CARTA DE APRESENTAÇÃO DA PROPOSTA TÉCNICA

Brasilia. 26 dc Novcmbro dc 2012

A

EMPRESA BRASILEIRA DE INFRA-ESTRUTURA AEROPORTU,,i,RIA - INFRAERO

Rcf.: CONCORRÊNCIA NU006/DALC/SEDE/20 12

Prczados Scnhorcs:

o abaixo assinado, na qualidade de responsável legal por esta empresa, submete à apreciação daINFRAERO Proposta Técnica para os scrviços dc Consultoria, Plancjamcnto c Exccuçào dc Estratégiasem Assessoria de Imprensa. confonne abaixo:

•Para atcndimcnto da alinca "b" do subitcm 6.4 eloEdital: Plano de Comunicação. contcndo Diagnosticoda Situação e Estratégia dc Comunicação:

Para atendimento da alínca "c" do subitem 6.4 do Edital: Capacidade de Atendimcnto:

Para atendimento da alínca "d" do subitcm6.4 do Edital: Relatos dc Trabalho c rcfercndos dos rcspcctivoselicntes:

Para atcndimcnto da alínea "c" do subitem 6.4 do Edital: Análise de Midia.

Declara o signatúrio da presente que esta empresa conferiu todas as inronnaçõcs existentes em suaProposta Técnica c que assume integral responsabilidade por eventuais erros ou omissões existentes nareferida proposta c, ainda. que cstá de pleno acordo com todas as condições estabelecidas no Edital dclicitação e seus anexos.

Atenciosamente.

MÁQUINA DA NOTiCIA COMUNICAÇÃO LTDA.

CNPJ: 00.260.179/0001-16

~.:!

Representante Lcgal da Licitante

ÍNDICE

Capa - Quesito 1 (Plano de Comunicação) - 40 páginas

Subquesito I - Diagnóstico da situação

Subquesito 2 - Estratégia de comunicação

Capa - Quesito 2 (Capacidade de Atendimento)

Capacidade de atendimento (não há limite de páginas)

Capa - Quesito 3 (Relatos de Trabalho)

Relato de Trabalho I - 10 páginas (Speedy)

Atestado I

Relato de Trabalho 2 - 10 páginas (BRF)

Atestado 2

Capa - Quesito 4 (Análise de mídia)Página: O Í)4-Análise de mídia - 40 págínas

Capa - Termo de encerramento

Termo de encelTamento

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Página: ~ 16

SUBQUESITO 1 - DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO

A) PAPEL INSTlTUCONAL DA INFRAERO, SUA MISSÃO E VISÃO, ASSIMCOMO SUA RELAÇÃO COM OUTRAS ESFERAS DO PODER PÚBLICO ECOM A SOCIEDADEA lnfraero foi criada, oficialmente, pela lei 5.S62 em 12 de dezembro de 1972 e constinlida no anoseguinte. com o objetivo de integrar o país. O Brasil vinha de experiências bem sucedidas do entãoMinistério da Aeronáutica. que realizava voos regionais com o Correio Aéreo Nacional. constnliapistas pelo intcrior do temtório nacional c tomentava a indústria acronáutica desde os anos 50.

Mas não adiantava construir aviões brasileiros e pensar em integração nacional sem a existência deaeroportos em pontos estratégicos do país. Além disso, o próprio surgimento de um mereado regio-nal de aviação significava, de fato, uma opOltunidade para a indústria nacional, que naseia voltadapara os modelos de pequeno pOlte, eomo o Bandeirante, para fugir da competição com as grandesempresas internacionais.

A partir dos Anos 70. a Empresa Brasileira de lnfracstnttura Aeroportuária (Inti'acro) eriou e admi-nistrou os aeroportos que sustentaram a aviação regional. a integração do país e a projeçüo do Estadopara as regiões mais distantes.

Hoje. a Infraero é a tereeira maior empresa de infi'3estntnlra aeroportuária do mundo, está em evi-dência entre as demais estatais em deeorrêneia dos grandes eventos internacionais que se aproxi-mam (Copa do Mundo e Olimpíadas) e passa por um momento aeelerado de crescimento, sempreeedentes em sua história, em razüo do momento econômico do pais.

Em 2011. a empresa registrou recorde de passageiros transportados e de cargas processadas em seuste1111inais.Passaram pela infraestnttura aeroportuária brasileira 1,1 mil toneladas de carga e quaseISO milhões de passageiros, entre embarques e desembarques domésticos e internacionais - um nú-mero 15,S'Y. maior se eomparado com o mesmo período anterior. A tendêneia de crescimento comc-çou cm 2003 e registra recordes históricos ano após ano, mesmo após o período que ficou conhecidocomo "crise aérea" (2006 a 200S). marcados pelos dois maiores acidentes aéreos da hístória do país,pela primeira greve de controladores militares do controle de tráfego aéreo brasileiro e por uma séliede problemas que provocaram em atrasos e filas nos aeroportos brasileiros. Nem a crise econômicamundial atetou o ritmo acelerado de expansão do setor aéreo brasileiro.

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2003 2006 2007 2008 2009 2010 2011

No ano passado. a lnfraero atingiu o maior volume de investimentos de sua história. R$ 1,145 bi-lhão, cili'a CIuCrepresentou alta de 77.5% em relação ao ano anterior, plineipalmente em razão elasobras da Copa do Mundo e Olimpiadas. A empresa anunciou investimentos na ordem ele R$ S,5 ~bilhôes em obras prioritárias de 13 aeroportos, nas eidades-sede da Copa do Mundo, além de outros l~

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19 aeropOltos que terão a capacidade de operação ampliada até 2014. O novo cenário tem exigidoda companhia uma capacidade de crescimento intemo cada vez maior, para dar conta dos desafiose dos projetos, além de uma maior integração com os diferentes públicos quc se relacionam com onegócio da empresa.

Como afirmou o atual o presidente da In/raero, Gustavo do Vale, em seu discurso de posse(24/11/20 11), "nosso desafio é entregar os produtos que a clientela, ou seja, a sociedade brasileira,espera de nós: bom atendimento, infraeshutura aeropOltuária adequada e eficiente, que os aeroportossejam melhores e consigam suportar toda a demanda que hoje nós temos na aviação civil brasileira".

Um dos símbolos do momento económico positivo do pais, a Infi'aero cresceu de fomla aceleradae agora passa por um momento vital de reesmlturação para tàzer frente aos desafios futuros que seaproximam de fonna cada vez mais rápida. Os aeroportos tomaram-se "cidades" que enfi'entamproblemas decorrentes do aumento populacional repentino, o que coloca o passageiro no centro dasatenções - particulamlente aqueles que não estão acostumados a voar e que. por isso, demoram maistempo para utilizar a infraestmtura oferecida e precisam de mais atenção e apoio de atendimento.

Confonne crescem os investimentos na infi'aestmtura aeropOltuária, aumenta a importância da em-presa para o pais. A Intraero conta hoje com 41,4 mil profissionais, entre cfetivos e terceirizados,mais que a metade do efetivo militar da Aeronáutica (71 mil) no Brasil, por exemplo. E isso semeonsiderar os empregos indiretos gerados em cada pólo de aeropono: em Guarulhos (SP). por exem-plo, mais de 28 mil pessoas trabalham para mantê-lo funcionando 24 horas. São quase 2.000 empre-sas que dependem da atividade da Infraero.

O potencial é ainda maior, se consideradas as obras distribuídas pelo pais: a cmpresa estima emmais de 50 mil postos de trabalho gcrados com os empreendimcntos. A Infracro scgue o exemplo deouh-as empresas públicas de grande importância para o país, eomo o Banco do Brasil e a Petrobras,o que exigirá dela a ampliação de sua capacidade de trabalho. o estabeleeimcnto de diversos t1uxoscomunicacionais com os inúmeros públicos relaeionados ao negócio e a prestação de contas à so-ciedade. Em 2013, segundo a Folha de S. Paulo, a Infraero receberá 11mapone de R$ 1,7 bilhão doTesouro Nacional.

Papel - A Infraero é uma empresa públiea dc direito privado com pahimônio próprio, autonomiaadministrativa e financeira, que tem por finalidade implantar, administrar, operar e explorar indll~tliale comereialmente a infiaeshUtura aeropOltuária e de apoio à navegação aérea. Está vinculada à Secre-taria de Aviação Civil da Presidência da República (SAC/PR), eliada em março de 2011 como maisuma medida do govemo para melhorar a aIticulação do setor. A companhia tcm eomo missão proverinfraestrutura e serviços aeroportuários e de navegação aérea, além de conh'Íbuir paIa a integraçãonacional e o desenvolvimento sustentável do pais. Hoje, adminisu'a 63 aeropoltos, 69 grupamentos denavegação aérea e 31 tenninais de carga, além de manter 50 unidades técnicas de acronavegação. Em2011, regish'ou 2,88 milhões de pousos e decolagens de aeronaves nacionais e cstmngeiras.

Além de opcrar aeroportos rentáveis, a empresa é responsável por uma importante rede de aeropOltosmais modestos e nem por isso menos importantcs para a sociedadc. Estão localizados em cidades toradas rotas comerciais. com baixa oCOlTênciade voos, mas que ajudam na assistência c no socon'o depopulações isoladas. paniculannente na região Amazônica, ondc o regime dos tios dita o sofiimentoda população local. Na região None, por exemplo, uma viagem em busca de atcndimento de saúde demédia complcxidade pode durar mais de um dia dc barco - em avião, seriam horas, minutos, graças àspistas e aeroponos mantidos ali pelo poder público. Esse é um ponto pouco conhecido da imprensa eda sociedade que reside nos grandes cenh'os urbanos

Ao longo do ano, essa infraeshUtura de aeroponos-sociais apoia as mais diversas ações govemamen-tais, como operaçõcs militares, policiais. além de setvir para o transporte para docntcs, feridos e paraquem apenas precisa viajar. No litoral, a estnJlura da emprcsa é essencial para a operação de helicóp-

teros que mantêm operacionais as platafomlas de exploração de petróleo do pais, principalmente naregião do pré-sal. Neste momento, oul1'o pólo de apoio aéreo para a indúsllia de petróleo está sendoconstituido na Amazônia, o que deve tomar os aeroportos ainda mais estratégicos,

Sociedade - Além de empregos diretos e indiretos, dos serviços que oterece e da assessol;a que presta aogovemo tedel1.llna área de aeroportos, a Inmtero incorporou práticas que demonstl1.lm preocupações comtemas ligados á responsabilidade social. Apesar disso, no segundo semestre de 2011, confolme análise feitapelo Grupo Máquina PR, o assunto representou menos de I% das citações sobre a empresa no noticiál;o,

Desde 2004, a Infraero é signatária do Pacto Global, um conjunto de principios ligados a direitoshumanos, padrões de trabalho, meio ambiente e combate á corrupção, aliando negócios a desen-volvimento sustentável. Merecem destaque as seguintes ações:

• Acordo de coopel'ilção da in/i'aero com a Secretaria Nacimwl de Justiça para impedir otráfico de seres humanos:

• Apoio da empresa ao projelO Viva VIda,que busca a profissionalização dejovens entre 16 e21 anos, vitimas de exploraçào sexual, em parceria com o Serviço Social da indústria (SESi):

• Em 20 11,a empresa teve aprovada sua adesão ao Cadastro Empresa Pró-Ética e asslll//iucompromisso público e volul7lário de adotar medidas para prevenir e combater a corl'llp-çâo. em/àvor da ética e da integridade, no conduçâo dos seus negócios. Da me.\'177a./i)rma,a infraerofoi a primeira empresa pública a assinar o Pacto Empresarial de integridade eContra a Corrupção, também com o objetivo defártalecer e il7lensijicar afiscalizaçào emrelaçào alómecedores e prestadores de serviços:

•A inji-aem investe ainda no apoio às com/midade" que estào ao redor dos aeroportos, pormeio do Programa inli'aero Socia/. Existem hoje 58 projetos em andamento, que atendemcrianças a partir dos sete anos de idade, jovens e adultos em si/uaçâo de risco, além deinlegl'iln/es dejámilias de baixa renda. Mais de i6 mil sào benelíciados em todo Brasil.

A imagem da empresa também aparece associada ao esporte, como patrocinadora oficial dojudõ brasileiro. Em 2011, a Infraero investiu RS 2,25 milhões nos projetos relacionados à prá-tica esportiva, particulamlente o judõ, justamente no segmento que está evidência por causa daCopa do MLlIldo e Olimpiadas. No entanto, no segundo semestre do ano passado, apenas oitomatérias mencionaram o projeto social Avança Judô, iniciativa do órgão voltada para criançase adolescentes que vivem no entol11o de aeroportos bras ileiros.

Ao longo de 20 11, a imagem da instituição foi associada a importantes eventos do calendárioregional e nacional, como a Expo Aero Brasil, em São José dos Campos (SP), o Cirio de Naza-ré, em Belém (PA) e o Festival de Turismo de Gramado (RS).

Visão - Até 2015, a empresa espera ser reconhecida pela excelência da infraestrutura e dos servi-ços aeroportuários e de navegação aérea que oferece. Para atingir essa meta, Inüaero tem inves-tido na ampliação de sua própria inlTaestrutura, porque precisa constituir um novo "exército" parafazer frente aos sucessivos desafios que enfrenta. A companhia precisa de novos planejadores, novasequipes para os editais de obras, para a fiscalização, para a operação dos aeroportos, para a gestão depessoal etc. Prova disso é a realização desta concorrência, que trará apoio para os projetos e para odiálogo com uma diversidade de públicos que orbitam o negócio da companhia. 1 ._À mcdida que cresce a importància estratégia da empresa, com a liberação recorde de investimentos e o ~aumento do nl1l11erode passageiros, cresce a atenção da sociedade para a questão dos aeropo'1oS. Eno'e julhoe dezembro de 20 11,por exemplo, oco,reram 5.382 menções á Inh-aero cm 208 veiculos impressos (nacio-nais e re",;onais) e online analisados pela Máquiml sendo que a operação nos aeropol10s, as concessões e osinvestimentos previstos responderam quase pela totalidade das infolmações divulgadas pela imprensa.

Em 20 11, a Infi-aero entrou em um novo penodo de sua história, com a concessão dos Aeropol1os deGuarulhos (SP). Viracopos (SP) e Brasilia (DF), hoje responsáveis por cerca de 40% do faturamentoda companhia. É a primeira fase de um "choque de compctividade", como disse a presidenta DilmaRousseff (Agência Brasil. 31105/11), para a facilitar a abertura do capital da empresa capital da em-presa. É o mesmo caminho já percOlTido pelo Banco do Brasil e pcla Petrobras.

A InfÍ"aero é acionista das três concessões, com 49% do eapital soeial de cada uma e participará dagovemança dos aeroportos contonne sua participaç.ão acionária, com poder de decisão cm temasrelevantes estabelecidos pelos acionistas.

Os mais de R$ 24 bilhões arrecadados com as três primeiras concessões serão repassados ao FundoNacional de Aviação Civil (FNAC). vinculado à SAC/PR, para serem investidos na aviação civil,em projetos de desenvolvimento e fomento da inrraestrutura aeropOltuária e aeronáutica civil. Alémdisso, as empresas privadas assinaram contrato pard ampliação e manutenção dos aeroportos.

Neste ano. começou a transição na administração desses aeropol1os, após um período inicial deadministração conjunta. Em relação ao controle do espaço aéreo, realizado pelo Oep3ltamento deControle do Espaço Aéreo (DECEA). do Comando da Aeronáutica, não estão previstas mudanças.Oetemlinadas obras continuarão a ser realizadas pela Infi'aero, além de desapropriações que estãoem andamento (decretos já foram publicados). Após a transição. os novos empreendimentos serãode responsabilidade das concessionál;as. Ao final do período de concessão, o poder público poderáreassumir os aeroportos ou concedê-los novamcnte. a exemplo de outros proccssos como as conces-sões de rodovias.

Em resumo: a InfÍ"aero tem um papel fi.ll1damental para garantir o bom fimcionamento da infÍ"acstruturaaeroportuáría e a integração do pais. o que exige uma relação de intelação e complementaríedade com opoder público (Executivo, Legislativo e Judiciário). outras estatais (federais, eSk1duais e mlmicipais) e asociedade. aqui entendida não apenas como os lL';uáriosdo transpol1e aéreo, mas sim como toda a popu-lação brasileira. População que se beneficia direta e indiretamente dos serviços prestados pela companhia.

B) POTENCIAL E OPORTUNIDADES PARA A INFRAERO NA MÍDIAO eenál;o é promissor: há demanda de clientes. o mercado está em expansão apesar da crise eeonõmicamundial. existem linhas de investimentos regulares e em volume recorde para o negócio da empresae o "choque de eompetitividade" iniciado no ano poderá levá-Ia pelo mesmo caminho de sucesso per-corrido por outras estatais.

O desafio para a lnrraero é corresponder às expectativas criadas em t01110desse futuro promissor edas demandas de respostas que aparecem em ritmo acelerado por causa do crescimento do setor aéreobrasileiro. Cada públieo que se relaciona com o negócio da empresa possui expectativas. impressões,opiniões e até preconceitos em relação ao trabalho que está sendo realizado, o que toma complexo oprocesso de respostas a serem oferecidas.

Todas as pautas institucionais relacionadas a esse contexto representam opornmidades de divulgaçãopara a midia e potencial de melhoria para a imagem da empresa perante a sociedade. Há uma expec-tativa presente no noticitirio. nas noticias avaliadas pela Máquina, sobre a capacidade de a l11fi'aerocumprir o crono[,'fama de obras anunciadas como necessál;as para a Copa do Mundo e Olimpiadas. ~

Metade dos eOlTespondentesesu-angeiros que cobrem m;suntosdo BrasiL em uma amostm que reuniu 10jor-nalistas dos Estados Unidos, França, Inglaterra, Espanha. Argentina e lsrael, afinnaram que "a maior palte"das obras dos aeroportos eSk'ÍaU-asadaou tora do prazo. A pesquisa foi reali7.adaem novembro e demonsU,l

,,""""""m"" _." ~.,,' ~m_" qoc'"'""'"00 •••. !lO""dd~ "~l=q~",""'~ I..não estarão prontas em tempo Pat,l a Copa do Mundo de 2014 O nollClano bmsllclro Iefkte o mesl~o perfil. ~ \;

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A lnfraero pode utilizar os próximos eventos internaeionais que o pais sediará, como a Copa das Con-federações e o Encontro Mundial da Juventude Católica no Rio de Janeiro, em 2013, para mostrar aqualidade dos serviços dos aeropOltos e a competência da empresa para administrar projetos de am-pliação dos aeropOltos, ou seja, que é capaz de assegurar o atendimento das demandas previstas parao crescimento projetado para o setor aéreo. Essa compctência já toi demonstrdda durante a realizaçãoda conferência Rjo+20.

A questão é que os debates sobre infraestrutura envolvem projeções de cenários, verdadeiras previsõesque podem não se eonfirn1ar ou até estarem subestimadas. Nesse tipo de discussão subjetiva, apenasfatos positivos concretos têm torça para delrubar prognóstieos negativos.

As oportunidades potenciais de divulgação da Intraero na mídia podem ser agmpadas em cincogrupos temáticos:

1) Crescimento do setor aéreo: A aviação na América Latina cresce mais que a médía global e apre-senta potencial pard se expandir ainda mais, de acordo com relatório apresentando em março desteano pelo Grupo de Ação de Transporte Aéreo (ATAG, em inglês), em Genebra, na Suíça. O potencialde crescimento no Brasil, hoje o quarto maior mercado doméstíco de aviação, foi destacado nesse en-contro intemacional: enquanto nos Estados Unidos, os amelicanos viajam 1,8 vezes por ano, a médiabrasileíra está em tomo de 0,3 voos anuais. O mesmo relatório do Gmpo de Ação do Transporte Aéreo,produzido em parceria com a Oxford Economics. destaca que a aviação mantém mais de quatro mi-lhões de postos de trabalho na Amélica Latina e Caribe, gerando mais de USS 107 bilhões em ProdutoIntemo Bmto (PIB), tamanha a importáncia do setor para a economia dessa região.

Em 20 11, a In1Taeroregistrou recorde de passageiros cm seus aeropOltos, um númcro 15,8'% maior doque o ano anterior. A explicação está associada ao momento positivo da economia brasileira e a che-gada da nova classe média, que leva anualmente, segundo a empresa, cerca de sete milhões de novospassageiros aos aeroportos brasileiros. Em detenninados periados, para celtas localidades, o preç.o dapassagem aérea chega a ser inferior ao do tHmspolte rodoviálio para um mesmo trecho, sendo o aviãoum meio muito mais rápido e econõmieo de transporte. O momento positivo da economia brasileird,resultado da, politicas públicas adotadas nos últimos dez anos, "popularizou" os voos_

Até o ano de 2030, o govemo bra,ileíro, por meio da Infraero, terá que elevar em 2,4 vezes a infi'aes-trutura aeroportuária brasileira, a fim de atender a demanda projetada de 310 milhões de passageiros!ano, o equivalente a nove aeropOltos de Gu:uulhos (SP), um dos mais movimentados do país, segundoestudo encomendado em 20 IO pelo BNDES, Para isso, seriam neeessálios investimentos da ordem deR$ 25 bilhões a RS 34 bilhões.

2) Grandes eventos (visibilidade internacional): O país sediará nos próximos quatro anos even-tos de grande repercussão intemaeional, como a Copa das Confederações (2013), o Encontro Mundialda Juventude Católica (2013), a Copa do Mundo (2014) e as Olimpíadas c Paraolimpíadas (2016).Nessas oportunídades, os aeroportos serüo o primeiro contato de milhares de nnistas com o Brasil. umdos países que hoje desponta como referência em um cenálio de clise econômica mundial.

Os passageiros que vierem do exterior também utilizarão a in1Taesttutura de voos domésticos, aumen-tando a demanda hoje existente. Toda a rede do setor aéreo e aeroportuário será testada em um curtoespaço de tempo, por brasileiros e mristas, em um movimento eoncentt-ado nas cidades sede dos even-tos e adjacências, Por isso, a importàneia do planejamento da empresa, para que nada saia errado nasáreas de competência ela gestão aeropOltuária. ~

O Comando da Aeronáutica anunciou que estima que a Copa do Mundo trará aumento de 2% nosmovlInentos aéreos no país, além do previsto para O creselmcnto n01111<11do setor aéreo. A notiCiamteressante é que, em razão dos preparatl\ os I1lICladosantenollnente, em parceria com a AgênCia Na- kcional de Aviação Civil. a Infi'aero e as empresas aéreas, os resultados pOSitivos já toram ()b~rVados. ~ \J

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• De 2007 a 20 IO, o número de voos no país cresceu 50'1;, enquanto o percentual de atrasos com maisde 30 minutos caiu 55%, segundo dados do Centro de Gerenciamento da Navegação Aérea (CGNA),do Departamento de Controle do Espaço Aéreo (DECEA), subordinado ao Comando da Aeronáutica.

Para a lnfi-aero, as oportunidades na mídía vão além das operações nos aeropOlios, porque as obras deinfi-aestrutura iniciadas geram milhares de empregos. Estudo encomendado pelo Ministétio dos ESPOlies,de 2009, aponta que toda a economia brasileira será beneficiada com a realização da Copa do Mundo,em particular a infi-aeso1Jtura(estádios. aeroportos. mobilidade etc), o tlllismo, a geração de emprego, oconsumo e a an'eeadação de hibutos. 18% dos empregos pel11lanentes estimados paIOserem gemdos até2014, algo em tomo de 332 mil vagas. estão associados aos investimentos nos aeropotios brasileiros,

Benet1cios Econômicos Diretos

I) !Ilti"aestrutura (estádios,aeroportos, mobilidade etc)

2) Turismo

3) Empregos

4) Consumo

5) Tributos arrecadadospelo Estado

ImpactoConstrução civil:R$ 23 bilhõcs

~."r:,.ii~:I3;$lO bilhõesIncremento de 600 mil

turistas estrangeiros durantea Copa do Mundo: alémde 3.100 nacionais

Permanentes: 332 mil

Temporários: 38 I mil

Incremento projetado de RS5 bilhões (2009 a 2014)

Total: RS 16,8 bilhões

Federal: R$ 10,6 bilhõcs

Comparação

o suficiente para construir 24mil km de estradas (50% daatual malha federal no pais)

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o equivalente a 2/3 da populaçàoda cidade do Rio de Janeiro(a 2 maior cidadc do pais)

Onze vezes o número defuncionários da empresa

Vale do Rio DoceO equivalente a 1,3 anos devenda de geladeiras 110 paísIgual a 33 vezes a isenção

tributária federal concedida paraO cvel1,() (R~ 500 milhões)

3) Ações institncionais: A Intraero é uma empresa preocupada com o meio ambiente e com aprática de ações de responsabilidade social, apesar de o assunto não ter sido assimilado de fatopela mídia (menos de I% dos assuntos tratados pelo noticiário no segundo semestre de 20 11,segundo análise realizada pela Máquina).

