Captulo 9 Inovao e Estratgia Competitiva

Captulo 9Inovao e Estratgia CompetitivaGesto da InovaoPaulo Tigre

Cincias Econmicas Prof.: Joo PamplonaEconomia da Inovao TecnolgicaGrupo: Paulo Silas | ..... Nosso ObjetivoDefinir e exemplificar a taxonomia de estratgia tecnolgica da firma proposta pelo neo shumpeteriano Cris Freman.Taxonomia: a cincia que classifica os seres vivos.

Taxonomia um conceito que vem sendo muito utilizado, para este estudo a aplicao do conceito pode se entender a classificao dos tipos de estratgias tecnolgicas.ndice1.Introduo1.1.Visitando a obra de Michael Porter1.2.Visitando a obra de Edith Penrose2.Taxonomia Estratgias Tecnolgicas2.1.Tipologias de estratgias tecnolgicas2.2.Taxonomia de estratgias competitivas2.3.Importncia das funes tcnicas e cintificas2.3.1.Funes cintificas2.3.2.Funes tcnicas2.4.Estratgia ofensiva2.4.1.Necessidade de investimento2.4.2.Recursos crticos em cada fase ciclo de vida do produto2.4.3.Exemplos de empresas ofensivas2.5.Estratgia defensiva2.6.Estratgia Imitativa2.6.1Formas de acesso a tecnologia2.7.Difuso tecnolgica e estratgia competitivaIntroduoAs mltiplas incertezas que cercam a atividade econmica levam as empresas a buscarem estratgias competitivas adequadas aos mercados em que atuam.As estratgias so fundamentadas na avaliao das ameaas e oportunidades externas e da capacidade interna da firma de responder a esses desafios e influenciar o ambiente externo. (Coombs et al, 1992:9).Introduo existem pelo menos quatro enfoques complementares de estratgia empresarial.Externos empresa:Porter (1980): baseado no ECDShapiro (1989): baseado na teoria dos jogos

Interno empresaPenrose (1959): explorao de recursos ou capacitaes especficos a cada firmaTeece et al. (1990): processo de criao de novas capacitaes, conceito de capacitao dinmica.

Para definir estratgias competitivas necessrio articular ambiente interno e externo empresa, enfatizando o acesso ao conhecimento.

Michael Porter, Edith Penrose, Carl Shapiro and David Teece5Introduo - visitando a obra de Michael PorterVariante do enfoque estrutura-conduta-desempenho (ECD).

Estratgia relao entre empresa e ambiente externo, cuja parte mais importante indstria ou setor.

4523Introduo Modelo de anlise da indstria de Porter

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Modelo Estrutura Conduta - Desempenho

Introduo - visitando a obra de Edith PenroseEstratgia deve ter por base o potencial de receitas que pode ser obtido pelos recursos (humanos e materiais) de que dispe a firma.

Foco na explorao de recursos especficos a cada firma e no seu posicionamento de mercado.

Penrose oferece a base para o desenvolvimento da viso baseada em recursos.

Introduo A empresaPara Edith Penrose, a empresa um conjunto de recursos organizados administrativamente que cresce e procura sobreviver em torno da concorrncia.

"Os servios que produzem os recursos dependem da forma em que so usados. Exatamente o mesmo recurso pode prover diferentes servios segundo a forma em que se use ou se lhe combine com diferentes tipos ou quantidades de outros recursos".

Qualquer recurso em qualquer empresa est subutilizado. O gerente da empresa trata de melhorar o rendimento dos recursos de que dispe j que essa a melhor forma de aumentar a produo e as receitas, sem que se aumentem os custos. O conhecimento da empresa sobre a tecnologia e o mercado chave para permitir um melhor aproveitamento dos recursos.

Introduo Fonte de Recursos da EmpresaFontes de servios produtivos existentes dentro da empresa empreendedora extrados de recursos tangveis e intangveis, inclusive os recursos humanos, sua cultura e seu conhecimento.

