Fórum para estimular o debate sobre a

sustentabilidade e a competitividade das

organizações diante dos novos paradigmas globais.

Espaço para pensar e agir em busca de novas

diretrizes para o mundo corporativo brasileiro.

META GESTÃO

CAPITAL PESSOAS

Prof. Dr. Dante R Quadros

EMPRESAS HOJE

AMEAÇAS

Gary Hammel

INTERAÇÃO

INTERESSES

DIFERENÇAS

DIFICULDADES

ETC.

NEOCONSUMIDORConsumidor bem informado,

massa crítica Consumidores 3.0

EMERGENCIA DA CLASSE C90 Milhões de pessoas na

Classe C

PODER DAS MULHERESNo Brasil movimentam cerca

de 800 bilhões de reais/ano

EXPANSÃO DE VENDAS:Imóveis (Minha casa, minha

vida) e Automóveis

REDES SOCIAISExigências no atendimento

CENÁRIO ATUAL

PERSPECTIVAS

NOVO CICLO ECONÔMICO

Empresas brasileiras:-Saindo da crise-Cenário otimista-Índices de confiança-Novos consumidores-Estabilidade econômica-Busca por profissionais qualificados

Ciclo de Energia e InfraestruturaOportunidades:

-Pré-sal-Agronegócio-Esportes (Copa / Olimpíadas)-Grandes obras-Ascensão da Classe C-Megabancos

7

Para a Consultoria Bain & Company

O Brasil hoje: EUA - décadas de 40/ 50:

-Frota do país é equivalente à

americana em 1940

-Presença de telefone e rádio

(+82% de domicílios)EUA em 1960

-Número de aparelhos de TV se

equipara ao dos EUA em 1970

-Expectativa de vida se equipara

EUA 2008 BR em 72,9 anos

-Consumo de energia per capita

no BR equivale aos EUA na década de 40

(Folha de São Paulo 31.01.10)

DESAFIOS:

-Falta de qualificação profissional

-Falta de formação técnica

-Intensa mobilidade do mercado

-Dificuldade em planos de expansão

-Número insuficiente de empregados

-Falta preparo da mão de obra

-Oportunidades fora da empresa

CENÁRIO ATUAL

A questão agora

é comoATRAIR,

MANTER e

DESENVOLVER

TALENTOS.

• ESTRUTURA Vertical Horizontal

• TAREFAS Rotineiras Papéis

• INFORMAÇÃO Controle Compartilhamento

• ESTATÉGIA Competição Colaboração

• CULTURA Rígida Adaptável

(Richard Daft)

TENDÊNCIAS NAS

EMPRESAS

1. 10% dos empregados andam à procura de emprego no maior silêncio

2. 40% respondem, numa conversa franca, que não têm qualquer orgulho onde trabalham

3. 80% manifestam-se completamente indiferentes (estão contaminados pela apatia)

4. Só 20% mostram-se compromissados

5. Mais de 25% dos empregados nunca abrema boca para criticar a gestão (mas fazem facilmente nos corredores lançando intrigas e fofocas)

Fonte: Pesquisa da TMI - na Europa e nos EUA e Suécia citadas por Claus Moller

PESQUISA TMI

Apenas 21% dos profissionais são considerados engajados

79% não são “engajados“ em seu trabalho

61%- "não engajados", buscam apenas atingir os objetivos sem

ousadia ou riscos, e podem deixar a empresa caso surja a

oportunidade

18%- "ativamente desengajada” São funcionários que frequentemente mostram a sua atitude negativa com relação ao trabalho e ao empregador

PESQUISA GALLUP

Pesquisa no Brasil realizada em julho de 2006

84% dos profissionais que pedem demissão relatam que o principal

motivo de sua saída é o relacionamento com seu SUPERIOR imediato.