Projetos de aeroportos autossustentáveis (exemplo: reu<;ode água no Aeropolto do Galeão). o apoio ao esporteÚudô),O patrocínio a eventos importantes e, principalmente, a geração de empregos diretos e indin~tos,podemser utilizados em uma agenciade divulgação de futos positivos panl a imprensa nacional e intemacional.

Pelo eritétio de proximidade. esses fatos podem tomar-se a plineipal matéria-plima para a divulgaçãoregional. Avaliação do notieiário (segundo semestre de 2001) moso'ou que a cobenurd regionalizada re-presentou apenas 13% do conteúdo sobre a empresa, A produção de notícias sobre a empresa apareceuconcentrada nas regiões Sul e Sudeste, apesar da grande rede de aeroportos existentes em todo o país.

As pautas deste tópico representam oportunidades de divLtlgação institueional para segmentosespeeializados da mídia (meio ambiente, por exemplo) e até para cotTespondentes internacio-nais, quando, de fato, a experiéncia representar um marco criativo e relevante para a questàode responsabilidade soeial. Essas pautas podem ser usadas ainda no trabalho integrado com ! ~comunicaçào intema, dirigida a funcionários e eolaboradores. ~

4) Ações políticas: Os aeroportos geram empregos e impostos, atraem empresas, movimentam a eco-nomia local. portanto possuem um mio de influêneia e importáncia mais acentuado pelo clitério de pro- 1\ximidade. Quanto mais novidades chegam a um aeroporto, maior o potencial paIOa divulgação dos btos (\J \)

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para a mídia local. Obras retomadas, novos investimentos, estudús sobre impactos econômicos locaisdas atividades dos aeroportos, discussões sobre questões ambientes, debatcs sobre licenças ambientais edesapropriaçõcs, entre outros, são opor1unidades de diálogo com a sociedade e com os poderes Executivo,Legislativo e Judiciário - nas esferas municipal, estadual e federal.

5) Oportunidades operacionais: A ausência de problemas ou mitigação de possíveis tnmstornos paraos passageiros, na área de atuação da Infraero, são exemplos de situações positivas que podem sinalizarpara os passageiros, para a imprensa, e, eonsequentemente, para a sociedade, que a empresa está nocaminho corTeto na gestão dos aeroportos. Assim, os resultados positivos obtidos em finais de semanaprolongados, em periodos de férias, alêm das temporadas previstas para os eventos intemacionais,podem melhorar o relacionamento da Infi<rerocom seus públicos de interesse, patticulamlente com aveiculação de notícias pela mídia. A operação dos aeroportos toi um tema preponderante do noticiárionacional no segundo semestre de 20 I I. Neste tópico estão as pautas mais próximas do interesse dospassageiros, que utilizam e, portanto, testam a infraest11ltura dos aeroportos a cada voo.

O ponto da virada - Em 2006, o assunto aeroportos entrou para a agenda de cobertura da imprensanacional, c ganhou alcance internacional. Até então, existia um sentimento de que tudo fil11eionava,segundo análise do noticiário desse periodo. A credibilidade do setor aéreo bnl"iieiro foi abalada peloacidente com o voo 1907 (da empresa Gol), que colidiu em voo com um jato particular na RegiãoAmazõníca. causando a morte de 154 pessoas. na maior tragédia. à época, da aviação brasileira.

A situação piorou no ano seh'llinte. Em 2007, meses depois da tragédia com o voo da GOL, um Airbussaiu da pista no Aeroporto de Congonhas. em São Paulo. matando 199 pessoas. no maior acidenteda aviação brasileira em número de vitimas. Inicialmente, suspeitou-se que a pista de pouso reeém--refonnada pela Infraero. em um dia chuvoso, tivesse contribuído para a tragédia. Dois anos depois, oCentro de Investigação e Prevenção de Acidentes Aeronáuticos (CENlPAl apontou um problema como sistema de voo do Airbus como um dos principais fatores contribuintes para o acidente.

Apesar de não existir relação direta eno'e a tragédia c os aeroportos, os acontecimentos registrados nes-se periodo foram detenninantes panr o surgimento da expressào "caos aéreo" c "crise aérea". cunhadaspor jornalista, para descrever o cenário que tomou conta do setor em decorTência de problemas nocontrole de tráfego aéreo, com reflexos nos acroportos.

Uma pesquisa (CNT-Sensus) divulgada no primeiro scmestrc dc 2007 moso'ou que 54.9% da popu-lação brasileira acompanhava a situação da crise aérea c reconhecia a responsabilidadc dos órgãos dogovemo federal (da Infraero, da Aeronáutica, dos controladores de voo e da Anac - Agência Nacionalde Aviação Civil). Apesar disso, a maioria não tinha sotrido os impactos diretos da crise (67,2%) eacreditava (58%) que o podcr público tinha condições de resolver o problema. Ou seja, apesar de todasas notícias divulgadas. ainda existia confiança da população no govemo.

A análise de mídia realizada pela Máquina para essa concolTência. cont0I111eveículos definidos pela co-missão de licitação, mostra que a InfÍ<rerofechou o segundo semestre de 20 II com 52% exposição negati-va na gl1mde imprensa. em virtude de reivindicações de melhol;ils nos acropOllos, mcnções desfavoráveisà gestão e a contratos. greve de tuncionários c cobrança de taxas, citadas na mídia em tom clÍtico. Foramavaliados 465 tcxtos, que mostram uma concentração das criticas nos espaços opinativos.

Fora do âmbito da análise de midia, apenas com o intuito de buscar mais elementos para embasar o planode comunicação, a Máquina analisou um universo maior de matérias (5.382), desta vez com a inclusão decolunistas, sites e veiculos regionais. Nesse contcxto, com um total dc 208 veiculos avaliados. a cxposiçãonegativa toi de 24%. Uma das explicações é a cxposição maciça (4.025 matérias) c amplamente favorávclna web, que atingiu 74% de conteúdo positivo. Ncsse cenário,jomais lidcraram cmmenções desfavorávcis.

Os dados analisados sinalizam que a crise aérea influenciou o "filtro critico" da imprensa e quc os jomaisainda matclÍalizam essa herança, sobretudo por partc dc determinados colunistas. No cntanto. como de-

.-OQO• monstrado pela pesquisa CNT/Sensus, reali:mda no auge da crise aérea, a pcrcepção das pessoas sobre

a situação não indicava perda de confiança nas açõcs govemameniais. Há espaço para recuperação dcespaço e de crcdibilidade, mediante conquista de objetivos pontuais e estratégicos, tais como:

/) Cumprir () cronograma de ohras de it?kaeSfrlltul'G necessárias para os eventos interna-cionais (Copa do A.fundo e Olimpíada.\). com O apoio de mecanismos eficientes para con-tornar problemas deeorrel7!es de atrasos. possíveis desvios. aeusaçàes. paralisaçôes etc:

2) Evitar que ocorram problemas aeroportuários. na área de competência da Inji-aero. nosperíodos deférias (de::embm ajaneiro). emferiados pmlongados e nos eventos internacio-nais de grande porte:

3) Comunicar deforma satis/atória. rotineira e organb7da os/átos de interesse da empre-sa, afim de influenciar de jiJrmo positiva o nohciário e a percepçtio da sociedade sobre (/importância do trabalho da empresa para C/ questao aeroportuária.

Cabe lUna comparação com outro ator do setor aéreo, que também enfrentou problema semelhante, mas emlUnasituação muito mais desfavorável pela ligação com os fatores que pmvocaram o acidente com o voo 1907,em 2006. O Comando da Acronáutica responsável pelo conb-olede b"áwJoaéreo, conquistou rcsultados positi-vos no relacionamcnlD com a imprensa, depois dc superar o cenário negativo projeto pelo noticiáJio.

Durante a "crise aérea", a imprensa brasileira divulgou que o conh'ole de tráfego aéreo não passa,iapela vistoria da Organização de Aviação Civil Internacional (OACl), cOITcndo o risco até de o Brasilperder voos intemacionais cm decorrêneia do rebaixamento da classificação do seu espaço aéreo. Namidia, eram recorrentes versões de que o sistcma trabalhava em risco constante, de que, por exemplo,colisõcs entre aviões poderiam ocorrer a qualquer momento ~'l'àÇasàs supostas prccariedades de sistc-ma~ c de fonnação de recursos humanos.

Em 2009, após a divulgação do relatório dc auditolia da OAC1. o setor dc eomunicação da Aeronáuticareverteu a situação apoiado no úldicc de 95'% de confonnidade obtido pelo Brasil em rclação aos indica-dores da entidadc intcmacional. A porcentagem apresentava-se no mesmo nivcl de importantes paises docená,io aéreo mundial. A partir dali, "o filh-o crítico" da imprensa diminuiu e as previsõcs negativas emrelação ao conh-ole de hllfego aéreo desapareceram do noticiário. Assim, a instituição teve condiçõcs derctomar a divufga\-,ão institucional como qualquer outro ente público confiável e preocupado com o país.

Como a Aeronáutica, a Infi"aero contará com algumas opOltunidades de divulgação que também pode-rão desconstruir as previsões negativas e reforçar elementos positivos ncccssálios para os novos pro-jetos da empresa. Fatos reais superam projcções subjetivas e opiniõcs pessoais presentes no noticiário.

C) CAPACIDADE DE AVALIAÇÃO DE EXPERIÊNCIAS SIMILARESE DE APROVEITAMENTO DESSES EXEMPLOS PARA O PLANO DECOMUNICAÇÃO EM DISCUSSÃO

o

As experiéncias dcmonstradas a seguir reprcsentam alternativas de comunicaç.ão que podcmser aproveitadas pela Infraero nas aç.ões de assessoria de imprensa que serão materializadas naEstratégia de Comunicação proposta pelo Grupo Máquina.

CASO 1 - Aquisição do Avião Presidencial - Problemas e semelhanças: Abordagem negativasobre investimentos, com a tônica de despcrdicio de dinheiro público; múltiplos atores em atuaçàoe aparente fillta de planejamento para decisõcs. A situaçào do Comando da Aeronáutica (p3l1icular-mente), do Múlistério da Deiesa e da Presidência da República (por consequência), ncsta questão,assemelha-se ao turbilhão de criticas por qual passa atualmcntc a Infi'aero, em rela\-,ão a obras. A cole-tãnca de argumentos da estratégia de apoio ao avião presidcncial não tinha como contemplar algo que

os aeroportos têm ao seu íàvor: o cidadão comum, o passageiro, poderá entender os eíetivos beneficiosem seu dia a dia dos investimentos realizados, porque ele utiliza os serviços.

Como o caso foi enfrentado: anunciada em janeiro de 2004, a aquisição do avião presidencial nogovemo do presidente Luiz Inácio Lula da Silva provocou uma onda de criticas ao governo pelo no-ticiá,;o, focado em opiniões de desperdício do dinheiro público. Em menos de seis meses, quase umterço da população acompanhava a questão do "Aerolula", apelido que o avião recebeu da imprensa, e39,9% dos brasileiros discordavam da decisão do govemo de investir US$ 56,7 milhões para a comprado avião que transportaria o Presidente em viagens intemacionais, segundo pesquisa CNT/Sensus. Nodecorrer do ano, o assunto foi politizado e tomou-se tema para ataques da oposição ao govemo federal.

O caso pode ser dividido em três fases, sendo que a estratégia de assessoria de imprensa só foi imple-mentada de fato na última, como será demonstrado a partir de argumentos identificados no noticiá,;o(jamais Folha de S.Paulo. O Globo: revistas Veja e Época). Os dados foram produzidos por jomalislado Centro de Comunicação Social da Aeronáutica, que participou da gestão do caso, para trabalho depós-graduação na área de comunicação pública do Instituto de Educação Superior dc Brasília (lESB).

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I) Primeira fase Ganeiro/2004): o anúncio da compra do avião íoi realizado sem preparação, de fonnaimprovisada c sem argumentos adequados para justificar o investimento. O gove11lo iníonnou que o aviãosubstituido (apelidado pela imprensa de "Sucatào") era obsoleto, causava embaraços pelos altos niveis deruido, era tecnologicamente ultrapassado, apresentava alto custo de operação e não oíerecia mais segu-rança ao presidente. Do que foi dito, a ideia de que o antigo avião tàzia o presidente passar vergonha foi aque mais recebeu atenção da imprensa no noticiário. Principais manchetes após o anúncio:

• Folha de S.Palllo - ''Pais paga US$ 56, 7 milhões paro aposentar Sucotào ". com criticas àfàltode licifaçâo, e.xcesso de viagens e que o antigo avião continuaria a seI' usado pe!{1 Aeronáutica.

• O Gloho - "Lula tl'Oca Sucatlio por Airhlls de US$ 56 milhúcs ", com destaqw? para omemória de inddente:.; e panes registrados pelo Sucaliio,

Uma avaliaç.ão detalhada dessa primeira etapa mostrou os seguintes problemas relacionadoscom as ações de assessoria de imprensa para dar suporte ao projeto:

a) Falta de orgumel1/os poro slIstentor o illFestimento;

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~

AAQUINAW ,"b''''.''Õ12

c) rlJ/f{I de definiçào de 11/11 011 mais porta- m::e.\ /)(1/ a dar explicaçàes (pelo l1(/tllle::ado (l1'SUl1tO,5eriam nece\.\úrius esc1arccl!l1enlo,\ po/itic()s. do Pre.\idJI1Cla e do AflJ7Istérto da Defesa, e fécnJUh,

por porte de especialistas da Aemnáutico);

b) Como não houve uma estratégia para anunciar u compra, com a nece:'isúria e!abol'aç(/o deargumentos prévios para dar suporte ULlqldsiçào, a cohertura da imprensa, inicialmente. passoua ser extremamente opinativa e especulativo, sobretlldo em m::ào dafálta/precária participaçàodo poder piÍhlico no debate sobre o adào:

d) Ruido provocado pelos argllll1enrosjiJmecidos (ideia de descOJ!/iJrtodo presidel1le 110exterior) e a./ilsào dafigura do presidente COI11o m'iào. em tOI11de crítica, materializada pelo apelido "Aemlllla ".

Nesse penodo. 51,5% dos al"6Umentosem circulação no noticiá,io da grande imprensa (Folha de S.Paulo,O Globo. Veja e Isto É) foram textos opinativos e interpretativos, oriundos, principalmente, de colunistasque criticavam a compra do avião. A linha do noticiá,io apontava que seria mais barato alugar aviões,em vez de comprá-los, que o avião era luxuoso demais e que a indústria nacional havia sido preterida.As noticia'i, em geral, eram negativas e o poder públieo não apareeia eomo principal fonte do notieiário.

2) Na segunda fase GunhoI2004), quando o govemo realizava uma sé,ie de cortes orçamentários, entrouno Congresso o pedido de aprovação de eréditos suplementares do Orçamento Fcderal para pagar o avião.Nesse pelíodo, ocon'eram diversos vw..amentos de documentos sigilosos do processo de aquisição, osquais detalhavam como seria o interior do avião, os custos, inclusive operacionais e além do divulgado.Até este momento, as ações de assessolia de imprensa do Comando da Aeronáutica eram eminentementereativas, tradicionais e baseadas na fórmula convencional: espero ser provocado e reajo.

3) Na terceira fase (dezembro/2004 e janeiro/200S), quando a clise de imagem já estava instalada,novas ações de assessoria de imprensa foram implementadas, prevendo a chegada da aeronave. Inicial-mente, foi feita uma análise do noticiáIio nacional para a identificação de todos os questionamentos eacusações em circulação. Depois, respostas foram elaboradas para esclarecer cada ponto de ataque, tendocomo apoio os diversos setores especializados da Aeronáutica. Os argumentos foram distribuídos emduas fontes oficiais de infonnação: uma técnica (Aeronáutica) e ouo-a politica (presidência e Ministérioda Defesa). O passo seguinte foi a preparação de porta-voz, com o apoio da Presidência da Repúblicae de uma empresa de comunicação que realizou o'einamento de midia com a principal fonte esolltégia.São exemplos de argumentos preparados pela assessoria da Aeromíutiea e inseridos no noticiário paraneutralizar as opiniões especulativas em relação ao projeto: o avião presidencial é uma aeronave militar;o fÍ'etamento de aeronave não é vantajoso (mostrado com números): o avião paga-se em 11 anos, dianteda economia que irá gerar; o avião servirá pclo menos oito presidentes: detalhamento de todo o processode seleção da aeronave, os elitérios de eseolha e a comparaçào com ouous modelos (justificativa legal).

A partir da entrevÍsta eoletiva preparada para a chegada do avião, o notici~\Iio ganhou novos conto mos eversões. Veja as reportagens do dia seb'llinte:

• Folha de S.Palllo: "Governo usa terrorismo parajllstificar aviào". "Governo diz que Aero-lula paga sell CIIStoem II anos" e "Lula é o sexto presidente a comprar avia0 "(esta pesquisahistóricajói reali::ada pela assessoria e 1/(70pelosjol'l1ais!:

• O Globo: "Aeronállticajllstijica gasto e explicara/ta de licitaçao"

• O Estado de S Paulo: "Avia0 de LlIla chega e govel'l1o diz qlle Airbus irá investir 110pais"

O modelo dc eomunicação expe-,imentado pela Aeronáutica foi Laprimorado, deu origem a uma W\J

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Resultados obtidos - Com a esowégia adotada, a assessOIia de imprensa da Aeronáutica conseguiutomar-se a maior fonte de infonnações do noticiário (27% dos argumentos), as noticias neutrdS aumen-

taram (24% dos argumentos) ea'; notícia~ explicativas, pela pri-meira vez, chegaram a 28,5% donoticiá,io. Ou seja, com a parti-cipação da instituiçào no debatesobre a compra do avião, mudouo processo de fonnação e o gêne-ro das noticias.

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agencia de notícias para a produção de CDnteúdoindependentemente da mediação pela imprensa, e a estraté-gia de produção de notícias loi testada inclusive durante a crise aerea, pmticulaImente nos aeidentes com osvaos 1907 (GoL no ano de 2(06), 3054 (TAM, aIJOde 2(07) e 407 (Air France. ano de 2009). A estratégiatambém apoiou todo o processo de aquisição de novos caças para o Brasil, o projeto batizado de F-X2.

O que pode ajudar a Infraero: diante de noticias majOlitariamente negativas. em que a tendencia donoticiário era utilizar elementos pejorativos para designar a compra, a Aeromíutica tomou a fÍ"ente dadivulgação dos principais argumentos de defesa. A proatividade e a integração entre as fontes quedeveriam falar sobre o assunto passaram a conferir uma nova tônica para a cobertura. Isto é, a participa-ção efetiva de um ôrgão público no debate mediado pela imprensa, apoiado em argumentos completose didáticos, em dados comprovados e estratégias de divulgação, é capaz de mudar o genero da eober-tura jornalística e influenciar positivamente o noticiário com beneficio institucional. Foi o que ocorreu.

Ao sair da postura defensiva e apenas reativa, como será visto mais abaixo, de amplamente negativa,o noticiário passou a ter viés neutro (e, em algumas ocasiões, positivo) que demonstra a própria evo-lução do entendimento dos ti)nnadores de opinião sobre a compra, antes considerada desnecessária. Aconduta dc proatividade é uma proposição para a Infi-aero, que encontra no noticiário dificuldadespam equilibrar o cenário.

CASO 2 - Telefonica - Mídias digitais- Problemas e semelhanças: Reprovaçãono noticiário, dúvidas sobre eficiência de iniciativa e denúncias de dcscaso como cidadão. O cenário do Speedy, da Telefônica, assim como o setor de telelonia

como um todo, aproxima-se das questões aeroportuárias numa perspectiva bastante singular: o cidadãopode testar diariamente a efetividade das condutas dos entes públicos ou autorizados a executar o servi-ço. A situação do Speedy agravou-se com a reprovação da agencia reguladora govemamental. No casoda Infraero, abordagens negativas na midia são atribuídas a usuádos e especialistas do setor. A esl1-até-gia adotada apoiou-se na internet. hoje uma importante fenamenta de atuação (no segundo semesl1'e de20 11, sites e agencias de notícias foram os principais meios nos quais as citações no noticiário tiver-amimpacto favorável á imagem da InfÍ-aero - conteúdo positivo atingiu 74% nesse segmento).

Como o problema foi enfrentado: Depois da crise do Speedy (que teve a sua comercialização proi-bida pela Anatel em junho de 2009), a Tele.lonica contratou a Máquina PR para revcrter o impactonegativo na imagem da empresa. Como o desgaste foi mais centrado nas redes sociais, onde a Tele-fonica não tinha uma atuação consistente. o l1'abalho teria como foco a implantação de uma estraté-gia voltada para as midias digitais,já quc esta também era uma plata!i)mJa de argumentos contrários.

Desafios enfrentados:

I) Implantar uma estratégia imediata de atl!ação nas redes sociais;

2) Criar uma cultura digital dentro da empresa;

3) Produzir conteúdo focado nas mídias sociais;

4) Apoiar a empresa na estratégia para resolução do problema;

5) Criar um canal de comunicaçào com internautas;

6) Ampliar a transparencia entre a empresa e seus públicos.

Estratégias adotadas:

• Máquina PR e Telefonica definiram um planejamento para desenvolver conteúdo c lin-guagem da comunicação institucional na web 2.0:

• O ponto de partida foi o lançamento da campanha Tele!onica em Açào, com hot site.canal RP 2.0, agência de noticias e perfis nas redes sociais;

. o objetivo era comunicar diretamente aos clientes e à sociedade o trabalho que estavasendo realizado pela empresa para aprimorar os seus serviços;

• A Máquina PR identificou os principais infiuenciadores da web 2.0 e desenvolveu açôespara reverter a imagem negativa: eneontro com blogueiros. webeasts. perfis institucio-nais. apoio a eventos de cultura digital etc.;

• O microblog Twitter transformou-sc na principal ferramenta utilizada pela empresa paraaprimorar o relacionamento com os seus públicos. divulgar produtos e serviços, esclare-cer dúvidas c direcionar o consumidor para o canal de SAC 2.0.

Resultados obtidos:

• Consolidação dc uma cultura digital (os funcionários se preocupam hoje com o que édito sobre a empresa e sabem como agir diantc dessa situação):

• A gestão da reputação nas redcs sociais e o relacionamento com fonnadores de opiniãoalavancaram a imagem da Telefonica entrc os intemautas: a Telefonica passou a ser vistacomo uma empresa que se preocupa com o consumidor 2.0;

• Ainda em 2009, já nos primeiros seis meses de trabalho, foi alcançada a reversão naimagem da opcradora na internet;

• Em meio à crise do Speedy, em julho de 2009, nada menos do que 95% dos 2.000 co-mentários avaliados no per iodo cram negativos. A partir do planejamento e da efetivaçãode uma atuação nas redes sociais, as mcnçôcs positivas ou neutras passaram a superaraquclas com teor dcstàvorável;

• Pesquisa realizada pelo Instituto Digital aponta a Telefonica como uma das cinco mar-cas mais comentadas do Twitter:

• A cstratégia de relacionamento bem-succdida criou um vínculo maior com o consumi-dor: a Telefonica passou a receber elogios de internautas. destacando a preocupação daempresa em esclarccer dúvidas e solucionar problemas;

• Entre os internautas que tôm seus problemas solucionados por meio da atuação da Tele-túnica no Twittcr. muitos se tomam defensores da marca c indicam o perfil para amigosque estejam com dúvidas sobre produtos ou scrviços.

O que pode ajudar a Infraero: não se pode rencgar as inúmeras possibilidades de utili7~1çãoda platatonnade intcmet, o que inclui as redes sociais. para a divulgação institucional e para o gerenciamento ou prcvençãode crises de imagem. O meio digital ampliou de fon113imensurável as aç<'iescom vistas ás repercussôes deintollllaçôes públicas e elevou a rede de relacionmncntos apoiados pela CDmpctôncia administrativa. Nocaso avaliado, o ambicntc junto ao público usuário modificou-sc intC),.'f""lmente.e os veículos tradicionaisacabaram seh'uindo a tcndôncia de consolidação da imagem trabalhada principalmente no meio digital.

D) RELAÇÃO DAINFRAERO COM SEUS DIVERSOS PÚBLICOS-ALVOS

e

Aeroportos são verdadeim'i cidades. A população fiutuante desloca-se em movimento pendular, de ondereside pard o trabalho ou para embarcar. Há necessidade de estaeionamentos, de apoio de b,mspolte e de viasdc acesso. Existc comércio. otelta de diversos serviços, policia para cuidar da seguranç'd, bombeiro, jui7.ado,fiscalização de válios ól"sãospúblicos. transtomos dccorrentes de obms e até problcmas urbanos, como tráfi-co de drogas e a ocOlTônciade fÍJrtos.Há ainda preocupação com serviços essenciais. como o abastecimcntode água, a questào do esgoto. o tomecimento de energia elétrica. a limpe7.apública. a preservação c manu-tenção predial. a sinalização e a infonllação prestada aos usuários. Enfim, a lnfraero administra uma rede degrandes, médias e pcquemls "cidades aeroportuálias". como se fosse um Estado dentro do Brasil.

