Capítulo 5 - Gestão Dos Custos e Da Eficiência Em Serviços

8/17/2019 Capítulo 5 - Gestão Dos Custos e Da Eficiência Em Serviços

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

Capítulo 5:Gestão dos Custos e daEficiência em Serviços

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL

Prof. Julio Nichioka, DSc

Disciplina: Qualidade em Serviços

Setembro de 2014

Capítulo 5: Gestão dos Custos e daEficiência em Serviços

5.1. Mass Customization em Serviços5.2. Redução da Variabilidade nos Processo emServiços5.3. Técnica de Seis Sigma Aplicada a Serviços5.4. Os Custos como Informação Gerencial paraTomada de Decisões em Empresas de Serviços5.5. Medidas de Produtividade5.6. Activity-Based Management5.7. A Abordagem do Balanced Scorecard (BSC)

O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002),que mudou a forma de o mundo ver os Serviços...

Qualidadena retaguarda

Resultado

Lucratividadeoperacional

Satisfação dos colaboradores

em back office

Satisfação / encantamento

FidelizaçãoRetenção

Preço

Market share

Custo

Uso dosrecursos

Produtividade E s t r a t é g i a d e o p e r a ç õ e s

C o n c o r r e n t e s

O u t r o s a t o r e s

P a r c e i r o s

Instalações RH

Competências

Tecnologia da informação

em front officeValor ofertado

Qualidadenalinhade frente

Supply chain

Aspectos do Modelo Geral de Operações de ServiçosTratados no Capítulo


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Décadas 80/90 – Mudanças nos paradigmas norteadores dagestão dos processos produtivos

Variedade ecustomização dosbens produzidos

Mercadosfragmentados eheterogêneos

Ciclos de vida edesenvolvimento dos

bens decrescentes

5.1. Mass Customization em Serviços

Nova realidadecompetitiva

Vantagens competitivasbaseadas em flexibilidade

e rapidez de resposta

Criação de variedade ecustomização

Novos métodos degestão e tecnologia

Processo para a Customização em Massa

Novosprodutos

Processos decustomização

em massa

Ciclos curtos dedesenvolvimento

de produtos

ProdutosCustomizados dealta qualidade e

baixo custo

Ciclo de vida deprodutos curtos

Fragmentaçãoda demanda

Mercadosheterogêneos

Tecnologiade produto

Tecnologiade processo

Customizar Serviços Padronizados

Criar serviçoscustomizáveis

É identificar as característicasmais relevantes para osclientes e desenvolver

esforços para incorporar aoserviço características

customizadas

Customizar oserviço no local e

no instante daprestação

É perguntar ao cliente oque deseja, e produzi-lo

imediatamente emseguida, no mesmo local.

CaixasAutomáticas

e HomeBanks

Lavagem aseco de roupase Revelação de

filmes


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5.2. Redução da Variabilidade nos Processoem Serviços: A Abordagem de Taguchi

Função Perda PerdaPerda

Tolerância

0.500 0.5200.480

A Visão de Conformidade das Especificações

Qualquer desvio do valor predeterminado como padrãode qualidade resultará em custos adicionais para o

produtor e/ou consumidor, ocorrendo um “custo social”desnecessário para a produção do bem ou serviço.

5.3. Técnica de Seis Sigma Aplicada aServiços

A filosofia 6σσσσ foca na prevenção dos defeitos atravésdo uso de ferramentas estatísticas, ao invés da

detecção de defeitos através da inspeção

Objetivo:“É mover os atributos de produto ou serviço do negócio,para dentro da zona de especificações e reduzirsignificativamente a variação do processo.”

Processo de melhoria do negócio focado no cliente Redução de Defeitos em um processo ou produto (3,4

defeitos por milhão de itens produzidos)

Capacidadeσσσσ corresponde a uma eficiência de99.9996%.

Seis Sigma foi desenvolvido e iniciado nosanos 80, por Bill Smith na Motorola

a Motorola venceu o primeiro PrêmioMalcolm Baldrige, em 1988

Seis Sigma é uma Ferramenta Competitiva Seis Sigma é uma Ferramenta Competitiva

Seis Sigma: História

Muitas outras grandes companhias no mundo adotaramo Seis Sigma

Jack Welch, CEO da GE, aplicou a metodologia SeisSigma para melhorar todos os processos de negócios etransformou-o na maneira de conduzir o negócio


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Integração de diferentes ferramentas de melhoria da

qualidade Abrangência: totalidade da empresa Ganho de produtividade redução de custos Aplicável a qualquer empresa Melhoria dos recursos humanos Incorpora o conceito de melhoria contínua da qualidade

aos métodos gerenciais

Seis Sigma Aplicada a Serviços

Seis Sigma: As Três Colunas

Gestão dos Processos Mapeamento dos Processos Indicadores de Desempenho

Metodologia DMAIC: Definir – Medir – Analisar –Melhorar -Controlar Solução de problemas e melhoria contínua

Metodologia DMADV: Definir – Medir – Analisar –Projetar - Verificar Projeto/Reprojetar processos e/ouprodutos. Também chamado DFSS (Design for SixSigma) Melhoria de Projetos

Seis Sigma

Objetivo Descrição

Transformação doNegócio

“Mudança Cultural” – Mudar a maneira que aorganização funciona: Criar o “Foco” no Cliente Desenvolver maior flexibilidade Abandonar a antiga estrutura ou forma de fazer

negócios

MelhoriaEstratégica

Eliminar fraquezas ou alcançar oportunidadesestratégicas: acelerar desenvolvimento de produtos intensificar eficiências da cadeia de suprimento desenvolver capacidades de e-commerce

Solução deProblemas

Determina áreas específicas de altos custos,retrabalho ou atrasos. diminuir o tempo de processamento reduzir falta de peças diminuir o montante de contas a receber

vencidas


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Cadeias de Valor: é o conjunto de atividades criadoras devalor desde as fontes de matérias-primas básicas,

passando por fornecedores de componentes até o produtofinal entregue nas mãos do consumidor.

