Os integrantes de cargos graduados recebem treinamento apropriado? Qual?

Avaliação de Desempenho:

1 - Há algum plano de avaliação de desempenho na empresa? Como funciona?

2 - Com que freqüência e em que ocasião é feita essa avaliação? Por quê?

3 - Para que é utilizado o resultado dessa avaliação?

4 - Como são avaliados os ocupantes dos cargos graduados?

5 - Os supervisores são submetidos a treinamento regular no que diz respeito às avaliações?

No que ele consiste?

6 - Os funcionários são regularmente informados quanto aos resultados das avaliações? Por

quem? Como?

Banco de Dados:

1 - A empresa possui um banco de dados contendo informações dos seus funcionários? Ele

está atualizado? Ele é utilizado com freqüência?

Sistema de Informação:

1 - A empresa possui algum sistema de informação utilizado na avaliação e controle dos seus

recursos humanos? Qual o sistema? Ele atende a essa necessidade?

Auditoria de RH:

1 - É realizada auditoria interna nos assuntos referentes à administração de RH? Com que

freqüência é realizada?



101

Apêndice II – Identificar se existem indicadores que apontem a necessidade de

treinamento.

Indicadores a Priori

De acordo com os objetivos determinados pela empresa para os próximos meses, responder as seguintes questões: 1 - A empresa vai expandir suas atividades e contratar novos funcionários?

2 - A empresa fará alguma mudança em seus métodos e processos de trabalho?

3 - A empresa fará alguma mudança nos programas de trabalho?

4 - A empresa vai modernizar o seu maquinário ou equipamento?

5 - Haverá redução no número de funcionários?

6 - Haverá substituições ou movimentação de pessoal?

7 - A empresa apresenta muitas faltas dos funcionários ou que estão de licença ou de férias?

Nos próximos meses, alguns funcionários estarão de férias ou de licença?

8 - A empresa vai comercializar novos serviços?

Indicadores a Posteriori:

Responder o que ocorre atualmente na empresa para verificar os problemas de produção e os problemas de pessoal:

Problemas de Produção

1 - A qualidade dos serviços que a empresa presta a comunidade é inadequada? 2 - A empresa apresenta baixa produtividade? 3- Na empresa ocorrem avarias freqüentes em equipamentos e instalações? 4 - As comunicações internas na empresa são defeituosas? 5 - O funcionário precisa de um tempo muito prolongado para aprendizagem e integração ao seu cargo? 6 - A empresa possui despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos? 7 - Na realização das atividades da empresa, há excesso de erros e desperdícios? 8 - A empresa conta com elevado número de acidentes? 9 - Os empregados apresentam pouca versatilidade? 10 - O espaço disponível da empresa é mal aproveitado?

Problemas de Pessoal: 1 - As relações entre o pessoal são deficientes? 2 - Existe um número excessivo de queixas? 3 - Os funcionários apresentam nenhum ou pouco interesse pelo trabalho? 4 - Há falta de cooperação entre os funcionários? 5 - Existem muitas faltas e substituições em demasia? 6 - A empresa possui dificuldade para obter um bom profissional? 7 - Os empregados tendem a atribuir suas falhas a outros? 8 - Acontecem erros na execução de ordens?



102

Apêndice III – Questionário para os funcionários da Fundação Hospitalar de Camboriú.