Acontece que houve uma explosão demognifica sem precedentes na história da empresa e a "po-pulação" dos aeroportos brasileiros mais que dobrou em menos de uma década, passando de 71milhões passageiros em 2003 para 179,9 milhões em 20 li, considerando embarques e desembar-ques. Existem hoje 15 aeroportos-metrópoles nas principais capitais do país, que concentram maisde 80'YÓ das origens e destinos dos passageiros atendidos pela lnfraero.

Por analogia. é possível detectar que a emprcsa tem como públicos-alvo os mesmos atores sociais,politicos e econômicos de um govel11O municipal, estadual e federal juntos, porque não existcoutro ente govemamental para dividir com a lnfraero a responsabilidade pela gestão da inl1'aes-trutura aeroportuária. Além disso. a eompanhia precisa tcr em sua organização inlcl11a aparato queem muito se assemelha aos poderes Executivo (para a administração dos aeropoltoS), Legislativo(para a fixação de normas de funcionamento) e Judiciário (para assegurar que os projetos da em-presa estejam de acordo com as leis).

A questão é que os ôrgãos públicos enfrentam problemas legais para expandir sua estrutura intemaem decolTência de processos dc licitação. de concursos públicos, entre outros. para acompanhar astransformações com a mesma rapidez com que elas acontecem. A Infraero é hoje a terceira maiorempresa de infraestrutura aeroportuária do mundo.

Para contextualizar, neste item, a problemática desse setor tão diferenciado. em que, por vezes. as competên-cias contill1dem-se. serão moso1Jd<Lsm; relações eno'e públicos e In/raero. As pesquisas, eno-evist.'lSe análisesrealizack'lSpela Máquina mostrdJll que há uma dificuldade. por parte da imprensa de detectar as ál'C'dsdeaoibuiçÕt.'Sda lnfiaero, ou sei,~ de associar culpa ao COITetoresponsável pelo problema percebido.

o pcriodo que fieou conhecido como crise aérea (2006 a 2008) demonstrou como as competên-cias de cada um dos responsáveis pelo setor aéreo podem ser confitsas para o entendimento daimprensa e da populaçào. A expressão "caos aéreo", popularizada pela imprensa nesse período,passou a significar a desarticulação entre as ações de govel110, de fonna general izada, para atenderas necessidades do passageiro que aguardava nos aeroportos.

De fato, três atores principais realizavam e executam atividades que se complemcntamno dia adia: o Comando da Aeronáutica, responsável pelo controle de tráfego aéreo no país; a Agên-cia Nacional de Aviação Civil (Anac), que cuida dos pilotos, das aeronaves; fiscalização dasempresas e de uma série de normas do setor: e a INFRAERO, responsável pela administraçãodos aeroportos c pelo planejamento da estrutura aeropOltuária. No ano passado, mais um órgãofoi incluido no rol de siglas do setor: foi criada a Secretaria de Aviação Civil da Presidência daRepública (SAC-PR) que, entre outras tarefàs, formula, coordena e supervisiona as politicas parao desenvolvimento do setor de aviação civil e das intraestrunlras aeropornlária e aeronáutica civil,em articulação, no que couber, com o Ministério da Defesa e com a Presidência da República.

Ouo'os atores recém-chegados são as concessionárias dos aeropOltos de Brasília, Campinas e Gua-rulhos - que estào assumindo o controle das operações nessas localidades. Apesar de a Infraeropatticipar dessas novas cmpresas como acionistas, cada uma deles terá uma assessoria de imprensae realizará, de forma independente, ações de comunicaçào para os respectivos públicos de interesse.

Quatro desses atores citados (Aeronáutica. Anac, Infraero e eoncessionárias) possuem públicosinternos que podem, a qualquer momento. impactar a atividade aérea no pais, com maior ou me-nor intensidade. Nesse contexto, a entrada das concessionárias. inclusivc, já despelta na imprensapautas sobre os efeitos imediatos na gestão do negócio. O pOltal G I, por exemplo, publicou no dia29 de novembro o texto "Após leilão, Inti-aero pode reduzir em até 20% o quadro de funcionários",que util iza as informações do diretor de administra\,ão da empresa para afinnar que 2900 pessoaspodem ser deshgadas pelo programa de delnlssào voluntana. Outros impactos com a chegada dascOllcesslOnánas (pOSitivOS, ncutros ou ncgatl\'os) deverão ser observados nos próximos anos.

Em relação a públicos intemos, vale também resgatar o que ocorTeu cm 2008, na greve dos con-troladores militares; e o quc acontece quando os servidores da Infraero e da Polícia Federal anun-ciam estado de greve. Nessas situaç.ões, em geral, o momcnto escolhido pelos manifestantes éaquelc em que a empresa precisa muito que nada saia elTado, para que a negociação seja rápida c,de preferência, favorável aos pedidos realizados. Exemplo é o período de férias, quando aumentao número de voos no pais

O setor aéreo ainda possui outro ator importante, as empresas aéreas, que utilizam toda a estrutu-ra aérea e aeroportuária, c, eonsequentemente, os respectivos públicos intelllos: aeronavegantes,equipes de solo c atendimcnto de passageiros etc. Quando um piloto justifica pela fonia determi-nado atraso ou procedimento, é ele quem oferece ao passageiro o primeiro, às vezes único, escla-recimento sobre o problema. Quando um voo está atrasado, quem explica ao cliente (passageiros)é o funcionário do balcão da empresa, mas quem consolida os dados de atrasos e os divulga, defato, é a Infraero. Muitas vezes, as informações fornecidas pelos pilotos e pelos atendentes sãoconflitantes. Na crise aérea, além das reclamaçôes decon'entes das filas, os passageiros criticavamcom frequência da falta de infonnaçôes e orientaçôes sobre mudanças de voos e cancelamentos.

De tàto, quando existem problemas no setor aéreo, o resultado é sempre materializado nos aero-portos. Ou seja, de todos os elos do setor aéreo brasileiro, o mais susceptivel a enfrentar os seuspróprios problemas e também os dos outros, quando existem, é a Infraero. Por exemplo, se houvercontrole de fluxo em determinada região de tráfego aéreo do pais (da Aeronáutica), decorrente dealguma pane em equipamento de comunicação, ou se o sistema de eheck-in de empresa aérea sairdo ar, o resultado será o aumento repentino de filas nos aeroportos, divulgação de reclamaçõespela imprensa e a possibilidade de tumultos.

Fatores adversos - Como eomplicador, a atividade aérea eSl1 sujeita a dificuldades que não podemser controladas ou cvitadas. como os provocados por fenômenos meteorológicos. Um avião comercialrealiza um circuito diário, médio, de sete, oito aeropoltos, onde serão realizados pousos e decolagens.Quando uma dessas localidades, por exemplo, entj'enta restrições provocadas por nevoeiro e chuvaforte, na pr.itica, há impacto em todo o percurso que ainda será percorrido pela aeronave. A pattir dali,os demais destinos enfrentarão aOllSOSem uma reação em cadeia. Quem restringe a operação nos aero-portos em decorTêneia da meteorologia é o cono'ole de tráfego aéreo, a torTede cono'ole, via de regra daAeronáutica, mas a imprensa cobra explicações do aeropolto, da Infraero, até entender quem de latoresponde pelo assunto. Mas mesmo um aeroporto "fechado" por motivos meteorológicos pode reccberum pouso, por conta e lisco do piloto, se ele entender que, ao aproximar-se da pista, tem condiçôes parareali7,,~rprocedimento visual e com segurança.

Profissionais que tmbalham em assessorias de imprensa do setor aéreo/aeroportuário tiveram dificuldades,no atlOpassado, pam explicar à imprensa quem havia fechado os aeroportos por causa d'Lscinzas do vulcãoPuyehue, que eno'ou em erupção no Chile. AAeronáutica emitia os boletins com previsÔt,'Ssobre a chegadadas cinzas, resoingia o voo em detenninadas "camadas" do espaço aéreo, as empresas decidiam se voavamou não e por qual desvio na rota enquanto os aeroportos aguardavam por noticias ou perllJanecimn abertos.Houve diálogo entre 'lSm;sessOli'lSda Infraero, Anac e Aemnáutica pam decidir como responder para a im-prensa quem havia fechado os aeroportos. De fato, nin,','1Jém.As empresas decidimm não voar porque haviarisco, confonne boletins divulgados pela Aeronáutica, e os aeroportos continuaratn abeltos, mas sem recebervoos. Dcfinir, inicialmente, quem faz o que é essencial no caso de uma crise, porque a imprensa pedirá escla-recimcntos pam avaliar quem etTOU.Como o problema com cinzas vulcãnicas pouco OCOlTeno Brasil, nãose sabia como proceder nesse tipo de situação em rclação ao atendimento de imprensa. Algumas noticias de k7imprensa, à época, retomamm a alcunha de "caos aéreo" pam falar do problema.

A operação aérea também pode sofrer o impacto de acidentes e incidcntes aeronáuticos, com interdi-ção da pista pam pousos e decolagens, a exemplo do quc ocon'eu em recentemente em Campinas, no

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interior de São Paulo, após um problema com um avião cargueiro. Nesse momento. além da imprensa,a empresa, e seus parceiros no sctor aéreo (Anac. SAC. Aeronúutica), terão de dar intonnaçõcs.explicações e pronta-resposta. Isso exige da lnrraero. além de um plano de emergéncia. um plano pa-ralelo de gerenciamento de crisc de imagcm, pronto, treinado e capaz de dar a resposta exigida para asituação. O fato coloca os bombeiros do aeroporto. os bombeiros da região, as autOlidadcs policiais,entre outras, como parceiros necessários e imprescindíveis para resolver eventuais problemas.

Todos os problemas mencionados até aqui influenciam a vida do passageiro, o cliente da Inrraero.Quem compra uma passagem, conta quc farú a viagem no dia e no horálio previstos. Eventuais atrasosprovocam cancelamentos compromissos. prejudicam férias e causam tmnstomos aos usuários. Piorquando as tàmilias estão com crianças pcquenas, quando o passagciro está doente, e as infomlaçõcsfomecidas pelas empresas são contraditórias.

Na crise aérca. a asscssoria de imprensa do Comando da Aeronúutica costumava observar os indicesdc atrasos divulgados pela Infraero e, quando csse acumulado ultrapassava os 25'Yo dos voos previstospara o país, projetava a n01malizaç.ão da malha para um pcriodo dc três dias. Ou seja. uma ocolTênciacm um único dia tinha o potencial de gerar transtornos ao longo de 72 horas.

O cenálio fica ainda mais complexo quando avaliados os públicos hospedados nos aeropoltos, comoórgãos públicos que prestam serviços (Policia Federal, Agência de Vigilância Sanitária - Anvisa, porexemplo), e as empresas privadas que atendem os passageiros. como serviços de táxi, ônibus. alimentaçãoetc. Quando um desses hóspedes passa por problemas, entra cm greve ou não cumpre seu papel de acor-do, a responsabilidade pelos transtornos nos aeroportos recai sobre a cmpresa de infi'aestnlUm1.

Passageiro - Todos os dias, passam pelos aeroportos bmsileiros pessoas dos mais influcntes e re-presentativos públicos do pais. formadores de opinião, políticos. jomalistas, empresúrios dos maisdiversos setores produtivos (nacionais e intemacionais), investidores, artistas, comunicadores, atle-tas, lideranças sindicais, sociais e do terceiro setor, pessoas comuns, autoridades religiosas, entreoutros. Como os aeropOltos são "cidades", podem ser encontrados neles os mais diversos segmentospopulacionais.

O cliente principal da Infi-aero enlrenta trânsito pal1l chegar ao aeroporto, paga pclo llixi que o levaao embarque, sofre para encontrar vaga em alguns aeroportos. paga pelo estacionamento, precisa desuporte de alimentação. banheiros, lojas etc. Quando algo dessa gr-ande estruUlra de apoio falha, dequem é a culpa? Quem é o responsável pelo preço do pão de queijo no aeroporto, que já foi até tema dereportagens na grande imprensa?

Um jornalista que cscreve sobre a lnfraero, um parlamentar que vota projetos dc intercsse da em-presa. um magistrado que julga uma causa ligada á empresa. cntre outros profissionais, dc fato. todossão USUáliosdesse complexo sistema aerOp01tuálio bl-asileiro. É bastante provável que impressões pes-soais. oriundas de expericncias em relação à empresa. positivas ou negativas, influenciem a percepçãodesses públicos em relação ao serviço prestado. Mas de quem é a responsabilidade pelo problema?Quase sempre da empresa que administra o aeroporto ou da empresa aérea, segundo o noticiúrio.

A questão cenh-al da análise desses públicos, hoje. é que eles não precisam mais exclusivamente daimprensa para matelializar criticas, comentúlios, sugestões, acusações e reclamações. Antigamente,bastava monitOl-ar a imprensa, intel1lgir com repólteres especializados e atuar de forma segrnentadacom os diversos públicos de interesse. Nos dias atuais, cada um dos passageiros. sc quiser e quandoquiser. pode usar as redes sociais para materializar o que desejar contm e a tàvor da empresa. Até mes-mo uma conferência superfieial pelos assuntos de lnrraero que pernleiam o universo virUtal mostraque, pelo Twitter e Facebook, são iCitas reclamações sobre o preço do pão de queijo nos acropoltos,sobre a temperatura do ar condicionado nas salas de embarque, sobre atrasos, atendimento prestado.divulgação que intelferirá na percepção que as pessoas consh'oem sobre a empresa. Na prátíca. é comose existissem quase 80 milhões (número de passageiros em 2011. segundo a Anac) de possibilidades

de alguém divulgar algo de bom ou de n,im sobre a empresa na intemet, com base na experiência di-ária que tem nos aeroportos que a Infraero administra. E muitos desses eomentá,ios virtuais chegam aouous fonnadores de opinião, criando uma "onda de propagação" ou realimentando polêmicas.

Além dos públicos relacionados diretamente eom a operação dos aeroportos, ainda existem para a In-fi'aero as empresas contratadas para as obras que a empresa realiza pelo país e seus respectivos fun-cionários. Contratar no selviço público não é uma tarefa fácil: é necessário excelente planejamento eestudo para a elaboração de requisitos, os quais serão a base do processo licitatório, por si só complexose passíveis de enfrentar uma verdadeira batalha jundica que adiará os planos de execução da obra porpenodos que não se pode prever. Isso atrai para junto da Infraero, como públicos de interesse, as em-presas participantes, as empresas ganhadoras e contratadas, seus funcionários e fornecL'tlores, osórgãos de controle externo (Tribunal de Contas da União), o Judiciário e escritórios de advocaciaque atuarão em possíveis processos. Tudo isso sob o acompanhamento da imprensa, da opinião públicae dos demais parceiros estratégieos.

Vencida a contratação, ainda haverá a imp011ante fase da fiseali7.ação dos se,viços realizados e os obs-táeulos naturais e legais a serem vencidos, como os períodos de chuva intensa, as licenças ambientaise as disputas em processos de desaproptiação, por exemplo. Neste último, cabe destacar o elevadoimpacto social da medida, porque, dependendo do lugar, milhares de pessoas já tomaram conta dcárcas necessárias para a expansão dos aeropol10s, como acontece, por exemplo, em Guamlhos (SP).Existem áreas, verdadeiros cinturões ao redor dos aerop0l10s, que deveriam ter sido preservados diantedo avanço urbano, prevendo, no futuro, o crescimento da infraestmtura aeroportuária. Mas essas regrasde fiscalização não cabiam de fato à lnfraero, mas às autoridades locais. Agora, com o problema, tudovolta para a Lnfiaero e para os parceiros que conseguir mobilizar para apoiá-la.

O cenário de atuação é acompanhado pelos segmentos políticos, nas csferas municipal, cstadual efedcraL por causa de recursos liberados, nOllnas executadas e projetos discutidos cm beneficio do setoracroportuário. A conclusão da obrd. vencidos todos os problemas, é o momento em que a divulgação.finalmente, ajudará a empresa a passar a mensagem de competência que precisa para obter a credibili-dade quc precisa pard o negócio.

Mapa de públicos - A Máquina da Notícia identificou e propõe a classificação dos públicos segundoo grau de interesse em relação ao negócio da empresa. Mas essa segmentação não é fixa e os grupospodem mudar de posição confomle o projeto da empresa, a obra realizada e o problema enfrentado,entre outros tàtores. Trata-se de um item de consulta rápida para o planejamento de comunicação:

t) Público Ativo - caracteri7.ado aqui como aqueles que se Olgani7.3mpara t~17..eralgo sobre, conoa ou emtàvor de tema relacionados à empresa que está em evidência na imprensa ou na intemet; os grupos destaclassificação precisam ter prioridade sobre os demais, para que recebam esclarecimentos e respostas satisfa-tó,;as, porque eles conduzirJo os demais no apoiolfàlta de apoio para a empresa. De uma maneira gerdl, osintcgranlcs desse grupo têm uma relação de fiscalização, interação, cobrança e de negócios com a lnfiaero.

2) Públieo Atento - as pessoas reconhecem que existe um problema em comum e obscrvam com maisatenção o assunto; são agmpamentos que podcm ~~iudara identificar possíveis problemas e compreen-der comportamentos destàvoráveis ao negócio da empresa e que. portanto. devem ser foco constantede relacionamcnto e monitommento. Nesse grupo predomina a relação de fiscali7.ação e cobrança.

3) Público Latente - representam grande opoltunidade dc diálogo para a emprcsa, porque ainda não seposicionaram negativamente em relação ao ncgócio. Não são tão atuantes, mas podem colocar em evi-dência argumentos favoráveis ou contrários aos interesses da lnfi'aero. Aqui a relação da Infraero é de inte-ração, que pode resultar em colaboração. mas também dc cobrança e desconfiança em algumas situações.

O mapa de públIcos é útil pam o planeJamento, a fim de detectar questões de atntos e elaborar esl1atégiasde supemção eom o objetivo de transfol111aresses públIcos em aliados e/ou reduzir o potcncIaI de dano de

imagem. Os públieos listados eonnibuem de diterentes tonnas para a conso"llção da base de sustentaçãoda cmpresa. A segmentação dc público dcve ser revisada e atualizada periodicamente, contonne o nívelde envolvimento de cada um deles com o negócio da empresa:

ATIVO

ATENTO

LATENTE

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• Anac • Aeronáutica. Empresas Aéreas. Presidência. SAClPR • Tribunal deContas (fiscalização extcma) • Entidades públicas parceiras (Policia Fcderal, Anvisa)• Imprcnsa (intemacional, nacional e regional) • Poderes Exccutivo, Legislativoc .Judiciário (federal c estadual). Autoridades locais. Clientcs, passagciros,aeronavegantcs c aeroportuários' Funcionários da Infraerofl'úblieo Interno• Financiadores • Ministério Público • .Justiça. Moradores de áreas desapropriadas• Fonnadorcs dc opinião na intelllete em rcdes sociais

• Entidades representativas de classe do setor aérco c aeropol1uário (patronais cfuncionários)' Empresas aéreas de menor porte c não-regulares. Pilotos privados• Funcionários c cmpresas particulares (que trabalham para a Infraero), incluindo nasohras dc infraestrutura' Universidades eom cursos ligados ao setor aéreo' Terceirosetor. Especialistas do setor aéreo e meio juridieo, tontes de infollnação da imprensa• Moradores de áreas ao redor de aeroportos e que sofrem com problemas deeonentesda operação aérea (ex: barulho). CENIPA, responsável para investigação de acidentesc incidentes aeronáuticos

• Moradores dos anedores dos aeroportos. Terceiro setor (nas áreas conclatas àatuação da empresa, como meio ambiente, sociedade c esporte) • Universidadescom cursos ligados ao setor de transporte. Empresas e funcionários de empresashospedadas nos acroportos • Escolas de aviação. Imprensa especializada (turismo,transporte, engenharia etc)

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SUBQUESITO 2 - ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO

A) PROBLEMAAPRESENTADO NO BRIEFING, CARACTERÍSTICA DAINFRAERO E DIFERENCIAIS EM RELAÇÃO AOS DEMAIS ÓRGÃOSDO GOVERNONos últimos dez anos, nenhuma outra empresa pública federal enfrentou cenário tão prolongadoe complexo quanto à Lnti'acro, em relação a períodos de crise e de eobertura crítica da imprensa.Desde 2006, a empresa vem sofi'endo um processo de desgaste de imagem, que alterna ciclos decobertura e de sumiço do noticiário, sem que o problema de relacionamento eom parte da impren-sa, mais critica à empresa, seja resolvido.

Ao longo dos últimos seis anos, a Infraero realizou uma série de ações de gestão empresarial e decomunicação com o objetivo de superar o impasse, como os esforços que são realizados anual-mente no periodo de férias e feriados, de forma integrada com a Anac e o Comando da Aeronáu-tica, para que não oeorram atrasos ou que pelo menos sejam minimizados.

Obms importantes saíram do papel em bcneficio do pais e produtos eso-atégicos fordm lançados para acomunicação eom públicos de interesse. como o pOl1al institucional na intemet. que passou por refor-mulação, e o aplicativo de voos para celulares, além de outros projetos, como a intemet oferecida aospassageiros - sem fio e gJ-atuita,que atendia ao menos 15 aeroportos até o eomeço de novembro de 20 12..pDo ponto de vista empresarial. a Inti-aero tem números e motivos concretos para comemorar os ~resultados obtidos mesmo no período da crise aérea. O volume de investimentos realizados em2011 foi recorde em 39 anos de empresa, R$ 1.145 bilhão. quantia 77.5% maior se eomparada

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lfl. com o ano anterior. A lém disso. a empresa registrou lucro de R$ 156,8 milhões, deduzidos os

investimentos, cifra 383.7% maior do que em 20 IO, segundo relatório anual de 2011. O mercadode passageiros e de carga registra aumento desde 2006 e as projeções. nacionais c internacionais,indicam tendência de crescimento do setor no Brasil.

Do ponto de vista polítieo-social, a empresa esta no centro das atenções por causa do momento de ex-pansão aeropOltuário, o que inclui o processo de concessão de aempOltos federais ao setor plivado, e dospreparativos para os grandes eventos esportivos intemacionais, além do crescimento previsto para o setor.Isso tem assegurado a liberação de recursos para as mais diversa~ obras e com regularidade, o que gera umaumento na geração de empregos no país e movimenta positivamente a economia naeional.

Intemamente, a empresa busca ampliar sua próplia infraestrutura para dar conta do aumento re-pentino de obras e montante recorde de investimentos previstos para o setor.

Apesar dos esforços e das ações realizadas pela imprensa, "as reportagens sobre o andamento dosserviços não raramente possuem abordagem negativa", avalia a empresa. "São reportagens so-bre andamento de obras, ritmo de execução orçamentaria e financeira e abordagens relacionadasà liberações/licenciamento de obras, tudo passando versões contraditórias de inaptidão, inércia,desvios de conduta em processos, morosidade, açodamento, equívocos em linhas adotadas, dentreoutras questões que. ao final, vão influenciar a opinião pública e a sociedade brasileira."

No editorial "Caos aéreo não se resolverá só com multas", publicado pelo Correio Braziliense em28/J 0/20 12, por cxemplo, o jornal deixa clara uma visão predominante na midia: "a precariedadeda infi'aest1utura pública é gargalo que cabe ao Estado enf,'entar com o mesmo rigor que aplica àscompanhias" aéreas, responsaveis pclo transporte dos passageiros. Ainda de acordo com O diario,"havia a esperança de avanços radicais para o atendimento às exigências da Copa do Mundo e dasOlimpíadas. mas a letargia do governo a transfol1110u em frustração. Com as obras atrasadas, solu-ções paliativas - em que a construção de puxadinhos deu vez a ampliações modemas e definitivas- podem ser a dor de cabeçanltura". Em tempo, "puxadinhos" é o apelido pejorativo dado pelaimprensa aos Módulos Operacionais que a empresa lançou, divulgou e justifica com O argumentode que modelos similares de estrutura também existem em outras partes do mundo.

Identidade - A percepção divulgada pela mídia é inconcebível para uma empresa que possuicomo valores estratégicos a qualidade, segurança e confiabilidade dos serviç.os que presta; queprega a ética e transparência em suas ações, a responsabilidade institucional e sócio-ambientale que deve atuar na geração de resultados com economicidade. Afinal. a Infraero quer ser reco-nhecida, até 2015, pela excelênc.ia da infraestrutura e dos serviços aeroportuários e de navega-ção aérea, de acordo com a identidade corporativa disponível na página da empresa na intel11et(acesso em 31/10/2012). Mas por que o noticiário não reflete isso? Uma das possibilidades decntendimento da questão está na imagem que os profissionais da notícia trazem na memória arespeito do serviço nos aeroportos.

