CAPÍTULO III – TÉCNICAS DE COMPRAS E … · A função compras é um segmento essencial da...

Logística I Jaime Cardoso

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LOGÍSTICA I

CAPÍTULO III

TÉCNICAS DE COMPRAS E NEGOCIAÇÃO

UNIDADE I - Administração de Compras I.1 - A Função Compras I.2 - Atributos de um bom fornecedor I.3 - Objetivos da Área de Compras I.4 - Centralização e Descentralização de Compras UNIDADE II - Atividades Básicas de Área de Compras II.1 - Cadastro fornecedores II.2 - Processo de Compras II.3 - Diligenciamento UNIDADE III – Estrutura da área de Compras III.1 - Estrutura iII.2 - Interface III.3 - Frete UNIDADE IV – Fornecedores IV.1 - Classificação de fornecedores IV.2 - Estágio da Avaliação dos Fornecedores IV.3 - Desenvolvimento de novos fornecedores UNIDADE V - Processo de Compras V.1 - Solicitação de Compras (requisição) V.2 - Consulta a Fornecedores (coleta de preços) V.3 - Compra na Qualidade Certa V.4 - Composição do Produto V.5 - Qualidade Adequada V.6 - Especificação de Qualidade Adequada V.7 - Relacionamento com o mercado fornecedor UNIDADE VI - Compras Eletrônicas UNIDADE VII - Ética em Compras UNIDADE VIII - Uso da Capitalização/Descapitalização nas compras Comprar X Alugar


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UNIDADE IX - Técnicas de Negociação IX.1 - Conceitos Básicos IX.2 - Ouvir IX.3 - Negociar e (é) ouvir IX.4 - Habilidades de Negociação IX.5 - Etapas do Processo de Negociação IX.6 - Preparação IX.7 - Abertura IX.8 - Exploração IX.9 - Apresentação IX.10 - Clarificação IX.11 - Ação Final IX.12 - Controle/Avaliação IX.13 - Estratégias e Táticas IX.14 - Informação IX.15 - Tempo IX.16 - Poder IX.17 - Superação de Impasses IX.18 - Concessões IX.19I - Atitude Cooperativa em uma Negociação IX.20 - A importância na comunicação no processo de negociação IX.21 - Os Dez Mandamentos do Negociador IX.22 - Erros Básicos na Negociação IX.23 - Teste


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UNIDADE I - ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS

“A arte de comprar está se tornando cada vez mais uma profissão e cada vez menos um jogo de sorte”. Henry Ford

I.1 - A Função Compras a) Introdução A função compras é um segmento essencial da administração de material, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais e serviços, planejá-las quantitativamente, satisfazê-las no momento certo, na qualidade correta e providenciar seu armazenamento. Compras é, portanto, uma operação de administração de materiais, mas essencial entre os que compõem o processo de suprimento de uma empresa. Antes que uma simples engrenagem possa começar a girar no processo produtivo, os materiais devem estar disponíveis e deve haver certeza de que o suprimento será contínuo, para satisfazer as necessidades e os programas de produção.

Fornecedores Função de compra Unidade produtiva

Fornecedores preparam cotações de:

EspecificaçõPreços

Prazos e etc.

Produz produtos e serviços

Prepara solicitações e

cotações

Selecionar o fornecedor

preferencial

Prepara pedido

de compra

Receber os produtos e

serviços

Requisições de produtos e

serviços

Discute com requisitante

Discute com

requisitante

Entrega de produtos e serviços

Cotações

Pedido

Informa a função de compra

Abasteça a

produção


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Estrutura de Custos de uma Empresa

50%

45%

1% de Redução do custo de suprimentos

1% de Redução do custo de suprimentos

Proporciona 10% de aumento no lucro

5% Lucro líquido

Produção, distribuição

e administração

Suprimentos de

materiais e serviços

Qual o incremento em % no faturamento para manter o mesmo lucro obtido com a redução em Compras?

25%

Faturamento

Lucro 10%

do Faturamento

Custo Materiais,

Suprimentos e Serviços

50% do Faturamento

5% de Redução nos Custos

com Materiais

Lucro Total

1,6 Milhão

160.000

800.000

40.000

200.000

?

200.000

800.000

0% de Redução

200.000

EXEMPLOEXEMPLOEXEMPLO


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I.2 - Atributos de um bom fornecedor

Entrega pontualmente;

Fornece qualidade consistente;

Oferece bom preço;

Tem antecedentes estáveis;

Fornece bom serviço;

É receptivo às necessidades do Cliente;

Cumpre o prometido;

Dá apoio técnico;

Mantém o comprador informado sobre o andamento do pedido. I.3 Objetivos da Área de Compras Podemos definir que os objetivos básicos da área de compras são:

Comprar materiais e insumos obedecendo aos padrões de qualidade requerida.

Procurar colocar os materiais a disposição do usuário na quantidade solicitada.

Procurar dentro de uma negociação justa e honrada os melhores preços para a empresa.

Coordenar para que os materiais estejam a disposição do usuário no prazo (momento) correto.

Mudança de Foco

Transacional

Benefício

Mútuo

COMPRADOR

Confiança

Tecnologia

Compromisso

Eficiência

Informação

Apoio

VENDEDOR

COMPRADOR VENDEDORTrabalho

Dinheiro


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I.4 - Centralização e Descentralização de Compras A área de compras de uma empresa poderá ter suas atividades centralizadas (em um único local) ou descentralizada. Vantagens da Centralização

Permite melhor negociação em função do volume de compras.

Possibilidade de uma maior especialização por parte do pessoal de compras.

Adoção de procedimentos uniformes, possibilitando melhores controles.

Vantagens da Descentralização

Maior agilização na obtenção dos materiais.

Proximidade com o centro de decisão local.

Maior divisão de responsabilidade. UNIDADE II - Atividades Básicas de Área de Compras II.1 - Cadastro de Fornecedores:

Pesquisa de fornecedores

Avaliação dos fornecedores

Indicação de fornecedores habilitados para o processo compras

Desempenho dos fornecedores

Acompanhamento dos preços II.2 - Processo Compras

Contatos com fornecedores

Solicitação de propostas de fornecedores

Análise das propostas

Consultas aos usuários (problemas no processo compras)

Negociação

Documento contratual (emissão) II.3 - Diligenciamento

Acompanhamento de fornecimento

Cancelamento de pedidos UNIDADE III - Estruturas da Área de Compras III.1 - A estruturação de compras pode ser:

Por função:

Por produto:

Por força de trabalho:

III.2 - As Interfaces de Compras com Outros Sistemas Praticamente, todas as áreas funcionais dentro de uma empresa geram informações para o sistema de compras ou requerem informações do mesmo. Vejamos os mais importantes:


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Engenharia - assuntos concernentes ao projeto planejamento e especificações preliminares as verdadeiras exigências do produto.

Produção - os materiais são uma entrada deste sistema. Sem ele não há produto final.

Testar materiais alternativos para suprimento a pedido da área de compras e indicar os que forem satisfatórios.

Finanças / Orçamento - com base nos orçamentos financeiros, avaliar os compromissos a serem efetuados pela área de compras. Pagamento das despesas de aquisição.

Relacionamento com Vendas - informações com as quotas de vendas e quanto às expectativas das mesmas que servem como índice das prováveis necessidades de materiais.

Contabilidade - contabilizar todos os materiais adquiridos.

Sistema de Classificação de Material - definir as características dos materiais necessários de forma que os compradores obtenham o material adequado. A descrição deve ser padronizada.

Planejamento e Controle de Estoque - com base em informações de provável demanda, desenvolver programas de necessidades quantitativas de materiais, informando a área de compras.

Auxilia na negociação com fornecedores no tocante a quantidade e prazos.

Controle de Qualidade - verificar se os materiais recebidos correspondem aos comprados.

Informar ao órgão de compras e estoque fornecedor quais os métodos de testes que serão aplicados e qual será o critério para sua aceitabilidade.

Auxiliar nas avaliações industriais dos fornecedores e ao diligenciamento.

Armazenagem - informação de recebimento dos materiais comprados, dados sobre embalagem de material.

Transporte - envolve a seleção de transportadoras. III.3 - Frete CIF - frete incluso no preço - Cost of Ensurance and Freight FOB - frete não incluso no preço - Free on Board UNIDADE IV – Fornecedores Podemos dizer que fornecedores são todas as empresas interessadas em suprir as necessidades de outra empresa em termos de matéria-prima, serviços e mão-de-obra. A eficiência da área de compras está ligada ao grau de atendimento e ao relacionamento entre comprador e fornecedor, que deve ser o mais adequado e conveniente. IV.1 - Classificação dos Fornecedores a) Fornecedor Monopolista: são os fornecedores de produtos exclusivos.


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Normalmente, o volume de compras é que determina o grau de atendimento e relacionamento;

Atenção pequena do vendedor para seus clientes;

O fornecedor é consciente do seu monopólio;

O comprador é que mantém o interesse em aquisição.

b) Fornecedores Habituais: são os fornecedores tradicionais, que sempre são consultados numa compra.

Possuem uma linha de produtos padronizados e comerciais;

Prestam melhor atendimento, pois dele depende novas vendas. c) Fornecedores Especiais: são os que ocasionalmente poderão prestar serviços, mão-de-obra ou fabricação de produtos, que requerem equipamentos especiais ou processos específicos, não encontrados nos fornecedores habituais. Fornecedores Habituais e Especiais: manter em seu cadastro no mínimo três (3) fornecedores habilitados. Vantagens:

Maior liberdade de negociação (redução preço - compra);

Maior segurança no ciclo de reposição dos materiais. IV.2 - Estágio da Avaliação dos Fornecedores É a fase de análise das fontes de fornecimento identificadas (cadastro inicial) passando de fontes possíveis para fontes habilitadas ou qualificadas. Afirma-se em geral que a avaliação adequada de uma fonte de fornecimento resolve praticamente todas as considerações relativas à compra. Compreende: b1) Capacidade administrativa

Direção administrativa da empresa

Conceituação no mercado

Interesse em participar do corpo de fornecedores da empresa compradora

Respeito a Sustentabilidade b2) Capacidade técnica

Composição do corpo técnico em relação às necessidades da empresa

Capacidade de produção

Recursos técnicos disponíveis e utilizados

Disponibilidade de operadores, máquinas e ferramentas adequadas às exigências técnicas.

b3) Capacidade financeira (indicadores financeiros - balanço)

Índice de liquidez - relação entre o ativo e o passivo

Índice de endividamento - relação entre dívidas assumidas e o capital de giro líquido

Índice de lucratividade - pode ser medido em função das vendas ou em função do patrimônio líquido

Índice de rotação de estoques (IRE) - relação entre o consumo e o estoque médio


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c) Estágio do Desempenho dos Fornecedores Constitui-se na avaliação da empresa através da observação do seu comportamento em licitações e fornecimentos. O desempenho pode ser avaliado sob dois aspectos: c1) Desempenho de licitação: é o registro da participação do fornecedor em licitações, expresso através de número de licitações não respondidas, número de itens adjudicados (colocados) e o número de itens com preços elevados. c2) Desempenho do fornecimento: é o registro do desempenho do fornecedor em função dos pedidos de materiais a ele adjudicados (colocados), levando-se em conta os seguintes fatores:

Atrasos nas entregas dos materiais em relação ao contrato

Índice de recusa de materiais em inspeções qualitativas

Quantidades inferiores às contratadas IV.3- Desenvolvimento de Novos Fornecedores A área de compras tem a missão de encontrar fornecedor para todas as necessidades e sempre que possível mais de um.