Pesquisa

AON HEWITT/VALOR

Valor Carreira - outubro/2010

EMPRESAS

BEM AVALIADAS

86%-ÍNDICE DE ENGAJAMENTO

CONTRA

68%- demais

70%- Não procuram oportunidades

CONTRA

49%- demaisPontos

BÁSICOS

1-Construção de uma relação de confiança

2-Ênfase no desenvolvimento pessoal

Fatores

Investimentos em RH: 61% dos respondentes

informaram que os investimentos em RH irão

crescer em 2011

Investimentos em Treinamento: 81% das

companhias está previsto aumento de

investimentos em treinamentos

AMCHAM-IBOPE Perspectivas GP/2011

Os dados foram apresentados (07.out.2010), durante o evento

"Business Round-Up – Perspectivas 2011", Pesquisa Amcham-Ibope São Paulo entre 500 empresas associadas

Folha de Pagamento:

77% A folha de pagamento irá aumentar:

(67%), visando o aumento do quadro de colaboradores

(25%) aportes em plano de retenção e

(8%) condições de atratividade para enfrentar a guerra de

talentos

O apagão de talentos tem impacto expressivo para

35% das empresas, 48% que avaliou ser relativamente impactada e

16% que afirmou não sofrer com o problema.

Apagão de Talentos:

AMCHAM-IBOPE

Perspectivas para Gestão de Pessoas em 2011

Amcham/Ibope

Algumas alternativas para 2011:

1. Capacitação e desenvolvimento

estratégico em todos os níveis da empresa;

2. Importação de mão-de-obra como

solução a curto prazo;

3. Aplicação de endomarketing

(estimular entre os colaboradores o sentimento de pertencer ao grupo),

não investindo somente em

remunerações;

Tendências e soluções :

4. Otimização do recrutamento interno;

5. Desenvolvimento de plataformas de

treinamento virtual, (web training)

destinadas aos colaboradores, porém

com acompanhamento de uma

liderança eficiente;

6. Promoção e incentivo à diversidade,

criando uma cultura interna de

valorização a este aspecto como

fator de competitividade;

Amcham/Ibope

ENGAJAMENTO HAY CONSULTING

1-Vínculo afetivo com a atividade

2-Intenção de permanecer na empresa

3-Desejo de superação

COMPONENTE 1-EFICÁCIA DA

EMPRESA

1. Alta liderança

2. Direcionamento

3. Gestão de

talentos

4. Cultura de

inovação

5. Reputação

externa

COMPONENTE 2-CONDIÇÕES PARA O DESEMPENHO EFICAZ

1. Comunicação2. Cooperação e

Suporte3. Recursos4. Superior imediato5. Autonomia

COMPONENTE 3-SENTIMENTO

DE JUSTIÇA

1-Carga de trabalho

e equilíbrio

2- Carreira e

desenvolvimento.

3-Reconhecimento

e incentivos

é a forma da empresa difundir, “contaminar” seus

funcionários com sua visão, sua missão e seus

valores.Manter o time trabalhando em sintonia ...

L.Chiodi

“Diálogo, reflexão conjunta, observação cooperativa da experiência, ... e a produção de ideias novas e significados compartilhados”.

Humberto Mariotti

RECURSOS FACILITADORES

2- DIÁLOGO

1- ENDOBRANDING

• É possível soluções de alta qualidade:

• 1- Situar-se fora da mente (razão) e dentro

das emoções (coração) permitindo

sentimentos

• 2- Experimentar-se naquilo que é

prazeroso buscando integrar as exigências

do dia à dia.

3- HEARTSTORMING

4- WIKINOMICS

é a palavra criada para descrever um novo modo de organização da produção, marcado pela abertura,transparência, colaboração entre pares e ação global.

"wikis"-softwares ou páginas que podem ser editados por qualquer usuário.

Dante

VOCÊ ... Não é um simples funcionário

Não é só um membro da equipe

Não é só um empregado

Não é só um recurso humano

Tom Peters

O PODER DO EMPREGADO

processo pelo qual os gerentes delegam e

ajudam os empregados a adquirir e usar o

poder em suas decisões

5- POSICIONAMENTO PESSOAL

6- EMPOWERMENT

VOCÊ É UMA MARCA:

“ o que eu faço que

acrescenta valor

notável ao trabalho?”

COACH, MENTORING,

COUNSELING

• O feedback é limitado e estático,

ao invés de extenso e dinâmico. Marshal Goldsmith

• É quase sempre visto como negativo, porque ele sempre vai envolver

a discussão de erros, problemas e falhas que ocorreram no PASSADO.

Feedforward é visto de forma positiva

porque ele se baseia em soluções.