Pesquísa realizada pela Máquina com 36 jomalista, dos principais veículos do país, exclusivamente paraesta licitação, mostJ'a que 60% dos entrevistados (editores c repólteres de política e economia) avaliamcomo regular a aviação civil brasileira. Outros 31,15% consideram os atrasos e cancelamentos de vooso principal problema dos usualios e 21 J I% qualificaram como apeltado o espaço entre as poltronas. "Oserviço não é apenas o voa, começa no aeroporto. que não ofercce condições adequadas para os passa-geiros, Desde as filas para o check-in, até as lanchonetes que também têm filas homéricas, Além disso,temos, por exemplo. polh'Onas apenadas, ü\lta de infol11mção sobre n'oca de portão, passagens caras eagora com lanches pagos, entre tantos outros". resume um dos entrevistados na pesquisa, que contou comrepresentantes dos diários Folha de S.Paulo. O Globo, O Estado de S. Paulo, COlTeioBraziliense, ValorEconômico e Zero Hora, além das revistas Veja, Época. Carta Capital, TV Globo e Record. O n~lbalhocontou também com a participação de representantes da Agêncía Cámara. TV Senado e IG

"As empresm; aéreas têm sua parcela de culpa, obviamente. Mas a !nfÍ'aero, por ser estatal e comprova-damente ineficiente, tem a sua parte. Agora, nessc instante, a Anac é a principal responsável por regularmal, por se sujeitar a lobbys e por não ter clareza do seu papel num Estado modemo", afirmou umjomalista ouvido na pesquisa. Além de usuários fi'equentes do transporte aéreo, os jomalistas não pre-cisam de um esforço especial de investigação para discutir ou chegar a conclusões. já que conhecem deperto os complicadores enfi'entados pelas empresas aéreas, pelos aeroportos. pela Anac e pelo controlede trátego aéreo (Comando da Aeronáutica), para mencionar apenas os principais atores.

A situação não é muito diferente entre os correspondentes estrangeiros. confomle pesquisa reali-zada eom dez jomalistas dos veículos La Naeion, EFE, CNN, EI Pais, Financiai Times. Reuters,Time, Wall Street Joumal e Ynet. Metade deles considera os aerop0l10s brasileiros como ruim(40%) e muito ruim (10%) e a outra metade os avalia como regulares. As grandes filas nos bal-cões de check-in são o principal problema para 70%, dos entrevistados e todos (100%) apontama Infraero como responsável pela questão. Em tempo, a Inti'aero não cuida das filas dc check-in,mas aparece como responsável nas entrevistas.

Como usuálios, os jomalistas podem. a cada viagem, misturado aos demais passageiros, testaro sistema. conferir e registrar as possiveis fragilidades. A pesquisa revelou que os jornalistaspossuem dificuldade para atribuir a responsabilidade sobre o problema ao COlTeto personagemdo setor aéreo. Mas eles não são a única prcocupaç.ão porque. com a internet, os jomalistas nãopossuem mais o monopólio da produção de conteúdo. Tanto um repólter como um passageirocomum, de qualquer outra profissão, pode identificar um problema em um aeroporto, divulgarvídeos, tatos e textos sobre o assunto pelas mídias sociais. O desafio para a comunicação é. alémde mudar a percepção dos jomalistas, transformar em potencial positivo essa massa de novos"jornalistas" usuários da intÍ'aestrutura aeroportuária.

Avaliação - RepOltagens sobre a Infraero no noticiário nacional mostram que a imprensa colocaem dúvida a credibilidade da empresa para escolher as melhores alternativas para os aeroportos.Valem como exemplo: "Atrasada 14 meses, obra em aeroporto no Paraná desperdiça RS 313 mil einvadirá a Copa" (UOL - 5/12/2012) e "Infraero descartou reparo em pista que evitaria fechamen-to de Viracopos" (G I - 05/12/20 12). As duas questionam opções decididas pela empresa c falamsobre eventuais prejuízos para a sociedade.

Uma coisa é a empresa explicar uma obra quando a anuncia, em um momento em ela detém todasas infornlações do assunto e precisa responder aos questionamentos dos jomalistas para justificaro investimento. Outra, bastante diferente e mais conturbado para o diálogo, é o atendimento deimprensa em situações de tensão, quando há denúncias e acusações, porque o profissional de mí-dia tende a ser mais critico. O ideal para a empresa é realizar ações de contato com os rcpórteresem momentos em que haja mcnor atrito, antecipando-se na divulgação de situações que podemrepercutir na imprensa.

A análise de mídia realizada pela Máquina mostra que o problema da Inti'aero está mais concen-trado nos jomais, onde a cobertura desfavorável, em especial nas seções opinati vaso Em relaçãoa sites e agências de notícias, a companhia apresenta a maior concentração de cobertura favorá-vel. caracteristica que pode ser acentuada. Para facilitar a identificação do problema apontadono briefing e de oportunidades de melhoria nas ações de eomunicação da empresa, os tópicos aseguir foram organizados de acordo com baJTeiras que podem estar interferindo nos processos decomunicação da empresa.

1) Barreiras físicas e mecânicas (a comunicação é bloqueada por fatores físicos) - O portal da ~Infraero deve ser a pnncipal plataforma de infonnação e de esclareCImentos sobre as atiVidadesda empresa, ainda mais porque sites de internet e agéncias de notícias representam hOJe a maJor ~concentração de noticias positivas sobre a companhia. Além disso, a mesma ferramenta pode ser- (t)\J

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vir para os mais diversos públicos interessados na questão dos aeroportos, como os passageiros ejornalistas de outros segmentos, por exemplo.

Os eustos desse tipo de publicação, a facilidade de distribuição, a independência para publieaçãoe os recursos didáticos que podem ser empregados para facilitar o entendimento das mensagenssão os principais atrativos dcsse tipo de ferramenta.

No ranking dos 17 sites do governo federal mais acessados, não há nenhum do setor aéreo (Anac,SAC-PR, Aeronáutica e Infraero). A lista é liderada pela Caixa Econômica Federal, seguida doBanco do Brasil, do Ministério da Educação, de universidades federais, dos Correios, do IBGE,do Ministério da Saúde, entre outros. Os dados estão na pesquisa "Hábitos de Informação e For-mação da Opinião Pública da População Brasileira", realizada em 2010 pelo governo federal eque ouviu mais 12 rnil pessoas em todo o país.

A página oficial da passou por uma sensível melhoria nos últimos anos, mas ainda pode ser apri-morada para servir como principal canal de divulgação institucional da empresa.

Uma análise das palavras-chave usadas em buscas no Google mostra que o interesse pela lnfi'aerona web está associado a concursos e atrasos nos voos - a empresa é a única a divulgar dados deatrasos por aeroportos. O site oficial poderia ser referência para outros assuntos, principalmentepara o caso do acompanhamento das obras, assunto que preocupa a empresa.

Se um internauta quiser verifiear o estado das obras nos aeropo110S da Infraero, como exemplo,terá dc clicar no link "Obras e Investimentos" na primeira página do portal na intelllet e clicarem 27 diferentes aeroportos para conhecer cada empreendimento. Os textos sobre os cmpreendi-mentos são pouco didáticos para cxplicar o que de fillO o passagciro ganha com o investimentorealizado. Além disso, o uso de cxpressôes como "conf0l10 para os passageiros" podem rcsultarem duplo entendimento, porque a noção atrelada a esse conceito depende do que o usuário consi-dera como confortávcl. As infonnações disponíveis mostram siglas que não são bcm explicadase termos como "pax" (passageiros), além de expressões típicas de engenharia, o que só dificulta acompreensão de públicos que não são da área de aviação c de engenharia.

Também não é possível associar a obra descrita no síte com a que eventualmente o intemauta observano aerop0l1o que utiliza. Isso porque as fotos disponíveis estão em outro banco de imagens (Flickr) c asrelações de hiperlinks não são as mais adequadas: qucm está link de obra do Aeroporto do Galeão, porexemplo, ao clicar em fotos. é levado para o álbum que reúne fotos de outros aeroportos. As legendasnão são completas. O ideal é que as ferramentas de mídias sociais promovam a convergência de pla-tafonnas, incitando o usuário a prosseguir com a navegação. O Flickr possui um recurso, scmelhantcao YouTube, quc pennite "embutir" o álbum específico na própria página da Infraero relativa à obraespecifica. 1sso facilita a navegação do usuário e evita que ele saía do site oficial da empresa.

Outro ponto que merece atenção são w, estatísticas e as in!ommções quc prestam contas ao cidadão.Faltam textos de apoio explicativos e didáticos, que mostrem a relevància da infonnação em relação àempresa. Por exemplo: em um relató,;o de auditoria divulgado sob a justificativa da lei de acesso à infor-mação, há um extrato que não explica do que se trata o assunto e uma mensagem: "documentos estão údisposição para consulta. caso necessário", Não há orientação explicando o procedimcnto para acessá-lo.

A forma de alimentação do sitc, com arquivos com extensão em POF, não é a mais adcquada parafàcilitar a busca dos usuários de web. Muitos documentos interessantes e que podcriam ajudaro usuário do portal a compreender o papel da Infraero ou a reconhecer condutas importantes daempresa, estào isolados pelas dificuldades de acesso. Ou seja. não podem ser encontrados com oapoio de buscadores, o que toma diflcil a navegação.

O potencial de alcance da internct não pode ser desprczado. A pesquisa "Hábítos de Infomlaçãoe FOl111açãoda Opinião Pública da População Brasileira", já mencionada, mostra que a intemet é

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o segundo meio de comunicação mais importante para que os brasileiros busquem infonnações(15,3%), perdendo apenas para a TV aberta (64,3'\';,).

Atualmente, quase metade da população do pais tem acesso à intelllet (49, I 'Yo), número em cres-cimento nos últimos anos. Nos momentos de lazer. a maioria dos brasileiros usa a internet paraacessar as redes sociais (68,9%), para trocar emails (69%), ler notícias (51,3%) c acessar informa-ções em geral (52'%), entre outras atividades.

2) Barreiras semânticas (decorrem do uso inadeqnado de uma linguagem não comum aoreceptor ou a grupos visados) - A Máquina avaliou os títulos das 415 noticias institucionais pro-duzidas pela Infraero e disponíveis no portal, referentes ao periodo de janeiro a outubro de 2012, enão encontrou notícias institucionais com conteúdo suficiente para inf1ueneiar positivamente a co-bertura da imprensa sobre o andamento das obras prioritárias para os grandes eventos espOltivos. Aanálise foi realizada contl'ontando-se a agenda de notícias da i,,'l'ande imprensa, no mesmo período, ca relação de noticias institucionais divulgadas pela In fillero por meio do portal oficial.

Há uma divergência entre as duas agendas, a de cobertul1l da imprensa e as matérias produzidaspela empresa. Não que isso seja errado ou mim, mas é importante existir alguma convergência paraque infonnações sejam trocadas com os jomalistas, que podem assimilar c replicar argumentos deinteresse da empresa. Exemplo disso foi a matéria de "O Estado de S. Paulo", "lnfi'aero cumprirá até90%, de investimentos previstos" (06/08/12). A infonnação relevante não foi usada no portal oficial.

O ideal é que, por meio do trabalho de comunicação a Infraero possa influenciar a agenda de co-bertura da questão aeroportuária, esclarecendo controvérsias e incentivando a observação de pon-tos que estão à margem do noticiário, Isso só pode acontecer se houver uma agenda de assuntosde interesse capaz de agradar os dois lados.

Por fim, cabe ressaltar que as matérias institucionais podem ser aprimoradas com a padronizaçãode nonnas didáticas, com a redução do uso de siglas sem cxplicação, melhor detalhamento de ex-pressões de engenhalia que sejam relevantes e escolha de palavras que não tenham duplo sentido(subjetivas). É necessário estabelecer uma "família" de argumentos para explicar aos diferentes pú-blicos o que eles ganham com o sucesso da empresa, a cxemplo do que aconteceu com a Petrobras,pelo renome obtido no mundo em relação à exploração de petróleo em águas profundas, hoje umareferência reconhecida no noticiátio,

3) Barreiras psicológicas (preconceitos e estereótipos que fazem com que a comunicação fiqueprejudicada) - Ora um teto desaba, ora um avião interdita a única pista de um aeropOlto de gmndeporte, ora relatórios de entidades infom1am que as obras para a Copa do Mundo não 1icarão prontas notempo necessário. 1'01' trás dessas declarações estão impressões acumuladas desdc a "crise aérea". Ocontexto de uma situação é importante para a percepção a respcito dela. Isso faz com que nuances nãoobservadas sejam mais cvidcnte: por exemplo, um pai ou mãe passa a perceber um grande número demulheres grávidas nas ruas, quando se está esperando um filho.

A superação dessa baneira exige a vitória em situações simbólicas, como apresentar as obras do Pl11Z0

previsto, obter sucesso na preparação dos aeroportos para os gJllndes eventos inlelllacionais, não cn-frentar ocon'êneias graves em sua aérea de atuação c não mostrar contmdições entre os valores defen-didos e os atos praticados.

A boa noticia é que, ao avaliar os principais problemas enti'entados pelos usuários do setor aéreo,as empresas aéreas são apontadas como as maiores rcsponsúveis (58,54%), segundo jornalistasdos principais veículos brasileiros ouvidos pela Máquina. Anac c a Infraero aparecem empatadas ;J-----::?

na segunda posição, com 17,07% cada uma. Há com isso um potencial para rcvcrter o ccnúrio de ~matérias negativas, porque a maioria dos profissionais brasileiros ainda não rcconhece a Infracro Lcomo a principal responsável pelos problemas. ('{l\J

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A empresa passa por um importante momento de mudança. com a concessão dos aeroportos e a pos-sibilidade de abertura do capital, e isso exigirá um esforço de comunicação para explicar a medida.destacar os pontos positivos e reafimlar a credibilidade, pat1icularnlente em relação ao público inter-no - algo mais complicado. após a divulgação de que vagas serão cortadas pela empresa ("Após lei-lão. Inrraero pode reduzir em até 20% seu quadro de funcionários", G 1,29/11/2012). Existem sites eblogs na internet que criticam a concessão dos aeroportos, expõem reclamações trabalhistas e usama rede como ferramenta de mobilização sindical. Como exemplo: o presidente da Inrraero pediu su-gestões aos ti.ll1cionários para as comemorações dos 40 anos, em 2012, e um blog iniciou campanhapara reunir propostas com caráter de protesto a serem enviadas para a direção da companhia.

É importante observar que a maioria dos jomalistas estrangeiros (60%) ouvidos pela Máquina, que es-crevem notícias que podem influenciar possiveis parceiros intemacionais da lnfi<lero, não acredita queo programa de concessões conseguirá resolver os problemas de infi"aestruturd de logística dos aeropor-tos brasileiros. "Acho que o fato de a Infraero ficar com parte do controle é um grande problema. Alémdisso. os grupos privados escolhidos não são os melhores", disse um dos profissionais entrevistados.

Comparada a outras empresas públicas. a Infraero possui uma caracte1Ística peculiar que a tomamais vulnerável. A eshutura dos aerop0l10s é pública, pode ser testada todos os dias. situaçãosimilar à dos bancos federais (Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal, por exemplo) ou dosCorreios. Ao mesmo tempo em qlle representa um risco, esse diferencial em relação a outros ór-gãos do governo traz oportunidades, lima vez que esses lIsuários. se satisfeitos com os serviços.podem funcionar como propagadores de uma imagem positiva da empresa.

B) RIQUEZA EALCANCE DO PLANO ESTRATÉGICO NO ÂMBITO NA-CIONAL, BEM COMO A EFETIVIDADE DO PLANEJAMENTO DE AS-SESSORlADE IMPRENSA FACE AOS OBJETIVOS FIXADOSAs ações estratégicas propostas levam em conta o fato de que a Intrdero tem diante de si um cenário dc di-versas possibilidades para promover o negócio da empresa e para ser reconhecida pela imprensa nacional eeso-angeira pelos resllltados positivos obtidos. Neste item, são apresentados metas. objetivos, linhas de açãotàce aos desafios inequivocos de lima empresa que será f0l1emente vil",;adapela midia nos próximos anos.

Proposta de ruptura - O Grupo Máquina propõe uma alteração imediata nos processos de comllni-cação experimentados até agora, com o aproveitamento das comemorações dos 40 anos da Inrraero (aolongo de 2013), para que um ciclo seja encetTado. aqllele que começou com a crise aérea, e outro sejainiciado, a pm1ir de um novo perfil de atintdes, de uma nova identidade, de novos comportamentos e deargumentos que sejam completamente antagônicos em relação aos estereótipos da crise aérea.

O momento é oportuno para essa refollnulação porque as novas empresas concessionárias de aeropor-tos apoiam suas esh'atégias comunicativas nesse sentido, transmitindo ao passageiro a percepção queum novo periodo começa nos aerop0l10s recém-concedidos. A Infi'aero também pode aproveitar essecontexto para anunciar uma nova fase, uma nova postura. sllstentada pelas ações que serão sugeridasneste plano de comunicação.

"Os desafios mudaram. a II1fi"aem lall1bém mudou. Ao complelar 40 al1os. a empresa chega à suamaturidade preparada para os J10\-'OS desqfios dos aeroportos bra.,...i!eiro.\".Antes, (y'udamo.'i a integraro pnís. Agora queremos ser a porta do Brasil para () mundo e em todos os destinos para onde Focesegui}: " Esse é o conceito ccntral sugerido para as comcmorações das quah'o décadas da empresa e quedará suporte ao evento do dia .'D" da nova ülse, quando a imprensa e os públicos de interesse terão con-tato com o planejamento estratégico para os próximos anos (aonde chegará nesta nova fàse) e a novapolitica de divulgação dos investimentos priolitátios da empresa, por meio do Programa Aeroportos doFuturo (a ser ctiado para reunir os investimentos projetados para os próximos anos. de acordo com as

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necessidades do pais). Busca-se. com o evento criado, a produção de notícias sobre os investimentosprevistos em um contexto de planejamento de cu110,médio c longo prazo. O ideal é que esse aconteei-mento principal seja realizado em maio, data do aniversálio da empresa,

O anúncio sení realizado após uma série de prepamtivos para cliar um clima de expeetativa, com ênfaseno público intemo, no passageiro e nas mídias e redes sociais. No dia da divlllgação, será lançado um novopol1a1institucional, um novo canal de notícias institucionais (Agência Infi-aero)e uma nova plataforma (sitc)para acompanhamcnto do Programa de Aeropol1os do Futuro, que relmirá as informaçi5es de apoio para oentendimento da importância dos investimentos reali7.3dosno país (textos, fotos, videos, infográficos etc).

Para os jomalistas, será apresentado um código de eonduta da Inrraero para o trato com a imprensa e a novapolitiea de relacionamento com os profissionais de comwlieação, em um enconuu mais infonnal e restJitoaos repól1eres convidados, pam que eles percebam a preocupação da empresa com a mídia. Esse códigoserá elaborado com o apoio de jomalistas que cobrcm o setor aéreo c aeropOl1u{uio,identificados a partir darelevância do matelial que publicam, convidados a debater o assunto em eventos intemos da lnrraero. A açãotem dupla finalidade: aproximar a companhia desses formadores de opinião e captar propostas de melhorias.

Ações de fortalecimento da comwlicação antecederão o dia "O" da nova lnrraero, por meio de campanhasintemas de mobilização e esclarceimento. Simultaneamente ao anúncio para a imprensa, deverão ocorrerencontros regionais. liderados por gerentes e diretores previamente preparados, com f,,'l1JPOSde funcioná-rios previamente selecionados e que possam servir como multiplicadores. Serão divulgadas infonnaçàesde interesse dos funcionálios sobre a situação da empresa. sobre a nova IntTaero. aonde a empresa preten-de chegar e como ficará a situação dos cmpregados diante das concessões e da possibilidade de aberturade capital, enu'e outros tópicos que sejam relevantes para o esclarecimento desse público esu-atégico.

Pacote de Ações - Optamos por descrever primeiro o impacto inicial da ruptum com o intuito de me-lhor explicar o pacote de ações que serão detalhados pelo plano de comunicação. Simbolicamente, paraa nova fase. a empresa levará scu nome, sua história de sucesso c a experiência construída ao longo dedécadas para planejar e administrar a infi'aeshltum aerop0l1uária do pais.

Cada novo anúncio a pm1ir do dia "O", estará em consonância com as ações de comunicação propos-tas, pam que a Lnfi'aero, ainda no primeiro ano de vigência do contrato de assessoria de imprensa, possaatingir as três metas que compõem o eixo central da estratégia:

1) Reafirmar a competência e credibilidade da empresa - Garantir infol1nação, agilidade e trans-parência diante dos principais públicos de interesse. a fim de assegurar comportamentos positivos emrelação aos projctos estratégicos realizados no setor aeropo1Ulálio;

2) Consolidar a idcntidade corporativa da 1nfraero - Pam que os valores sejam expressos em todasas condutas comunicativas da empresa. de forma coerente e inquestionável. e para que a IniÍ'aero sejareconhecida pela excelência nos serviços que realiza:

3) Transformar a Infraero na principal fonte dc informações sobre infracstrutura aeroportuáriano país - De fomla que as ações intef,,'I'adasde comunicação possam garantir a partieipação da empresanas coberturas relativas aos temas afins.

Os eventos do dia "O" mm'cam o inicio da segunda etapa da esu'atégia, a mais sensível, com a reali7.3-ção de ações para consolidar a imagem da nova lnfi-aero, por meio do enfi'etamento direto dos pontosdc controvérsia: obras. planejamento, capacidade de resolver problemas dos aeroportos, preocupaçãodo usuálio e redução do auito com a imprensa.

Os públicos-alvos listados no Diagnóstico da Situação são vitais para as ações e precisanl0 de atençãoespecial: os do segmento político, econômico. social. além da imprensa. dos passageiros. dos demaisatores do setor aéreo e o público interno da Inli'aero. Eles IOlmam a base de sustentação do negócio daempresa. Este Plano de Comunicação deverá ser cumplido a partir de prévio cronograma ajustado coma empresa. com algumas iniciativas imediatas:

cU Re[ormulaçâo do atendimel1lo de impremu (internaciona/, nacionul e regional) e do portul da em-pre.sa na internet, a.\:~'iJncomo a criaçâo de lIm(J série de l1()Va~plat(rfórma~'para o ambiente vÍ/111o/;

b) Criaçâo de umu agéncia de Iloticias, interliguda ao porta/ illstitucional e mantida em umendereço próprio (/ink independente):

c) Fortalecimento do sistema de connlJlicaçâo ,mcio/ interno da In/h/em, Em primeim lug([J;no campo de recursos humanos, com a/ixaçâo de mtinas e organizaçâo de trabalho, doutrinasde circulaçâo e abastecimellto de in/ol'l1l<7ç{jes,além de treillamelltos para os pm{issionais daempresa que atuam nas assessorias de comllllicação na sede e em cada um dos aemportos.Em segundo /ugm: com o apoio de apropriaçâo de recursos tecnológicos. com a aquisição oudesen\'olvimento de programas pela intranet para a gestão do atendimento de imprensa e PIV-dução de Iloticias institucionais:

(I) Atuação illtegrada com outros parceiros do setor aereo, por meio de reuniões periódicas,para a troca de injormaç{jes, experiências e cOllsolidaçâo dos I'l'Ocedimentos de di\'ulgaç'ijoconjuntos.

A ideia de mudança e de rompimento eom o passado de problemas é uma saída para recuperarvalores após conflitos persistentes e que provocam desgaste de imagem. Ainda ajuda a instigaro públieo interno a mobilizar-se por uma melhoria coletiva. além de ampliar as expeetativas dosclientes e "recomeçar" os relacionamentos com públieos de interesse, em espeeial por meio dotrabalho da assessoria de imprensa. Nesse papel. a empresa coloea-se como interessada em umanova modalidade de diálogo, pronta para ouvir e cOlTigirequívocos.

Em sihIaçõeSde clise, como a enti'entada pela Infraero durante o "caos aéreo". os jomalistas tendema busear denúncias a fim de aleitar a sociedade sobre suposta gestão inefieiente ou de erros estra-tégieos na administração de serviços públieos. Nesse ambiente, um jornalista pauta o outro. eomoem uma epidemia de ideias. O noticiário segue uma cadeia de argumentos e versões que prccisa seralterado, para que o circulo vicioso seja quebrado. Mediante análise do noticiário, é possível detec-tar efeitos do fenômeno da "espiral do silêncio"; foi absorvido pelos jomalistas o senso comum deque o setor aéreo não funciona. Diante disso. um jornalista precisa ter elementos dc sobra em mãospara aniscar seu nome e reputação para escrever algo positivo sobre a lntraero, salvo se o assuntofor inquestionavelmente relevante e perceptível. Por isso, a importância da ruphlra proposta com opassado, para que todos possam rever todas as bascs do relacionamento c que a cobertura seja rcini-ciada. A iniciativa permitiria aos profissionais de imprensa iniciar uma nova etapa de aproximação,

Relacionamento - A lnfraero possui diversos públicos de intcresse, como demonstrado nodiagnóstico, cada qual com um perfil e interesses singulares. Mais do que classificá-los, a as-sessoria de imprensa precisa monitorá-los para idcntificar oportunidades de diálogo, aprimorarestratégias e corrigir entendimcntos en'ôneos.

Para isso. a Máquina possui experiência para mapear públicos de interesse da Infraero e proporestratégias de rclacionamento, a fim de criar "pontes" de relacionamento bem estruturadas e só-lidas. Com o objetivo de melhorar a atuação nas rcdes sociais. a Máquina desenvolveu o Mapade Influenciadores Digitais, ferramenta exclusiva que pennite. a partir de monitoramcnto,desenvolver estratégias para públicos de intcresse nesse segmcnto.