Itens de materiais que devem ser desenvolvidos fornecedores:

Itens com fornecedor monopolista

Itens importados, sem similar nacional Forma de desenvolvimento:

Contato com fornecedor mais habilitado, ou seja, com melhor desempenho.

Necessidade de:

Fornecimento de dados (desenhos, especificações, desempenho esperado, etc).

Adoção de encomendas experimentais.

Acompanhamento na fabricação.

Garantia de aquisição por determinado período.

Ajuda financeira. UNIDADE V - Processo de Compras O processo de compras abrange desde o recebimento da solicitação de compras (requisição) de material e/ou serviço até o momento da efetiva entrega ou execução dos mesmos. Principais eventos:

Solicitação de Compras

Consulta a Fornecedores

Análise das Propostas

Emissão de Documento Contratual


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Diligenciamento

Recebimento

Efetivo dos Materiais V.1 - Solicitação de Compras (requisição) A solicitação de compras de material e/ou serviço, normalmente é um documento que dá autorização para o comprador executar uma aquisição. É um documento que deve informar: - descrição do material; - quantidade do material; - prazo de entrega; - indicação de fornecedores (casos especiais); - local de entrega. Antes de iniciar o processo de compras, deve-se analisar: - preenchimento correto de todas as informações; - disponibilidade financeira; - competência de aprovação. V.2 - Consulta a Fornecedores (coleta de preços) a) Indicação dos fornecedores para participar - Pesquisa no cadastro de fornecedores habilitados. b) Consulta a fornecedores - Verbal: com resposta verbal com resposta por escrito - Escrito: com formulário padronizado E-mail, telegrama, fax O formulário padronizado deve conter: - Descrição / Especificação; - Quantidade; - Prazo de entregas; - Local de entrega; - Data e hora de abertura das propostas. O formulário padronizado deve solicitar informações de: - Quantidade; - Prazo de entrega; - Local de entrega; - Preço (firme, reajustável, fórmula reajuste); - Condições de pagamento; - Validade da proposta; - CIF / FOB; - Impostos.


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V.3 - Compra na Qualidade Certa Os principais fatores participantes nas decisões relativas a compras são: Qualidade, quantidade, prazo e preço. Normalmente, a qualidade é considerada de importância primordial e então, é um ponto lógico de partida na consideração do processo compra. A qualidade não é medida pelo preço. V.4 - Composição do Produto Os elementos importantes de qualidade de que caracterizam os materiais e componentes que entram na manufatura de um produto são: a) Propriedades físicas, químicas e dielétricas. b) Viabilidade - Aplicação prática. c) Uniformização de análise e dimensão - Resultados uniformes em processamento padronizado. d) Características especiais - Aparência e acabamento. V.5 - Qualidade Adequada No tocante a qualidade adequada, devemos observar que: a) A qualidade adequada não significa, necessariamente, a melhor qualidade disponível, por mais desejável que esta possa ser. b) Qualidade adequada significa a melhor qualidade para um determinado fim. Isso envolve tanto análise econômica como física. c) A especificação do material ou produto deve definir a qualidade máxima e mínima aceitável que servirá de balizamento ao comprador. d) O comprador deve levar em consideração que, normalmente, a qualidade além da adequada gera desperdícios e que a qualidade aquém da adequada pode levar a rejeições / prejuízos. e) Na definição de qualidade adequada considerar também o custo de aplicação / utilização do material. V.6 - Especificação de Qualidade Adequada Deve ser especificada para todos as mercadorias e produtos que serão comprados, e deve ser expressa de tal forma que: a) A área de compras saiba exatamente o que está sendo desejado. b) O contrato, ou encomenda de compra, seja elaborado com uma descrição adequada do que se deseja. c) O fornecedor seja inteiramente informado das exigências, quanto a qualidade do material. d) Meios apropriados de inspeção e testes possam ser aplicados. Para que se verifique que os artigos entregues satisfazem os padrões de qualidades especificados. e) Os artigos entregues de acordo com as especificações de qualidade sejam aceitáveis para a empresa compradora.


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V.7 - Relacionamento com o mercado fornecedor

• Parceria;• Desenvolvimento de

fornecedores; • Contratos

estratégicos;• Fonte exclusiva;• Enfoque no negócio

futuro do fornecedor.

Tradicional Emergente Líder World class

Qualidade do

relacionamento com

os fornecedores

• Compras domésticas;

• Nacionalização;• Disponibilidade;• Planilha de custo;• Negociações

mensais;• Enfoque no grupo de

materiais por fornecedor.

• Melhoria contínua;• Tecnologia de ponta;• Negociação de

contrato de longo prazo;

• Processo de Strategic Sourcing;

• Enfoque no negócio do fornecedor.

Mudança de

paradigma

Mudança de

paradigma

• Níveis de custo mundial;

• “Preço” repondo“Custo” / Programas de redução de preço;

• Projeto StrategicSourcing;

• Qualidade;• Enfoque no material.

UNIDADE VI - Compras Eletrônicas Eletronic Data Interchange (EDI) O EDI é a troca automatizada, computador-a-computador, de informações de negócios estruturas, entre uma empresa e seus parceiros comerciais de acordo com um padrão reconhecido internacionalmente. O EDI é uma das principias técnicas que viabiliza as transações eletrônicas entre as empresas.

Para sobreviver no mundo dos negócios eletrônicos, necessitamos desenvolver

competências as mais diversas. Uma delas é compreender os novos termos, cifrados na língua inglesa. Por exemplo, os relacionamentos eletrônicos, dependendo dos parceiros, passam a ser denominado por siglas, tais como:


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B2B (business to business). Trata-se de negócios entre empresas, algo como interligar sistema de produção de matérias-primas da empresa A com o sistema de programação de produtos acabados da empresa B, em busca de soluções que minimizem custos logísticos e de produção; B2C (business to consumer). Abrange negócios entre empresas e consumidores, por exemplo, uma empresa automobilística disponibiliza suas informações sobre programação da produção a fim de atender aos desejos e necessidades do cliente final, ou, ajustá-los a determinada realidade (leia-se preço x oportunidade), que pode ser negociada. É a customização na compra/fornecimento do veículo, com redução de custos logísticos intermediários. C2B (consumer to business). É, provavelmente, uma grande mudança na forma de se comprar, daqui para frente. Trata-se da inversão da tradicional oferta de preço feita pelo fornecedor ao comprador, cabendo a esse a iniciativa de negociar, barganhar. Os negócios via Web podem ser alguma coisa como: desejo adquirir o produto ou serviço S, na quantidade Q e estou disposto a pagar P por item. Já existem sites como www.priceline.com, que oferecem este tipo de possibilidade. C2C (consumer to consumer) Coloca compradores e vendedores em contato via Web, com o possível comprador oferecendo lances pela mercadoria disponibilizada. No Brasil, alguns dos sites mais conhecidos são: www.leilaoonline.com.br, www.lokau.com.br, www.valeu.com.br. Nos Estados Unidos, um dos mais populares é o www.ebay.com, que possui amplo espectro, trabalhando em diversos ambientes (B2C, C2C, etc.). Neste cenário da logística moderna despontam muitas possibilidades e muitos riscos, principalmente aqueles relacionados à segurança das transações e à garantia da entrega dentro dos prazos requeridos. O sucesso dos negócios eletrônicos, em nosso País, irá depender da nossa capacidade em resolver os gargalos logísticos que estão surgindo em função do volume das demandas e das ofertas que transitam, de forma intensa e crescente, no mercado eletrônico. Toda a rede logística é impactada por esse processo. As lojas virtuais, pressionadas pela demanda, vendem o que ainda não compraram e o que não têm mais em estoque para entregar. À montante da cadeia, o fabricante não

conhece o volume da demanda na ponta (consumidor final), que é o verdadeiro dado que conta. UNIDADE VII - Ética em Compras A palavra ética origina-se do termo grego, "ethos”, que significa costumes e deve ser entendida com um conjunto de princípios básicos que visam disciplinar e regular os costumes, a moral e a conduta das pessoas. Esse é o aspecto amplo da palavra. Num sentido mais restrito, a ética é utilizada para conceituar deveres e estabelecer regras de conduta do indivíduo no desempenho de suas atividades profissionais e em seu relacionamento com clientes e demais pessoas.


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Com a globalização a responsabilidade ética, está cada vez mais sendo discutida porque a sociedade está exigindo mais transparência e mais respeito. Em que se baseia a Ética? A ética baseia-se na liberdade, ou seja, na opção voluntária pelo bem, consciente da possibilidade de preferir o mal, aplicável ao comportamento do indivíduo em diversos níveis, agindo corretamente em relação a si próprio e ao seu semelhante. Mas como administrar decisões e atitudes éticas dentro da organização? De que forma uniformizar os sentimentos de justiça e de honestidade, nos diversos dilemas morais vividos por funcionários e empregadores? A Necessidade de um Código de Conduta Ética em Compras No setor de compras o problema de conduta ética aflora com maior intensidade devido aos altos valores monetários envolvidos, relacionados com critérios muitas vezes subjetivos de decisão. Dessa forma, surgiram os códigos de ética. Eles oferecem a orientação necessária e estabelecem diretrizes para serem seguidas, visando manter um nível digno de conduta profissional. O objetivo de um código de ética é estabelecer limites de uma forma mais clara possível, e que tais limites sejam também de conhecimento dos fornecedores, pois dessa forma poderão reclamar quando se sentirem prejudicados. Aspectos Importantes do Código de Ética O código de conduta ética deve ser válido tanto para compras quanto para vendas. O problema ético de compras não se restringe aos compradores, mas também ao pessoal da área técnica que normalmente especifica o bem a ser comprado. O que fazer com os “presentes”, “lembranças”, “brindes” como agendas, canetas, malas e convites que normalmente são distribuídos ao pessoal de compras, do controle de qualidade e da área técnica? O manuseio de informações, como o repasse dos critérios de julgamento e de dados contido nas propostas já entregue a um outro fornecedor que ainda está elaborando a sua. UNIDADE VIII - O Uso da Capitalização/Descapitalização nas compras Comprar X Alugar Há certos momentos, na área de compras, em que torna-se necessário que seus profissionais utilizem fundamentos de matemática financeira para decidir qual a melhor condição de fornecimento entre alternativas disponíveis. Decisão entre o preço para pagamento imediato ou faturado para pagamento posterior a entrega; Seleção da melhor proposta em termos econômicos, com alternativas de preço e outras condições de fornecimento diferentes entre si; Avaliação de cláusulas de reajustes para fornecimento a médio e longo prazo. Os conhecimentos de matemática financeira que um comprador precisa não envolvem todos os fundamentos do assunto, mas apenas a teoria básica composta de juros simples e composta, de valor presente (ou atual) e valor futuro.


