carrefour


Planejamento de ações e execução – Análise de fatos geradores

Planejamento e Execução 32

4.| Diretrizes de posicionamento 34

4.1| Diretrizes de Investimento Social Estratégico 35

4.2| Diretrizes de Diálogo Social 36

5.| Plano de ação 39

6.| Execução 41

Planejamento de ações e auxílio à execução – Análise de impactos

Planejamento e Auxílio à Execução 44

7.| Diretrizes de posicionamento 46

7.1| Diretrizes de Investimento Social Estratégico 46

7.2| Diretrizes de Diálogo Social 48

8.| Plano de ação 54

9.| Ações Realizadas 56

10.| Execução 57

10.1| Nexo Causal 58

11.| Dinâmica da Crise 59

4


1. | Metodologia de gestão socioambiental

A construção de um modelo de gestão socioambiental surge da necessi-

dade de prevenir e gerir os riscos de relacionamento com atores estratégicos

em postos de combustível.

A apresentação da metodologia de gestão socioambiental (MGS) permitirá

compreender o modo como são geradas e consolidadas as informações que com-

põem o modelo de gestão para postos de combustível do Carrefour.

Ela se caracteriza pela combinação de técnicas de análise (i) quantitati-

va, (ii) semi-qualitativa e (iii) qualitativa. Isso tornou possível a utilização de

fontes variadas de dados primários e secundários, obtidos através da conso-

lidação de dados gerados pelos projetos piloto, reativo no posto de combus-

tível de Diadema (SP) e preventivo no posto de combustível de Nova Iguaçu

(RJ), e disponibilizados por instituições/órgãos especialistas (agências de pu-

blicidade e seguradoras, dentre outros).

Assim, estabelecemos uma lógica de análise que tem como ponto de par-

tida um incidente de responsabilidade da empresa (fato gerador). Em seguida,

consideramos as alterações decorrentes nos territórios (impactos) e as impli-

cações financeiras e de reputação para empresa (conseqüências). Conforme

ilustra a Figura 1 (versão adaptada da árvore de impactos) na página ao lado.

Para facilitar a compreensão, definimos:

Fatos Geradores: Comportamentos ou características da ope-

ração de uma empresa que geram impactos no território e/ou

na população.

Impactos: Influência significativa sobre o meio natural e social

que provoque um desequilíbrio das relações constitutivas des-

ses meios. Resultam em danos percebidos e/ou mensuráveis

para as partes interessadas.

Conseqüências: Possíveis decorrências dos impactos que even-

tualmente se revertem em perdas financeiras e de reputação

para a empresa.

5


Figura 1 Árvore de impactos

6


1.1 | Estrutura da metodologia de gestão socioambiental (MGS)

A MGS é composta por quatro fases:

Diagnóstico

Diretrizes

Plano de ação

Execução

Acompanha também a metodologia, uma ferramenta de suporte à análi-

se dos dados (FAR – ferramenta de análise de riscos socioambientais).

I.

I I.

I I I.

IV.

Figura 2 Estrutura da MGS

7


A fase I, Diagnóstico, consiste em levantamento de dados e preenchi-

mento da FAR com as informações sobre o posto, seu entorno e potenciais

impactos no território e conseqüências para a empresa. Ao final dessa fase, o

usuário terá matrizes que consolidam as informações sobre o risco ao qual o

posto de combustível está exposto.

A fase II, Diretrizes, tem como objetivo estabelecer diretrizes para o po-

sicionamento da empresa frente a cada impacto, de acordo com as matrizes

da fase anterior e da política interna da empresa.

Antes de apresentar a terceira fase da MGS, cabe ressaltar que a meto-

dologia possibilita ao usuário seguir por duas linhas paralelas, de acordo com

a incidência, ou não, do fato gerador. Caso o fato gerador não tenha ocorrido,

prevalecem as medidas e ações preventivas, com diretrizes pré-estabelecidas

pela ferramenta. Do contrário, faz-se necessário atentar para os seus impac-

tos reais e potenciais, complexificando as análises. Isso porque as diretrizes

serão geradas para cada impacto pelo usuário, orientadas por este manual e

pela política da empresa.

Obviamente que, do ponto de vista temporal, a percepção da ocorrência

ou não do fato gerador seria o primeiro dado a ser levantado. Contudo, do ponto

de vista da lógica do processo de análise de risco, é essencial que seja feito o

levantamento de dados e o preenchimento da ferramenta em ambos os casos.

Após a análise dos dados e a determinação de diretrizes para o posicio-

namento, propiciadas pela FAR, o usuário terá em mãos farto material para

elaborar e suportar o seu plano de ação. A partir desse momento, a análise

dos dados passa a ocorrer distintamente para os casos de prevenção (não

ocorrência do fato gerador) e reatividade (ocorrência do fato gerador), dis-

postos em dois cadernos diferentes deste manual.

A fase III da MGS é composta pelo Plano de Ação. O usuário terá a sua

disposição as diretrizes estabelecidas na fase anterior, e uma listagem de

ações sugeridas neste manual. Diante disso, caberá a ele elaborar um plano

que contemple ações preventivas e reativas.

Para os fatos geradores que ainda não ocorreram, as ações preventivas têm

perfil mais gerencial e demandam relatórios de risco com baixa periodicidade.

Para os fatos geradores que já ocorreram, as análises tornam-se mais

complexas e as ações mais operacionais. A reatividade exige tomada de deci-

são com grande agilidade e envio diário de informações para a matriz. Essa

dinâmica da crise será detalhada na última fase da metodologia.

8


A fase IV, Execução, agrega informações sobre estratégias de gestão que

possibilitem a implementação do plano de ações. Mais uma vez, as ações pre-

ventivas são mais simples e majoritariamente mais baratas e as reativas me-

nos sujeitas a planejamento, dado seu caráter de urgência, e freqüentemente

mais caras.

A MGS contempla, ainda, um espaço para inserção de ações realizadas

pelo Carrefour na ferramenta. Isso não representa uma etapa em si, mas in-

tegra e enriquece a metodologia ao permitir que sejam conhecidas as inter-

ferências dessas ações nas probabilidades e custos dos impactos e, assim,

quantificar riscos.

Antes de avançarmos no detalhamento da MGS, é importante reforçar-

mos que a ferramenta é um instrumento que compõe a metodologia e ajuda

o usuário a processar os seus dados. Ela se insere em grande parte na fase de

diagnóstico, mas avança na fase das diretrizes. Os produtos gerados pela FAR

serão utilizados também para o plano de ação e auxílio à execução, conforme

demonstrado ao longo deste manual.

1.2 | Ferramenta de análise de risco

A ferramenta de análise de risco (FAR) é composta por cinco etapas:

Verificação da árvore

Probabilidade de ocorrência dos impactos e fatos geradores

e dimensionamento

Exposição financeira

Exposição intangível

Diretrizes

I.

I I.

I I I.

IV.

V.

9


A FAR tem como “produto final” um conjunto de informações sobre cada

um dos possíveis impactos ou dos fatos geradores, incluindo o primeiro pas-

so para o planejamento, na forma de diretrizes para o posicionamento.

Ao longo deste manual, utilizaremos a figura para orientar o

preenchimento da ferramenta pelo usuário. Utilizaremos também a

figura para fatos que merecem uma atenção especial.

10


2. | Diagnóstico

A primeira fase da MGS (Metodologia de Análise Socioambiental) tem

como finalidade buscar informações sobre a situação do posto de combus-

tível e seu entorno. A fase mais trabalhosa da metodologia é, sem dúvida,

a de levantamento de dados. Isso porque envolve pesquisa e consulta a di-

versas fontes para mapear os atores estratégicos e para determinar proba-

bilidades, custos e demais índices. A fase de diagnóstico é dividida em cinco

etapas de levantamento de dados: (i) probabilidades de ocorrência e dimen-

sionamento, (ii) mapeamento de atores, (iv) custos e probabilidades da ex-

posição financeira e (v) custos e probabilidades da exposição intangível.