A estratégia da nova lnfracro exigirá açõcs dc comunicação pcrsonalizadas em rclação aos fun-cionários, passageiros, aos formadores dc opinião dos setores politico, econômico e acadêmico,além da imprensa, realizadas a partir de pcsquisas que precisam scr produzidas para radiogratàros principais gargalos de relacionamento institucional. A Máquina possui reconhecida estruturapara avaltar os problemas de comulllcaçào da empresa. Identificar pontos de atritos e proporsoluções adcquadas para o trato com os públicos dc interesse.

Como alcançar as metas - São objetivos do plano de comüiJicação proposto para a nova lnfra-ero, a serem alcançados e mantidos ainda no primeiro ano do contrato:

• Construil; manter e/ou restaurar a confiança e credibilidade na empresa. por meio delima agendo posiúva de 011Úl1C;OS,fatos e eventos inslilllcionais;

• Reduzir as situações de atrito. de controvérsias e contradições mostradas no noticiárioem relação ti Inji'aero;

• lv/e/horar o conhecimento e o entendimento sohre o pape! da "?/I'aero no setor aéreo,para evitar que a empresa so/;'a desgaste de imagem decorrente de problemas mal admi-nistrados pelos outros personagens do setor púNico (blindagemj;

• Aprimorar elou implantarferramentus de nllJl1itoramento de situaç<3esde risco para aimagem da empresa. como supostos desvios, atos de corrupção. improbidade etc;

• Encorajar a colaboraçâo e a cooperaçâo de públicos de interesse em relaç'ão aos pro-jetos vitais da empresa:

• Estabelecer uma nova política de relacionamento com a imprensa, com él~lasena prâ--util'idade, para influenciar positivamente na agenda de cobertura:

•AlImel1lar a participação da Inji-aero no noticiário. comO a principal/onte de argumen-tos sobre o setor aeroportuário:

• Estabelecer procedimentos para a identi(icaçâo de boatos e rumores que "minam abase de sustentação política. econômica e social da ('/npresa;

• Melhorar a percepçâo dos públicos de interesse em refaçâo aos esforços da empresa naárea de responsabilidade social e preservaçào ao meio ambiente;

• Ampliar o mimero de canais de comllnicaçào da empresa. adequados para dijerel7lespúblicos. ancorados principalmel7le pela il1lemet.

Discurso padrão - Todas as ações desenvolvidas por meio deste plano de comunicação deve-rão ter como carga simbólica de significado os seguintes argumentos, a serem materializadosem noticias didáticas (o que a sociedade ganha como iss00) e traduzidos em ações concretas,reais, verdadeiras e oponunas:

"Os aeroportos do Brasil estarôo prontos para os grandes eventos internacionais ...

"'O plaJ1t~iamento estratégico em andamento será ,....l!ficiellte para que o setor aeroportu-ário recebo a demanda crescente de passageiros. "

• "O passageiro é a razôo de existir da In/i-aero. qlle trabalha todos os dias do ano pen-sando e/ll CO/110melhorar a passagem dele pelos aeroportos. '.

Essas são ideias centrais que nortearão todas as manifestações da empresa. Mais do que discurso,as ações deverão ter o respaldo de fatos concretos. A proposta do Programa Aeroportos do Futuro.sugerido inicialmente para ser anunciado no dia O, tomará mais didático o campo de atuação daempresa, para reforçar sua competencia diante dos problemas de infraestrutura aeroportuária. Emvez de recon-er a especialistas, o jomalistas poderá receber da própria lnfraero o diagnóstico dasnecessidades do setor, as alternativas existentes e os caminhos a serem tomados para os próximosanos. É algo como a experiência do governo federal em relação ao Programa de Acelerar,'ão doCrescimento (I'AC).

Além disso, para cada evento intemacional. nos períodos de férias e feriados prolongados, haveráurna ação especifica da empresa, com uma agenda de divulgação para demonstrar as mter\'ençõesda lntraero e os resultados obtIdos. É irnprescmdlvel que haja perfeita mtegração e hamlollia en-

tre as assessOlias da Itlt,'aero, da Secretaria de Aviação Civil (SAC), Anac. empresas aéreas e dasconccssionárias dos aeroportos. além do Comando da Aeronáutica. A imprensa e os públ icos deinteresse não podem ficar sem respostas. sem ações positivas e eficientes diante de possivcis pro-blemas. porque a ausencia dessas condutas só reforça os argumentos negativos herdados da criseaérea. Os argumentos precisam ser preparados a partir da análise do noticiário e da identificaçãodos pontos de interesse/critica demonstrados.

Passados esses períodos de ação específica. deve existir um pesado investimento de divulgação paramostrar aos públicos de interesse o que funcionou melhor, o que foi preponderante para o exito equal dessas experiências serão repetidas para os eventos Copa do Mundo e Olimpíadas. Os planosde ação deverão receber nomes específicos para distingui-los no noticiário. como fazem as políciasem operaçôes espeCiaIs.

Nos casos dos eventos internacionais, é de extrema importáncia que a Infi'aero atuc com os órgãospúblicos envolvidos na segurança. Pautas específicas sobre a atuação na revista de bagagens, sobretreinamentos com funcionários, entre outros, podem ser aproveitadas para tratar da preocupação dosaeroportos com a prote"ão dos passageiros.

Passados esses periodos de ação específica. deve existir um pesado investimento de divulgação paramostrar aos públicos de interesse o que funcionou mellior. o que foi preponderante para o êxito e oque dessa experiencia será útil para os eventos Copa do Mundo e Olimpíadas. Os planos de ação re-alizados deverão receber nomes específicos para distingui-los no noticiário, como tàzem as políciasem operações espeCiaIs.

Percepção de ameaça - O plano de comunicação proposto pela Máquina levou em conta as forças, asoportunidades. as fraquezas e as ameaças existentes para a empresa em diferentes cenários projetadospara os próximos anos. É importante que essa matliz seja do conhecimento dos principais executivosda empresa, para instigá-los a identificar ameaças e assuntos potencialmente positivos. Avisada comantecedência. e antes que o assunto ganhe o noticiário, a comunicação pode reduzir o impacto dos tàtosnegativos e amplific<lr os efeitos dos bons acontecimentos.

Essa percepção de ameaça será a plincipal ferramenta intcll1a de detecção de possíveis riscos doponto dc vista da comunicaçào. para que a assessOIia de imprensa seja alcltada em tcmpo hábil paraprogramar ações de rcdução de danos. A empresa deve mobilizar pessoal capacitado para a confec-ção de um "Manual de Gerenciamento de Riscos e Crise" espccifico para as situações que tujam dorol de emergência dos aeroportos, como no caso de greves, problemas com o tráfego aéreo. apare-cimento de cinzas vulcànicas etc.

Não é possível executar açôes adequadas de comunicação com improviso, particulanl1ente em mo-mentos de crise. tamanho o número de públicos quc habitam a área dc influencia da Infraero. O idealé que essa matriz seja reteita e atualizada mensalmente pela assessoria de imprensa, com o apoio desetores da empresa que possam contribuir de alguma f01111a.para que as cstratégias sejam readequa-das conf'oll11e os interesses da direção.

As t'orças e oportunidades devem ser a base da agcnda positiva a ser trabalhada com os públicos deinteresse, pmticularmente a imprensa. Já as frdquczas precisam ser enfi'entadas e as ameaças recha-çadas na medida do possível.

Os tres eixos da estratégía dcste Plano de Comunicação (reafirmar a credibilidade da empresa, conso-lidar a identidade corporativa da Infraero e transformá-Ia na principal fonte de informações sobreinfraestrutura aeroportuária) buscam consolidar a confiança na empresa por meio de ações concrctase não apenas com palavras. porque. vencido o eteito inicial do anúncio da nova hJfi-aero. os velhos pro-blemas deverdo encontrar pela fi'ente a versão renovada da empresa e não àquela c,;ada pela imprensadurante a crise aérea.

FORÇAS OPORTUNIDADES

• Volume de investimentos autorizadospelo governo federal

• Número recorde de empregos diretos eindiretos gerados pelos aeroportos brasileiros

• Conhecimento técnico adquirido em39 anos de gestão de aeroportos

• Prioridade do governo em relaçãoaos investimentos autorizados

• Sucesso na execução das obras, dentrodos prazos previstos c anunciados

• Politieas internas de combate à corrupçãoe ações de responsabilidade social

• Gestão responsável para reduzir oimpacto da operação dos aeroportos

em relação ao meio ambiente

• Demonstração concreta dos bcneficiosdecorrentes das ações da empresa para os

públicos de interesse

• Interesse da imprensa, do passageiro e dossegmentos políticos e econômicos em relação ao

assunto aeroportos

'I • Parceria com a iniciativa privada em aeroportosI estratégicos (apareccr como co'rcsponsável pelo:1 sucesso do negócio)

• obtenção de reconhecimento e credibilídadecom o sucesso dos acroportos brasilciros durante 'os grandes eventos internacionais esportivos c

religiosos que o pais sediará

• Possibilidade de tornar-se referênciamundial na gestão de aeropol1os entre os

paiscs em desenvolvimento e de exportar esseconhecimento para a América Latina

• Abcrtura de capilal

FRAQUEZAS AMEAÇAS

• Greves

• Privatização da empresa, diante de insucessono planejamcnto do setor acroportuário para

o atendimento da dcmanda crcscente depassageiros

i • Atraso em obras vitais para os grandes eventosinternacionais, com possibilidade de reflexo para

os passageiros

• Denúncias de corrupção na empresa,principalmente em relação a obras

• Servir como argumento da oposição contra ogovcnlo, cm ano eleitoral

• Ocorrência de novos apagões aércos emdatas importantes, como férias c feriados, c,

I principalmcnte, durante os eventos internacionais"'I • Contingcnciamcntos e cortes orçamentários

não-prcvistos, decorrentes do agravamento dacrise econômica mundial

• Falta de compreensão do papel da Infraero nocontexto da crise aérea

• Possivel politização da questão dos aeroportos,à medida que se aproxima a eleição presidencial

de 2014

• Percepção dos públicos de interesse a respeitoda concessão dos aeroportos, diferente da

desejada pela empresa

• Atrasos nas obras decorrentes de fatores que aempresa não pode controlar

• Interrupção de linhas de financiamento deprojetos já anunciados c vitais para a expansão

da empresa pós-evcntos internacionais

• Ceticismo da imprensa e de públicos qucacompanham os desdobramentos da crise aérea,

principalmente em relação à capacidade derealizar obras essenciais para a Copa do Mundo e ':

em relação às concessões

Serão necessários comportamentos e atihldes de todos os setores da empresa, o que toma necessário,patticulanllente, o engajamento do público interno, por meio de campanhas de esclarecimento, pesquisas,discussões e ações que possam construir a CUlhlrdorganizacional dessa nova lnfi-aero, Tendo em vista quea visão proposta no Planejamento Estratégico da empresa vale até 2015, esse podelia ser o mote do traba-lho: nos 40 anos, a lnfraero retàz sua identidade, inclui e modifica valores, aprimora a visão do negócio,enfim, utiliza essa agenda para engajar os funcionários em um novo petiodo adminish'ativo,

A nova lnfraero precisa fOlialecer-sc de dentro pat-a fom, por mcio da cliação dc um sistema de comuni-cação intemo que rcunirá a assessoria-cenh-al e todos os profisslonals que desempenham a mesma fimçàonos aerop0l1os É precIso que eles ahlem eomo palas lITadmdores das ações de comulllcação propostas

neste plano. Os profissionais de comunicação e os demais funciol1<iliosdevem receber treinamcnto paraidentificar opOltunidadcs de divulgação (pautas) que poderão scrvir para a divulgação institucional.

A seguir, aprcsentamos outros pontos que orientam as ações propostas:

1) Não pode haver contradição - quando um gestor público toma uma decisão, a sociedade esperaque ela tenha sido definida por clitérios técnicos e em benetieio de todos. Os anúncios reali7~1dospassam a integrar a agenda de monitoramento da imprensa e de públieos interessados na medida,para vigilância, cobrança de explicações ou aceitação da opção definida. Eventuais eonhlldições sóreforçam as ideias herdadas da erise aérea de que há ineficiência e desaltieulação no setor aéreo. Aassessoria de imprensa deve preparar, em tempo hábil e eom o apoio de setores técnieos, o pacote deargumentos que sustentará o anúncio. O trabalho é como uma simulação de ataques, de perguntasque poderão ser formuladas a paltir dos eselarecimentos prestados pela empresa. As respostas preci-sam ser annazenadas em um banco de dados para atendimentos futuros e os principais porta-vozesda eompanhia precisam passar por treinamento de midia apropriado para eada situação .

• Se a contradição ./ói inevitável - deve existir Ulnplano de redução de danos, capaz dereduzir o potencial ofensivo da controvérsia para a empresa, por meio da divulgação opor-tuna e eficiente de argumento,\'"quejust![iquem a nova atitude da empre.\'o::

• O di.\'curso deve ser unificado - os principal,\' gestores da empresa dew!111 rccehe/~ dia-riamente, orientaç()es de como a empresa [rata determinadas sifllapies presentes ou nãono noticiário, para que possam interagir em seus respectivos centros de influência contraboatos e rumores, como agentes multiplicadores da versào oficial divulgada. £m grandesempresas, COIIIO a NASA, a versào oficial, diante de questionamentos

2) Nem todo mundo fala - manifestações oficiais, p<uticulaImente entrevistas, sejam elas ocasionais ouagendadas, não podem ocolrer sem acompanhaInento da a<;scs'soliade imprensa, que atua como "filtro" parapreservar o interlocutor. Há a necessidade de maI1ter\1111programa intemo de fàl1nação e reciclagem de fàntes.

3) A comunicação não pode ser surpreendida - a assessOlia deve monitorar o noticiálio e acompanharos argumentos divulgados pelos plincipais fom1adores de opinião que h-atam da questão dos acroportose dos projetos de interesse da empresa, para que possa. diariamente, reposicionar a eshlltégia, avaliar aeficácia das ações implcmcnk1das e identificar evenhlais ameaças e vU~lerabilidades. Também é fun-daInental que os demais setores reconheçam a assessolia de imprensa corno um aliado, a quem devemconfidenciar problemas e pedir apoio;

4)Acomunicaçào deve ter um padrão-os profissionais de comunicação dos acroportos e da Inrraero sededevem h-abalhar de fom1a coordenada, pard que haja cocrência nas manifestações oficiais da emprcsa. Emum primeiro momento será necessário cenh-alizar a liberação de respostas, de f0l111aágil c sem prejudicar otempo de atendimento da imprensa até que seja consolidado o modo de h-abalhodo sistema de comunicaçãointema, que reunirá os jomalislas da assessot'ia centml e os demais profissionais dos aeropoltos;

5) Independência comunicativa - a mediação da imprensa ainda é fundamental na eSh1ltégia de co-municação, mas, com o advento da internet. as empresas podem conshuir canais próprios de infonml-ção, respaldadas nas mídias sociais e em novas platafàmlas online, como aplicativos que podem ajudarconhecer melhor a empresa e os projetos que ela realiza;

6) A comunicação deve ser ativa - O confronto saudável de versões. a busca por espaço nonoticüirio e a defesa técnica das decisões da empresa devem orientar o trato rotineiro com aimprensa, em busca de respeito e credibilidade, o que torna prejudicial qualquer tipo dc contra-dição e erros de gestão não evitados nas fases em que isso era possível.

Além do tradicional atendimento de imprensa, a estrutura da assessoria deverá incluir a produ-ção sistematizada de conteúdo institucional (noticia). a análise do noticiário e o acompanha-

mento dos f()fmadores de opinião Iinterno. social, econômico, político c acadêmico) listadoscomo prioridade, com o objetivo de identificar oportunidades de diálogo c ameaças para onegócio da Infraero. Todo o trabalho deve estar em consonância com as metas deste plano decomunicação. mencionadas inicialmente.

A assessoria de imprensa da Infraero deve trabalhar para divulgar noticias e esclarecimentoscom o máximo de agilidade. Devem ser aperfeiçoados os vínculos com as redações, para iden-tificar os pontos de atrito e os ruidos existentes. A assessoria de imprensa deve ser reconhecidacomo a principal fonte de infomlação de assuntos aeroportuários.

Os profissionais de comunícação da empresa devem atuar de fonna integrada. com a adoção deuma platafonna de gerenciamento capaz de mostrar. na sede da Intraero, em Brasília, todos ospedidos de imprensa recebidos em cada um dos aeroportos, a proposta de resposta preparadapelos elos e as informações antecedentes que facilitem o entendimento da situação. Restrita àintranet, com acesso controlado por senha. essa fe'Tamenta de infomlátiea ajudará na gestão doconhecimento adquirido pelas práticas comunicativas, além de evitar, por meio da criação deum banco de dados, que a empresa fique vulnerável a contradições.

Opinião - Pesquisa realizada para a Secretaria de Comunicação da Presidência avaliou os há-bitos de informação e formação de opinião do brasileiro, em 20 IO, trabalho que servirá comobase a definição de canais prioritários para as ações de assessoria de imprensa:

1) A televisão e o rádio são os meios de comunicaçâo com maior popularidade no pais.A TV é assistida por 94,2% da populaçôo, enquanto o rádio é utili:cado por 69,6% (FM)e 21,4% (4M) dos brasileiros;

2) A maioria da populaçâo (78,8%) com renda acima de dez salários minimos acessa a intemet;

3) Os meios de comunicaç<7o impressos ji)ram os que apresemaram menores indicaçr)es deconsumo, mas nem por isso são menos importames porque costumam dar mais espaço paraa explicação das noticias e influencial1l sobremalleira o debate político, a cobertura da tele vi-.1'<70,do rádio e da intemet. Osjornai,l' impressos sôo lidos por 42,7% da populaçào brasileira:

4) A TV aberta é considerada o meio de cOl1lunícaçào mais confiável (66,3%) e O maisimportanle também (64.4%):

5) Para os brasileiros. os telejornais (75%) são alimte mais importame paralimllaropilliào sobre () governo/edera/.

As ações de assessoria de imprensa devem p,iorizar a televisão e o rádio, mas sem deixar de lado osjomais e as revistas. A a,sessoria realizará ações em três níveis (regional. nacional c internacional), pormeio da identificação de programas, interlocutores com influência e apresentação pró-ativa de ideias paraconquistar oportunidades de di~ulgação. Os preparativos para os eventos internacionais e para o cresci-mento da demanda de passageiros, além elageração de empregos em massa, são os atrativos das pautas aserem oferecidas. A análise de midia feita para essa licitação, como hase no que ti:.)iveiculado no segundosemestre de 20 11, detectou as seguintes opoltunidadcs de melhoria para a divulgação da Infraero:

• ,\tlon/er os sifes e agências de noticias abastecidos de iI?/ormoç'[]o, pois sôo e.\"tesmeiosque costllmam tratur os notícias deforma mais faC/lia! e têm mais espaço para COl1lem-plarj(JI7tes (quadro em ql/e a II1I;.aero pode figurar;

• Os programas de respunsabilidade suciol e meio amhiente da (}lgani7:oç'ão têm poten-cial pa/'{{ serem explorados em um pluno de comllllÍcoç'UO. tanto perante a mídia con1Oal1le os seus demais públicos e a própria sociedade. Eles joram pouco repercutidos nosegl/ndo semestre de 201I. mas sempre dejómw pusitim;

• £111 2011. a Inji'aem investiu R$ 2,25 milhões nus pmjetos relacionados à prática espol'lil'a,

-ÁQLJINAW Pub!k Re'a~.,

'u.12.:

justamente no segmento que está evidência por ('(/lIsada Copa do Mundo e Olimpíadas. Noentanto, no segundo semestre. upel10s oito maféri(L\" menciONaram () projeto social Avança Judô,iniciativa vo/lada para crüJJ1ças e adolescentes que vivem no entorno de aeroportos brasileiros:

• Apesar de a Inji'aero ter I I programas, lislados em seu site. vollados ao meio-ambiellle,apenas In?"" matérias mencionaram o Wisunto em seis meses - em um momento no qual otema sustelllabilidade ganha cada vez mais espaço;

• A cohertul'({ sobre a ln/i",,?ro é bastante concenlrada entre o Sul e o Sudeste. principal-mente em São Paulo. Como um dos objelivos da empresa é promover a integração doPaís, seria interessante trabalhar a sua imagem dejiJrma mais incisiva em outras regi-ões. para que seu papel mio passe despercebido;

• A assessoria de imprensa deve atuarjunto do marketing para o monitoramento rotinei-ro e sistemático das mídias sociais, afim de detectar reclamaçàes e comentários de pas-sageiros, ./ll11cioJ7ários. entre outros, os quais podem dar origem a matérias jornalísticas.O objetivo é detectar o problema, inleragir com o usuário e apresentar soluçàes, paraneut{'{/li~ar eventual ameaça decorrente da propaga,'ao do assunto.

Gerenciamento de crise de imagem - A assessoria de imprensa deve detectar, a partir dasameaças c fraquezas já mencionadas, possíveis situações de crise:

• Evitáveis: provocadas por desarticulação empresarial, ineficiência administraliva. contra-dições nas respostas. inexa/idao de dados, desarliclt!açâo clllre os elos do sislema, falia dein/iJrmações pelos setores. entre outras possibilidades;

• Ndo evitáveis: (l h~/;'ue,.otrabalha com dflerenfes afore,')'e problemas ocorridos com essesparceiros podem contaminar assulltos de in!eres:,;e da empresa. como no caso de acidentesaéreos, pmblemas no check-in de empresas aéreas (provocam/ilas e reclamaçriesj e COI7/I'O-le de/luxo de aeronaves pelo Irá/ego aéreu (na prólica, é U/IIcOllgeslionamen/o das aeroviaspor inúmeros motivos, um deles pmhlemas em equipaU/entos vilais para a circulação aéreae que provocam aumento do espaç,'o entre as aeronaves que eslt.70 em rola).

Devem ser combatidas situações do noticiário em que a In1i'acro scja colocada como omissa,em qualquer circunstância, seja por meio dc explicaç.ões sobre a sua real competência, sejapela solução do problcma em destaque. A assessoria dc imprensa deve ter acesso a informa-ções sobre a gestão do problema pelos setores técnicos, a fim de identificar possibilidades dedivulgação tendo como foco o passageiro c a imprensa, como canal de divulgação de scrviçose esclarecimentos.

A proatividade não pode se constituir em uma conduta apenas em dias dc crise. Trata-se de con-dição fundamental para proteção c valorização da imagem da Infraero. A empresa deve tomara iniciativa de revelar o ocorrido aos órgãos de comunicação com qualidade e rapidez, de pre-ferência antes dc um assunto ser anunciado como "denlJncia". Parte-se da ideia que a primeiraversão da história tem importãncia fundamental para indicar a tendência de uma cobertura. Aassessoria. então, deve agir dc fonna prevcntiva.

Os principais gestores da empresa devem conhecer o plano dc gerenciamento de riscos e crises(a ser elaborado para as ações que não f~l7.empartc das emergências dos aeroportos, como expli-cado anteriormentc) c tcr accsso a um guia de mensagens preparado especificamente para cadasituação que rcprcsenta ameaça para o negócio da Infraero.

O plano proposto deve prever quais serão as medidas de comunicaçào, passo a passo, por exemplo, emcaso de um avião sofi'el um acidente cm plena decolagem ou se uma estrutura de uma obra apresentardano depois da inaugUlação. Os passos gerais para a plOcluçãodessc documento são os segullltes

• Quais os principais pl'Oblem{/Sque podem ocorrer relacionados à Jnji'aero? • Qual a reper-cussuo que cada problema teria1 • Quais canais técnicos devem ser acessados a partir decada um dos problemas? • Quais seio os antecedentes semelhantes na história da empresa?• Quem.fárá parte do grupo de gerenciamento? • Como os conta/os serào mantidos com (I

imprensa? • QUOHIO tempo demandarjum as aç(1es! • Quois as condutas imediatas! • Comosereia monitorados os públicos de interesse. particularmente a imprensa e os veículos deinterneI, incluindo as redes ,\'()ciuis?

A equipe de gerenciamento de crise deve demonstrar sensibilidade. solidariedade e preocupação comas pcssoas. mostrando que a empresa já atua para solucionar o problema. dar assistência, deixandoclaro que a situação não fugiu do controle e deve assegurar que medidas serão tomadas para que a crisenão volte a acontecer,

A equipe de gerenciamento de crise deve demonstrar sensibilidade, solidariedade e preocupação comas pessoas, mostrando que a empresa já atua para solucionar o problema, dar assistência, deixandoclaro que a situação não fügiu do controle e deve assegurar que medidas serão tomadas para que a crisenão volte a acontecer.

O Gmpo Máquina PR possui experiência e ferTamentas necessárias de monitoramento de públicos deinteresse. particulmmente a imprensa. que podem subsidiar a tomada de decisões em momentos decrise c em situações n0J111aisdo dia a dia.