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Exercício sobre Capitalização/Descapitalização

Uma máquina que será necessária por três anos pode ser comprada por R$ 77.662,00 e vendida no fim do período por R$ 25.000,00. Um equipamento equivalente pode ser alugado por R$ 28.000,00 ao ano. A empresa espera um retorno anual de 20% sobre os investimentos. O que será melhor: comprar ou alugar? Uma construtora ganhou uma concorrência onde deverá usar um certo equipamento por dois anos. O comprador encarregado de obter o equipamento esta analisando duas alternativas: comprar ou alugar. O prazo de entrega para qualquer das alternativas é de 60 dias e o custo do capital é de 4% ao mês. Se ele resolver comprar, terá que pagar 4 parcelas de R$ 50.000,00: no pedido (sinal), na entrega do equipamento, aos 120 dias do sinal e após dois anos de uso (valor residual). Se alugar serão 24 pagamentos iguais de R$ 8.200,00, sendo o primeiro 30 dias após o recebimento do equipamento. Após os dois anos o equipamento é devolvido à companhia de leasing sem custo algum. Qual a melhor escolha?

UNIDADE IX - Técnicas de Negociação

IX.1 - Conceitos Básicos Negociação é o processo de buscar aceitação de idéias, propósitos ou interesses visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociação consciente de que foram ouvidas, tiveram a oportunidade de apresentar toda a sua argumentação e que o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais. Negociação, sendo um processo, ocorre no tempo, em relação ao qual temos que considerar suas três dimensões básicas: futuro, presente e passado, que correspondem a três momentos de processo administrativo, quais sejam, planejamento, execução e controle. IX.2 - Ouvir Ouvir, dando oportunidade à outra parte de manifestar todos os seus argumentos. Falar e ser entendido, podendo usar para isto de todos os recursos legítimos ao seu alcance. Poder conviver com a solução encontrada, pois ela não contraria os valores das partes. Isto é consenso. O consenso em si não importa, obrigatoriamente, na escolha da melhor solução, uma vez que o básico para que ele exista seja a ocorrência das três condições anteriormente mencionadas. Mas é justamente aí que entra o conceito de sinergia, ou seja, de que o produto final seja maior que a soma das partes. Assim sendo, temos o consenso em sinergia. É sempre oportuno lembrar que a busca da sinergia, juntamente com a da eficácia, deve ser uma preocupação constante de todo executivo, gerente e compradores.


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IX.3 - Negociar e (é) ouvir Estas sugestões objetivam fornecer-lhe subsídios para se tornar um bom ouvinte: - Reserve Tempo/Escute com atenção

Se você sentir que alguém está preocupado e necessita conversar. Não será uma perda de tempo. Se você pode ajudá-lo a clarear suas idéias, também estará melhorando a comunicação entre os dois.

- Manifeste Compreensão Se o outro se tornar extremamente emotivo, deixe-o desabafar. Mostre-lhe que você compreende e que considera seu problema importante. O judoca experiente não resiste à força; põe-se de lado e a deixa passar. - Reduza suas Reações Verbais

Enquanto o outro estiver falando, limite-se àquilo que tem se denominado de “eloqüentes e encorajadores grunhidos”: “Hum! Oh!” ou, então, “Eu sei”. Se o outro parar, permaneça calado. Um aceno de cabeça ou qualquer outro gesto fará com que ele continue falando. Não o interrompa. Procure anotar os aspectos mais importantes.

- Não dê Ajuda

O outro está buscando seus próprios caminhos, suas próprias soluções; ele talvez não esteja preparado para suas soluções. Uma ajuda, nesta hora, pode limitar a criatividade de outro.

- O Silêncio é a Maior Força e Habilidade no Escutar - Procure não Avaliar o que está sendo Dito/Descubra o Verdadeiro Sentido

Procure detectar as razões manifestadas e subjacentes, os sentimentos e as necessidades/expectativas do outro. As opiniões às vezes são mais importantes que os fatos.

- Só responda depois de ouvir para fazê-lo de acordo com a perspectiva, a linguagem e as possibilidades de entendimento e aceitação por parte do outro. IX.4 - Habilidades de Negociação O desenvolvimento de habilidades de negociação pressupõe abordagem de pelo menos três áreas: A) Habilidades de Relacionamento (Interpessoal) Pode ser entendido como a utilização de uma metodologia que permite ao negociador durante o processo de negociação: . Conhecer e mostrar suas forças . Administrar (não mostrar) suas fraquezas


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. Solucionar conflitos . Conhecer a outra parte e suas necessidades . Apresentar argumentos de forma diferenciada de acordo com certas Características comportamentais do outro negociador . Desenvolver comportamentos que gerem confiança, evitando aqueles que Causam desconfiança . Saber ouvir, comunicar . Criar um clima de cooperação entre os negociadores . Buscar o aumento do seu grau de flexibilidade (capacidade de se colocar no lugar do outro, de aceitar mudanças, etc.)

IX.5 -Tecnologia de Negociação Pode ser entendida como a utilização de uma metodologia, sistematização que permita ao negociador:

. Planejar, executar e controlar a negociação dentro de uma seqüência lógica e pré-determinada . Utilizar certas idéias que possam tornar sua argumentação mais atraente e Sensibilizar a outra parte (Estratégias Táticas) . Desenvolver a habilidade de fazer concessões e superar impasses. C) Conhecimento do seu Negócio Implica em desenvolver/obter: . maiores informações sobre o que será objeto de negociação (características e soluções do produto, serviço ou idéia) . dados relativos a mercado, concorrência, ações governamentais, aspectos financeiros que possam afetar o que está sendo negociado . Benefícios potenciais à clientela O conhecimento do negócio é fundamental, inclusive, para se saber o que é um bom ou mau negócio. IX.6 - Etapas do Processo de Negociação A negociação é um processo contínuo que não se inicia quando as pessoas se defrontam numa mesa. Esta lembrança é fundamental para reafirmar que o “processo” começa muito antes disso e continua após as duas pessoas se separarem, até a próxima negociação. Tudo o que for feito durante uma negociação terá profunda influência na próxima negociação com aquela mesma pessoa. Muitos parecem se esquecer deste tópico importantíssimo. Não se deve encarar as etapas como algo rígido. Em alguns casos poderemos suprimir uma ou outra. O importante é ter sempre presente que elas nos ajudam na sistematização do processo de negociação. - Preparação - Abertura - Exploração - Apresentação - Clarificação - Ação Final - Controle e Avaliação


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IX.7 - Preparação É importante salientar que nesta fase o outro negociador ainda não está presente, pois se trata do planejamento inicial. Eis os passos: - Histórico das relações Uma retrospectiva das negociações e contatos anteriores com a mesma pessoa e/ou sobre o mesmo assunto pode nos dar subsídios, especialmente em termos de que comportamento/estratégia deva ser usado ou evitado (pense em você e no outro negociador, no que deve ser evitado e/ou mostrado). - Objetivos ideais e reais O que o leitor gostaria de conseguir, o ideal (máximo desejável) e o que ele precisa e acha que pode conseguir, o real (mínimo necessário). A distância entre o que é ideal e o real constitui a “margem de negociação” que, quanto mais ampla, maior flexibilidade nos dará ao longo do processo. - Presunção da necessidade O outro negociador precisa ou não do que vai ser proposto, quanto precisa, de que modo precisa. Ninguém “compra” ou “aceita” produtos/serviços/idéias de que não necessita. É neste momento que se pode até desistir da negociação ao se constatar que não interessa à outra parte aquilo que vai ser proposto; neste momento é fundamental o “Conhecimento do negócio”, especialmente no que se refere ao atendimento das necessidades da outra parte. Também é neste momento, que devemos começar a pensar nas necessidades, motivações, expectativas da outra pessoa; a negociação será sempre mais fácil se mostrarmos que o que vai ser proposto vai ao encontro do que a outra pessoa deseja. - Planejamento das concessões A negociação é um exercício de concessões; concessões que devem ser planejadas antes do início da negociação e não durante o processo. É importante analisar as implicações de cada concessão e quais interessam mais ou menos à outra parte. Este último aspecto é crítico porque o que não parece importante para nós pode ser fundamental ao outro. Concessões mais importantes devem ser deixadas por último. - Conflitos potenciais Toda negociação é repleta de impasses/conflitos. É preciso pensar em alternativas de solução para os eventuais conflitos antes de a negociação começar; depois pode faltar tempo para isso. Usar seu humor, algo que possa relaxar a outra parte, uma atividade social, uma concessão extra etc. Isto será mais fácil se já negociou com aquela pessoa. - Expectativas positivas Chegou o momento do contato com o outro negociador. Este contato se dará na etapa seguinte - Abertura.


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No entanto, é preciso garantir que este contato realmente vai acontecer; é necessário transmitir à outra parte que, do nosso ponto de vista, não resta dúvida de que o contato vai ocorrer. Eis alguns exemplos de transição entre as etapas Preparação e Abertura: . Vamos almoçar juntos amanhã para discutirmos uma nova idéia? . Está bem para amanhã, às 4 da tarde? IX.8 - Abertura Esta é uma das etapas em que o negociador brasileiro se sente mais à vontade. O objetivo básico da abertura é o de criar um clima propício ao desenvolvimento da negociação, deixando à vontade o outro negociador. É o primeiro contato entre os dois negociadores. Eis os passos sugeridos: - Redução de tensão É normal que, ao se iniciar um trabalho, diante da perspectiva de uma mudança, as pessoas fiquem algo tensas. Isto acontece inclusive pelo desconhecimento pelo outro dos seus objetivos. Sugerimos que você: . Mostre interesse pelo outro, faça perguntas sobre o próprio local e ambiente de negociação (quadros, móveis, paisagens, etc.) . mencione algo que você viu/leu que possa interessar ao outro. - Defina seu objetivo Defina à outra parte que você está lá para:

. Resolver um problema: Ex.: “soube que você está tentando reduzir custos e quero apresentar uma idéia” . Satisfazer uma necessidade: “Se você está precisando desenvolver sua área de marketing, talvez eu possa ajudar”.