1- Sexo: a) ( ) Masculino................b) ( ) Feminino 2 – Estado Civil? a) ( ) Solteiro........b) ( ) Casado........c) ( ) Viúvo........d) ( ) Separado........e) ( ) Divorciado 3 – Idade? a) ( ) 16 a 20 anos d) ( ) 31 a 35 anos g) ( ) 46 a 50 anos j) ( ) 61 a 65 anos b) ( ) 21 a 25 anos e) ( ) 36 a 40 anos h) ( ) 51 a 55 anos l) ( ) 66 a 70 anos c) ( ) 26 a 30 anos f) ( ) 41 a 45 anos i) ( ) 56 a 60 anos m)( ) Acima de 71 anos 4 – Escolaridade? a) ( ) 1º Grau Completo d) ( ) 2º Grau Incompleto g) ( ) Pós-Graduação b) ( ) 1º Grau Incompleto e) ( ) Superior Completo h) ( ) Mestrado c) ( ) 2º Grau Completo f) ( ) Superior Incompleto i) ( ) Doutorado 5 – Tem filhos: a) ( ) Sim...........b) ( ) Não. Quantos filhos___________________ 6 – Você já fez algum curso: a) ( ) Sim..........b) ( ) Não. Qual Curso e em que ano você o fez: Curso:_________________________________________________Ano:_______ 7 – Residência? a) ( ) Camboriú.......b) ( ) Balneário Camboriú......c) ( ) Itajaí.....d) ( ) Outra. Qual________ 8 – Tempo de trabalho na empresa? a) ( ) Até 3 meses d) ( ) De 1 ano a 3 anos g) ( ) De 7 anos a 9 anos b) ( ) De 3 meses a 6 meses e) ( ) De 3 anos a 5 anos h) ( ) De 9 anos a 11 anos c) ( ) De 6 meses a 1 ano f) ( ) De 5 anos a 7 anos i) ( ) De 11 anos a 12 anos 9 - Cargo na empresa? a) ( ) Assistente administrativo e) ( ) Copeira i) ( ) Enfermeiro chefe n) ( ) Servente da passação b) ( ) Auxiliar administrativo f) ( ) Costureira j) ( ) Enfermeiro supervisor o) ( ) Servente da lavanderia c) ( ) Auxiliar de enfermagem g) ( ) Cozinheira l) ( ) Nutricionista p) ( ) Técnico de enfermagem d) ( ) Contínuo h) ( ) Escriturário m)( ) Servente q) ( )Telefonista r) ( ) Outro.Qual ____________ 10– Renda Mensal? a) ( ) R$ 380,00 e) ( ) De R$ 1.001,00 até R$ 1.300,00 b) ( ) De R$ 381,00 até R$ 500,00 f) ( ) De R$ 1.301,00 até R$ 1.500,00 c) ( ) De R$ 501, 00 até R$ 800,00 g) ( ) De R$ 1.501,00 até R$ 1.800,00 d) ( ) De 801,00 até R$ 1.000,00 h) ( ) Acima de R$ 1.801,00 11 – Setor? a) ( ) Administrativo l) ( ) Farmácia e Almoxarifado b) ( ) Administrativo/RH m)( ) Higienização/Zeladoria c) ( ) DPVAT n) ( ) Lavanderia d) ( ) Enfermagem o) ( ) Recepção/Administração e) ( ) Enfermagem/berçário p) ( ) Recepção/Pronto socorro f) ( ) Enfermagem/centro cirúrgico q) ( ) Setor de contas médicas/SUS g) ( ) Enfermagem/Posto de enfermagem da clínica r) ( ) Setor de Contas Médicas/convênios particulares h) ( ) Enfermagem/pronto-socorro s) ( ) Serviços de apoio i) ( ) Enfermagem/ sala de parto t) ( ) Telefonia/Administração j) ( ) SND(Serviço de Nutrição e Dietética)



103

Instrução de Preenchimento: Em cada uma das questões que se seguem, assinale apenas uma das opções de resposta, de acordo com o a seguinte legenda: 1 - Discordo totalmente 2 - Discordo parcialmente 3 – Não sei responder 4 - Concordo parcialmente 5 – Concordo totalmente