Os recursos no podem ser alterados no curto prazo e quando no totalmente utilizados, constituem, simultaneamente, um desafio para inovar, um incentivo para expandir-se e uma fonte de vantagens competitivas.

Eles facilitam a introduo de inovaes na firma que podem se consubstanciar em novos produtos, novos processos ou novas formas de organizao de funes administrativas.

Introduo Recursos da empresaFontes de servios produtivos existentes dentro da empresa empreendedora extrados de recursos tangveis e intangveis, inclusive os recursos humanos, sua cultura e seu conhecimento.

Os recursos no podem ser alterados no curto prazo e quando no totalmente utilizados, constituem, simultaneamente, um desafio para inovar, um incentivo para expandir-se e uma fonte de vantagens competitivas.

Eles facilitam a introduo de inovaes na firma que podem se consubstanciar em novos produtos, novos processos ou novas formas de organizao de funes administrativas.

Introduo Servios na empresaOs servios no so homens-hora ou mquinas-hora, mas os servios realmente prestados pelas pessoas, pelas mquinas, pelas matrias primas no processo produtivo, inclusive os servios empresariais.

Esses servios vo variar em cada firma, j que as combinaes de recursos so diferentes para cada empresa e essa heterogeneidade que as tornam nicas frente a seus competidores.

Tipologias de estratgias tecnolgicasClassificao de estratgias por tipo tem algo de arbitrrio, diante da infinita variedade de circunstncias do mundo real.

Empresas adotam gradaes ou combinaes de diferentes alternativas.

Identificao de diferentes tipos de estratgia, no entanto, til para gestor de tecnologia, pois contribui para manter coerncia das aes e para avaliar seus requisitos e potencialidades.

Taxonomia de estratgias competitivas de Freeman e Soete (1997)Importncias das funes tcnicas e cientficas funes cientficas

Importncias das funes tcnicas e cientficas funes tcnicas

Estratgia OfensivaAdotada por empresas que buscam liderana tecnolgica em determinados segmentos.

Introduo de ideia no testada no mercado: riscos da inovao pioneira.

Inovao raramente tem origem nica: resultado da combinao de diversos elementos e pacotes tecnolgicos.

Estratgia Ofensiva necessidade de investimentoxito na gerao da ideia no significa sucesso em longo prazo da empresa.

Ciclo de vida do produto exige investimentos e capacitao gerencial muitas vezes no disponvel nas empresas.

Estratgia Ofensiva recursos crticos em cada fase do ciclo de vida do produtoRecurso/FaseEstgio do ciclo de vida do produtoInicialCrescimentoMaduroCapacitao crticaTecnologia de produtoMarketing, servios, produtos e processos.Tecnologia de processosRH crticoEngenheiros, cientistasGerenciaMo de obra especializadaEstrutura da indstriaEntrada baseada em know-howFuses e aquisiesConcentradaNecessidades de capitalBaixaAlta AltaPoder de barganha dos compradoresBaixo (novidades comandam preos)Alto (concorrncia)Mdio/altoQuando empresa introduz inovao, mas no conta com recursos necessrios para desenvolv-la, cria espao para concorrentes com mais recursos ocupar mercado criado.Nichos no permanecem permanentemente abertos. Empresas bem sucedidas na criao de um mercado devem investir em P&D e marketing para aperfeioar o produto e desenvolver o mercado.Por isso, PMEs inovadoras costumam ser absorvidas por empresas maiores.

Infra-estruturaNecessidades de economias externas em infra-estrutura cient.e tecnolgica. Parques tecnolgicos, teleportos, incubadoras e pacotes de incentivos fiscais e creditcios. Envolve apenas P&D mas marketing, logstica e criao e adaptao de rotinas organizacionais. Requer capacitao dos RH nas reas comerciais e administrativas.

20Estratgia Ofensiva exemplos de empresas ofensivasPoucas empresas adotam estratgias ofensivas a nvel global.

Petrobrs: tecnologia de explorao de petrleo em guas profundas.