Não é o momento de você apresentar o que vai ser negociado, mas de lançar uma “isca” para colocar o outro lado pronto para responder e colaborar com você. Ao definir o objetivo, é sempre importante destacar os benefícios mútuos decorrentes do atingimento desse objetivo. - Concordância para prosseguimento É importante definir como você e a outra parte vão trabalhar: . Em que local . Durante quanto tempo . Quais os pontos a serem discutidos Agora tudo está pronto para a etapa seguinte. IX.9 - Exploração A etapa Exploração é aquela mais esquecida pelo negociador brasileiro. O objetivo básico dessa etapa é detectar necessidades, expectativas, motivações da outra parte para, na etapa seguinte - Apresentação -, mostrar como suas


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idéias, produtos ou serviços atendem também aos interesses do outro negociador. O problema é que o negociador brasileiro quase sempre presume quais sejam as necessidades, expectativas e motivações do outro; mais ainda, age como se o outro possuísse os mesmos interesses que ele. Quem está propondo algo deve assumir nesta etapa a postura de ouvinte, sempre que possível evitando tomar posições sobre o que está sendo dito. Quanto mais ouvir, mais informações você terá; quanto menos avaliativo/opinativo for, menores serão as possibilidades de conflitos pela divergência de pontos de vista. Haverá oportunidades nas etapas seguintes para você colocar suas opiniões ( a partir da etapa Apresentação). Para desenvolvimento dessa etapa sugerimos: - Frase inicial Esta etapa deve ser iniciada com a seguinte colocação: . “Antes de falar sobre minhas idéias, gostaria de ouvir seu ponto de vista sobre...” . “Você se incomodaria em me falar um pouco sobre...” Pode haver uma pequena resistência inicial, mas em geral as pessoas gostam de falar. - Teste da necessidade presumida É nesta etapa que você vai verificar se e quanto a outra parte precisa do seu produto, serviço, idéia. Você vai testar se a presunção de necessidade feita durante a etapa de Preparação foi correta. - Busca de identidade de interesses Nesta etapa você precisa encontrar os pontos em comum, entre suas idéias e posições, e as do outro negociador. Por mais diferentes que sejam as posições sempre há interesses comuns. Estes interesses tendem a criar uma disposição para negociar, facilitando a discussão dos eventuais interesses conflitantes. - Resumo das descobertas e concordâncias Ao final da Exploração, muitas coisas foram descobertas, concordâncias detectadas etc. É preciso confirmar se o que você entendeu foi realmente aquilo que a outra parte disse. Use perguntas, tais como: . “Quero ver se entendi direito o que você disse...” . “Você poderia resumir para mim seu ponto de vista? ...” Outro objetivo das perguntas anteriores (especialmente a primeira) é mostrar à outra pessoa/parte que você foi um bom ouvinte e que compreendeu tudo o que foi dito.


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Antes de passar para a etapa seguinte - Apresentação - é fundamental que você esteja certo de que a outra parte tem algum interesse pelos serviços, produtos, idéias que você vai propor. Caso contrário, é melhor desistir, pois você presumiu uma necessidade que não existe. IX.10 - Apresentação É nesta etapa, finalmente, que você vai apresentar ao outro negociador sua proposta; é fundamental que ao apresentar esta proposta você mostre como ela atende às necessidades e expectativas da outra parte, detectadas na etapa de Exploração. Uma boa frase para iniciar esta etapa será “com base nas informações que você acaba de me dar, gostaria de sugerir...”

A Apresentação pode ser dividida em: - Descrição dos seus produtos, serviços, idéias (Características) Enumeração das características de sua proposta, sempre enfatizando aqueles pontos que o outro negociador considera mais importantes (e que foram descobertos na etapa anterior). Ex.: “Trata-se de um computador com tais especificações técnicas, memória, velocidade etc.” - Problemas resolvidos por sua proposta (Soluções) Mostre ao outro negociador quais os problemas dele que sua proposta resolve. Como funcionam sua idéia, produto ou serviço. Ex.: “Você mencionou que necessitava de controlar mais a freqüência de seu pessoal; meu computador X15 tem um programa especial que pode ajudá-lo a fazer isso”. - Benefícios decorrentes de sua proposta (Benefícios) Além de descrever sua proposta, de mostrar os problemas que ela resolve, é preciso enfatizar quais os benefícios que ela (proposta) traz para o outro negociador, inclusive de natureza pessoal (detectada na etapa Exploração). Ex.: “Meu computador X15 custa 15% menos que os concorrentes. Com esta diferença você poderá adquirir aquela impressora que tanto desejava!” “Você poderá operá-lo sem a ajuda de especialistas”. Nesta etapa você só deverá mencionar “soluções e benefícios” realmente identificados na etapa Exploração. Procure não presumir nada; evite achar que o que é importante para você será necessariamente importante para o outro. IX.11 - Clarificação Por mais clara que tenha sido sua apresentação, sempre restará alguma dúvida. Este é o momento de esclarecê-la. Uma boa pergunta para se iniciar a Clarificação será: “Algo do que eu disse não ficou suficientemente claro?”(você está assumindo a responsabilidade por não ter esclarecido direito). Evite perguntas do tipo: “O que é que você não entendeu?” ( o outro terá que assumir sua “ignorância”). Lembre-se de que objeções representam interesse, quanto mais dúvidas melhor. Assuma mais uma vez a postura de ouvinte.


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Na Clarificação procure seguir estes passos: - Esteja preparado para responder às objeções Na etapa de Preparação mencionamos a importância de previamente nos prepararmos para responder às objeções da outra parte. Elas sempre virão, especialmente se houver interesse. Prepare respostas para objeções sobre: custo, duração, experiências negativas anteriores, pessoal etc. As razões mais comuns para as objeções são: medo de cometer erros, falta de confiança, informações insuficientes, prioridades diferentes; procure levantar previamente argumentos para contestá-las. - Evite frases perigosas Não usar: “Você não entendeu nada” “Não é nada disso” “Sim, mas...”. Usar: “É um ponto de vista, quero acrescentar algumas informações...” “Está certo você se sentir assim, por isso vou lhe dar mais algumas informações”. - Aceite as razões do outro As pessoas são diferentes, algumas apresentam objeções com base na lógica, outras com base no “feeling”/sentimento. Neste momento procure não ser contra o que o outro está dizendo, mas acrescentar fatos/informações/depoimentos que possam fazê-lo concluir pelo seu ponto de vista. - Levante dúvidas potenciais Às vezes o outro negociador não pergunta nada, mas você sabe que pode haver dúvidas que se não esclarecidas naquele momento, poderão dificultar o fechamento do negócio. Faça perguntas do tipo: “Você não me perguntou nada sobre isso, mas queria esclarecer...” “Normalmente as pessoas me questionam sobre...” Esta postura certamente aumentará a confiança do outro em você, pois ele verá que você também está interessado em que ele aceite sua proposta conscientemente, recebendo o maior número possível de informações. IX.12 - Ação Final É aqui que ocorre o fechamento do negócio. Se as fases anteriores foram bem desenvolvidas, certamente esta etapa será mais fácil. Eis alguns passos a serem seguidos: - Atenção aos sinais de aceitação

Preste atenção às colocações do outro; veja se ele já se imagina usando os produtos serviços que você está propondo.


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Eis algumas perguntas que podem provocar sinais de aceitação: “Você gostaria de pagar à vista ou a prazo” “Você prefere verde ou amarelo?” “Você quer implantar o programa agora ou em um mês?”.

- Torne sua proposta reversível

Todos têm medo de tomar decisões erradas, especialmente quando o próprio emprego está em jogo. Ao apresentar qualquer proposta, deixe claro ao outro que ele poderá voltar atrás, se assim o desejar. Ex: “Se não gostar, nós lhe devolveremos o dinheiro”. “Comece por esta pequena unidade; se não der certo, você poderá voltar atrás sem grandes problemas”. A reversibilidade alivia o ônus da decisão.

- Apresente opções

“Você gostaria de comprar dez ou vinte?” “À vista ou a prazo?”

- Recapitule vantagens e desvantagens

Sempre enfatizando as vantagens do ponto de vista do outro.

- Proponha uma data para teste experimental

“Você gostaria de testar isto na segunda-feira, sem qualquer ônus?”

- Proponha o fechamento do negócio

“Vamos assinar o contrato?” “Quer passar no meu escritório para levar o primeiro lote?” Ninguém assumirá um compromisso se isto não lhe for pedido. Boa parte das negociações não se concretiza simplesmente porque se deixa de lado esta solicitação de fechamento do negócio. IX.13 - Controle/Avaliação Poucas pessoas desenvolvem esta última etapa da negociação. Normalmente se considera tudo terminado após a Ação Final. Tal qual a Preparação, esta fase é realizada individualmente, sem a presença do outro negociador.

Ainda resta:

- Controle do que foi acertado

- Em termos de prazos, custos, condições, etc. - Medidas para Implantação do que foi negociado.

- Avaliação

- Comparação do previsto com o realizado na negociação. - Análise das concessões e suas conseqüências - Notas e observações para a próxima negociação


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IX.14 - Estratégias e Táticas Estratégia = O que vou fazer Tática = Como vou fazer As etapas do processo de negociação constituem uma seqüência ideal para um desfecho bem sucedido e permanente. Na realidade, entretanto, é natural que ocorram interferências que obstruam e/ou dificultem o processo. Que fazer diante do imprevisto? Como proceder diante dos conflitos? Como se defrontar com as objeções? Estratégias e táticas são meios alternativos para alcançar os objetivos desejados, tendo em vista as condições peculiares da negociação e do negociador. As estratégias referem-se a três elementos fundamentais na negociação: Informação, Tempo e Poder. IX.15 - Informação As táticas relativas à Informação admitem a possibilidade de que seu interlocutor não conceba, não saiba ou não perceba as coisas do mesmo modo que você. Eis alguns exemplos de táticas usuais relativas à utilização das informações: . Fornecer informações parciais ou tendenciosas (só os aspectos positivos ou só os negativos) . Usar informações privilegiadas (Soube por tal fonte que... Sob o ponto de vista técnico...) . Simulação de cenários (Que aconteceria se...) . Mudança de perspectiva (Coloque-se no meu lugar...) . Comparação de alternativas (A opção “A” tem as seguintes vantagens...) . Dissimulação (Não vem ao caso dar ênfase a esse aspecto...) . Confusão (Colocar todos os dados possíveis sem obediência a critérios ou prioridades) IX.16 - Tempo As táticas relativas ao Tempo referem-se à oportunidade ou ao momento psicológico em que se colocam premissas ou alternativas, na perspectiva do outro negociador; dizem respeito também ao grau de pressão temporal exercido para decisão do outro negociador. Eis alguns exemplos: . Estender o tempo (Vencer pelo cansaço... Ter paciência...) . Precipitar o desfecho (É agora ou nunca...) . Adiar (Vamos aguardar uma melhor oportunidade...) . Fixar limites (Vamos manter a reserva até...) . Usar o elemento surpresa (Aceito sua condição...)