C) ESTRATÉGIAS PARA MOBILIZAÇÃO DOS ATORES ENVOLVIDOSNO PROCESSO E SUA RELAÇÃO COM A INFRAEROo plano detalha a partir de agora as ações de enfrentamento para o problema central descrito nobriefing da empresa: a percepção sobre as obras anunciadas, O marco para a nova Infi'aero seráo anúncio do Programa de Aeroportos do Futuro, quando a empresa apresentará os principaisgargalos da infraestruhrra aeroportuália e as soluções de curto, médio e longo prazo. O conteúdodesse programa incluirá todas as obras em andamento, será materializado em um site de apoio,em consonância com a nova politica de transparência e de relacionamento com públicos de in-teresse. Nesse espaço virtual serão incluídas noticias institucionais da Agência Infraero (textos.fotos, vídeos, âudios e infogrâficos) sobre o andamento dos projetos, como fonna de prestação decontas. A empresa terâ um centro virtual de inf0l111ações sobre os tópicos de maior controvérsiano noticiârio.

Jomalistas e passageiros, por exemplo. encontrarão "totens"nos aeroportos que peJ111itirãocaphlrar, por exemplo. o QR-

-,---,------Code contendo o endereço da nova platafoJ111a de obras dalnfraero (o hot site a ser Gl'iado, contendo todas as infonna-ções do projeto, além de fotos, imagens em 3D etc). para quepossam descobrir como ficará o aeroporto após a conclusãodos trabalhos. Ou seja, uma mesma base de conteúdo pelaintemet poderá ter múltiplos empregos. de acordo com opúhlico de interesse. O banco de infOtmações pode resultarainda em periódicos. revistas, panfletos. banners, porque asinfOlmações já terão sido tratadas pela assessoria. A ideia é mostrar ao passageiro a relação entre asobras. os investimentos divulgados e o benefício prático para ele. .k:7Também podem ser criados mirantes, a partir de pontos que penllitam visualizar as obras em anda-mento, com pontos de TV e panfletos, incentivando os passageiros a ingressar por meio do QR-Code "ou pelo endereço na intemet para conhecer melhor otüturo cios aeroportos brasileiros. O objetivo das IV\)

A ÁC::;>UINAW Pub'<Ro"Õ34

ações é justificar os invcstimentos e as decisões técnicas adotadas, divulgar as intervcnções realizadase sinalizar o novo periodo dc atuação da empresa. A Infi'aerodeve ser vista como lider ncsse segmen-to, dotada de notól;o sabcr e capaz dc realizar o planejamento necessál;o para o crcscimento do setoraeroportuário.

Em razão da llrgência do tcma obras, hoje o principal ponto de atrito no noticiário, este plano de co-municação propõe um pacotc cspecifico de ações e direnizes para resolver o problema e ampliar acompreensão sobre os investimentos rcalizados:

Ação 1 - Realização de inventário da situação de todas as obras em andamento, paraa classificação dos empreendimentos em: a) Obras necessárias para a Copa do Mundo;b) Obras necessárias para as Olimpíadas; c) Obras necessárias para o crescimento da demandade passageiros projetada até 20 17 (próximos cinco anos).

Objetivo especifico: evitar que todas as obras sejam colocadas pela imprensa no mesmo "pa-cote" de avaliação, misturando obras que possuem diferentes prioridades e prazos; essa clas-sificação irá acompanhar toda a sinalização e divulgação dos cmpreendimentos tocados pelalnfraero. para que fique claro aos públicos de interesse o prazo para execução.

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Ação 2 - Criação de uma plataforma para o acompanhamento das obras pela internet, capaz defornecer ao internauta a visualização, por meio de um infográfico digital, de como ficará o aero-porto depois do investimento, o que ele ganhará com a reforma/ampliação e o atual estágio do em-preendimento em um mapa do Brasil (Verde, no prazo previsto; Amarelo, sob acompanhamentoem razão de atrasos pontuais; e Vermelho, atrasados, com as devidas justificativas). O conteúdodeve ser oferecido em português e inglês, para melhor aproveitamento de jornalistas estrangeiros.

Objetivo:aumentara compreensãosobreas diferentesprioridadcsdas obrasa seremrealizadaspela Infraero., _...... ! Ação 3 - Administração individual da imagem das obras nas es-

!Tr'ãté'i~jas de divulgação da empresa, tanto em relação ao noticiá-I

I rio, quanto trato com os púhlicos de interesse.

I Objetivo específico: evitar que eventual problema em uma obra "con-i tamine" a imagem das demais quc não apresentam atrasos, críticas ouI reclamações.

I",!! Ação 4 - Criação de uma nova "família" de argumentos para justificar asobras realizadas tendo em ,ista o beneficio para o passageiro. Exemplo:calcular o tempo economu.ado pelos usuários que desembarcam em novos

I terminais e a n'(\uçào no tempo de busca por vagas em estacionamentos am-

",

I pliados,por exemplo.Objetivo específico:pel1l1itirque o passageiro associe a obra realizada com o

i ganho que ele terá quando puder usufruir dos benet1ciosda ref01111aJamplia-L ,_._.....:~__:......:" .__._. .J ção. ptincipalnlcnte com o apolo de inlagens (para que ele assocle a cena da

obra com o que ele ganhará de tato).

Ação 5 - Promover eventos periódicos destinados à imprensa internacional, nacional e regionalpara o esclarecimento dos planos de expansão dos aeroportos brasileiros, aproveitando diferen-tes roteiros de visitação conforme o potencial de interesse do aeroporto. Por exemplo: os prin-cipais aeroportos, para a imprensa nacional e internacional (os jornalistas serão atendidos emgrupos separados); todos os aeroportos, em cada região de influência, para a imprensa regional.

Objetivo específico: aproximar-se de grupos fonnadores de opinião, inserir argumentos da em-presa no notieiáno e ampliar o ralO de mfluênela positiva dos aeroportos: exp1Jear melhor opapel da Infraero e suas competênCiaS e responsabilIdades em relação ao setor aereo.

Ação 6 - Mudar o momento de divulgação sobre a obra, hoje mais frequente quando dacobrança da imprensa, para o instante do lançamento e da prestação de conta rotineira deinformações, principalmente quando de ajustes necessários nos prazos e valores.

Objetivo específico: cvitar situações de atrito com a imprensa, para ter mais condições de expli-car a versão oficial da empresa, respaldada em parâmetros técnicos e eeonõmicos.

Operações dos aeroportos - O dia a dia do funcionamento dos aeropOltos brasileiros é o cartão de visita daInfi-aeroe responsável pela percepção sobre a qualidade do trabalho da empresa. Nada adiantaria zelar pelaimagem das obms, precavel~se em relação a situa\-'Õesde crise, sem o dominio da operação dos aeropoltoS.

O portal da Infi-aero deve reunir matélias com caráter de serviço, produzidas pela agência ou replicadasa partir de inf(.ll1nações prestadas pelas empresas aéreas, pela Anac, pela SAC, pelas empresas con-cessionárias ou pela Aeronáutica. As midias sociais devem alavancar essa esu"lltégia de divulgação deorientações aos passageiros.

A assessoria de imprensa da Infraero deve atuar de forma inte.s'Tadacom os Centros de GerenciamentoAeroportuários, coordenados pela própria empresa, e com o Centro dc Gerenciamento da NavegaçãoAérea (CGNA), gerenciado pelo Departamento de Controle do Espaço Aéreo (DECEA), da Aeronáu-tica, para detectar com prioridade as situações que ameaçam a trdnqüilidade dos aeroportos de todo opaís. Esses cenu'os reúnem infoffi1ações vitais para a detecção de situações que irão impactar as opera-ções aéreas e dos aeropOltos.

Na Aeronáutica. as equipes de plantão da comunicação recebem avisos pelo celular, via SMS, comprognósticos e quadros sobre a situação do controle de u"áfego aéreo, felTamenta que podelia seu útil ãassessoria de imprensa da Infraero. São dados sobre o impacto meteorológico em aeroportos, proble-mas em equipamentos que impactarão o controle de tráfego aéreo e situações que afetarào o horário departida e chegada dos passageiros.

Também não há. hoje. nos aeroportos, um local onde o passageiro possa consultar de forma didá-tica qnal a situação atual do setor aêreo. Por exemplo, poderiam ser criados pontos de televisãonos terminais dc embarque eom boletins in!()ffi1ando sobre aeroportos fechados por fenômenosmeteorológicos, para prestar informações sobre o impacto disso para os voos e quais regiões estãosendo afetadas.

No futuro, esse banco de informações pode ser materializado em um site especifico ("voonobrasi-lagora"), mantido de fOl111aconjunta com infonnações produzidas por todos os atores do setor aéreo(lnfi'aero, Anac, Acronáutica, empresas aéreas e concessionárias). Algo como um Centro de Geren-ciamento de Infonnações de Voos e Aeroportos Brasileiro. especifico para o esclarecimento dos usu-ários. gerido pela SAC/PR.

O CGNA mantido pela Aeronáutica. sediado no Rio de Janeiro. reúne representantes da Anac, In-fi'aero. do Controle de Tráfego Aéreo (Aeronáutica) e das empresas aéreas, que tmbalham de fonnaintegrada para a redução do impacto de possiveis problemas na circulação aérea. A criação dessaestmtura, no meio da clise aérea, toi essencial para a redução dos niveis de atrasos nos últimos quatroanos e para a solução de conflitos de competência. Essa estrutura alimenta o trabalho da assessoria deimprensa do Comando da Aeronáutica.

Fortalecimento - O noticiário pode influenciar não apenas sobre o que pensar, mas tambémcomo pensar a respeito de detenninado assunto, por isso a importância de interagir com a impren-sa para interferir positivamente na agenda de trabalho dos repórteres. O pesquisador Luiz Martinsda Silva (2008) chama isso de "contra-agendamento" ou "agendamento institucional", a fonnacomo é possivel pautar a midia para incluir temas ele interesse particular, corporativo ou coletivono noticiário. A pesquisa aborda o terceiro setor, mas a ideia pode ser aplicada por empresas queproduzem notícias institucionais.

A vantagem da noticia institucional é que ela não sofre a mesma resistência da mensagcm publicitária,porque se assemelha, na fOlma, ao conteúdo jornalístico que as pessoas estão habituadas a consumir eque, portanto, possucm credibilidade,

A questào é conseguir estl1lturar uma redação com profissionais capacitados para inovar, prodllZir de fOlmadiferenciada e criativa, a exemplo do que fdZaAgência Força Aérea e aAgência Petrobras, No acidente como voo 447, da Air France, em 2009, o portal da Força Aérea na intemet chegou a registrar picos de 80 milacessos diátios, o equivalente ao acesso de dois meses num único dia, em razão do conteúdo disponibilizado- fotos, entrevistas, infográficos e imagens de TV ganharam o noticiário 11llmdial.O impacto foi mo expres-sivo que a repereussão do trabalho do Brasil na operação de resgate conseguiu influenciar a imagem do paísno exterior, segtmdo pesquisa realizada na época pelo govemo.

Nesse sentido, a Máquina propõe a criação da Agência de Notícias lnfraero, para aprimorar a in-crementar a produção de notícias institucionais sobre a empresa, capazes de influenciarem positi-vamente a agenda de cobertura da mídia e os públicos de interesse. A platafonna de distribuição doconteúdo será a intemet, por meio de site especifico,

A matéria-prima do trabalho da agência será a notícia institucional, aquela decorrente do cotidianoda empresa e produzida pelos profissionais de comunicação da lnfraero, tratada de fomla jomalísticac distribuida para diferentes públícos. As mídias soeiaís, campanhas de divulgação com os passagei-ros e com a imprensa, além da divulgação de comerciais sobre a Agência InITaero, podem tomá-Iareferência em infomlações sobre os aeroportos,

O Grupo Máquina propõe à lnfraero que assuma o papel de principal produtora de conteúdo sobre osetor aeroportuário, independentemente das solicitações de imprensa. A agência de notícias será res-ponsável pela apuração, produção, confecção e disponibilização dos materiais jomalísticos. Os mate-riais dcvem ser interligados por hiperlinks, confonnc sc espera de um material postado na intemet. Paravalorizar as infonnações, é necessário que a convergência das informações não contemple apenas for-mas tradicionais. Cada material postado dcvc estar acompanhado de comprovações em materiais dc:

[ Textos Áudios Vídeos Fotos Tabelas

Os produtos devem ser segmentados de acordo com interesses diversos dos veículos de comunicação,com a criação de editOlias da Agência lnfraero, O conteúdo deve ser aproveitado para as midias so-cíais, para informativos e campanhas para públicos de interesse. No tÍJturo. podc vir a ter uma wcbTV pelo YouTube e uma rádio web, pelo pOltal da agência, para estrcitar ainda mais os laços com opassageiro. São metas para a produção de notícia institucional: prover infotmação precisa, pettinente,oportuna, transparente, compreensível. consistente e confiável sobre o trabalho da empresa: ncutra-Iizar rumores, imprecisões e pereepções errõneas por meio da divulgação antecipada c frequente deinfonnações institucionais; e estabelecer c/ou manter a confiança pública na capacidade das autorida-des em responder e administrar os eventos importantes do setor aéreo,

A produção de notícias dever.í observar, rotineiramente, a agenda de interesse da imprensa c dos públicosde interesse, além dos próplios objetivos da empresa. em busca de hatmoruzação c diálogo, palavra-chavedesse trabalho, Serão identificados os assuntos sobre os quais a audiência quer "conversar", elaboradosconteúdos para responder cada ponto de dúvida a respeito da empresa e, só depois, conquistado o respeitode quem ouve c dialoga, novos assuntos serão propostos para agenda desse público-alvo,

Na prática, a assessOlia de imprensa dever:1 ser capaz de "ler" a agenda de interesse da imprensa,interagir com ela em bcneficio da empresa e influenciar positivamente essa pauta de discussão, paraque temas não observados antes possam ser vistos e analisados,

OAQ~~~,~0i3.7

Os princípios editOliais.os procedimentos a serem seguidos e a padronização a ser usada !>uáparte deum Manual de Redação a ser confeccionado para a Agência Intracro.

Agenda proposta - A Máquina propõe a definição de quatro grupos temáticos que terão prio-ridadc na produção de contcúdo. tomando wmo base o diagnóstico de comunicação realizadoe a sihlação problema descrita no briefil1g desta licitação:

TEMA 1- "Os aeroportos das cidades-sede da Copa do Mundo estarão prontos no prazo previsto e ofuturo do pais será a,segurado pelos investimentos reaIi7.ados".Todas as ações da Intillerodeverão estarsincronizadas e em concordáncia com essa linha de resposta sugerida. Diretriz - não serão usadas pala-vras subjetivas e de duplo entendimento, como conforto.Os beneficios precisam ser traduzidos, explica-dos e comprovados, para que o próplio passageiro, se quiser, continne a vantagem anunciada. Ou seja,cada centavo gasto deverá ser traduzido em algo que o passageiro possa refletirenquanto beneficia-se danovidade, aproveitando pequenos detalhes que passam despercebidos no dia a dia de rec1amaçÕ<c'S.

TEMA 2 - "Os aeroportos geram empregos, beneficios para a sociedade e riquezas para o pais".como o uso de números, estudos econômicos e histórias de personagens que fazem/fizeram a his-tória dos aeroportos. Será dcsenvolvido um espaço na intemet para que os trabalhadores de hoje edo passado possam wmar histórias de quem ajudou a lnfraero a construir os aeroportos do país, aexemplo do que tàzem a Votorantim (www.memoriavotorantim.eom.br) e a Embraer (www.een-trohistorieoembraer.com.br). quando reeuperam e divulgam sua história institucional. Os númerosde empregos gemdos direta e indiretamente devem ser divulgados. porque todas as pessoas que seutilizam dos aeropOltos e que escrevem sobre o setor reconheecm a importância do emprego. Dire-triz - Humanizar a histólia dos aeroportos brasileiro. por conta das comemorações dos 40 anos daempresa. em 2013, e mobilizar os trabalhadores, diretos e indiretos, a reconhecer a impottância dopapel da lntraero na vida delas.

TEMA 3 - "A lnfraero é uma empresa responsável e preocupada eom o fuhlro das próximas gera-ções." A empresa mantém uma importante linha de atuação em causas de responsabilidade social,ligadas à questão ambiental e ao incentivo ao espOlte. que merecem ser contadas para mostmr umlado ainda pouco conheeido, particulannente para a imprensa regional, mais próxima dos aeropor-tos. Diretriz - Apropriar-se de valorcs de causas, práticas c do incentivo ao esporte como agentemodificador da sociedade.

TEMA 4 - "O passageiro é a razão de existir da Inlracro." Como tal. preeisa scntir-se como prio-ridade para as ações da empresa, para os anúncios realizados e nos argumentos fomecidos para aexplicação sobre investimentos e ações de ampliação. No ano passado, os aeroportos brasileirosreceberam quase 80 milhões de passageiros. Diretriz - Se o problema para o passageiro tem a vercom a área de atuação da lnli'aero, a empresa deve ter a iniciativa de solucionar a questão. mitigarseus efeitos e de encontrar o melhor meio de falar com ele em primeira mão, mesmo que seja porintennédio da imprensa.

Outros temas podem ser ineluídos no trabalho cotidiano da assessoria de imprensa. listados noedital dessa eoneonêneia eomo serviços pennanentes, a partir da realização de pesquisas compúblicos de interesse e da observação da agenda da imprensa e dos assuntos incluidos nas mídiase redes sociais.Objetivos Gerais - Para um melhor entendimento dos projetos deste plano de comunicação. asações serão detalhadas de aeordo com os objetivos definidos a seguir:

I) 7i'(1I1sfiml1aro por/ai da empresa 110imerne/l1a principal plalCljorma de cOI//zecimen/o sobreo seIO" aeroportuório, onde será possível encontrar .. notícia";.'aluais e oportunas; um banco deIInagem,j%s e vídeol, em e:rcelel1/e resolnçuo. com pole/l(;ial de apro,'e/lamel1/o pelo 11O//c/árlopor meio do socialmedlO rel{'(1\e desem'ol1'1do pela .Máqliil1a, reportagens aprojlil1dadas sohre

a) Agêl1cia de Noticias 1I1Faero- Definição: Funcionará corno uma agencia pública dc notíciasque fomccerá materi~is (texto, foto, vídeo. áudio. infográfico. tabelas) produzidos pelo sistemade comunicação da Infraero para vcículos de imprensa cm todo o país e no extcrior. A agencia. aser abrigada no portal da Infraero. atuará com pauta definida pela própria equipe c sob a demandados veículos.

o setor aéreo, nao necessariamente se utilizando defontes da pl"IJpriainstiluiçao, mas tambémde especialistas de todo o setor:

2) Reduzir e neulrali=ar as polêmicas negativas no noticiário, por meio do monitoramentode noticias e do./omecimelllo de in/iJrmações para os p1Íblicos de interesse:

3) Elevar a e.'posição da Infi'aero na iJnlJre/lsaregional, como allema/iva diante das barrei-ras criadas ao longo da crise aérea com a grande imprema:

4) Aumentar a capacidade influencia dos argumentos da imprensa no noticiário, por meioda divulgação de estudos sobre as opçôes escolhidas pam o./ilturo aeroportuário do pais,com a criaçao de canais de esclarecimento (ex: blog empresarial) e de con/i'onlo (a exem-plo do que/ez a Petrobras, ao observar que suas re,IJ)()stasnào estavam sendo publicadasna íntegra, passou a divulgar os queslionamen/os dos repórteres e as respostas enviadaspela intemet);

5) Elevar a parlicipaçào nas redes sociais. para evirar que assumos negativos não escla-recidos scy'om propagados e it?f!lIenóem negativamente públicos de intere.\",\'eda empresa:

6) Aumentar a compreensào sobre o papel desempenhado pela In/i'aero no setor aéreo, paraque seja possivel, principalmente em relação aos ponlos mais importantes, entender os limi-tes da atuaçâo e a responsabilidade da empresa diante de eventnais cobranças;

7) Ampliar o n1Ímerode siluaçôes em que a empresa aparece como Iider do setor aeroportu-ário, em detrimento à atuaçâo imagem de agir quando há cobrunça pela midia;

8) Aumentar o nlÍmero de situações em que a companhia aparece com soluçõe.";ino\-'Gdoras,econô-micas e oport1ll1Ospara ofit1uro do sistema aeropor/ulÍrio brasileiro,por meio de canais própriosde divulgaçâo:

9) lHelhorar a compreensâo dos públicos de in/eresse em rela,.ao ao pape/ e às re.ljJonsabi-lidades da Infi'aero entre os personagens do selor aéreo bmsileiro;

10) Me/homr a percepçâo de públicosformadores de opiniào em relaçào à mudança de alu-açào da empresa, pós-crise aérea e pré-evel1los de grande importância, lomando por baseas comemorações da empresu que chega aos 40 anos de hisl,;ria;

11)Reduzir o impaClode problemas operacionois por meio da jJrestaçiiooporluna de il1jol'll1açôes.deimndo c/ams a origem do pmblema, as ações mitigadoros adotadas e os resul/ados o!>/idos;

/2) Aprimorar os cal1ais de diálogo com os passageiros e inovar com a divulgação do COI1-teúdo da Agêl1cia 111/;'aeropor meio de veiculos alternatims. com a inclusào do" Mil1utoInfi'aero" nas TVs de bordo das aerol1aves comerciais. por exemplo.

Propostas - Uma série de projetos, que vão além da divulgação de infoml~ções, devem ser rea-lizados para complementar as ações deste pl~no de comunicação, de ~cordo com os públicos deinteresse da lnfraero:

Imprensa, Passageiros e Públicos de Interesse (segmentos políticos, econômicos, sociais e acadêmicos):

~Objetivos: tornar a Infraero a pnnclpal fonte do setor aeroportuáriO; mftuenciar posltlvamcnte naagenda de cobertura do noticiário; tomar mais compreensível o papel e as competenclas da com- ~panhia; e melhorar a qualidade do noticiário em relação às atividades da empresa. N\;

OÁQ~~~,~u39

Perfil das pautas:

• O sistemu de comunicação deve buscar informações de interesse público relativas às obmsda empresa, à gemção de empregos, às melhorias criadas em beneficio dos passageiros eàs soluç'ões propostas pela empresa diante dos pl'Oblemas de inji-aestmtura detectados:

• O didatismo, a objetividade e u humanizaçào (,em exageros) deve nortear a produçào deconteúdo, deforma a criar empatia com os públicos de interesse:

• Conteúdo ineluirá material produzido por parceiros da Inli-aero, sejam órgào,\'públicosou empresas privadas,

Estratégia de Distribuição:

• Divu!gaçâo do conteúdo para mai/;ngs de interesse especificos (imprensa regional, na-cional e internacional), afim de tomar conhecido o trabalho da Agência Inli'aero:

'Inelusào da Agência Brasil e de todos os \'eículos da Empresa Brasil de Comunicaçào(EBC), principalmente rádios e TV do sistema de comunicaçào pública, no mailing deapoio:

• Distribuir o conteúdo para as assessorias de imprensa da Secretaria de Aviaçào Civil,Anac, Aeronáutica. empresas aél'ea.\' e concessionárias de aeroportos;

• Dotar o site da agência de notícias deferramentas para acompanhameJl/O de atualiza-çaes (RSS, por exemplo):

• Parceria com as empresas aéreas para a \'eiculaçào a bordo das aeronaves do "MinutoInji",,'ro" (TV), contendo resumo de notícias dos principais jatos da Inli-aero:

• Eiabomçào de uma publicaçào mensal, contendo o resumo de notícias da Infi'aero evalorizando a plataforma de infimnações sobre obras na intemet e o site da AgênciaInfi'aem, para distribuição nos aeroportos:

• Criaçào de UI11 boleTim eletrônico para ser distribuído, por email, para autoridades doExecutivo, do Legislativo e do Judiciário, a exemplo da publicaçào "Em questào", dogovemofedeml, com um resumo de infimnaçaes da empresa.

b) Sala de imprensa Infraero - Definição: Espaço de concentração de serviços específicospara a imprensa, incluindo link para Agência de Notícias lnfraero, esclarecimentos públicos,formas de contato, notícias publicadas sobre o setor aéreo (c1ipagem), fonllulário para cadastro,credenciamcntos e pedidos de reportagens, artigos de espccialistas e guia de fontes, além deperguntas e respostas comuns sobre o setor e acesso a outras páginas de intcressc que possamcolaborar com as pautas, como a plataforma de situação de obras a scr criada, Nessc espaço,scrão divulgadas, apenas após a publicação das respectivas matérias, as perguntas feitas pelosjornalistas e a íntegra das respostas cnviadas, a fim de compor um banco de dados de fácil con-sulta para os outros profissionais de imprensa,

Objetivos: Oferecer acesso direto a infonmlÇões e serviços de apoio ao trabalho da imprcnsa,cm consonáncia com as metas deste plano de cOlllunicação.

c) Projeto "Um dia no aeroporto "- Definição: Programa de visitas organizadas e monitoradasde jornalistas (das mídias regional, especializada, nacional e internacional), autoridades e pes-quisadores dc universidades para conhecer os bastidores dos serviços realizados em aeroportosde todo o país, incluindo as obras dc modernização e ampliação,

Objetivo: Oferecer uma visão da complexidadc dos serviços realizados pela lnfi'aero, de formaquc os profiSSIOnaiS ldennfiquem os bcncficlOs d,IS ações e mvestll11entos públicos,

d) Projeto "Séries r-speciais" - Definição: Programa de fomecimento estratégico de pautas espe-ciais com exclusividade para veieulos de comunicação.