Nº. Questões 1 2 3 4 5 1 A minha empresa tem objetivos definidos

2 Os objetivos da minha empresa são do meu conhecimento

3 O setor em que trabalho tem metas a atingir

4 Eu conheço as metas do setor em que trabalho

5 A minha empresa procura criar uma boa imagem externa

6 Os planos de trabalho da minha empresa são divulgados entre os funcionários

7 Minha empresa é bem organizada

8 Eu estou em dia com o meu trabalho

9 A minha carga de trabalho, geralmente é constante

10 Eu não preciso trabalhar horas extras para realizar meu trabalho

11 As minhas férias são regulares

12 Eu tenho todo o material necessário para trabalhar

13 O meu local de trabalho é organizado

14 Eu conheço as normas de pessoal da minha empresa

15 Existe um bom entrosamento entre os setores da empresa

16 O meu chefe sabe decidir bem

17 O ambiente de trabalho criado pelo meu chefe é bom

18 A minha chefia me dá bastante liberdade

19 O meu chefe sabe reconhecer um trabalho bem feito

20 A minha chefia me ajuda quando eu necessito

21 A minha opinião é ouvida pelo chefe

22 O meu salário é igual, ou melhor, do que aqueles pagos em outras empresas para o mesmo trabalho

23 O meu salário é aumentado nas épocas devidas

24 A minha remuneração é justa em relação ao trabalho que eu faço

25 A minha empresa oferece boa assistência médica aos funcionários

26 A minha empresa oferece boas oportunidades de treinamento

27 O plano de saúde que a empresa oferece aos funcionários é bom

28 As pessoas de minha área de trabalho ajudam-se mutuamente



104

29 Na minha área de trabalho, as discussões que surgem sobre trabalho são solucionadas

30 A minha empresa tem um bom ambiente de trabalho

31 Eu posso contar com a ajuda de meus colegas para resolver problemas inesperados

32 É fácil debater os problemas de trabalho que surgem

33 O número de horas que trabalho diariamente é adequado

34 As condições de trabalho, da empresa, são boas

35 As condições de trabalho têm melhorado constantemente

36 As reclamações que surgem sobre condições de trabalho são atendidas logo

37 As condições de iluminação, no local de trabalho, são boas

38 As condições de ventilação, no local de trabalho, são boas

39 Eu estou satisfeito com o meu local de trabalho

40 Os banheiros da minha empresa são bons

41 A minha empresa se preocupa em manter boas as condições de trabalho

42 O meu local de trabalho é limpo

43 O meu trabalho exige bastante da minha capacidade profissional

44 Eu procuro constantemente melhorar meu modo de trabalhar

45 O meu trabalho possibilita que eu tome decisões

46 A minha empresa sabe reconhecer o valor de seus funcionários

47 O desempenho dos funcionários é bem avaliado

48 O meu trabalho permite que eu me desenvolva

49 As responsabilidades a mim confiadas são coerentes com o trabalho que executo

50 A minha empresa sabe delegar responsabilidades

51 Eu sou ouvido quando se trata de algum assunto referente ao meu trabalho

52 O meu trabalho não sofre modificações sem que eu seja ouvido

53 A minha empresa tem interesse em promover seus funcionários



105

Apêndice IV: Questionário para os Clientes da Fundação Hospitalar de camboriú.

1-Sexo: a) ( ) Masculino................b) ( ) Feminino 2-Estado civil? a) ( ) Solteiro.....b) ( ) Casado........c) ( ) Viúvo........d) ( ) Separado........e) ( ) Divorciado 3-Idade a) ( ) 16 a 20 anos d) ( ) 31 a 35 anos g) ( ) 46 a 50 anos j) ( ) 61 a 65 anos n) 76 a 80 anos b) ( ) 21 a 25 anos e) ( ) 36 a 40 anos h) ( ) 51 a 55 anos l) ( ) 66 a 70 anos o) 81 a 85 anos c) ( ) 26 a 30 anos f) ( ) 41 a 45 anos i) ( ) 56 a 60 anos m) ( ) 71 a 75 anos p) Acima de 86 4-Escolaridade? a) ( ) 1º Grau Completo d) ( ) 2º Grau Incompleto g) ( ) Pós-Graduação b) ( ) 1º Grau Incompleto e) ( ) Superior Completo h) ( ) Mestrado c) ( ) 2º Grau Completo f) ( ) Superior Incompleto i) ( ) Doutorado 5-Tem filhos: ( ) Sim...........( ) Não. Quantos filhos___________________ 3-Renda Mensal a) ( ) R$ 380,00 e) ( ) De R$ 1.001,00 até R$ 1.300,00 b) ( ) De R$ 381,00 até R$ 500,00 f) ( ) De R$ 1.301,00 até R$ 1.500,00 c) ( ) De R$ 501, 00 até R$ 800,00 g) ( ) De R$ 1.501,00 até R$ 1.800,00 d) ( ) De 801,00 até R$ 1.000,00 h) ( ) Acima de R$ 1.801,00 7-Residência a) ( ) Camboriú...........b) ( ) Balneário Camboriú...........c) ( ) Itajaí........d) ( ) Itapema e) ( ) Outra. Qual________________________ 8-Profissão? ___________________________________________________________________________ 9-É o seu primeiro atendimento? a) ( ) Sim.......................b) ( ) Não. 10-Em qual local você está sendo atendido? a) ( ) Clínica b) ( ) Pronto-Socorro c) ( ) Centro Cirúrgico d) ( ) Consultório/Ambulatório

