Capítulo 3 Avaliação de Viabilidade e Risco. Capa da Obra Capítulo 3 Avaliação de Viabilidade...

Capítulo 3

Avaliação de Viabilidade e Risco

Capada Obra

Capítulo 3Avaliação de Viabilidade e Risco

• Quatro finalidades:

1. introduzir o conceito;

2. testar as reações dos potenciais interessados;

3. obter apoio; e

4. estabelecer uma base para avaliação da viabilidade.

A proposta inicial

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O estudo de viabilidade

• A importância do estudo de viabilidade;

• A exeqüibilidade, modos de alcançar objetivos, opções de estratégia e metodologia;

• A previsão dos prováveis resultados, riscos e conseqüências de cada curso de ação;

• Os benefícios de um estudo bem conduzido

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• O estudo de viabilidade é um reconhecimento de toda a área da proposta do projeto. Deve apresentar um quadro equilibrado que incorpore todos os aspectos possíveis, isto é:

1. Dados existentes;

2. Escopo, objetivos e premissas;

3. Esboço de estratégia;

4. Análise financeira (fatores externos, quando relevante) ;

5. Análise financeira (base do projeto);

6. Avaliação do retorno sobre o investimento e o esforço;

7. Avaliação de riscos;

Pesquisando a viabilidade

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8. Fontes de apoio do projeto;

9. Avaliação tecnológica;

10.Análise política (quando cabível);

11.Avaliação de impacto ambiental (AIA. no Brasil EIA);

12.Avaliação de impacto sociológico (quando apropriada) e identificação de interessados (stakeholders);

13.Estrutura gerencial e administração do projeto;

14.Recursos do projeto.

Pesquisando a viabilidade

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• O estudo de viabilidade é um investimento em conhecimento;

• É de importância capital;

• Deve ser feito por pessoas capazes e qualificadas;

• Justifica a contratação de uma equipe especializada;

• Assessores profissionais ou consultores administrativos como melhor opção;

Quem conduzirá o estudo de viabilidade?

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• A composição da equipe e a seleção de seus membros determina pelo tipo de projeto e a natureza da atividade;

• As discussões racionais baseadas em experiência amadurecida, a partir de projetos e métodos similares e tecnologia bem compreendida;

• Previsão imediata dos problemas técnicos;

• O registro de dados anteriormente disponíveis para aplicação a muitas tarefas e processos;

• As recomendações serão previsíveis e deverão resultar em uma acurada previsão de custos, riscos e resultados;

Equipes de pesquisa para propostas baseadas na lógica

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• Normalmente se baseiam nos antecedentes descritos na proposta de projeto conforme qualificados por discussão, objetivos, direção, escopo e foco de estudo;

• Em caso de dúvida ou preocupação com respeito a determinado aspecto da proposta, as questões a serem esclarecidas deverão ser definidas;

Instruindo a equipe de pesquisa

• A qualidade das reuniões de instrução determinará a eficácia do estudo e a direção em que será conduzido;

• Sessões formais de instrução respaldadas por documentação apropriada;

• A necessidade de autorização escrita para conduzir o estudo.

Termos de referência para o estudo

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• As instruções devem incluir:

1. Esboço do conceito do projeto e avaliação inicial de sua necessidade;

2. Antecedentes do projeto (incluindo a proposta inicial);

3. Escopo, propósito e objetivos do estudo e quando e onde ele terá lugar (área geográfica);

4. Composição da equipe e áreas de responsabilidade individual;

5. Orçamento do estudo, autoridade para envolver ou cooptar pessoal;

6. Fontes de informação (lugares, pessoas, processos, estabelecimentos etc.): abordagens prévias na busca de informações; possíveis fontes de oposição;


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7. Parâmetros ou limites para o projeto — tempo, condições financeiras, políticas, climáticas, mercadológicas etc;

8. Necessidade de avaliação de impacto tecnológico, político, sociológico ou ambiental e áreas de preocupação especial (confidencialidade, sigilo etc.);

9. Formato do relatório; a quem deve ser dirigido; número de cópias necessárias;


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• Princípios básicos que podem ser úteis ao estudo de viabilidade:

Obtenha o máximo possível de informações antes de começar o estudo;

Faça um plano de estudo;

Teste preconceitos e idéias preconcebidas. Escute opiniões, mas teste sua validade;

Não se deixe influenciar erroneamente pelo sucesso aparente de alguém;

Saiba diferenciar fato e opinião;

Esteja atento à natureza e força de opiniões e sentimentos intensamente defendidos que poderiam resultar em oposição ou atraso na consecução do projeto;

Conduzindo estudos e viabilidade

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Obtenha e registre fatos sempre que for possível;

Esteja ciente dos possíveis riscos;

Lembre-se de que você é um embaixador do projeto e que sua cortesia, aceitabilidade e imagem podem produzir um efeito poderoso no sucesso futuro;

Não tenha medo de considerar alternativas; dê uma opinião honesta e imparcial;

Conduzindo estudos e viabilidade

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• A abrangência e layout do relatório de um estudo de viabilidade é uma questão de bom senso e será determinada pelas circunstâncias do estudo.