Objetivo: Oferecer c colaborar na produção de pautas aprofundadas que possam gerar séries commateriais jomalisticos exclusivos.

e) Projeto "Fala, Inji-aero" - Definição: Programa de enh'evistas de imprensa periódicas, exclu-sivas ou coletivas, com o presidente da Infraero ou diretores técnicos, de forma que a instituiçãopossa fazer um balanço periódico de atividades, resultados e próximos passos para atendimentodos objetivos.

Objetivos: promover a aproximação entre a empresa e a imprensa, além de promover a culturade prestação de contas à sociedade com uma fonte da cúpula da empresa .

.fJ Elaboração de relatórios setoriais - Definição: balanços elaborados sob medida para públicosessenciais para os projetos da Infraero, como politicos, representantes do Judiciário, usuários, par-ceiros do setor aéreo.

Objetivos: promover o entendimento sobre as decisões da empresa, assegurar apoio e esclare-cer eventuais desvios de compreensão.

g) Agenda de relacionamentos - Definição: montagem de uma agenda de encontros do presi-dente, diretores e representantes da Infraero com diretores de redação, editores e repórteres deveículos regionais, nacionais e intemaeionais.

Objetivo: ampliar a aproximação da Inti'aero com os meios de comunicação.

h) Encurtando distâncias e integrando o pais - Definição: divulgação de depoimentos de usu-ários (artistas. esportistas, passageiros comuns), por meio dos pcrfis da Infraero nas reeles so-ciais, falanelo sobre como o transporte aéreo, seja de pessoa ou ele cargas, f'lcilita sua vida.

Objetivo: mostrar a importância elos aeroportos no elia a elia das pessoas

Público interno (sistema de comunicação)

a) Semana de comunicação (na sede da Infi'aem) - Definição: Eneonh'o entre os profissionais elecomunicação da lnfraero ele toelo o país, com a pmticipação elejomalistas ele renome nacional erealização elepalestras, oficinas e worksbops.

Objetivos: aperfeiçoar a capacitação dos profissionais elecomunicação social elaempresa, melho-rar a integração entre os elos elosistema e a compreensão elos desafios ela área, além de valorizaras atividades desenvolvidas fora de sede.

b) Treinamento de fontes técnicas de informaçiio - Definição: PPalestras com jornal istas reno-mados sobre as necessidades ele informação na redação. realização de treinamentos de porta--vozes e capacitação interna de fontes.

Objetivos: sensibilizar o público para o valor da infonnação e a necessária preparação para ocontato com jornalistas; capacitar os profissionais da empresa para aproveitar todas as oportu-nidades de divulgação por meio da imprensa.

c) Manual de mensagens - Definição: Elaboraçào, a partir ele um diagnóstico, de mensagens aserem apresentadas aos principais porta-vozes da empresa.

Objetivo: permitir um discurso homogêneo por parte dos representantes da Infraero.

Público Interno (funcionários c colaboradores)

a) !njiJrmalivo "Em obra" - Definição: lnlonnativo com pequenas notícias que demonstram comoo trabalho desses profissionais beneficia milhões de pessoas.

Objetivos: Valorizar o trabalho dos profissionais ligados às obras e estabelecer um canal de comu-nicação com este público estratégico.

Redes sociais e novas mídias digitais - Atualmente a !nfi-aero atua de f01111aconsistente nas seguintesredes sociais: Facebook, Twitter. YouTube, Orkut, F1ickr, Foursquare, lnstagram e Fon11Spring. Porémapenas o Facebook e Twitter são utilizadas com frcquência para interaçào com o público alvo, as ou-tras platafo1111aSacabam sendo utilizadas em menor grau e. por vezes, sem atualização dUfdnte meses.Sendo assim, a comunicaçào nas platafOlmas acaba não seguindo um padrão de comunicação, o que énom1al quando uma instituição decide se posicionar em várias redes sociais sem planejar uma estraté-gia voltada somente para este segmento.

Conforme analisado no item diagnóstico, podemos averiguar que o público alvo da Infraeroestá concentrando em três redes sociais de maior movimentação (Twitter, Facebook e Insta-gram) e outras duas com audiência um pouco inferior (YouTube e Foursquare). Flickr, Orkut efom1spring possuem nível de interação quase nulo. ou quando existem possuem pouca repre-sentatividade para atingir uma influência na rede social.

Seguindo os objetivos estratégicos alinhados neste plano de comunicação, que são "acentuara crcdibilidade"; "consolidar a identidade corporativa" e "transformar a Infraero na principalfonte de informação", a Máquina propõe quc as ações das redes sociais deverão seguir fom1aúnica e integrada de comunicação, diretamente relacionada com a Agéncia de Notícias da In-fraero. Estando dentro da agéncia, os integrantes responsáveis pelas redes sociais estarão aptosa responder de lom1a instantãnea as interações e também publicar frequentemente atualizaçõcsdas atividades da Infraero. Para isso. propomos:

Focar nas redes sociais corrctas: Por meio da análise feita pela equipe de Estratégias Digitais doGnlPO Máquina PR, as redes sociais Ori-:ut, flickr e Fom1spring deverão scr eliminadas, mesmoque temporariamente. Segundo dados da principal companhia de infonnações de dados da intemet,Alexa, no Brasil as redes sociais mais acessadas são Facebook. YouTube, Twitter e Orkut. Como oflickr aparece em sexto lugar, o fonnspring está abaixo dos dez plimeiro colocados e Orkut, atu-almente, possui somente 150 amigos, conclui-se que despender forças para a comunicação nessasredes sociais, traria pouco retomo para os objetivos do plano e também no relacionamento com ousuário. Diante deste cenário é importante que a Infraero mantenha o foco nas redes sociais quepossuem audiéncia e releváncia para ampliar o resultados dos objetivos deste plano de comunicação.

Agência dc Notícias Social: É impOltante que a Infracro não só saiba gerenciar crises, mas tambémque se antecipe a elas. As redes sociais são uma ótima terramenta neste quesito. Nela é possivel pre-ver clises a partir dos comentários dos usuálios e dos questionamentos feitos por eles. Além disso,a rede social pcnnite que qualquer usuário seja um tonnador de opinião em potencial, pronto parapropagar noticias da Infi-aero seja de forma positiva ou negativa. Neste ambiente, propomos quedentro da equipe da Agéncia Inti'aero sejam treinados profissionais para cobertura nas redes sociais.

A Agência de Notícias Social prestará serviços aos usuários em situações de lançamentos, divulgaçãode resultados. crises, coletivas, etc. O objetivo é intom1ação em tempo real, com interaçõcs instantáne-as com os USUálios,de fOlma que ele esteja bem alimentado de infOlmações e que tenhas respostas omais rápido possivel. Esse tipo de compoltamento irá aumentar o sentimento de agilidade e eficiênciada lnfi'llero. O que deve se ter em mente é quc a Agéncia de Noticias Social fi.ll1cionará em tempo realna cobertura de eventos imp01tantes da Infl'llero, por meio de posts, videos e tatos nas plincipais redes "-

sociais da instituição. ~ flJ\)

OÁO~~~,e(H2

#ImaginanaCopa: Alinhado aos objetivos de accntuar a credibilidadc e consolid~r a imagcm cor-por~tiva, scrá criado uma ação a ser desenvolvida nas redes sociais e em mídias digitais, prefcren-cialmente em dispositivos móveis, que irá transfonnar a hashtag #lmaginanaCopa em uma açãopositiva para a Infraero. Atualmente a hashtag é utilizada para propagar situações e imagens emaeropolios que mostrJm o trabalho ineficiente e que prejudicam a população. O mote é "Se está l1Iimagora, imagina na Copa".

Apropriando-se de um ponto de vista positivo deste fenómeno, será criado um aplicativo para dis-positivos móveis que apresentará as melhorias previstas em cada aeroporto de uma maneira lúdica eilustrada. Ao baixar o aplicativo ou acessá-lo em totens nos aeroportos da [nfi'aero, o usuário poderávisualizar imagcns de como aquele aeropOlio irá ficar após a conclusão da obra e as infol111açÕeSsobre as vantagens que aquele investimento proporcionará aos passageiros. Além da interação porRealidade Aumentada, o aplicativo irá otereeer o stanlS do andamento das obras com gráficos ilus-trados apresentando as fases da obra.

Nas redes sociais, a hashtag #imaginanaeopa será relacionada a uma séJie de banners e Illtos que mostra-rão os dados obtidos no aplicativo, como t0l111ade ampliar a divulgação transparente do andamento dasobras e ainda populaJi7..aIa hashtag de fom13 positiva. A açào nm;redes sociais também será complemen-tada com links para matélias e vídeos realizados pela equipe da Agência Infraero.

InfraeroTV: Reestruturar o canal de comunieaçào na rede social, que já existe, mas cuja alimentação nãoé frequente e o conteúdo institucional é pesado para o usuáJio comum de redes sociais. Partindo do princí-pio que um canal no YouTube deve prover o usuáJio de infonnaçàes dinâmicas e atrativas, a web Iv traráuma séJie de programas já explanados neste plano como o "Minuto Infraero" e "Enellltando distâncias eintegrando o país", como tonna de propagar a imagem cOlporativa da infi-aero.Além desses programasserão produzidos vídeos quinzenalmente sobre os diversos assuntos que pernleiam o campo de anmçàoda instituição, como o avanço das obras nos aeropOltos. Os vídeos publicados na Iv serão disseminadosnos outros canais de redes sociais da instituição.

OIlRU E IN.•ES IiMENTOS

) ULTIMOSREUlASES

AINFRAEROV NO AR

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Infraero no Ar: Aplicativo acessível pela internet r -.--------------- ---- .. -----------------------.---------

edlsposlii~os~;Óve'sisinaitPho;;es~-iabieis);-que-lfunCionara como um elo entre a AgenCia Infraero ie sua rede de fonnadores de opinião e pennitirá a Idistlibuição rápida de intorn1ações (incluindo fo- itos c vídeos) relacionadas a companhia e ao setoraéreo brasileiro. O aplicativo poderá ser baixadogmtuitamente no site da Infi-aeroe os interessadosdeverão submeter seu cadastro á aprovaçào antesde receber acesso. O cadastro delenninará o tipode acesso do llsuário.

HISTÓRICOEm 17 anos de mercado, o Grupo Máquina PR - (aqui denominado para identificar a Máquina daNoticia Comunicação Ltda) consolidou-se como uma das maiorcs c mais premiadas agências dc co-municação em todo o Brasil. Com sólida atuação inte111acional.é uma agência dc Relações Públicascompleta, que segue um modelo de soluções integradas e focadas na estratégia e metas de seu cliente.

O gl1lponasceu como uma agência de assessoria de imprensa, mas ao longo de sua trajetória adotouuma conduta inovadora e de vanguarda, antecipando-se às ncccssidades de um mercado em forteprocesso de globalização e inovações tecnológicas. Foi, por cxcmplo, uma das primeiras empresasa ofcrecer soluçõcs de monitoramento e gestão das Redes Sociais, bem como nas estratégias derelacionamento com públicos de interesse e gestão da imagem de instituiç,õesprivadas e públicas.

Além disso, foi pioneira no dcsenvolvimento de aplicativos dc comunicação para smartpho-nes e tablets, metodologia de auditoria de imagem e análisc cditorial e portal de gestão para ocliente. Tem, atualmente, 12 unidades de negócios voltadas para a oferta de produtos e serviçosdirigidos aos públicos foco de seus clientes. Elas trabalham de fomla integrada no desenvolvi-mento e na gestào de produtos e serviços para canais on~line e on-line:

Máquina Mctric - Desenvolve serviços e produtos de mensuração de resultados em comuni-cação e auditoria de imagem. Principal produto é o 10M - índicc de Desempenho na Mídia,criado para aferir, com critérios editoriais e qualitativos, a visibilidade e pcrcepção das açõesdas grandes corporações e instituições na midia impressa, on-line e eletrônica nacional einternacional, incluindo as novas mídias e comunidades do espaç.o web:

Máquina Editorial - Produz informaçõcs analíticas, conjunturais e estratégicas, eom o obje-tivo de auxiliar o processo de tomada de decisões pelo comando de empresas e organizações;

Máquina Training - Realiza palestras e treinamentos personalizados de capacitaçào de porta--vozes a públicos formadores de opinião:

Instituto Máquina de Pesquisa - Responsável pela análise constante de ccnários e pesquisas sobretemas diversos, a fim de antecipar mudanças e contextos quc possam ser úteis para os clientcs;

Máquina da Notícia - Atua no plancjamento estratégico, implantação dc ações de comunica-ção integrada e construção de imagem:

Máquina Web - Voltada à promoção de soluções em comunicação e marketing digital, gestãoda reputação de marca e pessoas na inte111e1,criação e gestão de canais institucionais nas redes,além do exclusivo software de monitoramento e gerenciamento de Redes Sociais;

Máquina .Financc PR - Tem como foco o trabalho de construção e/ou fortalccimento da ima-gem da corporação junto a públicos do mercado financeiro e de capitais. Elabora e cxecutaplanos dirigidos à imprensa especializada e entidades representativas do setor;

Máquina News - Agência corporativa de noticias do grupo, responsável pelo Portal da Mídia,no qual é possível acessar o c1ipping e todo o conteúdo de interesse da organização;

Máquina Publie Affairs - Especializada em relações governamentais, eom o trabalho sus-tentado em duas fi'entes; a) comunicac;ão corporativa, com foco nas características da capitalfederal para as relações eom a mídia; b) consultoria em infonll<lção estratégica, com foco emmapeamento dc cenários c conhecimentos relevantes ao core hU.I'il1es.l';

Máquina Vox - Produz conteúdo multimídia para comunicaç'ão corporativa;

M.Eventos - Com soluções criativas em eventos, essa unidade elabora estratégias de PR dife-renciadas para exposição de marcas e ações de relacionamcnto com públicos de interesse; tkMSports - Unidade voltada para comunicação e markcting no esporte, ~ (l)\J

OAQ~~~'Õ45

Essa estnltura operacional pemlitc à agência atender integralmente as necessidades de comunieaçãode seus elientes, desde relacionamento com a imprensa, organização de eventos e promoções, comu-nicação financeira para o mercado de capitais, comunicaç'ão com públicos fornladores de opiniãoaté treinamento de porta- vozes, comunicaçào dirigida, análises de exposição na mídia, produção deconteúdos, marketing e publicidadc institucional. A empresa também tem forte presença na gestãode reputaçào de imagem no ambiente digital. por meio do desenvolvimento de estratégias e de pro-dutos como blogs, perfis, sites, talk shows interativos, rádio e TV web, PR Vídeos e podcasts. Contaainda com softwares de monitoramento e gerenciamento de Redes Sociais e de gcstão de crises.

É a única empresa em seu segmento a integrar o seleto time de empreendedores Endeavor -entidade intemaeional que busca levar a cultura da eficiência e de resultados das melhores es-colas de negócios para empreendedores selecionados em todo o mundo. Em dezembro de 2011foi a primeira agência de Relações Públicas no Brasil a aderir ao Pacto Global das Nações Uni-das, maior iniciatíva mundial cm Responsabi.lidade Corporativa e que reúne mais de oito milempresas e instituições em 135 países. É ainda afiliada à Aberje (Associação Brasileira de Co-municação Empresarial) e à Abracom (Associação Brasileira das Agências de Comunicação).

A flexibilidade de sua equipe, com perfil multidisciplinar, permite atender às demandas e ne-cessidades especificas de seus clientes, sejam empresas privadas, públicas, organizações, go-vernos, entidades de classe ou ONGs. Ao mesmo tempo, a aplicação de processos e padrõesna gestão de seus serviços e negócios garante ao cliente mais segurança em relação ao fluxo deinfOlmações sobre os resultados das ações de comunicação.

Ao longo de sua trajetória, o Grupo Máquina PR construiu um patrimõnio em reputação pelosseus diferenciais de atendimento e consultoria a clientes do setor público e privado. A metodo-logia de trabalho prevê o atendimento personalizado a partir de um plano de comunicação alinha-do ao planejamento estratégico para que o cliente, suas marcas e ações sejam percebidas de fornlacorreta pelos seus stakeho/ders. O roteiro básico inclui ainda um diagnóstico da situação (identi-ficação do problema), mensuração de resultados e atualização ou revisão do planejamento inicial.

O diagnóstico é elaborado a partir de pesquisa e entrevistas qualitativas com públicos-alvos e outrasfontes, o que pennite ter um quadro da situação. Esse matelial inicial será o ponto de partida para umrelatório analitico para montagcm de um retrato mais objetivo da imagem do cliente, com a identifi-cação de pontos fortes e ti-acos.Esse diagnóstico, aliado aos objetivos dos clientes, pemlite montarum plano estratégico de longo prazo, com previsão de ações c metas _que serão depois mensuradas.

e

Uma vez elaborado, o plano de comunicação será submetido à avaliação e aprovação de diferentes áreasda empresa contratante.O objetivo é promover um alinhamcnto de todas as úreas envolvidas. Nossamc-todologia inclui ainda um plano tátieo,COmtoco em ações periódicas (semanais, mensais ou bimcstmis)para cumprimento das metas definidas.No C,lSOdo setol'público,o planejamento pode ser feito com base

em áreas temáticas definidas como centrais (educação. saúde. habitação. por exemplo) para a comunica-ção. Embom esse atendimento seja customizado. o proccsso padrão inclui relatórios diários. semanais emensais. que scrão confiuntados com o plano esmltéb~COde comunicação e as metas definidas.

Esse conjunto de femmlentas. que pemlite uma avaiaç.ãoefetiva dos resultados, deve ser compreendi-do como instlUmentode controle. para que se tenha claro o direcionamento da infonnação e o processopelo qual passou. Ao final de cada ciclo de planejamento (semanal, quinzenal, mensal ou anula) seráfeita urna mensuração dos resultados. um novo diagnóstico e, quando necessário. atualização do plane-jamento estmtégico. Tudo isso se completa com a definição de novas metas a serem buscadas.

GERENCIAMENTO DE CRISE E OPERAÇÕES COMPLEXASA capacidade de formar e fortaleeer equipes e processos em curto espaço de tempo é umacaracterística que tem proporeionado à empresa ser a agência de PR de operações complexas.crises e eventos de grande repercussão. Essa experiência aeumulada em siruações onde há umrisco iminente de impacto na imagem ou negócio das empresas ou organizações permitiu definirprocessos para conduzir tais situações.

Entre as experiências rccentes de operações eomplexas e que exigiram mobilização de equipes emcurto espaço de tempo e resultados avaliados como excelcntes por seus clientes estão: eriação daMáquína de Vendas (fusão da Ricardo Eletro e Insinuante).joil1/ vel1/lIre da Cosan e Shell. ambasno pl;meiro semestre de 20 11, e a compra da Vivo pela Tclefônica. em 20 IO. Também foi respon-sável pela estratégia de comunieação da BRF, empresa que naseeu da fusão da Sadia e Perdigão.

INOVAÇÃO E SOLUÇÕES COMPLETAS PARAAS MAIS COMPLEXASSITUAÇÕESo Grupo Máquina PR possui todas as ferramentas estlUturadas para promover o sucesso decomunicação de uma empresa do porte da Inti"aero. Seus serviços e soluções são ofertados pormeio de suas unidades operacionais formadas por times especializados em: relacionamentoeom a mídia (unidade Máquina da Notícia), análises e auditorias de imagem (Máquina Me-tric), RP 2.0 (MWeb), treinamentos (MTraining), comunicação visual e produção de conteúdo(MEditorial), organização de eventos (MEventos). produção audiovisual (MVox), marketingespo11ivo (MSports) e comunicação financeira (MFinance). Além de duas agências coligadas:Zóio. especializada cm aplicativos, stOLytelling e videos digitais: e a Studio 110 I, para bran-ding. midia publieitária e webmarketing.

Nos últimos anos, o Grupo Máquina PR também reil)[çOUos investimentos em tecnologia de alto im-paeto, o que se eonve11euem um port1õliode ferramentas e serviços inovadores e exclusivos. Aempre-sa é a única do setor a contar com expertise tecnológica própl;a para o desenvolvimento de produtos, oque pe.mite incorponí-los rapidamente ao seu portfõlio de ofertas, com valor reduzido para o cliente:

• Releasc Social Media - Unindo em uma úniea plataforma, eonteúdos em diversas lin-guagens como texto, vídeo. áudio e toda a estrutura de compartilhamento em redes so-ciais, foi eriado o Social Media Release. potente ferramenta de divulgação. de uso exclu-sivo dos clientes do Grupo Máquina PRo Sua divulgação ainda possibilita a geração deestatisticas reais de alcance do material e companilhamento .

• Mapeamento de influenciadores digitais - Metodologia exclusiva do Grupo Máquina PRpara identificar blogueiros e líderes digitais impactantes para a imagem de uma empresa, ins-tituição ou organização. Por meio de parâmetros objetivos e de uma fórrnula matemátiea queconsidera fàtores como audiência (alcance das mensagens), influência (capacidade de engajar

a rede) e relev<lncia(identifieaçào com os temas dc interesse da empresa), o mapeamentoatribui pesos a cada usuário das redes sociais. É um produto que pemlite definir um escopo deatenç.ào no monitoramcnto de redes sociais e constnlir estratégias de relacionamento na web .

• Portal do Cliente - Por meio de um exclusivo software de inteligência, os clientes doGrupo Máquina possuem portais personalizados, que concentram todos os materiais rele-vantes e podem ser acessados a qualquer momento, de qualquer platafomm. a Portal doCliente consiste em um grande banco de dados que também permite realizar buscas emseu banco de dados e gerar rclatórios em tempo real.

• Aplicativos móveis - Em linha com as tendências de crescente utilização de platafor-mas móveis e vídeos como canais de infonnação, o Grupo Máquina PR criou a agênciadigital Zóio, especializada em ferramentas para smartphones e tablets para clientes queprecisam gerenciar ou acompanhar o fluxo de comunieação de suas eompanhias. A Zóiotambém desenvolve apresentações e videocases baseados no conceito de s/U/y/elling.

REDE NACIONAL E INTERNACIONALa Grupo Máquina PR possui escritórios próprios em São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília. aatendimento em outros Estados é feito por meio de contratos com agências parcciras, o quepe.mite a cobertura nas principais cidades do país com o mesmo padrão de atendimento. Alémdisso, mantém parcerias com agências de relações públicas na América Latina, América doNorte, Europa, Ásia, África e aceania. Essas parcerias permitem rápida atuação para melhorara imagem dos elientes ou gerenciar crises no mercado intemo e externo, além da troca de expe-riência e evenl1lal apoio aos clientes quando necessário .

i.,! PARCElROS

NAClONAIS

PARCEIROSINTERNACIONAIS

• AS Comunicação (SC)• Porto Press Comunicação c Marketing c Formatexto (RS);• NQM Comunicação (PR);•W Comunicação Empresarial (ES);• AC Comunicação e Cibcrmídia (BA);, • Caderno I Comunicação Integrada (PE);'Temple Comunicação Empresarial (PA);I.'AD2M Engenharia de Comunicação (CE).

• Estudio de Comunicación (Espanha, Portugal e América Latina);

• GCI Group (Estados Unidos, Ásia e Europa); Brunswick (Europae Estados Unidos);

• Cohn & Wolfe (Austrália, Ásia, Oriente Médio, Europa c Améri-cas do Norte, Sul e Central.

METODOLOGIA E ESTRUTURA DE ATENDIMENTOA cultura do grupo é marcada por SLtaatitude inquieta e arrojadas na busca por soluções inova-doras e capazes de agregar efetivo valor aos projetos de seus clientes. Isso faz com que o seloMáquina de qualidade esteja hoje presente nas principais fundações c instituições c nas grandescorporações que atuam no pais. O propósito da agência é ajudar a desenvolver o negócio docliente e trabalhar a seu lado apoiando-o por meio de suas atividades de consultoria. desenvol-vimento de produtos e soluções. planejamento c execução de estratégias de comunicação,

As ações do Grupo Máquina PR são avaliadas por meio de métrica de mensuração de resultadosdas atividades de comunicação desenvolvidas por sua equipe multidisciplinar. Com esse sistema.é possívcl monitorar o resultado das atividades que estão sendo implementadas, tanto na mídiaconvencional como em redes sociais. comunidades virtuais c blogs e hlzer uma gestão mais efi-ciente de todo o trabalho. Anualmente a agência realiza uma Pesquisa de Satisfação do Clíentepara avaliar a pereepção de sua equipe e serviços e apoiar as suas metas de desempenho no trei-namento e capacitação de suas pessoas e desenvolvimento e readequação de produtos c selviços.

Com uma sólida cstmtura t1sica própria, o grupo Máquina tem escritórios nas principais capi-tais do Brasil: São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília. considerados os maiores centros produtoresde informações e onde, por isso. concentram-se as grandes redações jornalísticas de veÍCulosbrasileiros de comunicação e cOLTespondentes de veículos estrangeiros, além das principaisautoridades em nível federal (Presidência da República, Congresso Nacional e tribunais su-periores). A Máquina expõe, de maneira objetiva. como se compõe a infraestrutura t1sica dosescritórios da agência.