Alternativas possíveis de sucesso.

E não em situações, ocorrências já acontecidos.

Bem estar resultante da forte integração dos estados físico, mental, emocional e espiritual

Dimensões:1-Social 2-Emocional 3-Espiritual4-Ambiental

5-Ocupacional

6-Intelectual

7-Física

8-Cultural

7 - FEEDFORWARD

8 – WELLNESS Mueller School of

Medicine

É PRECISO INTENSIFICAR

1- COMUNICAÇÃOEncontros, Blogs, Pesquisas, Reuniões

2- VALORIZAÇÃOCompensação, Reconhecimento, Prêmios

3- CULTURAPolíticas de RH, Bem-estar

4- EQUIPESTrabalho, Recreação, Social, Comunitária

5- LIDERANÇAEmpowerment, Acompanhamento

6- ATENDIMENTO AOS CLIENTES

Preocupação permanente

7- MANEJO DA GERAÇÃO Y

Convivência diversificada

8- APROVEITAMENTO DAS REDES SOCIAIS

9- OPEN INNOVATION

Conhecimento compartilhado

10- GERENCIAMENTO DAS MUDANÇAS

11- DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

12- VALORES – Princípios essenciais

OBRIGADO e

ATÉ LOGO !

dantequadros@gmail.com

41 9972 0671

CRIAÇÃO ESTRATÉGICA

PERSPECTIVAS 2011

Prof. José Eduardo Nasser

A disputa pelo mesmo consumidor, o baixo grau de

diferenciação entre os produtos e serviços ofertados,

a ameaça de entrada de concorrentes potenciais, a

pressão por produtos e serviços substitutos fazem

com que a intensidade da competição seja alta.

Obter vitórias estará, portanto, diretamente

relacionado à adoção de estratégias inovadoras e

superiores.

As empresas devem romper as fronteiras vigentes que

definem as formas de competição.

Estratégias 2011

Corporativas

• Reavaliação das Diretrizes do Negócio – Core competences

• Atuação e Foco em segmentos determinados de mercado

• Revisões Estratégicas e de investimento mais frequentes ,

• Ampliação do Escopo do Negócio por meio de Parcerias ou Alianças Estratégicas

Desempenho

• Necessidade de recuperar o conceito de performance de resultados,

• Alinhamento, em todos os níveis da organização,

• Estimular a cultura de resultados e de cumprimento de prazos,

• IPO Management - aplicação das melhores práticas.

Cadeia de

Valor

• Mudança de cultura departamental para cultura processual;

• Eliminação de desperdícios, o que agrega custo e o que agrega valor ?

• Um domínio completo sobre os processos, que propicie a melhoria contínua da organização.

Equilíbrioda oferta

• Analisar a concorrência, identificar suas vantagens - FCs,

• Equilibrar a sua oferta e portfólio, crescer por alianças,

• Arquitetura de marcas, buscar atributos de experiência,

• Encurtar ciclos de produtos e serviços – autocanibalização,

• Estabelecer um novo ciclo de valor ( INOVAÇÃO )

TI

• Tornar as operações mais eficientes, rápidas e com menos custos,

• Tenho em casa ou devo alugar?

• Otimizar Cadeia de Suprimentos,

• A Informação como inteligência nos negócios.

Gente

• Dar posse ao cliente, na sua estrutura organizacional,

• Educar para a cultura de resultados e de cumprimento de prazos ,

• Reconhecimento,recompensa, e comemoração,

• Investimento na Formação e Retenção de Talentos

Estratégias 2011

Estratégias 2011

Corporativas

• Reavaliação das Diretrizes do Negócio – Core competences

• Atuação e Foco em segmentos determinados de mercado

• Revisões Estratégicas e de investimento mais frequentes ,

• Ampliação do Escopo do Negócio por meio de Parcerias ou Alianças Estratégicas

EMPRESA COMPETÊNCIA ESSENCIAL

3M INOVAÇÃO

MC DONALDS IMÓVEIS E LOGÍSTICA

NIKE MARKETING

COCA-COLA DISTRIBUIÇÃO

DISNEY CONTEÚDOS DE ENTRETENIMENTO.