1-A aparência e apresentação dos funcionários são adequadas. a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre 2-Os funcionários atendem de imediato as suas solicitações. a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre 3-Os funcionários são ágeis no atendimento. a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre



106

4-O comportamento dos funcionários inspira confiança. a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre 5-Os funcionários demonstram conhecimento a respeito dos serviços oferecidos pela Fund.Hospitalar. a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre 6-Os funcionários informam sobre os serviços e quando eles serão realizados. a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre 7-Os funcionários estão dispostos a ajudar os clientes e comprometidos com os seus interesses. a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre 8-Os funcionários conseguem atender as necessidades das pessoas. a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre 10-Os funcionários possuem uma linguagem clara. a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre 12-Os funcionários estão bem treinados e possuem habilidade para a execução dos serviços. a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre 13-Os funcionários demonstram satisfação em trabalharem na Fundação Hospitalar. a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre 14-Você já utilizou os serviços da Fundação Hospitalar mais de uma vez. a) ( ) Sim.......b) ( ) Não Se a resposta for sim: 15-Você ficou satisfeito com o serviço prestado pela Fundação hospitalar. a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre 16-A fundação hospitalar mantém o mesmo padrão de serviço. a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre

17-Você teria alguma crítica ou sugestão a fazer sobre os serviços oferecidos na Fundação

Hospitalar de Camboriú.



107

Apêndice V: Avaliação do Programa de Capacitação Realizado.

Prezado (a) Participante:

Para sabermos se o curso que você acaba de fazer atendeu plenamente aos objetivos

propostos ou se precisa ser reformulado ou aperfeiçoado em alguns pontos é que precisamos

da sua opinião a respeito do mesmo.

Contribua respondendo a todos os quesitos do presente questionário. Ficaremos

gratos com a sua colaboração.

Nome: Cargo e Setor: Curso/Palestra: Data do evento: ASSINALE COM UM X:

O INSTRUTOR DO CURSO POSSUI

ÓTIMO BOM REGULAR

Conhecimento e domínio do assunto.

Didática de apresentação.

Comunicabilidade e relacionamento.

QUANTO AO CONTEÚDO

DO CURSO SIM PARCIALMENTE NÃO

Adquiriu conhecimentos? Poderá aplicar o que aprendeu á sua atividade?

QUANTO AO PROGRAMA SIM PARCIALMENTE NÃO

Correspondeu ao esperado? Você saiu satisfeito? Os objetivos foram alcançados?

O tempo foi suficiente? O local foi adequado?

COMENTÁRIOS E SUGESTÕES



108

01 Você já conhecia o assunto abordado? ( ) Não conhecia ( ) poucos conhecimentos ( ) amplos conhecimentos

02 O curso realizado: ( ) não me proporcionou conhecimentos além dos já possuídos. ( ) proporcionou-me novos conhecimentos sobre o assunto.

03

Quanto aos conteúdos que foram abordados: ( ) pouco do que se falou tem aplicação prática na minha vida profissional. ( ) grande parte do que se falou tem aplicação prática na minha vida profissional.