As etapas de levantamento de dados buscam, através de instrumentos e

técnicas de diagnóstico socioambiental, recolher e/ou gerar as informações

que serão relevantes para a análise. Essas informações podem ser recolhidas

através de pesquisas, entrevistas, bancos de dados de seguradoras, órgãos de

meio ambiente, fontes governamentais, etc.

A quantidade e variedade de fontes consultadas, somada à experiência do res-

ponsável pela aplicação da metodologia, contribuem para reduzir a subjetividade da

análise e assegurar resultados mais precisos nos relatórios extraídos da ferramenta.

Diante disso, as diretrizes orientarão planos de ação mais adequados aos impactos

e/ou fatos geradores, facilitando inclusive a fase final de auxílio à execução.

Figura 3 Diagnóstico

11


Importante apontar que o diagnóstico atende tanto às informações

relativas “exclusivamente” à empresa quanto às que dizem respeito ao ter-

ritório, reforçando o conceito de responsabilidade X co-responsabilidade

apresentado no primeiro caderno. Aceitar que as atividades da empresa não

só produzem valor para acionistas, mas também interferem na dinâmica dos

territórios onde se desenvolvem, é compreender a responsabilidade que têm

sobre esses arranjos locais. Assim, os custos e probabilidades são dados rela-

tivos à empresa, e o dimensionamento corresponde à percepção do território.

Do mesmo modo, os impactos incidem sobre o território e as conseqüências,

sobre a empresa.

A análise da MGS está baseada no estabelecimento de níveis de risco

diferenciados e determinados pela probabilidade, pelos custos (financeiros e

de reputação) e pelo índice de dimensionamento.

A relevância da etapa de levantamento de dados, na fase de diagnóstico,

está no fato de estimular o usuário a conhecer a realidade na qual o posto

de combustível está inserido. Um procedimento cuidadoso de levantamento

de dados facilita o manuseio da ferramenta, possibilita alcançar resultados

mais precisos e assegura a execução da metodologia.

Após compreender a essência da MGS, caberá ao usuário validar a árvo-

re de fatos geradores, impactos e conseqüências.

Sua finalidade é garantir que todos os possíveis fatos geradores, impactos

e conseqüências dos postos de combustível sejam contemplados na análise.

Na ferramenta estão estruturadas três árvores, caracterizando três fatos gera-

dores e seus resultantes: (i) vazamento superficial, (ii) vazamento subterrâneo,

e (iii) explosão/incêndio. É importante frisar que a terceira árvore contempla

todos os eventos onde incêndios e explosões estão situados como fato gera-

dor, sem que tenham sido causados por vazamento de combustível, uma vez

que as árvores de vazamentos já vislumbram essas possibilidades.

12


2.1 | Probabilidade de ocorrência do fato gerador

A probabilidade de ocorrência de um fato gerador corresponde às chan-

ces de um incidente no posto de combustível provocar desequilíbrios no ter-

ritório e resultar em perdas financeiras e de reputação para a empresa.

Para determinar a probabilidade de ocorrência de um fato gerador, é

preciso buscar referências de cunho técnico e operacional, conforme indica-

ções da Tabela 1 abaixo.

Não recomendamos que o usuário insira novos impactos e conseqüências,

mas há espaço na ferramenta para isso. Orientamos fazê-lo somente

quando for extremamente necessário, atentando para a coerência com a

lógica do processo e com as definições de cada um dos componentes.

A determinação da probabilidade de ocorrência de um fato gerador será

fundamental ao final da etapa de diagnóstico. Para os fatos geradores que já

ocorreram, indicados com a probabilidade de 100%, a MGS terá encaminha-

mentos diferenciados daqueles cuja probabilidade é inferior a 100%. Conforme

Tipos de fato gerador Variáveis de influência Informações

Vazamento superficial de combustível

Vazamento subterrâneo

de combustível

Explosão/Incêndio

Histórico de ocorrência Registro de acontecimentos anteriores no posto

Qualidade e vida útil dos equipamentos

Registros sobre os modelos dos equipamentos utilizados no posto

Procedimento de descarga de combustível

Condições de segurança no ato da descarga de combustível

Capacitação do funcionário Nível de qualificação e treinamento dos funcionários do posto

Características estrutrais do posto (relativo a obras de construção e reforma)

Condições de segurança em que foram realizadas as obras

Níveis de controle da qualidade das empresas prestadoras de serviço

Acidentes por terceirosRegistro de acontecimentos anteriores no posto

Proximidade de estruturas e serviços urbanos

Tabela 1 Probabilidade de ocorrência de um fato gerador

O cumprimento da primeira etapa da ferramenta é essencial para que o

usuário se familiarize com a árvore, otimizando a busca de informações rele-

vantes ao seu preenchimento.

13


Depois de levantar as informações sobre a probabilidade de ocorrência

dos fatos geradores, levando em consideração as variáveis descritas acima, o

usuário deve recorrer à FAR. Essa etapa consiste simplesmente no preenchi-

mento da planilha com a probabilidade de ocorrência de cada um dos fatos

geradores, conforme ilustração a seguir:

No caso de o fato gerador já ter ocorrido, a probabilidade deve ser

preenchida com 100%.

explicação da primeira parte deste caderno, o usuário será orientado no modo

de lidar tanto com os impactos decorrentes de fatos geradores que já ocorre-

ram quanto com os fatos geradores antes que ocorram.

14


2.2 | Probabilidade de ocorrência dos impactos

A probabilidade de ocorrência de um impacto corresponde às chances de

um fato gerador, causado pela empresa, provocar desequilíbrios no território.

Para determinar a probabilidade de ocorrência de um impacto, é preciso

buscar referências de cunho técnico, conforme indicações da Tabela 2:

Para facilitar o preenchimento de dados qualitativos, sugerimos

trabalhar em duas etapas:

Tipos de impacto Variáveis de influência Informações

Meio ambiente

Histórico de ocorrência

Registro de acontecimentos anteriores no posto que ocasionaram impactos ao meio ambiente

Registro de acontecimentos anteriores na empresa que ocasionaram impactos ao meio ambiente

Qualidade e vida útil dos equipamentos

Registros sobre os modelos dos equipamentos do posto

Características físicas do terreno do entorno do posto

Parecer de especialistas em geologia ou áreas afins sobre o tipo de condição do solo, do relevo e dos cursos d’água (superficiais e subsuperficiais)

Procedimento de descarga de combustível

Condições de segurança no ato da descarga de combustível

Saúde


Registro de acontecimentos anteriores no posto que ocasionaram impactos à saúde

Registro de acontecimentos anteriores na empresa que ocasionaram impactos à saúde

Características sociais do território do entorno do posto

Proximidade de residências

Densidade populacional do entorno do posto

Perfil socioeconômico da população do entorno do posto

Patrimônio


Registro de acontecimentos anteriores no posto que ocasionaram impactos ao patrimônio

Registro de acontecimentos anteriores na empresa que ocasionaram impactos ao meio ambiente

Características arquitetônicas do entorno do posto

Proximidade de estruturas urbanas

Densidade de estruturas urbanas

Perfil arquitetônico do território no entorno do posto

Tabela 2 Probabilidade de ocorrência de um impacto

15


Em seguida, é necessário dividir novamente cada faixa em duas. Mais

uma vez, toda a faixa selecionada equivalerá ao seu valor médio.

0% 25% 50% 75% 100%

12,5%

BA

IXO A

LTO

37,5% 62,5% 87,5%

1 2 3 4

Primeiramente o usuário deve posicionar o impacto em quatro grandes

faixas de probabilidade. Para toda sua extensão, atribui-se o valor médio .