Embrapa: agricultura tropical

Embraer: avies de pequeno porte

Procter & Gamble: bens de consumo

Estratgia DefensivaEmpresa no quer correr o risco de ser a primeira a inovar, mas no quer ficar para trs em termos tecnolgicos.

Quer aprender com erros dos pioneiros e aproveitar abertura de um novo mercado para oferecer solues mais seguras e consistentes.

No pretende apenas copiar os inovadores, mas sim super-los. Necessidade de capacitao prpria.

Em geral, inovadores defensivos tem marca conhecida e boa capacitao em reas complementares, como produo e distribuio. Usa vantagens para superar inovadores ofensivos.

Estratgia Defensiva - continuaoGrandes empresas adotam a estratgia defensiva porque no quer cometer erros que levam muitos pioneiros a sucumbir.

Empresa precisa ser capaz de responder rapidamente a ao dos concorrentes.

Precisa desenvolver produtos to bons quanto o dos concorrentes e incorporar novas caractersticas (design, preo, performance etc).

Tpica de mercados oligopolistas e associada diferenciao de produtos.

Empresas com amplo parque instalado tm interesse em prolongar o ciclo de vida de seus produtos maduros.Consumidores so aprisionados pelo hbitoProcessos produtivos so otimizados pelo aprendizado.Custos de desenvolvimento j amortizados permitem preos competitivos

23Estratgia ImitativaEmpresa imitativa no aspira ser lder ou ter grandes lucros com introduo da inovao.

Quer marcar presena no mercado, oferecendo produto similar aos dos concorrentes

Quanto > a proteo do mercado, > a viabilidade da estrat. imitativa.

Proteo pode ser fiscal (incentivos fiscais ou protecionismo), geogrfica (dif. de acesso) ou por acesso privilegiado a canais de distribuio.

Tempo de defasagem na introduo do produto depende de circunstncias particulares do mercado, regio ou pas.

24Estratgia Imitativa - formas de acesso a tecnologiaLicenas de fabricaoEngenharia reversaSimples cpia de produtos existentesPara realizar imitao de forma independente, precisa de certa capacitao tcnica.

25Custos e obteno da tecnologiaQuando tecnologia j est difundida possvel obt-la por custos relativamente baixos por meio de:

Consultores especializados

Informao tcnica publicada

Patentes vencidasPases em desenvolvimentoEstratgias imitativas so usualmente adotadas em mercados onde empresas inovadoras no atuam (baixo dinamismo).

Estratgia garantia entrada de empresas locais.BR: engenharia reversa de medicamentos.Problema com adeso ao TRIPS.Outras formas de sustentao de estratgias imitativaNichos de mercado formado por clientes fiis a determinada marca ou servio conhecido.

Localizao ou insero em comunidades especficas.

Com integrao vertical podem vender produtos defasados tecnologicamente dentro da corporao. Ex: autopeas.Necessidades de preos baixosImitao barata de produtos lderes e marcas famosas geralmente encontram mercado nos consumidores de baixa renda.Baixo custos fixos de gesto e produo.

Estratgia adotada por PMEs em setores menos vulnerveis mudana tecnolgica.Ex: confeces, calados

Desvantagens da estratgia imitativaMargens de lucro muito apertadas. Tomadores de preos estabelecidos pelo mercado.

Reduo de custos pode levar setor informalidade ou localizao em regies pobres.Calados: Localizao itinerante ao longo do tempo.

Difuso tecnolgica e estratgia competitiva

innovators - venturesome, higher educated, used multipled information sources.inovadores - aventureiros, educado superior, as fontes de informao utilizadas multiplicado.

Early adopters - Leader in social setting, slightly above average education.Early adopters - Lder em ambiente social, um pouco acima da mdia. Educao

Early Majorities - deliberate, many informal social contactsOs primeiros Maiorias - deliberados, muitos contatos sociais informais

Late Majorities - Skeptical, below average social statusMaiorias tardias - ctico, abaixo status social mdio

Laggards - fear of debt, neighbors and friends are information sources.Retardatrios - medo da dvida, vizinhos e amigos so fontes de informao.31FIM