04

Eu tive a oportunidade para participar dos assuntos tratados, através dos debates em grupo. ( ) poucas ( ) algumas ( ) várias ( ) não tive oportunidade de participar dos debates

05 O curso ofereceu aos participantes oportunidades de trocarem experiências e conhecimentos entre si? ( ) pouquíssimas ( ) poucas ( ) algumas ( ) inúmeras

06 Considero, de um modo geral, que os métodos e técnicas usados no treinamento pelo(s) instrutor(es) foram: ( ) pouco adequados ( ) adequados ( ) muito adequados

07 O material didático utilizado foi: ( ) suficiente ( ) insuficiente

08 A qualidade (conteúdo) do material didático distribuído foi: ( ) deficiente ( ) razoável ( ) boa ( ) muito boa

09 O instrutor perdeu o controle do grupo (liderança): ( ) Em alguns momentos ( ) Em nenhum momento

10

O instrutor do curso sentiu-se com dificuldades para responder às perguntas que lhe foram formuladas: ( ) algumas vezes ( ) poucas vezes ( ) muitas vezes Ou Deixou de responder as perguntas que os participantes lhe fizeram: ( ) poucas vezes ( ) algumas vezes ( ) várias vezes

11

O instrutor foi muito claro em suas explicações: ( ) Sempre ( ) Nem sempre Ou Foi confuso (ou pouco claro) no transmitir suas idéias e pontos de vista: ( ) algumas vezes ( ) poucas vezes ( ) muitas vezes

12 O instrutor conseguiu prender a atenção dos participantes? ( ) durante todo o tempo ( ) durante parte do tempo ( ) não conseguiu prender a atenção dos participantes

13 O instrutor tornou-se monótono e cansativo na exposição do tema, provocando o desinteresse do grupo? ( ) Algumas ( ) Poucas ( ) Muitas vezes

14 O número de horas diárias do curso foi? ( ) insuficiente ( ) razoável ( ) excessivo

15

As atividades realizadas: ( ) testes ( ) provas ( ) exercícios práticos ( ) questionários A que me submeti durante o curso foram: ( ) adequados ( ) inadequados

16 Classifico, de um modo geral, o curso realizado como: ( ) sofrível ( ) regular ( ) bom ( ) muito bom ( ) excelente



109

Apêndice VI: Formulário para a Avaliação do resultado do Treinamento

SIM PARCIALMENTE NÃO

O treinamento proporcionou a aquisição de conhecimentos?

Foi possível adquirir e aprimorar as habilidades?

O programa contribuiu para mudanças de comportamento e atitudes das pessoas?

O treinamento realizado correspondeu ao esperado?

O programa de capacitação foi satisfatório?

O tempo de treinamento foi suficiente para se obter as mudanças esperadas?

Os objetivos do treinamento foram alcançados?

A comunicação na empresa melhorou?

O relacionamento interpessoal melhorou?

Foi possível aprimorar a qualidade do atendimento aos clientes?

O que foi aprendido nos cursos pode ser aplicado às atividades da empresa?

A motivação dos funcionários melhorou?

O número de acidentes foi reduzido?

Houve melhorias no relacionamento entre empresa e funcionários?

Foi possível repassar os conhecimentos sobre a empresa e sobre o setor em que os funcionários trabalham?

COMENTÁRIOS E SUGESTÕES



110

DECLARAÇÃO

A empresa FUNDAÇÃO HOSPITALAR DE CAMBORIÚ declara,

para devidos fins, que a estagiária DANIELA ALVES, aluna do Curso de

Administração do Centro de Educação Superior de Ciências Sociais

Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí, cumpriu com a carga horária

prevista para o período de 01/04/07 a 30/06/07, seguiu o cronograma de

trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.

Itajaí, XXXXXXXXXXXX

_____________________________________

Joel Reis



111

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

Estagiário

Supervisor de campo

Orientador de estágio

Responsável pelo Estágio Supervisionado



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