Após determinar as faixas, o usuário poderá inserir na ferramenta o valor

final, conforme ilustração anterior.

Esse passo a passo tem como finalidade auxiliar o usuário no preenchi-

mento de dados inicialmente imprecisos, minimizando as dúvidas e orientan-

do a análise.

16


O dimensionamento corresponde a uma etapa essencial e diferenciada

da análise de risco. Sua finalidade é mensurar a percepção do impacto pelo

território, levando em consideração a população do entorno dos postos de

combustíveis e os atores.

2.3 | Dimensionamento

Depois de levantar as informações sobre a probabilidade de ocorrên-

cia dos impactos, levando em consideração as variáveis descritas acima, o

usuário deve recorrer à FAR. Essa etapa consiste simplesmente no preenchi-

mento da planilha com a probabilidade de ocorrência do impacto determi-

nada pelo usuário.

PREENCHA SOMENTE ESSA COLUNA

17


O primeiro passo é preencher a planilha de dimensionamento, definida por

três critérios: (i) irreversibilidade do impacto, (ii) abrangência e (iii) perda mate-

rial. O primeiro diz respeito à possibilidade de reversão do impacto analisado, o

segundo à escala espacial e o terceiro aos danos materiais decorrentes.

Na definição das métricas, os critérios poderão receber notas de 1 a 6 e o

peso deve ser definido de 1 a 3 pelo usuário, como visto na figura anterior. As

notas para a planilha de dimensionamento serão definidas pelo usuário atra-

vés de estudos de jurisprudências, histórico de acidentes, pesquisas, consulta

a órgãos responsáveis, partes interessadas, dentro da própria empresa, etc.

Importante ressaltar que os pesos e as métricas são determina-

dos pelo usuário, variando conforme sua leitura do cenário.

18


O mapeamento dos atores estratégicos tem dois focos: a comunidade

e os demais atores (poder público, ONGs, órgãos ambientais, etc).

Um ponto de partida para o levantamento de informações da comuni-

dade é a realização de um estudo do perfil socioeconômico da região, com

mapeamento de organizações não-governamentais, organizações políticas e

de moradores. É essencial saber se há um histórico de incidentes em postos

de combustível na região, pois a existência de precedentes pode significar

maior organização por parte da comunidade e maior atenção por parte dos

2.4 | Mapeamento de atores estratégicos

O dimensionamento é determinado pela média das notas atribuí-

das aos impactos ponderada pelos pesos, representando um índice

ilustrativo da percepção de um impacto pelo território.

19


demais atores envolvidos (prefeitura, secretaria de saúde, ministério público,

órgãos ambientais, etc). Cabe, inclusive, buscar o histórico de outros inciden-

tes ambientais, porque, além de contribuir para a organização social local,

pode haver resquícios de substâncias poluentes no ambiente.

Os demais atores a que nos referimos são: ministério público, ONGs,

associações de moradores, poder executivo municipal, estadual e federal e,

outros que se destaquem na estrutura administrativa, política e/ou econô-

mica do local. Ou seja, representantes do poder público e da sociedade civil

organizada, situados no entorno dos postos de gasolina.

O primeiro passo para o mapeamento dos atores é compreender a sua na-

tureza. Cada ator responde pela sua posição política e social, e, portanto, não se

deve esperar que um vereador, por exemplo, se distancie das atribuições e res-

ponsabilidades de seu cargo e das orientações políticas de seu partido em even-

tuais negociações. Diante disso, podemos ilustrar o ambiente de negociação

com atores estratégicos como um grande palco, onde os atores representam pa-

péis previamente definidos. Para compreender esse jogo de cena, é fundamental

e estratégico conhecer a natureza dos atores para se relacionar com eles.

Esclarecida essa premissa, pode-se aprofundar os estudos nas redes de

influência de cada ator. Dado o caráter estratégico dos atores envolvidos,

espera-se que eles possuam redes de articulação que podem atuar a favor ou

contra a empresa, dependendo do relacionamento dela com cada um deles.

Uma aproximação com a prefeitura e com os órgãos ambientais, por exem-

plo, ampara a empresa de multas, cassações e outras sanções inesperadas.

Depois de esclarecida a natureza dos atores e aprofundadas as redes de in-

fluência de cada ator, o usuário precisará relacionar os atores com os tipos de im-

pacto com os quais ele está associado. Essas informações são essenciais para de-

terminar a probabilidade das conseqüências, em função dos motivos descritos.

Note que a interferência desses atores é sobre a conseqüência, e não so-

bre os impactos. Isso porque o impacto corresponde ao que atinge o território

e a conseqüência ao que atinge a empresa. Os impactos podem ser remedia-

dos e/ou evitados sem interferência de atores estratégicos, ao passo que as

conseqüências sempre estão sujeitas a eles. Podemos perceber, como reflexo,

Não espere, contudo, que um bom relacionamento evite por completo

punições, pois o comprometimento dos órgãos e representantes do

poder público e da empresa precisa ser com suas obrigações legais.

20


A exposição financeira corresponde ao custo provável estimado de cada

impacto, calculado pelo somatório dos custos das conseqüências ponderado

pela probabilidade das conseqüências. Não levamos em consideração, nessa

fase, ações preventivas ou reativas que a empresa já tenha executado.

Probabilidade das conseqüências: possibilidade de ocorrerem

conseqüências que resultem em perdas financeiras.

Custo das conseqüências: perdas financeiras pela materializa-

ção do risco calculado em valores monetários.

Probabilidade de ocorrência das conseqüências:

Para determinar essas probabilidades, sugerimos que o usuário procure

informações relevantes conforme a Tabela 3 a seguir sugere:

2.5 | Exposição financeira

que a empresa determina o quanto a comunidade e os atores “sofrem” atra-

vés da definição de orçamento para resolução de problemas. A comunidade e

os atores, por sua vez, determinam o que a empresa “sofre” através da inten-

sidade e variedade de canais utilizados para cobrar resoluções, remediações

e compensações.

Sugerimos ao usuário elaborar uma matriz de atores estratégicos para

visualizar as informações pertinentes aos atores.

Sta

keho

lder

s(E

ntid

ades

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soas

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Cat

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Alc

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Red

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fluên

cia

Impa

ctos

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ocia

dos

Figura 4 Matriz de atores estratégicos

21


Tipos de conseqüências Variáveis de influência Informações

Multas

GravidadeLaudos técnicos sobre o problemaRegistros de ocorrências semelhantes em outros postos

ReincidênciaRegistro de acontecimentos anteriores no postoRegistro de acontecimentos anteriores nos postos do estadoRegistro de acontecimentos anteriores na empresa

Histórico de relacionamento com os atores estratégicos

Índice de histórico de relacionamento na tabela de atores

Ações JurídicasNexo causal Responsabilidade do posto sobre o problema

JurisprudênciaRazão entre total de casos e casos ganhosfontes: parecer de especialistas do setor jurídico da empresa

Ameaças no postoReincidência

Registro de acontecimentos anteriores no postoRegistro de acontecimentos anteriores nos postos do estadoRegistro de acontecimentos anteriores na empresa



Obrigações

Nexo causal Responsabilidade do posto sobre o problema




Custo provável das conseqüências

Para determinar os custos prováveis das conseqüências, sugerimos que o

usuário procure informações relevantes conforme a Tabela 4 abaixo sugere:

Tipos de conseqüências Variáveis de influência Informações

Multas

GravidadeLaudos técnicos sobre o problemaRegistros de ocorrências semelhantes em outros postos




Ações JurídicasNexo causal Responsabilidade do posto sobre o problema

JurisprudênciaRazão entre total de casos e casos ganhosfontes: parecer de especialistas do setor jurídico da empresa

Ameaças no postoGastos com paralização/ fechamento do posto

Receita evitadaMargem evitadaGastos com a remoção de equipamentos e custos trabalhistas

ObrigaçõesNúmero de pessoas a serem removidas

Proximidade de residênciasDensidade populacional do entorno do posto

Extensão do dano ambiental Custo da remediação ambiental

Tabela 3 Probabilidade de ocorrência das conseqüências

Tabela 4 Custo provável das conseqüências

Lembramos também que a experiência dos funcionários do setor

de postos constitui uma relevante e importante fonte de informa-

ções para o preenchimento da FAR.