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IX.17 - Poder A negociação envolve sempre a mudança de condições atuais para condições desejáveis para os negociadores. Para que alguém mude é necessário que sofra uma influência que seja maior que sua capacidade de resistir. Poder é a capacidade de provocar mudanças ou impedir que elas ocorram, de acordo com a própria determinação.

Eis alguns exemplos de táticas relativas ao jogo do Poder.

. Autoridade total (O que eu resolver será o resolvido...) . Autoridade condicional ou limitada (Meu limite de alçada é...) . Eximir-se de autoridade (Só posso decidir com o aval de ...) . Exigência - pressão chinesa (Se você melhorar tal aspecto...) . Confronto de opções - leilão (Discutam entre vocês... eu aceitaria a melhor proposta...) . Conjugação de forças (Aliar-se a alguém... mudar a equipe ou parte dos negociadores) . Pechincha/barganha (Se você der... eu...) . Alteração das regras do jogo (O preço pode ser mudado... As especificações serão...) A seguir, e de forma detalhada, apresentamos as táticas colhidas ao longo de experiências, identificando se relativas a Tempo (T), Informação (I) ou Poder (P). . Negociação não deve ser uma batalha: sempre há uma alternativa que possa beneficiar ambas as partes, embora ela não pareça existir à primeira vista (P) . Prepare seu planejamento por escrito, nunca decida nada que não tenha sido objeto de planejamento anterior (I) . Comece sempre ouvindo não criticamente, fale depois; você obterá muito mais informações sobre a outra parte (I) . Não se assuste com a agressividade inicial, a tranqüilidade desarma qualquer agressão. É só esperar. Mantenha uma postura racional durante a negociação (P) . Se ocorrer um grande obstáculo, evite enfatizar seus problemas, procure ajudar o outro com os dele; isto certamente aumentará a confiança dele em você (P) . Não queira ter todas as idéias, deixe alguma para seu oponente. Seja sutil, deixe que suas idéias apareçam como se fossem dele (P) . Lembre-se de que o outro pode não estar buscando necessariamente dinheiro, mas outro tipo de necessidade: satisfação, atenção, “status” , segurança etc (P) . Quando ficar sem ação, diante de um problema aparentemente sem solução, pergunte à outra parte: “O que você faria em meu lugar?” O outro passará a trabalhar para você (I) . Preços por escrito possuem mais força de convencimento que valores expostos verbalmente; leve sempre uma tabela impressa, um texto datilografado etc (I)


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. Transmita à outra parte uma firme convicção sobre seus pontos de vista, mas mostre-se sempre disposto a estudar uma nova e boa idéia (I) . Suas metas devem ser altas, mas realistas; procure saber antes as metas do outro (I) . Embora seu “ego” diga sim, você não é obrigado a responder imediatamente a todas as questões. Solicite tempo para pensar (I) . O conflito quase sempre é inevitável durante a negociação; esteja preparado para ele; pense antecipadamente em como contorná-lo (T) . A ambigüidade e a incerteza fazem parte da negociação; aceite isso; ser paciente, é meio caminho andado (P) . Possuir autoridade total nem sempre é bom negócio, especialmente quando você não se preparou para a negociação (P) . Procure colocar o outro trabalhando para você. “Goste muito do seu produto, mas infelizmente ele custa 10 e só tenho 8” (P) . Solicite vantagens extras, especialmente quando a outra parte considerar a negociação praticamente fechada; psicologicamente é o momento do outro ceder (T) . Os fatos superam os “feelings”; ao planejar sua negociação, procure levantar dados concretos, informações sobre o que for discutido. Além de tornar a negociação mais racional (e não emocional), os fatos permitem que a outra parte possa entender a seguir mais facilmente seu raciocínio, sua linha de argumentação (I) . Negocie pensando no amanhã; o processo de negociação é algo que se repete, muitas vezes com a mesma pessoa. Ao apresentar qualquer proposta ou argumento, indague-se antes se aquela idéia poder ser boa apenas para ajudá-lo a ganhar a negociação em curso, mas se será também capaz de causar tal insatisfação na outra parte que radicalizará futuros contratos (I) . A 3ª Lei de Newton: não ameace para não ser ameaçada, ouça para ser ouvido, considere as necessidades e expectativas do outro lado, que terá a recíproca; seja flexível para obter flexibilidade. Em negociação, mais do que nunca, a toda ação corresponde uma reação igual em sentido contrário com a mesma (às vezes maior) intensidade (P) . Pessoas diferentes demandam negociações diferentes: antes de iniciar qualquer negociação, procure desenhar um perfil do outro negociador, do que ele gosta, não gosta etc; ele aprecia detalhes ou não? É muito orientado para resultados imediatos? Gosta de idéias novas? Um de seus objetivos é eliminar conflitos? Desenvolva sua argumentação em função das características de cada negociador; evite também comportamentos que possam não agradá-lo. Se for a primeira vez que negociam, procure conversar antes com pessoas que o conheçam, que possam traçar o perfil dele (I) . O que é lógico pode não ser psicológico: Lembre-se de que sua “lógica” pode não ser igual à “lógica” do outro. Se lhe for proposto algo que lhe pareça absurdo, procure não agredir o outro, acentuar eventuais diferenças (P) . Responda: “Acho ponderável sua observação, se me permite gostaria de adicionar algumas informações”. (Mencione então a sua lógica, tanto quanto possível justificada pelos fatos) (I) . Gerar confiança é fundamental: este é um dos grandes obstáculos à negociação. Evite sempre deixar de cumprir o que prometeu, transmita ao outro a sensação que você diz aquilo que pensa, que não esconde o jogo ou informações relevantes, aprenda a conviver com sentimentos, valores


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diferentes, não seja demasiadamente crítico. Estes comportamentos tendem a gerar maior confiança na outra parte (P) . Desenvolva contra-argumentos previamente: este é o “calcanhar de Aquiles” de muitos negociadores. Tudo desmorona quando a outra parte não aceita ou rebate seu “único” argumento. Esteja preparado para seguir vários caminhos. “Se ele não aceitar Y, vou propor X”. “Se ele aceitar Y-A, vou propor X-B” etc. Desenvolva planejamentos de contingência (T) . Você pode “vender” o que o outro precisa “comprar”(seja um produto, serviço ou idéia). O que o outro precisa compara deve ser mencionado por ele e não apenas pressuposto; isto demanda tempo, pois implica na identificação das necessidades da outra parte. Um excelente aquecedor de ambiente por um preço abaixo do mercado (bom negócio do ponto de vista de quem vende) não será vendido se o outro negociador morar em local de clima muito quente (não precisa do aquecedor). Este é um aspecto bastante óbvio e talvez por isso mais esquecido da negociação (I) . A “pressão” e o interesse existem para os dois lados: normalmente temos a tendência de imaginar que sofremos maior pressão para negociar e que temos mais interesse na negociação do que a outra parte. Esta presunção é perigosíssima, pois pode encurtar o tempo de negociação em prejuízo da qualidade, ensejar concessões inadequadas etc. Parta do pressuposto de que ambas as partes estão interessadas (pois do contrário não estariam lá negociando). Se não acredita, verifique com o outro negociador, depois de encerrada a negociação, os interesses e necessidades de ambos, cotejando-os com sua presunção inicial (P) . Quando estiver cobrando serviços, vendendo produtos ou idéias, evite preços/valores totais, use números parciais. Em vez de 3.000 dólares por um seminário, use 150 dólares por pessoa, para um mínimo de 20 pessoas. Parece que é a mesma coisa, mas psicologicamente não é: valores parciais parecerão menores à outra parte (I) . Inicie a negociação solicitando redução de preço, vantagens extras etc. Isto baixará a oferta e limitará as expectativas da outra parte (P) . Não se intimide por uma “oferta final”: nos tempos atuais, “tudo é negociável”, por mais adequada que lhe pareça a oferta proposta da outra parte, acrescente: “Estou certo que você pode me vender mais barato, apresentar melhores condições ou desenvolver mais seu projeto” etc. (T) . Diante de uma proposta absurda, reaja com o silêncio; a outra parte tenderá a tornar mais razoável sua oferta (T) . Procure ter tempo disponível quando você negociar; isto é especialmente importante quando o outro não tem tempo. Procure identificar a urgência do outro ao início da negociação (Ex.: “De quanto tempo dispomos?”) (T) . Evite negociar por telefone, a menos que esteja muito bem preparado, pois, do contrário, é perigosíssimo; você será obrigado a tomar decisões muito rapidamente (T)


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IX.18 - Superação de Impasses Superação de impasses pode ser desenvolvida através da aplicação de certas técnicas. Eis algumas técnicas a serem usadas quando ocorrerem impasses: . Proponha uma pausa; não insista demasiado, procure sempre deixar uma saída honrosa para a outra parte; ela pode já estar convencida, mas não quer deixar a negociação como uma “perdedora” (especialmente se seu chefe estiver presente) . Mude um membro do grupo, o líder do grupo, traga gente nova; às vezes o impasse decorre de um problema interpessoal . Mude as condições de negociação: maior prazo, uma vantagem adicional, altere esquemas de pagamentos etc. (sem alterar o total envolvido) . Mude o tipo de contrato, as especificações etc. (Ex.: em vez de valor fixo, coloque em termos percentuais) . Sugira deixar para mais tarde o assunto objeto do impasse e prossiga a negociação, se possível, escolhendo um tópico pouco conflitante. É impressionante como 60 minutos depois o problema parece não ter existido . Proponha uma mudança de local, de modo a que as negociações prossigam durante o almoço. . Procure alterar a composição dos grupos negociadores colocando engenheiros com engenheiros, administradores com administradores, gerentes com gerentes: “eles falam a mesma língua” . Chame um mediador, uma terceira pessoa. Embora incomum em nosso contexto, talvez possa dar certo. . Pergunte à outra parte o que faria se estivesse em seu lugar; esta idéia certamente desanimará a outra pessoa e a colocará “trabalhando” para você em termos de superação do impasse. . Use o humor, mas planejadamente; é impressionante o que uma piada pode fazer para desanuviar o ambiente, especialmente se for relacionada com o assunto objeto do impasse. . Procure não responder a agressões com outras agressões, contraponha emoções com fatos, dados concretos, mantenha a negociação no plano racional. . Procure ouvir e faça sentir ao outro que você o está ouvindo; assim a causa do impasse pode ser superada. . Enfatize sempre as concordâncias anteriores, nunca as discordâncias; o clima tenderá a melhorar. IX.19 - Concessões Negociar é fazer concessões; se você não está disposto a fazer concessões, o processo de negociação certamente se radicalizará. Procure previamente definir que concessões farão, em que seqüência (da menos importante, considerando o ponto de vista do outro negociador), quais as conseqüências de cada concessão.