• Na prática, uma lista de subtítulos, via de regra, incluiria:

1. Informações de identificação;

2. Resumo executivo;

3. Corpo do relatório;

4. Conclusões;

5. Recomendações;

6. Anexos e demonstrativos;

Abrangência de relatório de viabilidade

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• Antes de se envolverem em um projeto, proprietários, patrocinadores e potenciais financiadores desejarão:

certificar-se da viabilidade do projeto; avaliar a possibilidade de ameaça ao resultado desejado; considerar as conseqüências de risco potencial ao projeto e

certificar-se de sua administrabilidade;

• A administração dos riscos é um processo contínuo ao longo da vida de todos os projetos;

• A administração de riscos ocorre em quatro fases:

1. identificação;2. avaliação;3. análise; 4. eliminação.

Riscos do projeto

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• Os riscos podem ter origem:

no próprio projeto; em ocorrências não planejadas; em causas externas.

• As conseqüências de uma variação de risco entre o mínimo e o traumático afetarão:

o resultado do projeto e a consecução dos objetivos (o projeto fracassará em parte ou completamente);

a duração;

• As técnicas de identificação de risco;

Identificação do risco

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• Uma avaliação de risco leva em conta:

a natureza do(s) possível(is) risco(s);

a probabilidade do risco;

as conseqüências do risco;

recursos, custos e conseqüências de se minimizarem ou subscrever riscos (underwriting risks).

Avaliação de risco

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Análise de risco

• Os benefícios de uma análise de risco incluem:

maior confiança na lógica e no planejamento mais sistemático;

inclusão de táticas e métodos alternativos para reduzir as conseqüências de trauma ocorrido durante a implementação do projeto;

quantificação dos riscos e conseqüências que influenciarão decisões estratégicas;

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• As técnicas de avaliação de riscos incluem:

análise de redes de atividade (PERT, COM, redes de precedência etc.);

árvores de decisão;

estimativa de valor esperado;

análise de sensibilidade.

Análise de risco

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Redes e análises e atividades

• Usadas principalmente para isolar atividades e eventos que possam causar demora significativa, e para estimar o custo do processo de “compressão” ou aceleração para levar o projeto de volta ao cronograma;

• Técnica de Avaliação e Revisão de Programas (PERT), o Método do Caminho Crítico (COM) ou rede de precedência;

• Esse métodos traçam a seqüência lógica de atividades do projeto, mostrando interdependências, e a duração esperada de cada atividade;

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Utilizando árvores de decisão e valores esperados

• Traçam caminhos alternativos utilizando custos e valores conhecidos e estimados sob uma classe de circunstâncias possíveis;

• São freqüentemente utilizadas com relação a valores esperados e tornam-se progressivamente eficazes à medida que melhora a exatidão das informações estatísticas e a previsão;

Análise de sensibilidade

• Se concentra no efeito de risco derivado de mudanças que poderiam acontecer durante a implementação do projeto;

• Os fatores para análise do projeto podem variar desde a instabilidade econômica regional até a efervescência política;

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Administrando riscos

• Tratar primeiro as ameaças graves

Os erros de prioridade 1, são de dois tipos:

Com potencial de danos mais graves;

Individualmente menos traumáticos, porém mais numerosos e dotados de um coeficiente de alta probabilidade de ocorrência;

• Ao lidar com essas ameaças deve-se considerar:

Mudança de estratégia para reduzir a probabilidade ou amenizar seu impacto potencial;

Planos de contingência para lidar com as conseqüências, caso ocorram;

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Organização de planos para que os problemas previsíveis surjam logo no início do ciclo de vida do projeto;

Medidas especiais para fornecer alerta antecipado do perigo;

Previsão de tempo adicional para acomodar as conseqüências da variação;

• Reduzir as ameaças de nível inferior por meio do planejamento

Minimizar a ameaça na fase de planejamento mediante a eliminação dos riscos que podem ser evitados a um custo moderado;

• As áreas de pequenos problemas – riscos de prioridade 3

Se não for contido, o efeito cumulativo de muitas dificuldades de baixo impacto pode tornar-se bastante grave;

Administrando riscos

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• A resistência inesperada por parte dos empregados ou organizações de empregados que prevêem uma ameaça ao emprego, condições de trabalho ou rotina pessoal;

Equipes de pesquisa para novos projetos

• A viabilidade de uma proposta que abre novos caminhos ou exige o desenvolvimento de novos conceitos ou métodos não testados merece exame detalhado e especializado;

• A equipe de estudo deve contar com o melhor know-how profissional disponível;

Antecipando o risco externo

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• A preocupação constante de prestadores de assistência nacionais e internacionais, que têm uma consciência aguda de que os benefícios de projetos em países em desenvolvimento são, quase sempre, de vida curta.

Prevendo a sustentabilidade (ou auto-sustentação)

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