22


Depois de levantar as informações sobre a probabilidade de ocorrência e custos pro-

váveis das conseqüências, levando em consideração as variáveis descritas anteriormente, o

usuário deve recorrer à FAR. Essa etapa consiste simplesmente no preenchimento da plani-

lha com a probabilidade de ocorrência e o custo provável de cada uma das conseqüências.

A coluna de probabilidade modificada não deve ser verificada nesse momen-

to. Ela corresponde a interferência das ações realizadas em cada impacto e

conseqüência. A inserção dessas ações é opcional e deve ser realizada somen-

te em caso onde o fato gerador já tenha ocorrido. Seu preenchimento é reco-

mendado ao final da análise, diretamente da tela de análise consolidada.

23


A determinação da exposição intangível tem como finalidade incluir na

MGS a análise de reputação de uma empresa.

2.6 | Exposição intangível

Tipos de mídia Variáveis de influência Informações

Mídia Local Número de pessoas atingidas67 mil pessoas (valor estipulado para Diadema, na região do ABC paulista)

Mídia Regional Número de pessoas atingidas5,5 milhões de pessoas (valor estipulado para a região da grande São Paulo)

Mídia Nacional Número de pessoas atingidas 35 milhões de pessoas (valor estipulado para o Brasil)

Mídia Internacional Número de pessoas atingidas 70 milhões de pessoas

Tabela 5 Abrangência das conseqüências

Consideramos reputação, neste manual, como a exposição de uma

empresa na mídia, calculado a partir do número de pessoas atingi-

das pelos meios de comunicação.

Para definir a exposição intangível de cada impacto é preciso levar em

consideração a sua natureza e seu apelo midiático. Ou seja, para analisar a

perda de reputação de uma empresa, deve-se considerar a atratividade de

cada impacto aos veículos de comunicação (local, regional, nacional ou inter-

nacional) e sua probabilidade de ocorrer.

A exposição intangível é calculada a partir da:

Abrangência das conseqüências: perdas de reputação pela

veiculação do impacto na mídia. Calculado em número de pes-

soas afetadas a partir do tipo de mídia, que pode ser: (i) local,

(ii) regional, (iii) nacional e (iv) internacional.

Probabilidade de ocorrência das conseqüências: possibilida-

de do impacto ser exposto em cada tipo de mídia. Optou-se

por trabalhar com índices de probabilidade que podem ser (i)

nulo, (ii) baixo, (iii) médio e (iv) alto.

Abrangência das conseqüências:

A abrangência das conseqüências corresponde ao número de pessoas

que cada conseqüência afeta. Desse modo, definimos que:

24


Os valores propostos anteriormente estão de acordo com a região do ABC

paulista, da grande São Paulo, do Brasil e do mundo, respectivamente. Caso o

posto esteja situado em outra localidade (cidade/estado/país), é preciso que

esses números sejam revisados através da consulta a especialistas da área de

comunicação e publicidade e afins.

Probabilidade de ocorrência das conseqüências:

Após determinar a abrangência das conseqüências em número de pesso-

as afetadas por cada tipo de mídia, o usuário precisa estabelecer a probabili-

dade de ocorrência das conseqüências (para a exposição intangível, expressa

pelos tipos de mídia). Para determinar essas probabilidades, sugerimos que o

usuário procure informações relevantes conforme a Tabela 6 abaixo:

Probabilidade das conseqüências

Variáveis de influência Informações

Nulo 0%

Apelo midiático do impacto

Dramaticidade do acontecimentoGrau de irreversibilidadeAbrangência geográfica do impacto (extensão da área)Número de pessoas atingidas pelo impacto


Histórico de relacionamento com os meios de comunicação envolvidos Índice de histórico de relacionamento na tabela de atores

Baixo 16,66%





Médio 50%





Alto 83,33%





Tabela 6 Probabilidade de ocorrência das conseqüências

25


Depois de levantar as informações sobre a abrangência e probabilidade

das conseqüências, levando em consideração as variáveis descritas acima,

o usuário deve recorrer à FAR. Essa etapa consiste simplesmente no preen-

chimento da planilha com a probabilidade de ocorrência e na verificação do

número de pessoas afetadas por cada tipo de mídia.

A lógica de utilização da FAR para determinar a exposição intangível é

igual à da exposição financeira. A diferença está na referência das colunas a

serem preenchidas. Assim, na exposição intangível, trabalhamos com a popu-

lação afetada no lugar de custo. A probabilidade é a possibilidade de o impac-

to ser veiculado em cada tipo de mídia.

Caso o posto esteja situado em outra região fora do ABC paulista, re-

comendamos a revisão do número de pessoas afetadas pela mídia local. Do

mesmo modo, para postos de combustível fora de São Paulo, recomendamos

a revisão do número de pessoas afetadas pelas mídias local e regional. A não

ser que a metodologia seja replicada em outro país, as referências para a mí-

dia nacional permanecem fixas. A mídia internacional, por sua vez, só deve

ser modificada caso sejam realizados novos levantamentos para determinar

o número de pessoas afetadas. Do contrário, ela não sofrerá alterações.

26


A primeira fase da MGS se encerra após as informações levantadas ao

longo do diagnóstico serem inseridas na FAR que a auxilia na análise. O pro-

duto final dessa fase corresponde aos relatórios emitidos pela FAR. Neles o

usuário poderá visualizar o resultado da análise multidimensional, onde um

dos eixos será composto pela probabilidade, outro pela exposição financeira

e um terceiro pela exposição intangível. O dimensionamento caracteriza uma

quarta dimensão da análise, e está representado graficamente através do ta-

manho dos círculos (correspondentes a cada impacto).

Antes de avançarmos para a quinta etapa da ferramenta, de definição de

diretrizes, é importante compreender quais os recursos disponibilizados para o

usuário nesse momento. Ou seja, a FAR processa os dados que foram inseridos

e gera matrizes que posicionam os impactos ou os fatos geradores conforme os

eixos descritos acima. Desse modo, o usuário terá disponível uma representa-

ção gráfica dos dados processados, permitindo que avance na metodologia.

3. | Encerramento do diagnóstico

Figura 5 Resultado da análise multidimensional

27


Contudo, relembramos que a etapa de definição de diretrizes ocorre de

modo diferente para os fatos geradores que já ocorreram e para aqueles que

ainda não ocorreram.

Fatos geradores que já ocorreram:

A imagem anterior ilustra o relatório emitido pela FAR para fatos gera-

dores que já ocorreram, de acordo com os eixos, compondo a análise multidi-

mensional. Para melhor visualização e compreensão dos dados, a ferramenta

recorre à espacialização bidimensional, na qual serão geradas nove matrizes,

referentes às “fatias” cubo de um fato gerador (probabilidade, exposição in-

tangível e exposição financeira). Esse relatório tem como principal função a

visualização da localização de cada impacto e assim aumentar a capacidade

analítica e decisória da empresa.

28


Fatos geradores que não ocorreram

No caso de fatos geradores que ainda não ocorreram, a visualização de suas

informações será através de uma tabela com a análise consolidada. Desse modo, o

usuário poderá analisar seus resultados através de um relatório consolidado, com as

informações de todos os possíveis fatos geradores que não ocorreram em seu posto.