VALE DO RIO DOCE LOGÍSTICA TERRESTRE E MARÍTIMA

CANON ÓTICA E PROCESSAMENTO DE IMAGEM

BLACK & DECKER PEQUENOS MOTORES ELÉTRICOS

VOLVO SEGURANÇA

A vantagem de trabalhar com o conceito de competência é que ele permite

direcionar o foco e concentrar energias no que é necessário para que a

empresa alcance os seus objetivos operacionais e estratégicos

tempo de vida da empresa

nív

el d

e in

ova

ção

A melhor maneira de controlar o futuro é construí-lo

Peter Drucker

Core competences

Estratégias 2011

Desempenho

• Necessidade de recuperar o conceito de performance de resultados,

• Alinhamento, em todos os níveis da organização,

• Estimular a cultura de resultados e de cumprimento de prazos,

• IPO Management - aplicação das melhores práticas.

Missão/Visão

OBJETIVOS

METAS

TAREFAS

RESULTADOS

VALORES

PRÁTICAS

COMPORTAMENTOS

ESTRATÉGICO CULTURAL

O QUE... COMO...

É necessário fazer

(Direcionamento)

As coisas devem ser feitas

(Conduta,Dimensionamento)

A L I N H A M E N T OESTRATÉGICO

CULTURAL

Intenções da Organização

Proporcionam a direção

ao

rumo desejado

São as decisões para a

implementação dos

objetivos

São a execuções das

intenções

Estratégias 2011

Cadeia de

Valor

• Mudança de cultura departamentalpara cultura processual;

• Eliminação de desperdícios, o que agrega custo e o que agrega valor ?

• Um domínio completo sobre os processos, que propicie a melhoria contínua da organização.

Insumos Indústria Distribuidor ConsumidorRevenda

IBM

Compaq

HP

O Modelo DELL

X XUm Exemplo – Indústria de Microcomputadores

Questão:

Qual o Futuro do Sistema de Valor?

GERAÇÃO DE VALOR(transformação enriquecedora)

Equilíbrio da oferta

• Analisar a concorrência, identificarsuas vantagens - FCs,

• Equilibrar a sua oferta e portfólio, crescer por alianças,

• Arquitetura de marcas, buscar atributos de experiência,

• Encurtar ciclos de produtos e serviços – autocanibalização,

• Estabelecer um novo ciclo de valor ( INOVAÇÃO )

Estratégias 2011

Produto

Preço

Praça

Promoção

Physical

Processos

PessoasPercepção do Consumidor

ORGANIZAÇÃO

CONTROLÁVEIS

INOVAÇÃO DE VALOR

Mercado

Inexplorado

Inovação

com Valor Concorrência

Feroz

Demanda

estacionada

TI

• A Informação como inteligêncianos negócios.

• Tornar as operações mais eficientes, rápidas e com menos custos,

• Tenho em casa ou devo alugar?

• Otimizar Cadeia de Suprimentos.

Estratégias 2011

As Redes de Inovação Além dos Limites da Organização

Intensificação da

atuação em Redes

Sociais

Expansão e

Integração dos

Canais de Vendas

Novas Estratégias

de Relacionamento

com Clientes e

Públicos.

Uso intenso do

CRM e B.I.

Nova taxonomia

Antiga Nova

Processo Interações

Produtos e serviços Experiências

TecnologiaAmbientes colaborativos (on-

line e off-line)

Colaborador Indivíduo

Comunidade

Stakeholder Indivíduo

Gente

• Dar posse ao cliente, na suaestrutura organizacional,

• Educar para a cultura de resultados e de cumprimento de prazos ,

• Reconhecimento,recompensa, e comemoração,

• Investimento na Formação e Retenção de Talentos.

Estratégias 2011

ENDOBRANDINGDifusão da “alma”da empresa -

“contaminar” seus funcionários com sua

visão, sua missão e seus valores.

Pergunte a um

consumidor

O nosso CONHECIMENTO é

sobre o PASSADO e todas as

nossas DECISÕES são sobre

o FUTURO

ATITUDES FACE AS DECISÕES DO FUTURO

Indiferença

Reativo

pró-ativo

Muito obrigado pela sua

atenção !!

Prof.Nasser

jenasser@ecorporativa.com.br

www.ecorporativa.com.br