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Eis algumas idéias sobre como fazer concessões: . Deixe espaço para a negociação; sua oferta deve ser alta se você está vendendo, e baixa se você está comprando; tenha sempre uma justificativa para sua oferta; evite extremos. . Procure fazer com que a outra parte apresente idéias e argumentos em primeiro lugar . Procure fazer com que a primeira concessão venha da outra parte; se não for possível, inicie a concessão com algo acessório para você (mas que possa ser importante para a outra parte) . Não conceda nada sem que o outro tenha lutado por isso, pois do contrário ele não valorizará o que recebeu. . Não aumente as expectativas da outra parte concedendo demais ou muito rapidamente . Quanto mais tarde o outro receber concessões, mais ele as apreciará. . Peça algo em troca de toda concessão que fizer . Ao fazer concessões, lembre-se de que o dinheiro não é a única moeda que interessa à outra parte; poder, “status”, atenção etc. podem também sensibilizar o outro negociador. . Não tenha medo de manifestar firmeza; se você persistir em seu NÃO, a outra parte acreditará mais nele. . Volte atrás se fez uma concessão inadequada no meio da negociação; tente trocar por outra que não lhe crie problemas, lembre-se de que, embora isto não seja sempre desejável, é o aperto de mão final que sela a negociação, não necessariamente os acordos intermediários. IX.20 - Atitude cooperativa em uma negociação Pesquisas atestam que a manifestação de comportamento cooperativo, desde o início das conversações, tende a gerar confiança e a estabelecer um relacionamento benéfico a ambas as partes. Por outro lado, o estabelecimento de um comportamento competitivo, desde o início, tende a provocar suspeitas mútuas e oposição. A atmosfera de confiança é necessária para não dar margem a que seu interlocutor faça uma avaliação hipercrítica dos seus produtos, propostas, argumentos e objetivos finais. Se você for visto com uma pessoa sinceramente interessada nas aspirações e objetivos do seu interlocutor, ele também agirá assim em relação aos seus objetivos. Mostrando-se interessado na solução de problemas, você reduzirá, ao mínimo, os mecanismos de defesa do seu interlocutor, evitando o aparecimento de atitudes, idéias e objetivos pré-concebidos. Lembre-se de que suas ações e posturas durante a negociação gerarão reações no seu interlocutor de natureza equivalente a do seu próprio comportamento. Em resumo: o seu comportamento incentivará o comportamento desejado e a atitude propícia na outra pessoa.


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O comportamento cooperativo dedicado a solução de problemas leva geralmente, a negociações e resultados justos, mais rápidos e mais duradouros do que os obtidos através da estratégia competitiva que implica a existência de um perdedor. IX.21 - A importância na comunicação no processo de negociação Sem comunicação não há negociação. Comunicação é o processo pelo qual uma idéia é transmitida de uma fonte para um receptor, com a intenção de modificar seu comportamento. III.21.1 - No processo de comunicação é muito importante: 1. Dar à outra parte a oportunidade de manifestar os seus argumentos. 2. Falar e ser entendido, usando para isto de todos os legítimos recursos ao

alcance. 3. Ficar atento à ocorrência dos “sinais” e ao processo de comunicação não

verbal. 4. Procurar anotar os pontos-chaves de tudo que é falado para facilitar a sua

argumentação. 5. Os olhos são o sinal não-verbal mais revelador e você deve olhar fundo nos

olhos do seu interlocutor, sem hesitar nem abaixar seus olhos, se não ele ficará com a impressão de que você não acredita mais no que está dizendo.

6. O seu segundo sinal-verbal, em importância, é a boca. Ao cumprimentar o

seu interlocutor não deixe de ter um sorriso afetuoso e genuíno nos lábios, indicando que está disposto a cooperar, mesmo que o assunto em questão seja desagradável.

IX.22 - Os Dez Mandamentos do Negociador Suponhamos que amanhã você vai iniciar uma negociação que pode levar sua organização a ganhar (ou perder?) 30 milhões de reais. Que tipos de cuidados devem ser considerados para que essa negociação possa ser bem sucedida? Eis o que pretendemos abordar com os Dez Mandamentos do Negociador: 1. Comece a negociação fornecendo e solicitando informações, fatos; deixe

para depois os itens que envolvam opiniões, julgamentos, valores. Os primeiros aproximam as pessoas enquanto que outros aumentam os conflitos, ressaltam as diferenças, distanciam os negociadores.

2. Procure vestir a pele do outro negociador, isto o ajudará a compreender melhor argumentação e as idéias dele.


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3. Quaisquer idéias somente serão aceitas se forem boas para ambas as partes; nos contatos com o outro negociador mostre como suas idéias podem ajudar a resolver os problemas dele.

4. Procure sempre fazer perguntas que demandem respostas além do simples

SIM ou NÃO; assim fazendo você está obtendo informações e menos julgamentos.

5. A dimensão confiança é importantíssima no processo de negociação;

procure ter atitudes geradoras de confiança em relação ao outro negociador. Se pensar em enganá-lo lembre-se de que no próximo ano vocês dois podem ter que voltar a negociar.

6. Evite fazer colocações definitivas ou radicais, mostre-se sempre pronto a

render-se a uma argumentação diferente ou a idéias melhores que a sua. 7. Nunca “encurrale” ou “pressione” o outro negociador; por melhor que seja

sua situação - posição na negociação é sempre interessante deixar uma “saída honrosa” para a outra parte.

8. Cada pessoa tem seu estilo de negociação de determinado tipo de

necessidades e motivações; ao negociar lembre-se dessas diferenças e busque apresentar suas idéias de uma forma adequada às características de comportamento e interesses do outro negociador.

9. Saiba ouvir, procure não atropelar verbalmente o outro negociador, isto

aumentará a confiança dele em você e o ajudará a conhecê-lo melhor. 10. Procure sempre olhar o outro negociador pelos seus aspectos positivos,

pelas suas forças; evite concentrar-se em suas fraquezas.

III.28 - Erros Básicos na Negociação 1. Busca na máxima segurança: Em busca da eliminação do risco, do máximo de garantias, o negociador teme o risco, a inovação, torna-se detalhista, minucioso em demasia, preocupa-se demais com “micro” em detrimento do “macro”. 2. Concentração nas fraquezas de outra parte: Negociar enfatizando os pontos fracos da outra parte - tática muito utilizada pelo executivo brasileiro - Apresenta mais desvantagens que vantagens. Em curto prazo, pode fazer com que se “ganhe” a negociação, quase sempre a custa de ressentimentos da outra parte. Esta tática certamente afetará as futuras negociações com a mesma pessoa, levando a uma radicalização do processo. É importante explorar as forças do outro negociador, nunca as fraquezas. Procure colocar as forças do outro trabalhando para seus objetivos. 3. Confiança demasiada no relacionamento: Uma negociação eficiente depende de um bom relacionamento entre os negociadores, mais isto só não basta; mas ainda, este superdimensionamento


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da habilidade de relacionamento tem levado o executivo a estruturar e planejar pouco a negociação, a evitar o conflito em vez de administrá-lo, a deixar de ser coerente (não dizer o que pensa e sente). 4. Inexistência de seqüência negocial: Talvez por confiar demais nas suas habilidades, o executivo brasileiro não obedece a uma seqüência em suas negociações. Pesquisas têm mostrado que o processo de negociação tem uma seqüência ótima, representada pelas etapas: Preparação (fixação dos objetivos), Abertura (criação de um clima positivo), Exploraçã (descoberta das necessidades e expectativas da outra parte), Apresentação (enunciação de sua proposta e dos benefícios que ela traz a outra parte), Clarificação (esclarecimento de duvidas reais e potenciais), Ação final (fechamento do negócio) e controle e avaliação da negociação. As etapas de exploração e clarificação tem sido aquelas mais esquecidas. Nossos executivos normalmente iniciam a negociação pela etapa de apresentação, pulando as anteriores. O resultado é que a ação final fica extremamente difícil, pois há obstáculos decorrentes do não correlacionamento entre a proposta de um lado e as expectativas da outra parte (exploração), bem como da existência de dúvidas reais e potenciais não esclarecidas (clarificação). 5. Muita improvisação: Improvisar é uma arte, mas confiar apenas no jogo de cintura pode ser perigoso. É fundamental prever reações da outra parte, pensar previamente nas possíveis objeções do outro, responder a dúvidas utilizando-se de fatos/informações e depoimentos de terceiros, ter caminhos alternativos previamente definidos. É importante que o planejamento da negociação ocorra “antes” e não “durante” a mesma. 6. Promessas não cumpridas Confiança entre os negociadores e profundamente abalada quando um deles não cumpre suas promessas, prazos, etc.; a credibilidade afetada junta-se o caráter estratosférico de algumas propostas (o outro lado “sente” que aquilo não será feito) e uma utilização demasiada do “sentimento/feeling” em oposição a dados/fatos. 7. Preocupação com um só lado: A visão das necessidades/expectativas de apenas um lado tende à radicalizar a negociação, tornando-a mais demorada e conflituosa; esta característica se agrava quando um dos negociadores se apresenta como tirânico, egoísta, insensível. É sempre bom lembrar que a negociação precisa envolver uma transação interessante para as duas partes. Ambos precisam “ganhar”, mesmo que em “moedas” diferentes. Um pode ganhar dinheiro, outro “status”, reconhecimento, respeito, elogios, atenção, etc. 8. Desrespeito à lógica do outro: Pessoas diferentes possuem “lógicas” diferentes. Algumas se guiam mais por fatos/números/dados, outros sentimentos “feeling”/premonições; é sempre bom lembrar que o outro lado não está errado só porque você pensa diferente ou tem uma lógica diferente. É fundamental transmitir ao outro lado sua capacidade de convivência com a “verdade” dele, procurando sempre


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acrescentar dados/informações para que ele possa tirar as próprias conclusões. 9. Margem estreita para concessão: Uma negociação pressupõe que as duas partes cedam alguma coisa; se uma das partes estabelece uma margem de concessão muito pequena, uma distância curta entre o objetivo real e ideal, isto poderá levar a um impasse. É preciso definir objetivos realistas, inclusive para a outra parte, e previamente estudar as conseqüências de cada concessão que se imaginou como possível. 10. Vai com muita sede ao pote: O executivo brasileiro não é muito paciente. Ao considerar ter uma boa proposta, parte do princípio de que “tudo o que é lógico e psicológico”, o que quase sempre não é verdade. Para outra parte, negociar, aceitar algo novo proposto, representa uma mudança, e toda mudança demanda tempo para ser incorporada. O negociador que dispõe de tempo sempre levará vantagem sobre a outra parte. 11. Defensivo (vou atacar antes de ser atacado): A postura inicial é quase sempre defensiva o que limita, sobremaneira, a possibilidade de maior interação com a outra parte, bem como a própria qualidade do produto final, pois este acaba sendo fruto de contribuições parciais. Não se explora o potencial total de cada uma das partes. 12. Não ouve outra parte: Deus criou o homem com dois ouvidos e uma boca. Apesar disso, nosso executivo está mais preocupado em falar do que em ouvir, em apresentar e discutir suas idéias do que em ouvir os pontos de vista do outro. O resultado é um processo em que cada um puxa para um lado, em que o produto final deficiente será, do ponto de vista qualitativo, maior que a soma das contribuições parciais. 13. Baixa Flexibilidade: A incapacidade de conviver com situações ambíguas, de se colocar no “pelo” do outro, demonstra baixa flexibilidade. Especialmente nos tempos atuais, a flexibilidade e crítica, pois as incertezas do futuro são cada vez maiores, tornando necessária a convivência do executivo com a ambigüidade; colocar-se no lugar do outro ajuda o executivo a enxergar a inadequação ou inviabilidade de suas propostas. 14. Truques em Demasia A estratégia do curto prazo, quando o negócio é “enganar” o outro, usando todos os estratagemas possíveis, somente dá certo quando não se volta a negociar com aquela pessoa. As conseqüências, em decorrência deste tipo de comportamento, são agressividade e desconfiança por parte do outro negociador, bem como a recíproca no uso de truques, macetes, etc.