As informações expressas na tabela são calculadas da mesma forma como as

dos impactos, respeitando os mesmos eixos de análise (probabilidade de ocorrência,

exposição financeira e exposição intangível). Uma informação importante com rela-

ção aos fatos geradores que não ocorreram, diz respeito ao nível de risco.

29


O nível de risco do posto é um instrumento de auxílio gerencial para

o responsável pelos postos de gasolina. A determinação de uma “nota” para

cada posto, com base no posicionamento dos fatos geradores nas matrizes

geradas pela ferramenta, permite uma priorização de postos em níveis mais

problemáticos.

Assim, para a análise de risco de um posto de gasolina, será necessário

analisar os três fatos geradores possíveis.

3.1 | Níveis de risco

O nível de risco de um posto de combustível está representado na FAR pelo

termômetro demonstrado na imagem anterior. A ferramenta calcula, com base

no posicionamento dos fatos geradores nas matrizes, o nível de risco do posto

como um todo. Os níveis de risco podem ser: (i) baixo, (ii) médio e (iii) alto.

Para os postos com nível de risco alto, representado pelo termômetro no

vermelho, a empresa (i) deve ter uma atenção total e irrestrita, devido à alta

possibilidade de ocorrência dos fatos geradores, e precisa investir em ações

preventivas imediatas. Inclusive, sugerimos revisão da análise de risco com

maior freqüência, a cada seis meses para acompanhar de perto a evolução

do posto.No caso de nível médio de risco, representado pelo termômetro no

amarelo, os postos (ii) precisam ser melhor analisados na sua especificidade.

Desse modo, podem ser realizadas ações pontuais e uma revisão da análise de

risco a cada ano. Para os postos com baixo nível de risco, representado pelo

termômetro na faixa verde, (iii) a empresa deve seguir os seus procedimentos

normais, sem realizar ações diferenciadas, e sugerimos uma revisão da análi-

se de risco com menor periodicidade, revendo a análise a cada dois anos.

Nível de risco Periodicidade da análise de risco

BAIXO 24 meses

MÉDIO 12 meses

ALTO 6 meses

Tabela 7 Análise de risco

30

MGS - Planejamento de ações e execução - Análise de fatos geradores

Planejamento e ExecuçãoPlanejamento e Execução

A fase de diagnóstico da MGS se encerra com a emissão dos relatórios

pela FAR. As etapas seguintes utilizam o produto da FAR para planejar e

implementar as ações preventivas e reativas da empresa.

O posicionamento dos impactos e/ou fatos geradores nas matrizes,

de acordo com sua probabilidade de ocorrência, exposição intangível e

exposição financeira, somados à política da empresa, orientam as ações e o

orçamento destinado aos postos.

Figura 6 Estrutura da MGS

31


Compõem o capítulo de planejamento e execução as fases de:

Diretrizes

Plano de ação

Execução

A primeira consiste em estabelecer linhas gerais de atuação, conforme a

posição de um impacto e/ou fato gerador nas matrizes. A segunda tem como

objetivo propor ações preventivas e reativas para os impactos e/ou fatos

geradores de uma mesma diretriz. A terceira fase busca enriquecer a MGS

com contribuições e sugestões gerenciais que possibilitem a implementação

das ações previstas no plano de ação. Esperamos, desse modo, fornecer ao

usuário um modelo completo de gestão de postos de gasolina que o auxilie e

o acompanhe inclusive em situações de crise decorrentes de vazamento de

combustível superficial, vazamento subterrâneo e/ou explosão/incêndio.

Antes de avançarmos na especificidade de cada uma das fases, com

detalhamentos e aplicações da ferramenta, é preciso esclarecer de que modo

damos seguimento à análise. Tendo como referência o processo completo da

MGS, relembramos que, antes da fase de diretrizes, o usuário será orientado

a atentar para a probabilidade de ocorrência do fato gerador. Caso tenha

ocorrido, e, neste caso a probabilidade será de 100%, a metodologia segue

pelo caderno de análise de impactos. Se o fato gerador não tiver ocorrido, e a

probabilidade seja, portanto, inferior a 100%, o usuário deve continuar neste

manual pelo caderno de análise de fatos geradores.

I.

I I.

I I I.

A definição de diretrizes, o plano de ações e o auxílio à execução

serão bastante diferenciados em ambos os casos.

Para os postos onde o fato gerador não tiver ocorrido, as diretrizes serão

geradas diretamente pela ferramenta, com sugestões mais abrangentes e de

cunho preventivo. Já para os fatos geradores que ocorreram, as diretrizes

serão determinadas pelo usuário a partir de orientações da FAR e deste

manual, conforme explicação no capítulo correspondente.

34


4. | Diretrizes de posicionamento

A determinação das diretrizes para o posicionamento da empresa constitui

a segunda fase da MGS. Ela tem como finalidade estabelecer as premissas a

partir das quais serão elaboradas as ações da empresa. Para os fatos geradores

que ainda não ocorreram, as diretrizes são pré-determinadas pela FAR.

Foram estabelecidas diretrizes para o (i) diálogo social, estratégias de

comunicação com os atores estratégicos, e (ii) investimento social estratégico,

estratégias de investimento da empresa frente aos fatos geradores.

Para os fatos geradores que não ocorreram, o usuário deve

terminar o preenchimento da exposição intangível e retornar

para a análise consolidada. As diretrizes de investimento

social estratégico e diálogo social, para os fatos geradores que

ainda não ocorreram, serão geradas pela ferramenta e estarão

dispostas ao lado dos demais dados analisados.

35


As diretrizes de investimento social estratégico vão contemplar o tipo de

reação da empresa diante da probabilidade de ocorrência de um fato gerador,

no tocante aos seus investimentos. As diretrizes de investimento social

estratégico podem ser divididas em quatro, conforme sua análise de risco:

Aguardar

Monitorar

Prevenir

Solucionar

Aguardar:

A empresa deve manter suas atividades rotineiras, esperando

que novos eventos demandem nova alocação de recursos.

Monitorar:

Nessa diretriz a empresa é orientada a prestar maior atenção a

esses fatos geradores, mas sem a implementação de medidas

concretas. Cabe à empresa determinar uma periodicidade para

acompanhar e rever determinados impactos, monitorando seu

risco conforme orientação da tabela no caderno de diagnóstico.

Prevenir:

Devido à maior importância desses fatos geradores, a empresa

deve tomar medidas concretas para evitar que eles ocorram.

Solucionar:

São os fatos geradores mais importantes e com isso a empresa

deve adotar medidas para mitigá-los ou compensá-los.

4.1 | Diretrizes de Investimento Social Estratégico

Caso o usuário queira analisar os impactos, pode recorrer ao relatório

1 da ferramenta, onde estes estão representados nos gráficos. Do mesmo

modo, é possível elaborar diretrizes para cada impacto, conforme explicação

do caderno de análise de impactos.

36


A diretriz de investimento social estratégico para os fatos geradores

proposta pela ferramenta está representada na análise consolidada.

As diretrizes de diálogo social para fatos geradores que ainda não

ocorreram são bastante simples. Isso porque as estratégias/ações têm como

referência a manifestação do ator frente à possibilidade de ocorrência dos

fatos geradores. Ou seja, caso haja chances significativas de algum incidente

no posto, é importante que a empresa decida se vai agir antes ou depois que os

atores estratégicos se manifestem.

4.2 | Diretrizes de Diálogo Social

37


Caso a empresa decida esperar, é essencial que, após a manifestação do

ator, ela responda com alguma estratégia de comunicação.

Ressaltamos aqui como premissa das diretrizes de diálogo social

que nenhum ator deve ficar sem resposta.