EMPRESA Parte das atividades geradoras dovalor total destinado ao cliente final

Fornecedores

Clientes

Diferentes áreas do processo deprodução da empresa

Empresas de um mesmo grupo I n t e r - r e l a ç õ e s

5.4. Os Custos como Informação Gerencial paraTomada de Decisões em Empresas de Serviços

GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS

Enfoque Amplo

Sistema de Valores

Cadeia deValor do Fornecedor

Cadeia deValor da Empresa

Cadeias deValor do Canal

Cadeias deValor do Comprador

Análise de Custos da Cadeia de Valor

Fonte: Porter (1998)

Design &Marketing

NIKE

ProduçãoTerceirizada

TransporteTerceirizado

VendaAtacado

NIKE

VendaVarejo

Terceirizada

Cadeia de Valor da


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Cadeia de Valor na Gestão dos Custos

Etapas:

Identificar a cadeia de valor do setor.atribuir custos, receitas e ativos às atividades que agregamvalor para o cliente.

Identificar e analisar direcionadores de custos.

Desenvolver vantagem competitiva sustentável.

5.5. Medidas de Produtividade

Produtividade =resultado

esfôrço=

=valor produzido

valor consumido==

faturamento

custos

= saídaentrada

Produtividade é produzir mais e melhor com menos.

Medidas de Produtividade

Medir o desempenho das atividades relevantes em termosde seus custos ou criticidade no processo

Fazer mensurações de desempenho de naturezafinanceira e não financeira

As mensurações devem ser coerentes com os objetivos daempresa e, portanto, com os critérios de avaliação docliente

Adoção dos Princípios:


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5.6. Activity-Based Management (ABM)

O sistema de custeio baseado em ativ idades (ABC – Activity BasedCosting ) procura, igualmente, amenizaras distorções provocadas pelo uso do rateio

Atribui primeiramente os custos às atividades eposteriormente atribuir custos das atividades aosprodutos

O fundamento básico deste sistema é a busca doprincípio da causa, ou seja, procura identificar deforma clara, por meio de rastreamento, o agentecausador do custo, para lhe imputar o valor

Activity BasedCosting (ABC): Conceitos Básicos

Mensuração deDesempenho

Recursos

Objetos de Custeio

Cost Drivers

Activity Based Manangement (ABM)

Atividade

A técnica ABM parte dos mesmos princípios do ABC e éfocada nas atividades. Após o mapeamento dos processosdo serviço, deve-se identificar o driver de custo de cadaatividade e medir sua produtividade.

5.7. A Abordagem do Balanced Scorecard (BSC)

“Para alcançarmos nossavisão, como deveríamosser vistos pelos nossosclientes?”

“Para sermos bem-sucedidos financeiramente,

como deveríamos servistos pelos nossos

acionistas?”

“Para satisfazermosnossos acionistas eclientes, em que processosde negócios devemosalcançar a excelência?”

“Para alcançarmos nossavisão, como sustentaremos

nossa capacidade demudar e melhorar?”

Finanças

ClientesAprendizado eCrescimento

ProcessosInternos

VisãoEstratégica


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BSC: Conceitos Básicos

O título reflete o equilíbrio entre:

objetivos de curto X longo prazo

perspectivas de desempenho internas X externas

medidas financeiras X medidas não- financeiras

Indicadores de tendência x indicadores de resultado

BSC: Objetivos de uma organização

Aumentar Receitasdos Serviços

Integrados

FormarRelacionamentos

Fortes

MenorCusto Totaldo Ciclo de

Vida

Criar NovasCapacitações

de Serviço

Criar NovasOportunidades

de Mercado

CriarCapacitações

AdministrativasIntegradas

Tornar-seum Provedor de

Baixo Custo

Incentivosp/ Formar Equipes

e Compartilhar

DesenvolverCultura de Integração

de Sistemas

PerspectivaFinanceira

Perspectiva doCliente

PerspectivaProcessos

Internos

Perspectiva doAprendizado eCrescimento

BSC e Indicadores de Desempenho

- Nível de satisfação dosclientes

- Entrega no prazo- Preço f inal

-Índice de Ganho Financeiro- Redução de Custos Fixos

- Clientes Inadimplentes- Redução de Custos

Variáveis

- Redução de refugos- Consumo de materiais- Índices de defeitos- Tempo de processamento

Finanças

ClientesAprendizado eCrescimento

ProcessosInternos

VisãoEstratégica

- Índice de inovação- Nível de satisfação

dos empregados- Treinamento e

capacitação

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