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15. Linguagem inacessível: O uso demasiado de tecnologia técnica ou de linguagem inacessível a outra parte quase sempre provoca um distanciamento entre os negociadores. Do ponto de vista psicológico, há uma tendência de a outra parte se colocar contra aquilo que lhe parece desconhecido, ininteligível, ou pouco claro. 16. Falta de controle de resultados: Terminada a negociação, constata-se que não há maiores preocupações em definir as ações subseqüentes, tais como: quem faz o que, em que prazo, quantas vezes, etc. Parece haver uma preocupação maior com o “acabar a negociação” do que com os resultados decorrentes desta negociação. IX.23 - TESTE: Você é um Bom Negociador

Instruções: Vivemos negociando. Em nosso trabalho, com nossos amigos, nossa família, etc. A vida é um constante exercício de negociação. Durante algum tempo partimos do princípio de que negociar era inato; hoje sabemos que embora as pessoas possuam características que facilitam ou dificultam o processo de negociar, existem outras habilidades que podem e devem ser desenvolvidas. Você conseguirá desenvolver algumas dessas habilidades à partir de uma análise do seu comportamento, de suas estratégias e táticas como negociador. Responda sinceramente as perguntas abaixo, usando as letras a, b, ou c, conforme legenda. A = FREQÜENTEMENTE B = ÀS VEZES C = RARAMENTE 1. Durante as negociações você busca apresentar suas idéias no “melhor

momento”? 2. Você procura também ver os interesses e necessidades do outro lado? 3. Antes de iniciar a negociação você costuma estabelecer sua “margem de

concessão”? 4. Durante a negociação você ouve mais do que fala? 5. Após apresentar cada uma das idéias, você procura certificar-se de que a

outra parte as entendeu e/ou aceitou? 6. Você procura conhecer preliminarmente alguma coisa do comportamento da

pessoa com quem vai negociar? Forças, fraquezas?


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7. Durante a negociação você focaliza predominantemente as forças (aspectos

positivos) do outro negociador? 8. Por melhor que seja a sua participação ou situação você procura deixar

uma “saída honrosa” para o outro negociador? 9. Ao apresentar suas idéias você costuma relacioná-las aos interesses e

expectativas da outra parte? 10.Você costuma negociar com objetivos amplos, (em oposição a ter apenas

um único e específico intuito durante toda a negociação)? 11.Caso o outro negociador não apresente dúvidas sobre sua proposição, você

costuma tomar a iniciativa de fazê-lo, pois tem consciência de que mais tarde essas dúvidas poderão prejudicar o fechamento do negócio?

12.Você costuma cumprir “a risca”, ao “pé da letra” suas promessas? Respeita

prazos? 13.Nos seus contatos com pessoas você diz o que pensa sem maiores

preocupações em agradar a outra parte? 14.Você consegue conviver (não necessariamente concordar, mas aceitar) com

pessoas que pensem e comportem de maneira diferente de você? 15.Se possuir informações relevantes para o andamento da negociação (não

confidenciais) você as reparte com a pessoa com quem está negociando? 16.Você costuma ver qualquer mudança na situação como uma oportunidade

para se desenvolver, crescer mais (em oposição a ver a mudança como algo ameaçador)?

17.Depois de expor toda sua argumentação você costuma puxar, solicitar (sem

pressão) pela decisão da outra parte? 18.Você evita colocar contra a parede o outro negociador, pressionando-o,

“forçando a barra”? 19.Você inicia a negociação admitindo a possibilidade de que seus pontos de

vista não prevaleçam? 20.Você consegue transformar uma situação adversa em oportunidade para

novos negócios, serviços ou idéias? 21.Você convive com situações de tensão (longas ou curtas), sem alterar

significativamente seu comportamento e suas táticas como negociador?


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22.Antes de apresentar qualquer argumentação você procura se colocar no lugar do outro negociador, imaginando possíveis objeções ou falhas na sua proposição?

23.As idéias apresentadas por você são objeto de análise prévia quanto a

possíveis resultados e conseqüências? 24.Seu comportamento durante a negociação costuma levar em conta o fato de

que no futuro você poderá voltar a negociar com a mesma pessoa? 25.Ao negociar com um subordinado e/ou suma situação em que você tenha

qualquer tipo de ascendência sobre o outro, você costuma tratar a outra parte em termos iguais, evitando evidenciar essa superioridade?

26.Durante a negociação sua preocupação é a de esgotar as fontes de fatos e

informações sobre o tópico em questão, antes de emitir qualquer opinião ou avaliação?

27.Você costuma fazer ao negociador perguntas que demandam respostas

além do simples sim ou não. 28.Durante a negociação você espera a outra parte terminar sua argumentação

para então iniciar sua resposta? 29.Você transmite a outra parte profunda convicção sobre suas idéias ou

propósitos (a certeza de que aquilo que você propõe é bom e útil para ambos)?

30.Você procura negociar em todas as sua áreas de atuação (trabalho, lazer,

família, etc.) em oposição a negociar apenas em uma delas e nas outras partir para a imposição hierárquica ou qualquer outro método que coloque a outra parte em posição desigual em relação as você?

Interpretação

Atribuir 3 pontos para cada resposta com a letra “A” = ______ x 3 = ______ Atribuir 2 pontos para cada resposta com a letra “B”= ______ x 2 = ______ Atribuir 1 ponto para cada resposta com a letra “C”= ______ x 1 = ______ Total = ______ Entre 71 e 90 Você é um excelente negociador; procura ver no processo onde e como os dois lados podem vencer, preocupa-se com o outro lado, inspira confiança, é flexível. Mas não se esqueça de que sempre é possível melhorar, especialmente nos itens que mereceram respostas “às vezes” ou “raramente”. Entre 50 e 70


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Você é um negociador razoável; às vezes deseja vencer a qualquer custo, não se preocupando muito com as expectativas e necessidades da outra parte; nem sempre inspira confiança e sua flexibilidade é média. Ainda há muito que melhorar, especialmente nos itens que receberam respostas “às vezes” ou “raramente”. Entre 30 e 49 Você realmente precisa mudar seus métodos e comportamentos na negociação. Eles não lhe estão ajudando a alcançar seus objetivos. Você raramente admite que seus pontos de vista não prevaleçam e deixa isso claro a outra parte. As expectativas e necessidades do outro negociador não lhe interessam. Você se relaciona com os outros na defensiva e eles não o vêem como alguém confiável. É muito comum que você radicaliza posições ou situações; qualquer alteração no “status quo” e vista por você como uma ameaça, independentemente de análise prévia. Há um longo caminho a percorrer para que você desenvolva seu processo de negociação; comece já a analisar os itens em que você respondeu “`as vezes” ou “raramente”.

TESTE Flexibilidade Analise determinados comportamentos seus, relacionado como tópicos de flexibilidade. Instruções: Atribua para cada característica graus de (4) a (1); 4 se a característica (afirmação) for sempre ou quase sempre verdadeira. 1 se a característica (afirmação) for sempre ou quase sempre falsa, 2 e 3 são posições intermediárias.

Questionário Estar disposto para mudanças de modo construtivo e não defensivo (1) (2) (3) (4) Adaptar-se às exigências da situação e do ambiente (não ter hábitos arraigados) (1) (2) (3) (4) Conviver e tirar proveito das incertezas, indefinições e ambigüidades (1) (2) (3) (4) Estar aberto a negociação (“tudo é negociável”) (1) (2) (3) (4) Estar preocupado em integrar os aspectos referentes às pessoas (relacionamentos) e ao trabalho (resultado) (1) (2) (3) (4) Manifestar ou conter suas expressões emo- cionais (sentimentos) adequados (1) (2) (3) (4) Compartilhar informações (falar x ouvir)


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conforme a situação requeira (saber como e quando dizer sim e não) (1) (2) (3) (4) Buscar atendimento das necessidades mutuas (ganhar e deixar ganhar) (1) (2) (3) (4) Confiar e ser confiável (1) (2) (3) (4) Saber lidar com diferenças individuais e comportamentos defensivos (1) (2) (3) (4) Subtotal ( ) ( ) ( ) ( ) Total Geral ( ) Informações sobre Flexibilidade

1. Ao contrário dos estilos a flexibilidade é mutável e situacional. 2. Não existe correlação entre níveis de flexibilidade e estilo. Podemos ter

qualquer estilo com qualquer nível de flexibilidade. 3. Idéias para aumenta a flexibilidade no processo de negociação. Antes de fazer qualquer proposta ao outro negociador, tente se colocar no lugar dele e examinar sua proposta (sob a ótica dele). Se a proposta for boa apenas para você, reformule-a . Ao receber qualquer proposta de outra pessoa procure transmitir a ela a idéia de que qualquer julgamento se sua parte somente poderá ser feito mais tarde, com maiores informações. Nas relações interpessoais não enfatize os erros alheios. Procure dar ênfase aos seus aspectos positivos. Fazer elogios (quando merecidos). Ao negociar com as pessoas, enfatize seu interesse em saber inicialmente qual o problema delas. Não mencione inicialmente seus interesses. Aqueles itens que no questionário receberam grau 1 ou 2 representam os aspectos a desenvolver para aumentar sua flexibilidade. Procure ser menos “matemático”, direto em suas colocações.