A forma de reação da empresa pode variar conforme o fato gerador,

mas deve sempre existir.

Antes de apresentar as diretrizes de diálogo social, é importante que os

termos utilizados sejam bem compreendidos e estejam de acordo com a análise

deste caderno. Partindo da idéia que o fato gerador ainda não ocorreu, todas

as ações serão pró-ativas à sua incidência. Contudo, como dito no parágrafo

anterior, os atores podem se manifestar. Para determinar o posicionamento

frente a esses atores, estabelecemos duas diretrizes possíveis:

Pró-ativo à manifestação do ator: opção por adotar estratégias

de comunicação com os atores e/ou comunidade antes que se

manifestem.

Reativo à manifestação do ator: opção por adotar estratégias

de comunicação com os atores e/ou comunidade depois que

se manifestem.

A diretriz para o posicionamento de diálogo social, para os fatos geradores

proposto pela ferramenta está representada na análise consolidada.

38


Para os fatos geradores com probabilidade de ocorrência, alta

exposição financeira e alta exposição intangível, as estratégias

precisam ser pensadas de modo diferente para um e outro. Ou

seja, para atores como o ministério público, deve haver uma

estratégia pró-ativa de esclarecimento e aproximação, uma

vez que o bom relacionamento com esses representantes é um

atenuador. Contudo, a abordagem com comunidade deveria

continuar sob uma estratégia reativa, para evitar que as situações

de risco sejam potencializadas.

Importante reforçar que esta fase da metodologia, no caso da análise

de fatos geradores que não ocorreram, será de validação e análise dos dados

gerados pela ferramenta. O usuário terá como base para elaboração de seu

plano de ação uma análise consolidada com as principais informações do

fato gerador, organizado de acordo com as diretrizes de posicionamento

propostas pela ferramenta.

39


5. | Plano de ação

O plano de ação do fato gerador consiste basicamente de medidas

preventivas. Como o fato gerador ainda não aconteceu, a maior parte das ações

vai ter como objetivo evitar sua ocorrência. Vai haver também, principalmente

nos fatos geradores de maior probabilidade, ações de mapeamento dos atores

estratégicos e de estabelecimento de relacionamentos com os mesmos. As

principais ações propostas para o plano de diálogo social são:

Regra geral, as diretrizes de diálogo social dizem respeito à

implementação de ações que permitam uma troca de informações com seus

atores estratégicos. Essa troca pode ser exclusivamente através de canais

onde a empresa veicule informações, ou de outros meios que estimulem

a interação. A escolha de uma ou outra ação fica inteiramente a cargo da

empresa, com o alerta para as diferenças entre os atores estratégicos, e as

melhores ações para se relacionar com cada um deles.

Vale explicar que as ações listadas anteriormente podem ser utilizadas em

ambas as diretrizes de diálogo social. Ou seja, tanto para a diretriz de pró-atividade

à manifestação do ator, quanto para a de reatividade à manifestação do ator, as

ações propostas são pertinentes. O que determinará as ações será a natureza do

fato gerador, a política da empresa e o perfil dos atores estratégicos.

Figura 7 Principais ações

40


As ações propostas para as diretrizes de investimento social estratégico,

por sua vez, são mais específicas:

Figura 8 Ações propostas

O controle das obras é, sem dúvida, uma das melhores maneiras de

evitar ocorrência de vazamentos e/ou explosões.

AGUARDAR

MONITORAR

PREVENIR

SOLUCIONAR

DIRETRIZ Ações Premissa

AGUARDAR Realização de atividades de rotina e ações de monitoramento com menor periodicidade.

Mantenha-se na rotina;Não ignore o risco, por mais baixo que ele seja.

MONITORAR

Acompanhamento de lideranças: - Semestralmente tomar conhecimento dos assuntos em pauta na comunidade e nas arenas dos demais atores estratégicos; - Realizar pesquisas sobre o nível de organização e satisfação das comunidades do entorno e dos atores estratégicos com a empresa; - Acompanhamento dos órgãos públicos e suas determinações para o setor;Monitoramento técnico alinhado à natureza do impacto (Ex.: medir com maior freqüência o índice de explosividade do posto e realizar a manutenção de equipamentos com maior freqüência)

A empresa não intervém diretamente com ações concretas e não se expõe.

PREVENIR

Previsão de contingência;Elaboração de planos de ação alinhados à natureza do impacto: - Preparação de discursos para lidar com atores estratégicos ; - Abordar pontual e estrategicamente lideranças da comunidade; - Ser pró-ativo com atores estratégicos principalmente do poder público.Elaboração de planos de comunicação: - Preparação de material preventivo para lidar com a mídia.Planos técnicos de ação alinhados à natureza do impacto: - Definição de estratégias para lidar com a desvalorização imobiliária; - Definição de critérios para disponibilização de serviços à população do entorno (atendimento médico, sistema de reclamações e dúvidas, etc.). - Mapeamento e contratação de empresas e serviços especializados em questões ambientais.

A empresa começa a se expor;Ações orientadas em duas vertentes:Evitar que os impactos ocorram e se preparar para o caso de ocorrerem.

SOLUCIONAR

Mitigação de impactos: - Ações para solucionar os impactos possíveis e minimizar os danos irreversíveis.Compensação por danos: - Adoção de medidas compensatórias focadas na população impactada alinhadas com as premissas ao lado. - Medidas compensatórias relacionadas diretamente ao impacto.

Ações alinhadas ao impacto;Indenizações em dinheiro são a última opção porque: - Geram uma relação de dependência; - Apelo simbólico desvinculado do impacto; - Difícil definição de valores.Preferência por soluções coletivas;Priorização de ações mitigatórias;Considerar que medidas compensatórias pressupõem reconhecimento de responsabilidade.

41


6. | Execução

O capítulo de execução, no caso de fatos geradores que não ocorreram,

é bastante simples, mas nem por isso pouco relevante. Não há necessidade

de criação de instâncias de governança, logo, é de responsabilidade do

gerente assegurar o envio de informações sobre os riscos do posto às

instâncias decisórias. Junto ao risco, deve ser enviado o plano de ação com

as ações preventivas.

Caberá ao responsável do posto buscar orçamento para execução

do plano de ações através do reforço da relação corporativa e troca de

informações com a matriz, uma vez que dificilmente o orçamento previsto

para as lojas incorpora ações dessa natureza.

Esperamos que a definição do nível de risco e o planejamento das ações

determinem uma periodicidade de aplicação da metodologia favorável ao

reforço da troca de informações entre os postos e matriz.

44

Manual do Modelo - Planejamento de ações e auxílio à execução - Análise de impactos

7. | Diretrizes de posicionamento

A determinação das diretrizes para o posicionamento da empresa

constitui a segunda fase da MGS. Para a análise de fatos geradores que já

ocorreram, cabe ao usuário estabelecer as diretrizes a partir das matrizes

emitidas pelo relatório da FAR.

O usuário deve estabelecer diretrizes para o (i) diálogo social, estratégias de

comunicação com os atores estratégicos, e (ii) investimento social estratégico,

estratégias de investimento da empresa, frente aos impactos/fatos geradores.

7.1 | Investimento Social Estratégico

As diretrizes de investimento social estratégico contemplam o tipo de

reação que a empresa vai ter diante de um impacto. As diretrizes podem ser

divididas em quatro tipos:

Aguardar

Monitorar

Prevenir

Solucionar

Aguardar:

A empresa deve manter suas atividades rotineiras, esperando

que novos eventos demandem nova alocação de recursos.

Monitorar:

Nessa diretriz a empresa é orientada a prestar maior atenção a

esses fatos geradores, mas sem a implementação de medidas

concretas. Cabe à empresa determinar uma periodicidade para

acompanhar e rever determinados impactos, monitorando seu

risco conforme orientação da tabela no caderno de diagnóstico.

45


Prevenir:

Devido à maior importância desses fatos, a empresa deve

tomar medidas concretas para evitar que eles ocorram.

Solucionar:

São os fatos mais importantes e com isso a empresa deve

adotar medidas para solucioná-los.

O preenchimento das diretrizes fica a cargo da empresa e de suas

impressões sobre a situação financeira, de reputação, da dimensão do impacto,

de exposição intangível, do dimensionamento do impacto, da política sócio-

ambiental da empresa e etc.

A inserção dessas informações na FAR permitirá ao usuário receber, como

resultado da ferramenta, um posicionamento de cada impacto por diretriz que

orientará o plano de ações.

O usuário deverá, nesse momento, preencher os quadrantes das matrizes

na ferramenta com as diretrizes de diálogo e de investimento social estratégico

propostas acima. Lembrando, contudo, que não é necessário utilizar todas elas.

A figura ilustra um preenchimento sugerido para as matrizes na ferramenta,

ficando a cargo da empresa sua validação ou alteração.

46


7.2 | Diretrizes de Diálogo Social

A premissa fundamental das diretrizes de diálogo social é definida pela

situação da empresa e dos aspectos mais relevantes para sua política interna,

e não pela natureza de fatos geradores, impactos e conseqüências.

Assim, a natureza dos impactos nas matrizes FAR não interfere na decisão

das diretrizes de diálogo a serem utilizadas. Apesar disso, existem certas

estratégias mais indicadas para determinados tipos de impacto.

A partir das matrizes geradas pela ferramenta e segmentadas pela

probabilidade, caberá ao usuário determinar as diretrizes de diálogo social e

investimento social estratégico.

Cada quadrante tem uma orientação de como a empresa deve proceder

diante de um impacto ou diante a manifestação do ator frente ao impacto.

47


Ressaltamos como premissa das diretrizes de diálogo social que

nenhum ator deve ficar sem resposta. Caso a empresa tenha

decidido esperar algum deles se manifestar, é essencial que, após

sua manifestação, a empresa responda com alguma estratégia de

comunicação. A forma de reação da empresa pode variar conforme

o impacto, mas sempre deve existir.

Antes de apresentar as diretrizes de diálogo social, é importante que

os termos utilizados sejam bem compreendidos e estejam de acordo com a

análise deste caderno.

Partindo da idéia que o fato gerador já ocorreu, analisamos as

diretrizes a partir da dimensão temporal em relação aos impactos

e/ou à manifestação do ator.

Para determinar o posicionamento frente a esses atores e impactos,

estabelecemos as diretrizes a partir da dimensão temporal e da natureza

da comunicação:

DIMENSÃO TEMPORAL

Estratégia utilizada antes ou depois da incidência do impacto

Estratégia utilizada antes ou depois da manifestação do ator

NATUREZA DA COMUNICAÇÃO

Unilateral: comunicação informativa, sem interação com os

comunicados

Bilateral: comunicação receptiva e informativa, com troca entre

comunicadores e comunicados

48


Dessa forma teremos seis opções de diretrizes de diálogo social frente

aos impactos e ou à manifestação do ator, que são:

Para um melhor entendimento, separamos as diretrizes a partir dos seus

aspectos pró-ativos e reativos:

Pró-ativo ao impacto e ao ator:

A empresa opta por agir antes da ocorrência do impacto e da

manifestação do ator.

A natureza unilateral da comunicação utilizada nessa diretriz ocorre

porque a empresa informa sobre o impacto e cessa a comunicação. Deve

ficar claro que, apesar das indicações, no caso de um impacto com alto

dimensionamento pode ser necessário mudar a comunicação de unilateral

para bilateral.

Figura 10 Opções de diretrizes

49


Outro ponto que deve ser ressaltado é que em certos impactos,

devido à velocidade com que desencadeia outros, a pró-atividade

da empresa fica impossibilitada, restando apenas a opção de

reagir. Esse tipo de impacto deve ser especialmente monitorado

devido à impossibilidade de agir de acordo com a diretriz indicada

pela matriz.

Já na estratégia bilateral, a comunicação pode ser feita através de reuniões,

Sistema de Reclamações e Dúvidas, etc. Ao adotar essa diretriz , a empresa

estará assumindo o ônus da exposição. O pró-ativo bilateral é, normalmente,

mais indicado para impactos de caráter técnico. Devido à sua natureza, sua

total compreensão é difícil e, ao adotar estratégias bilaterais, a empresa evita

boatos e versões fantasiosas dos fatos, principalmente quando se trata de

impactos com alta probabilidade de ocorrência.

Reativo ao impacto e ao ator:

A empresa opta por agir após a ocorrência do impacto e da manifestação

do ator. Existe a opção da comunicação ser unilateral apenas fazendo

comunicados.

Normalmente, a unilateralidade da comunicação só se justifica se o

impacto for de baixo dimensionamento e essa diretriz é usualmente indicada

para impactos de baixa probabilidade de ocorrência e também de baixa

exposição financeira.

Figura 11 Pró-ativo ao impacto e ao ator

50


A comunicação bilateral, nesse caso, é indicada para impactos de

dimensionamento mais alto que o unilateral.

Reativo ao Impacto e Pró-ativo ao ator:

A empresa opta por agir após a ocorrência do impacto, mas antes do

ator se manifestar. Assim, a empresa tem um espaço de tempo, que vai variar

conforme a natureza do impacto, para ser pró-ativa ao ator.

Certos impactos, devido à sua natureza, vão permitir um tempo

de reação da empresa substancialmente menor, às vezes de

apenas algumas horas, podendo transformar essa diretriz em

uma estratégia arriscada. Nesse tipo de caso é aconselhável que

a empresa já tenha um planejamento previamente desenvolvido

para ser implementado no momento do impacto.

Figura 12 Reativo ao impacto e ao ator

Figura 13 Reativo ao impacto e pró-ativo ao ator

51


O usuário deverá, nesse momento, preencher os quadrantes das matrizes

na ferramenta com as diretrizes de diálogo e de investimento social estratégico

propostas acima. Lembrando, contudo, que não é necessário utilizar todas elas.

A figura ilustra um preenchimento sugerido para as matrizes na ferramenta,

ficando a cargo da empresa sua validação ou alteração.

A fase seguinte da MGS tem o relatório 2 da ferramenta como seu ponto

de partida. Nele estão consolidadas as informações sobre cada impacto,

associando-os às suas diretrizes de investimento e diálogo social. Após definidas

as diretrizes pelo usuário, caberá a ele elaborar um plano de ação, iniciando a

terceira fase da metodologia de análise de risco.

52


8. | Plano de ação

O plano de ação é composto por uma série de providências / tarefas a

serem efetuadas a partir das conclusões que puderam ser aferidas das fases

anteriores da ferramenta.

Os planos de ação, principalmente para os impactos localizados

nos quadrantes vermelhos e que estão sinalizados em um exemplo

na imagem anterior, devem ser preparados com antecedência,

devido à sua grande importância.

Com a consolidação da posição dos impactos nas matrizes e suas

respectivas diretrizes de diálogo e de investimento social, chega o momento

de especificar os planos de ação para os impactos. Esses são amplos e têm

ações com diferentes escopos.

Em relação ao Diálogo Social, existe uma gama de opções de ações que

podem ser adotadas pela empresa em face de impactos e fatos geradores

específicos. As opções são:

Figura 14 Opções de ações

53


Em relação ao investimento social estratégico podemos separar as

ações da seguinte forma:

Figura 15 Ações propostas

DIRETRIZ Ações Premissa

AGUARDAR Realização de atividades de rotina e ações de monitoramento com menor periodicidade.