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Flexibilidade na Negociação

Folha de Avaliação

Interpretação do Teste sobre Flexibilidade Se o Total Geral for entre 10 e 17, sua Flexibilidade será Nível 1 Se o Total Geral for entre 18 e 25, sua Flexibilidade será Nível 2 Se o Total Geral for entre 26 e 33, sua Flexibilidade será Nível 3 Se o Total Geral for entre 34 e 40, sua Flexibilidade será Nível 4 Flexibilidade pode ser definida como sendo a maior ou menor capacidade do negociador considerar as necessidades, idéias e opiniões do outro negociador. E também a maior ou menor capacidade do negociador ver a mudança (ou qualquer nova idéia), como uma oportunidade (e não como uma ameaça).

Nível 4 Altamente compreensível adaptável aos sentimentos e necessidades dos outros. Cooperativo. Fácil de ser entendido e conhecido. Sempre tem aprovação dos outros. Novas idéias, atitudes e interesses. Criativo. Situações ambíguas e incertas não o preocupam. Tolerante. As pessoas poderão duvidar que suas palavras representem o que ele realmente pensa.

Nível 3 Tende a colaborar e a ser tolerante com os sentimentos dos outros. Grande capacidade de compreensão. Adapta-se facilmente a outras pessoas e situações com as quais convive. Flexível, acessível e simpático. Procura se envolver moderadamente com pessoas e tarefas. Esforça-se por comungar dos mesmos interesses e atividades dos outros, buscando atender as necessidades deles, tanto quanto as suas. Os outros acreditam nele e confiam na sua competência.

Nível 2 Cooperativo até o ponto em que sente que estão exigindo muito. Daí, então, se retira do grupo seguindo seu próprio caminho. É visto como indeciso, tradicional e avesso as mudanças. Poderá alcançar certa eficiência quando enfrentar situações em que predominam problemas técnicos em vez de problemas nas áreas das relações humanas. Não aprecia situações dinâmicas ou inconstantes, que envolvam conflitos de personalidades ou que exijam permanente mudança de autoridade e responsabilidade. Não se preocupa com as pessoas e seus problemas.

Nível 1 Visto pelos outros como homem de um propósito. Quando envolvido numa tarefa, procura fazer as coisas de acordo com suas preferências ou seguir metodologia própria. Resistente as mudanças. Prefere sempre lidar com


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o que lhe é familiar. Não assume riscos. Se a pressão é muito intensa, sente-se ameaçado. Diante de uma situação nova, ele sente dificuldades em entender as coisas e se torna não cooperativo. Intolerante e inflexível. Mau relacionamento interpessoal. ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO Abaixo estão listadas várias características de dois tipos de comportamento: dominante e condescendente. Em cada linha existem duas características. Tendo em mente a pessoa que você está analisando, escolha em dada lista apenas uma característica, de modo que ao final você tenha assinalado um total de 10 características, considerando os dois tipos de comportamento.

“A” Característica do comportamento

“Dominante” “Condescendente” ( ) Toma iniciativa ( ) Espera ser solicitado ( ) Loquaz ( ) Quieto ( ) Comunica-se com rapidez ( ) Comunica-se com ponderação ( ) Desafiador ( ) Encorajador ( ) Direto ( ) Sutil ( ) Faz afirmações ( ) Faz perguntas ( ) Aparenta confiança ( ) Aparenta calma ( ) Ativo ( ) Reativo ( ) Decisões rápidas ( ) Decisões analisadas ( ) Sentido de urgência ( ) Sentido de paciência ( ) Soma Verifique quantas características você assinalou na coluna do lado direito. Coloque o total assinalado ao lado da palavra soma. Analise da mesma forma tendo em vista as características dos dois tipos de comportamento: informal e formal.

“B” Característica do Comportamento

“ Informal” “Formal” ( ) Espontâneo ( ) Autocontrolado ( ) Impulsivo ( ) Autodisciplinado ( ) Expressa sentimentos ( ) Oculta sentimentos ( ) Brincalhão ( ) Retraído ( ) Parede Acessível ( ) Parede inacessível ( ) Orientado p/ o relacionamento ( ) Orientado p/ resultados ( ) Caloroso ( ) Impassível


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( ) Orientado p/ macro ( ) Orientado p/ micro ( ) Improvisador ( ) Organizado ( ) Aproxima-se ( ) Mantém distância ( ) Soma


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Verifique quantas características você assinalou na coluna do lado esquerdo. Coloque o total de itens assinalados ao lado da palavra soma.

ESTILOS DE NEGOCIÇÃO


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Características (Catalisador) Positivas Criativo, empreendedor, entusiasmado, estimulante, persuasivo

Negativas Para obter apoio usa habilidade social, idéias novas, persuade, valoriza: cumprimentos recebidos, reconhecimento.

Características (Controlador) Positivas Decidido, eficiente, rápido, objetivo, assume riscos Para obter apoio: confia na eficiência, em trabalho feito a tempo e a hora Valoriza: Resultados, cumprimentos de metas.

Negativas Exigente, crítico, impaciente, insensível sob tensão: ameaça, impõe e torna-se tirânico Precisa aprender: humildade e escutar os outros.

Características (Apoiador) Positivas Amável, compreensível, “joga p/ o time”, bom ouvinte, prestativo. Para obter apoio: faz amizades, trabalha p/ o grupo, busca harmonia. Valoriza: atenção que recebe, ser aceito pelas pessoas.

Negativas Perde tempo, fingido, evita conflito Sob tensão: finge concordar, sabota, não se manifesta. Precisa aprender: autodeterminação e fixar metas.

Características (Analítico)

Positivas Sério, organizado, paciente, cuidadoso, controlado. Para obter apoio: mantém-se a par do que acontece, conhece o trabalho , especializa-se Valoriza: Segurança, maior garantia.

Negativas Indeciso, meticuloso, teimoso, perfeccionista, procrastinador. Sob tensão: cala-se, retira-se ou evita conflito Precisa aprender: tomar decisões mais rápidas, arriscar mais.


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IX.24 - TEXTO:

Como dizer “não” sem dizer “não”

William Ury

Às vezes, a palavra ‘não’ pode ser um instrumento ríspido demais, que provoca

vergonha e sentimentos de rejeição no interlocutor. Ou pode ser um grito de

guerra, que produz resistência imediata e incita a outra parte a reagir. É muito

fácil usar e abusar do ‘não’, particularmente com as crianças, e assim o termo

vai perdendo sua força e credibilidade. As crianças aprendem a ignorá-lo ou a

acreditar que, na realidade, quer dizer ‘talvez’.

Precisamente por ser tão poderoso, o ‘não’ deve ser empregado com cautela,

parcimônia e intenção clara. Muitas vezes, é melhor usar outras palavras para

transmitir a mesma mensagem. Em outras ocasiões, é possível dizer um ‘não’

categórico sem efetivamente pronunciar a palavra. Vejam os seguintes

exemplos:

No meio de uma consulta médica, a filha de cinco anos insiste com seu pai que

ela quer ir embora. “Querida, nós vamos ficar”, responde calmamente pai.

Na tentativa de obter um preço menor, um cliente insiste em desmontar a oferta

de uma empresa de limpeza, separando os produtos de limpeza dos serviços

de treinamento e gerenciamento. “Nosso produto é um pacote completo”,

responde o representante da empresa.

Ao telefone, ouvindo um bombardeio de insultos lançados por um importante

investidor, o executivo de um hotel responde calmamente: “Entraremos em

contato com o sr. amanhã sem falta”, e desliga o telefone para todos os efeitos

dizendo ‘não’ ao comportamento do cliente.

Em todos esses casos, o significado e poder do ‘não’ foram transmitidos

claramente, mas sem que a palavra fosse proferida. O ‘não’ permaneceu

subentendido, tácito.

Uma opção é focar a atenção no ‘sim’ inicial e no ‘sim’ final, deixando o ‘não’

implícito. Por exemplo, diante da perspectiva de uma longa viagem de carro

com um amigo que fala demais, você pode anunciar: “Que dia!… Hoje só quero

um pouco de paz e tranqüilidade. O que você acha de irmos ouvindo um pouco

de música em silêncio para relaxar?” Em outras palavras, basta apenas

apresentar a sua posição e complementá-la com uma proposta concreta.

Outra opção é reformular o ‘não’ como um ‘sim’. Em vez dizer a seu filho:

“Nada de brincar enquanto não acabar a lição de casa”, você diz: “Você poderá

brincar assim que terminar a sua lição”. Em vez de dizer a um colega de

trabalho: “Não posso ajudá-lo enquanto eu não acabar este serviço”, diga:

“Terei o máximo prazer em ajudá-lo assim que eu completar este serviço”. Em

vez dizer a um amigo: “Não irei com você ao jogo”, diga: “Encontro você logo

http://lidernegocio2007-1.blogspot.com/2007/05/como-dizer-no-sem-dizer-no.html


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depois do jogo”. Em outras palavras, coloque o seu foco no positivo ao mesmo

tempo em que estabelece os limites necessários.

Maneiras indiretas de dizer ‘não’ podem ser confusas – Algumas culturas,

particularmente as do leste da Ásia, não poupam esforços para idealizar

maneiras de dizer ‘não’ sem empregar realmente a palavra, evitando assim

envergonhar o interlocutor e permitindo a ele salvar as aparências. Porém, o

fato de não usarem a palavra não significa que não digam ‘não’, apenas que

buscam maneiras indiretas de fazê-lo, como recorrer a terceiros ou lançar

sinais discretos e sutis. Isso pode ser muito confuso para aqueles que não

forem bem versados na semiótica de uma cultura diferente.

Durante um trabalho que realizei para uma grande empresa automobilística

norte-americana, soube do caso de um alto executivo que foi visitar a Coréia do

Sul e se reuniu com o presidente de uma montadora coreana. Na época, a

empresa dos EUA detinha 10% das ações da empresa coreana e o executivo

propôs a seu colega que essa participação aumentasse para 50%. “Isso não é

impossível”, respondeu educadamente o executivo coreano.

Analisando essa resposta, o executivo norte-americano raciocinou: “Se ‘isso

não é impossível’, significa então que é possível”. De modo que, quando voltou

para Detroit, enviou uma equipe de alto nível até Seul para fechar o acordo.

Mas, durante duas semanas, nada aconteceu, pois cada reunião marcada era

sempre e inexplicavelmente adiada. Por fim, um gerente coreano levou seu

colega norte-americano para um canto e explicou-lhe que “Isso não é

impossível” era apenas uma maneira educada de dizer “Nem morto”.

O importante é ter em mente que embora a palavra ‘não’ nem sempre precise

ser pronunciada, a intenção sempre tem de ser transmitida de maneira clara e

vigorosa.

Fonte: Portal HSM On-line em 22/05/2007

CAPÍTULO III – TÉCNICAS DE COMPRAS E … · A função compras é um segmento essencial da...

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