Mantenha-se na rotina;Não ignore o risco, por mais baixo que ele seja.

MONITORAR

Acompanhamento de lideranças: - Semestralmente tomar conhecimento dos assuntos em pauta na comunidade e nas arenas dos demais atores estratégicos; - Realizar pesquisas sobre o nível de organização e satisfação das comunidades do entorno e dos atores estratégicos com a empresa; - Acompanhamento dos órgãos públicos e suas determinações para o setor;Monitoramento técnico alinhado à natureza do impacto (Ex.: medir com maior freqüência o índice de explosividade do posto e realizar a manutenção de equipamentos com maior freqüência)

A empresa não intervém diretamente com ações concretas e não se expõe.

PREVENIR

Previsão de contingência;Elaboração de planos de ação alinhados à natureza do impacto: - Preparação de discursos para lidar com atores estratégicos ; - Abordar pontual e estrategicamente lideranças da comunidade; - Ser pró-ativo com atores estratégicos principalmente do poder público.Elaboração de planos de comunicação: - Preparação de material preventivo para lidar com a mídia.Planos técnicos de ação alinhados à natureza do impacto: - Definição de estratégias para lidar com a desvalorização imobiliária; - Definição de critérios para disponibilização de serviços à população do entorno (atendimento médico, sistema de reclamações e dúvidas, etc.). - Mapeamento e contratação de empresas e serviços especializados em questões ambientais.

A empresa começa a se expor;Ações orientadas em duas vertentes:Evitar que os impactos ocorram e se preparar para o caso de ocorrerem.

SOLUCIONAR

Mitigação de impactos: - Ações para solucionar os impactos possíveis e minimizar os danos irreversíveis.Compensação por danos: - Adoção de medidas compensatórias focadas na população impactada alinhadas com as premissas ao lado. - Medidas compensatórias relacionadas diretamente ao impacto.

Ações alinhadas ao impacto;Indenizações em dinheiro são a última opção porque: - Geram uma relação de dependência; - Apelo simbólico desvinculado do impacto; - Difícil definição de valores.Preferência por soluções coletivas;Priorização de ações mitigatórias;Considerar que medidas compensatórias pressupõem reconhecimento de responsabilidade.

AGUARDAR

MONITORAR

PREVENIR

SOLUCIONAR

54


9. | Ações Realizadas

A análise das ações é a forma pela qual a empresa sabe o quanto suas ações

tiveram influência no custo esperado no início da crise. Assim é possível verificar

constantemente a eficácia das ações que estão sendo ou que foram executadas.

É fundamental que durante a crise o procedimento de análise de

custos evitados seja feito a cada fase superada, a fim de proporcionar

uma análise precisa da efetividade do controle da crise.

O preenchimento das ações realizadas pela empresa não constitui

uma etapa em si, pois tem caráter opcional. Caso a empresa queira

realizar uma análise para ter conhecimento do quanto cada ação

despendida interferiu no seu custo previsto inicial, basta recorrer

a esse ferramental.

Desta forma, a empresa terá mapeado em quais impactos cada

uma das ações influenciou, contribuindo para planejamentos

futuros tanto para planos de ação quanto para mapeamento de

atores estratégicos. Lembrando que bons relacionamentos e

esforços nesse sentido colaboram na redução da probabilidade de

uma ou outra conseqüência.

Caberá ao usuário, portanto, preencher a FAR com as ações

realizadas pela empresa. Em seguida, é essencial que ele indique

sobre quais impactos e conseqüências aquela ação tem algum

tipo de interferência, e determine essa interferência.

55


10. | Execução

Além das ações mais específicas listadas no plano de ação, existem certos

procedimentos que devem ser seguidos em qualquer crise socioambiental. A im-

plementação de procedimentos de governança, como a criação de comitês de

crise, é o principal.

No momento da eclosão da crise, a empresa deve instalar um

comitê de crise, com funcionários de alto poder decisório alocados

e com a presença, se necessário, de membros externos de caráter

consultivo, sem poder decisório.

Esses membros podem ser de empresas especializadas, representantes de

órgãos públicos, acadêmicos etc. O comitê tem as seguintes funções:

Controle do orçamento: normalmente o posto de gasolina en-

volvido na crise não possui controle do seu orçamento, assim

é vital que o comitê possua esse controle, devido aos gastos

que serão necessários para executar o plano de ação. Além das

características acima, a capacidade de decisão também é um

fator importante.

Relação loja/matriz: manter a matriz informada sobre o anda-

mento da crise, inclusive para pedidos de recursos extras.

Alinhar o plano de ação com a política socioambiental da empresa.

Abrir e manter canais de diálogo com atores estratégicos im-

portantes: manter contato direto com órgãos governamentais,

como ministério publico, órgãos de saúde, prefeituras e etc. Ca-

nais de diálogo também devem ser abertos com associações

de moradores, ONGs, etc.

Constituir um fórum de decisões ágil e desburocratizado: a capaci-

dade de decisões rápidas é fundamental para que as situações de

crise, muitas vezes caóticas, sejam melhor administradas.

56


10.1 | Nexo Causal

O estabelecimento de nexo causal também é uma etapa fundamental para

definir quais serão as ações e a extensão da responsabilidade da empresa sobre

o impacto. No caso de comprovação de nexo, cabe à empresa se responsabilizar

pelas ações necessárias. No caso de responsabilidade compartilhada, é de

interesse da empresa buscar os outros responsáveis para dividir os custos e a

execução das ações.

É importante frisar que em certos impactos, devido ao seu

perfil de risco e seu dimensionamento, não valerá a pena para a

empresa esperar o estabelecimento do nexo causal. Nesses casos,

o prejuízo já está instalado, tendo a empresa responsabilidade

ou não, fazendo com que a única saída possível seja começar

os trabalhos de remediação e, se necessário, de compensação.

Depois de comprovado o nexo causal, no caso da responsabilidade

ser dividida ou inexistente, a empresa deve buscar, através de

acordos, minimizar os prejuízos financeiros.

57


11. | Dinâmica da Crise

Diante da eclosão de uma crise, os planos muitas vezes acabam tornando-

se inúteis, mas o processo de planejamento é sempre fundamental. Essa é

a principal máxima de uma crise. Assim, o planejamento tem importância

porque faz com que a empresa esteja preparada para uma crise, agilizando

as ações e tomadas de decisão por parte da empresa. A criação cautelosa de

recursos previamente planejados para situações de crise demonstra uma

maturidade da empresa pela incorporação de ações preventivas no seu

funcionamento. Contudo, a empresa precisa ter consciência que o plano

não pode ser imutável, ele precisa ser flexível para responder às demandas

imediatas, e muitas vezes não previstas, de uma crise.

Existem muitas variáveis que podem levar as prioridades a mudarem,

muitas vezes em poucas horas. Dentro desse contexto, o comitê de crise

tem um papel primordial. Assim, o comitê deverá ter capacidade de decisões

rápidas e desburocratizadas, além de controle de um orçamento que seja

suficiente para custear os processos envolvidos na crise. A presença de

membros externos à empresa dentro do comitê, como especialistas, também

contribui para que outros tipos de visão sobre a crise possam ser vislumbrados,

fazendo com que ela possa ser melhor compreendida.

O constante monitoramento dos impactos e dos atores também é

fundamental para que uma crise possa ser controlada da melhor maneira

possível. A presença de membros dentro da comunidade afetada, através

de um Centro de Informação à Comunidade, também é importante para

evitar a potencialização das informações e para a manutenção do controle

da crise. A utilização plena da FAR pode ter uma influência fundamental no

bom andamento de uma crise. A capacidade da FAR de analisar as situações

pontuais deve ser o trunfo da empresa para melhor avaliar e solucionar as

situações críticas.

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