São Paulo

Avenida Paulista, 2006 - 2°, 3°, 8" e 12" andares -Cerqueira César - São Paulo - SP

• P"rque com 160 estaç'rJes de tl'Obalho em amiJienteWindOll's 7, If'inXP com Ojfice 2010:

• 4 servidores jisico,')', sendo que nos' mesmos eslclOalocados "s máquinas virtuais IIY2K com Actil'e Di-rect01T. File Serve}; Prinl Servel: etc ... para servir a:'i160 estaç'ões de trabalho:

• 1 Linux ProXl' fnternet (para garalllir " segumnçada in/ormaçào): 1 Lil1ux Laboratório para o sistemade clippil1g: 1 Linux p"ra o Bal1co de D"dos de notícias c servidor de aplicaçao para siSTe-ma de clipping: f servidor para cOl1/l'Olede Tarijà('ao de Telefonia: I servidor para backllp;

• 06 impressoras, sendo 4 monocromáTicas e 2 ajanto de linta:

.3 equipamentos ele scunner dl/p/ex e 2 de mesa;

• 4 compUTadores laptops em ambiente IFindOl,"s 7:

.6 Tablets:

• 2 aparelhos defax:

.4 aparelhos AppleTV

• Ser\'lço de correIO eleTrõmco hospedado e adl11//11llrado em sen ,dor comparlilltado el11 ~

daTo cenTa pelo MiCl'osoji: ~f1)\J

OÁQ~~~,~~4~

.1 servidor dedicado e hospedado 110mesmo da/a cell/el"para slIprir o sistema de clipagemde acesso exclusivo dos cliell/es da Aláquilla:

.1 tink para in/eme/ por/ibra ótica Algol' Telecom de 30 1',1B:

• Conexões das estações de /rabalho em par /rallçado categoria 6,fibra á/ica entre andarese dis/ribuiçâo com S,,'i/ches e hubs 10/100 MPBS:

• Sistema de /elefonia cell/ral com uma linha EI de 60 callais de 1'0': COIIIdiscagem diretapor ramal (DDR). baseada em pr%colo 1P:

• Sistema de con/role de /ari(aç:âo eletrônica:

• Salas de rellniões equipadas com pl'Oje/ol; TV DVD. e áudio/Fideo conferência,

• Rio de Janeiro

Av. Rio Branco, I, 8" andar, sala 803 - Centro, Riode Janeiro - RJ

• Parque com 24 estações de /rabalho em (fI1I-biell/es Windo'""s7 com Office 2007 em ambientecompartilhado (workgroups):

• I MacBook .

• 2 impressoras/copiadorsa mul/itimciollais:

• J SCQnner de mesa;

.2 Tab/els;

• 2 compu/adores lap/ops em ambiell/e Windows 7;

• 1câmem de vídeo diui/at-, '" .

• I múquilla/%grújica digi/al semi-profíssiollal:

• I aparelho deJ;'x:

• Sala com sistema de áudio e video cOIl(erência;

.1 aparelho AppleTV,

• Lillk para ill/eme/ A Igar Telecum de 5 MB;

• Rede estruturada em par trançado calegoria 5 com Swi/ches a lO/IDO MBPS;

• Sistema de /elejiJl1iacen/ral cum 10 linhas de entrada e 30 rumais,

Brasilia

SHS - AS Lote I - Quadra 6, Conjunto A, sala 311 - Edi-fício Centro Empresarial Brasil XXI - Brasilia - DF

• Parque com 17 Es/ações de /rabalho em ambienteWindows 7 com Ojfice 20 IO cm ambiente compal'/ilha-do (workgl'Oup);

.2 Table/s

.2 impressoras/copiadora\' I11UII(ji.tncionais:

• I MacBook;

• 1 scalll1er de me.'ia:

• I cOlllputador lap/op em amhien/e Windows 7;

• 1 câmera de víder) digital:

• 2 máquinas/%gráficas digi/al semi-profissional:

• I aparelho de jáx;

• Sala equipada para vídeo-conferência;

• 2 sistemas de /ele/onia pam áudio-con/erência:

•I aparelho Applen: .

• Link para in/eme/ Algol' Telecom com velocidade 5 MB:

• Conexões das estações empar trançado categoria 5, distribuídos eom Swi/ches a 100 MPS;

• Sistema de /ele/onia cen/m/ COIIII /ink EI contendo 30 canais de "0=.Responsável por eentralizar o atendimento à lnfraero, o escritório de Brasília foi eonsolidado em1999, quando passou a atender clientes locais e de onde também dava apoio ao atendimento rea-lizado nas demais praças (São Paulo e Rio de Janeiro). Hoje. a agêneia está entre as que possuema mais sólida estrutura profissional em Brasilia, com uma equipe multidisciplinar de 20 profissio-nais e o apoio de outros colaboradores quando necessário. Com esse descritivo, comprova-se queo grupo Máquina tem como atender com qualidade os serviços demandados por essa licitação.

Por meios próprios ou por acordos operacionais com agências parceiras no Brasil e no exterior,a Máquina garantirá a segurança técnica operacional dos serviços prestados à lnfi'aero. Algunsinstrumentos já existem fOlmatados pela Máquina para que essa garantia seja efetiva para seus

DIH.I'. I OR DI: CO,,"' I t\(I'HO! ISS/(J\ 1I SI. \/(JRJ

clientes. Entre os quais vale citar os acordos de confidencial idade, aplicados aos parceiros etambém a todos os profissionais da agência e que garantem o sigilo das informações dos clien-tes atendidos. No caso da lnfraero, além do suporte de todas as unidades do grupo. a Máquinaprevê, com base no edital, a seguinte estrutura hierárquica de atendimento:

O trabalho de atendimento à Infraero prevê ainda a realização de reunião mensal eom parti-cipação da equipe da Máquina da Notícia e os representantes da empresa para avaliar o anda-mento dos trabalhos e da estratégica prevista no plano de ação. Quando necessário, essa reuniãopoderá contar eom outros profissionais da Máquina para atender demandas eventuais ou atuarna prevenção de crises. Como o edital prevê serviço de análise de mídia, propomos ainda umaoutra reunião mensal com os diretores e equipe de comunicação da empresa, preferencialmenteentre os dias 5 e 10, para apresentação do 10M da lnfraero do mês anterior. Isso pennitirá usaressa exposição na midia para eventual planejamento de ações cujas oportunidades ou riscosforam apontados a partir do monitoramento diário.

b~!aÁQWINA~ Pubhc ~Iil~nt::.U;)l

EQUIPE MÁQUINA

O Grupo Máquina PR conta com uma equipe multidisciplinar f0l111adapor mais de 280 colabo-radores entre funcionários e consultores, em três esctitórios próptios: São Paulo, Brasília e Rio deJaneiro. Sãojomalistas (ex-editores e repórteres). economistas, relações públicas, publicitários, ad-ministradores de empresas, estatísticos, cientistas sociais e políticos, historiadores, advogados e pro-fissionais dc marketing, de finanças e de recursos humanos, que trabalham para f0l111ar,fortalecer epromover a imagem de cada uma das empresas. instituições e personalidades atendidas pela agência.

Os profissionais da empresa são especializados em suas áreas de atuação e estão preparadospara responder a qualquer desafio de comunicação, dentro de uma cultura pautada pela proati-vidade. pelo senso de urgência e busca de resultados para a lnfraero. Essa capacidade vem decada talento individual, de sua trajetória e da formação e atualização permanente das equipes.A seguir, um pequeno perfil dos principais executivos do Grupo Máquina PRo

MARlSTELA MA:FEI - Sócia-fundadora - Jornalista pela PUC-SP, é considerada uma dasmaiores especialistas em gestão de reputação e estratégia de comunicação do país. Trabalhouna Folha de S. Paulo e na Rede Globo, além de ter atuado como assessora política. Autora doslivros "'Assessoria de Imprensa: Como se relacionar com a midia'o" e "'Comunicação Corpora-tiva: Gestão, Reputação c Posicionamento.

ADÉLJA CHAGAS - Jomalista pela PUC-SP, trabalhou como repórter e editora em veículos im-pressos nas áreas de educação, saúde, políticas públicas noAgora São Paulo, Jornal da Tarde. Folha deS. Paulo. Gazeta Mercantil e em on-line como Agência Estado e portal Terra. Possui MBA em Gentee Gestão pelo IAG da PUC- Rio. Em comunicação corporativa tem expetiência com o setor público(Prefeitura de São Paulo. Ministério da Saúde. Fumas e Insper). ONGS (Fundação Leman, FundaçãoAbtinq, Instituto C&A) e plÍvado (C&A, BRMalls, Xerox. Lojas AmelÍcanas. BTG, Zara).

ANDREA BEER - Jornalista forn1ada pela Universidade Estadual de Londrina. tem MBA emEconomia e Finanças pela FIA-USP. Com expertise na área financeira c em grandes corpora-ções, tem ampla vivência em gerenciamento de crise.

CAMILA FERNANDES - Especialista em Comunicação com O Mercado pela ESPM, coor-dena o Núcleo de Contas Corporativas do escritório em Brasília. Jornalista formada pelo Uni-CEUB, com experiência internacional, tem MBA Executivo pelo Ibmee.

CLEBER MARTINS - Jornalista c advogado graduado pela USP. Possui MBA em Deriva-tivos c Infornlações Econômico-Financeiras pela FIA/USP (Fundação Instituto de Adminis-tração), especialização em Macroeconomia c Ciências Políticas pela University of CaliforniaRiverside e extensão em economia na FGV/SP. Atuou por 15 anos na Folha de S.Paulo, ondeocupou os cargos de Repórter, Editor de Empregos e Negócios, Editor-Assistente de Dinheiroe Editor-Adjunto de Mercado. entre outros.

DANIELLA CAMARGOS - Jornalista com MBA em Derivativos e Finanças pela FIA/USPe especialização em Regulação do Mercado Financeiro pela FGY. Com ampla cxperiência emnegócios e finanças. foi chefe da sucursal da Veja cm Salvador e subeditora de finanças da For-bes Brasil. Atuou no Valor Econômico, IstoÉ Dinheiro e Exame. É vencedora de dois prêmiosAbril e um prêmio Anapp - Associação Nacional de Previdência Privada.

GUILHERME SCARANCE - Fornlado pela Faculdade Cásper Libero. tem ampla experiên-cia em jornalismo impresso e sinergia com novas midias. Tem passagem pela rádio Jovem PanAM e 15 anos na redaçilo do jornal O Estado de S. Paulo, sendo 10 anos na editoria de Nacionale Política. Foi repôrler especial. editor-assistente e ehefe de reportagem.

LIA RIZZO - Jornalista com especialização em economia pela FEA/USP e MBA em Infonnações iEconômico-Financeiras e Mercado de Capitais pela FIA/USP.Anlou na cobcl1ltrado setor de;10- __ IV\)

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logia da Intàrnlação. em veículos como Gazela Mercantil e B2B Magazine. Possui ampla expeliênciaem ConlLlnieaçãoCorporativa, com êntàse em empresas de capital aberto e gestão de clise, atuando hádez anos com clientes das áreas de tecnologia, telecomunicações. construção e consultoria.

MARCELO D1EGO - Jomalista pela Universidade Metodista de São Paulo, com MBA em Econo-mia e extensão em marketing. Atuou por mais de 14 anos na Folha de S. Paulo, como editor-adjuntoem Politica, Economia e Esporte. Foi repórter especial no portal iG e cOlTespondenteem Nova York.

MAURO ARBEX - Formado pela faculdade Cásper Líbero. Possui MBA em Derivativos eIntànnações Econõmico-Financeiras pela FIA/USP. Tem mais de 30 anos de experiência emJornalismo Econômico, com passagens pela Gazeta Mercantil. sucursal do Jornal do Brasil emSão Paulo (chefe de reportagem), na Folha de S.Paulo (pauteiro e repórter especial do cadernoDinheiro) e Valor Econômico (editor-assistcnte de Finanças por sete anos).

MIRIAM KÊNIA - Jornalista pela PUC-MG, com especialização em Mercado de Capitaispela Fipecafi-SP. Com mais de 10 anos de experiência na grande imprensa, teve passagens pelaIstoÉ Dinheiro, Forbes BrasiL Jomal da Tarde, Folha de S. Paulo e Agora São Paulo. Foi editorada revista Capital Aberto e de publicações na área de mercado de capitais e finanças pessoais.

PATRICIA BARÃO - Responsável pelo núcleo de planejamento estratégico e editorial daagência de publicidade do Gmpo Máquina PR, tem experiência em gestão de projetos parainternet, comunicação integrada e consultoria de marketing digital. Publicitária formada pelaPUC-SP, tem especialização em Gestão de Projetos e ganhou o SilveI' Lions 20 IO - Festival deCannes 2010, na categoria digital PRo

PATRICIA GIL - Responsável pelo setor administrativo-financeiro do Grupo Máquina PR,possui expeltise em comunicação corporativa, como em planejamento estratégico e relaciona-mento com a imprensa. É professora do curso de pós-graduação lato sensu em ComunicaçãoIntegrada pelo Senac-SP, mestre em Comunicação Institucional pela ECA-USP e especialistaem Novas Tecnologias de Comunicação e Educação pela UFPR.

RAFAELA MANZO - Jomalista pela Universidade Federal da Bahia, lidera o núcleo de con-tas corporativas das áreas de tecnologia, auditoria, setor de construção, contas públicas e varejo.Tem pós-graduação em Jornalismo Contemporãneo pela Faculdade Jorge Amado e MBA emGestão de Equipes Integradas pela Faculdade de Tecnologia Empresarial.

RODRIGO BARNESCHI - Lidera a equipe responsável pela reputação digital de empresasde grande porte dos setores de alimentos e bebidas. mercado financeiro e telecomunicações nasunidades do Grupo Máquina PR responsáveis por análise de redes sociais. estratégia de atuaçãona web e produção de conteúdo digital. Jornalista tànnado pela Faculdade Cásper Líbero, compós-graduação em Comunicação Corporativa e Relações Públicas.

ROSA VANZELLA - Fonnada em jornalismo pela Faculdade Cásper Líbero. com experiênciaem comunicação para os sctores públicos e privados. nas áreas de comunicação InstitucionaLrelações com a imprensa (govel11odo Estado de São Paulo e Prefeitura Municipal de Salvador).Trabalhou na Rádio Eldorado AM, revista Tudo e fez reportagens para revistas de circulaçãonacional, como Marie Claire, Próxima Viagem, Quatro Rodas e Casa Cláudia.

VIVALDO DE SOUSA - JOl11alistapela PUC-SP e mestre em Ciência Política pela Univer-sidade de Brasilia. Atuou como repórter e coordenador na sucursal de Brasília do jomal Folhade S.Paulo, onde foi responsável por orientar o trabalho de cobertura das áreas de economia.saúde, educação. esportes e cultura. Foi editor-assistente na sucursal da revista Veja em Brasíliae repórter da revista IstoÉ em São Paulo. Professor de graduação e pós-gtaduação em Brasília.

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PRINCIPAIS CLIENTES

A carteira do Grupo Máquina PR é diversificada e conta com empresas públicas e privadas dosprincipais setores da economia, além de organizações do terceiro setor e cntidades dc classe.Hojc são mais de 150 clientes. dos quais relacionamos, a seguir, os principais. com destaque edetalhamento dc ações para alguns deles:

• Embratur

Desde 2006, presta serviços dc Relações Públicas e Relacionamento com a Midia paraa Embramr, que, pioneiramcnte. passou a utilizar a atividade de relações públicas comouma ferramenta importante para a promoção do Brasil como destino turístico no mercadointernacional.

• Petrobras

Presta, desde fevereiro de 2007, serviço de análise de mídia nacional e internacional, commensuração de resultados em comunicação c auditoria de imagem .

• Ambcv

Agência de comunicação corporativa da Companhia de Bebidas das Américas (Ambev)desde julho de 2000, cuidando do Relacionamento com a Mídia. planejamento e consul-toria de comunicação. Também assessora os executivos e outros profissionais que ncces-sitem de apoio e orientação sobre como proceder em assuntos relacionados diretamente àcomunicação ou que tenham impacto na exposição da companhia .

• BRFoods

Desde 2004 em relacionamento com a midia. A agência atuou na divulgação corporativae de toda a linha de produtos e patrocínios da empresa, além de gestão de crise. Em 2006,coordenou a comunicação da inauguração da primeira fábrica da empresa no exterior, lo-calizada no interior da Rússia. Produtos fomecidos: monitoramento de noticias impressase eletrônicas, treinamento de porta-vozes e consultoria estratégica em comunicação .

• Telefônica

Desde 2009 em relacionamento com a midia, abrangendo ainda serviços de comunicação in-tema. clipping e monitoramento web. A agência atuou na divulgação corporativa e na criaçãodos perfis oficiais da empresa nas Redes Sociais, além de gestão de crise. Em 20 IOcoordenoutodo relacionamento com internautas e principais formadores de opinião. Também assessoraos executivos e outros profissionais que necessitem de apoio e orientação sobre como proce-der em assuntos relacionados diretamente à comunicação ou que tenham impacto na exposi-ção da companhia .

• Instituto Empreender Endeavor

Desde abril de 2004. com monitoramento de notícias (clipping) e estratégias de comuni-cação.

A seguir, a relação nominal de outros clientes e serviços prestados com a data de início do con-trato dos serviços (Relações com a Mídia. Clippping, Gestão e Monitoramento Web, Comuni-cação Interna c Análise Editorial). Todos estão atualmente na carteira de clientes da agência.

Banco Ccntral do Brasildesde 2008

INDGdesde 2003

Raizendesde 2011

C&Adesde 2006

Shoppings Plaza Niterói, Recreio, RioPlaza, Ilha Plaza, Fashion Mall, West,Norte Shopping, Granja Viana, MetroSanta Cruz, Tamboré, Vila Lohos

todos desde 2008

Gafisadesde 2004

Cosandesde 2007

Glaxodesde 2009

Credit Suissedesde 2005

Sindipeçasdesde 2005

Basfdesde 2010

BRZ .Investimentosdesde 2009

Lojas Americanas e B2Wdesde 2005

Equatorial Energiadesde 2006

Qualieorpdesde 2010

MSCdesde 2009

Máquina de Vendasdesde 2010

Tempo Assist Participaçõesdesde 2010

Valedesde 2007

Xerox do Brasildesde 2008

Oidesde 2010

BRMallsdesde 2007

Associação Brasileira de Entidades dosMercados Financeiros e de Capitais

desde 2010

BM&Bovespadesde 2008

Estáeio de Sádesde 2009

GP Investimentosdesde 2001

Drogasildesde 2005

CPFLdesde 2008

Prudentialdesde 2007

Construtora Tendadesde 2009

Instituto Milleniumdesde 2010

ErnstYoungdesde 2010

LBR Lácteos Brasildesde 2010

Magnesitadesde 2010

Insperdesde 2004

SouzaCeseon Advogadosdesde 2010

CONQUISTAS E RECONHECIMENTO DO MERCADOo Grupo Máquina PR acumula experiências vitoriosas de comunicação. Algumas delas ren-deram à agência os principais prêmios concedidos no Brasil para trabalhos em comunicaçãocorporativa. A excelência do seu trabalho é atestada por entidades do setor de comunicação queconcederam mais de uma dezena de prêmios para a agência nesses 15 anos de atuação.

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2012• Stevie Awards for Sales & Consumers Services - O Grupo Máquina PR e sua parceirainternacional Loreate y Cuenca conquistaram o Stevie Awards for Sales & ConsumersServices pelo trabalho realizado para a Embratur de promover o Brasil como marca empaíses da América Latina e da Europa. O projeto foi escolhido corno uma das mclhorescampanhas do ano em Relações Públicas c gestão de imagem e reputação .

• Prêmio Aberje - O Grupo Máquina Máquina PR conquistou o prêmio na categoria na-cional e regional (São Paulo) pelo trabalho de Comunicação Integrada desenvolvido paraa BRf durante o processo de fusão entre Perdigão e Sadia .

• Prêmio Comunique-se - Pela quarta vez, sendo três consecutivas (2004, 2008, 20 IO e 2012), oGrupo Máquina PR foi eleito pelo júri do Prêmio Comunique-se a Melhor Agência de Comuni-cação doAno, somando o total de quatro títulos. Com a conquista, a empresa passou a intcgrar aseleta galeria dos Mestres do Jomalismo e atinge o status de hors concours da premiação.

2011• Inovação - Endeavor - A Endeavor, entidade que apoia o empreendedorismo de altoimpacto, concedeu o prêmio ao Grupo Máquina PR cm reconhecimento às inovaçõesdesenvolvidas pela cmpresa.

2010• Venccdora do Prêmio Comunique-se pela terceira vcz

2009• Conferp - Conselho Federal de Profissionais de Relações Públicas

• Case "Agência de Notícias Embratur - Olimpiadas 2016", na categoria Relações Públi-cas Internacionais

• Prêmio Abelje Brasil e Aberje São Paulo

• Case' 'Mapa de Agressões à Marca - A cOlllunicação COIllObússola e estratégia na gestãoempresarial", na categoria Comunicação nas Crises Empresariais. realizado para a CPFL

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2008• Premio Comunique-se de Jomalismo e Comunicação Empresarial

• Eleita por jornalistas a Melhor Agencia de Comunieação do Brasil

• Conferp - Conselho Federal de Profissionais de Relações Públicas

• Case Parcerias da Embratur com as agencias de Relações Públicas, na categoria Rela-ções Públicas para Organizações Públicas

2007• Premio Aberje São Paulo e Sul

• Case "Puro Espírito do Brasil em Cannes", na categoria Eventos Especiais, feito para aSagatiba

2006• Empreendedores do Novo Brasil

• Coneedido pela revista Voee S.A. e pela FGV - Fundação Getulio Vargas

2004• Premio Comunique-se de .Jornalismo e Comunicação Empresarial

• Quatro vezes finalista em eleição direta feita por jomalistas, o Grupo Máquina PR foi aempresa venccdora na edição de 2004

2002• Prêmio Aberje Brasil e Aberje São Paulo

• Fiesp "Tempos Model11os na Torre da Paulista", na categoria Assessoria de Imprensa

2000• Prêmio Aberje Brasil e Aberje São Paulo

• Case "Telefônica, a Virada", na categoria Assessoria de Imprensa

1997

• Prêmio Aberje São Paulo

• Livro Siamo Tutti Oriundi, na categoria Publicações, realizado para a Parmalat

TRAJETÓRIA DO GRUPO MÁQU]NA PR

Há 17 anos o Grupo Máquina PR vemconstruindo uma história sólida, baseada no compromissode gerar resultados para os scus clientes.

]995• Campanha dos "Bichinhos Parmalat".

]996• Aumento do consumo per capita de massas.

1999• Forte trabalho de cOImmicação para a Telcfônica .

• Fusão da Brahma e Antarctica - tcve a comunicação no Brasil e no exterior implantada e coor-denada pelo G11JPOMáquina PRo

2000• Agência escolhida pela Fiesp para reposicionar sua imagem .

• Desenvolve e implanta a estratégia de lançamento da linhade maquiagem Beauté, da Nívea .

• Organização de coletiva na sede da Nyse para o lança-mento das AORs da Ambev na Bolsa de Nova Iorque.

2002• Realiza parcerias com PRs internacionais e estrutura a cxpansão de suas atividades noexterior .

• Inicia os trabalhos de comunicação com a mídia e com outros públicos de ínteresse paraa construção da marca Assolan, hoj.: Hypcrmarcas.

2004

• Coordena a comunicação da aliança da Ambev com a Interbrew, que constituiu a maiorcervejaria do mundo .

• Cria mote para campanha de conscientização da população sobre os problemas do sono,realizada pela Roche. em parceira com a Ortobom .

• Vence o prêmio Comunique-se e é elcita Empreendcdor Endeavor.

2005• Trabalha a comunicação do projeto de Quebra de Patentes do Ministério da Saúde naimprensa nacional e internacional.

• Lança o 10M e se eoloca à ti'ente das agências com um inovador sistema de métrica

capaz de aferir a exposição das cmpresas na mídia.

2006oFaz trabalho de comunicação ousado para a promoção da 8agatibamarca Sagatiba no Festival Internacional de Cinema. cmCannes. O trabalhou rendeu ao Grupo Máquina PR o Prêmio Aberje São Paulo e regiãoSul com o case Sagatiba em Cannes.

o Desenvolve a estratégia e implementa programa de comunicação dirigida para a UBA -União Brasileira deAvicultura - com o objetivo de esclarecer a sociedade sobre a gripe aviária.

oRelações com a mídia para a conferência "Ação de responsabilidade social em educação- melhores práticas na América Latina".

oPalticipa de toda a estratégiade comunicação do IPO da Gafisa na Bolsa de Valoresde São Paulo.

2007o Coordena a realização do evento de inauguração da primeira tãbrica da Sadia fora doBrasil, na Rússia.

o Faz a comunicação do lançamento, na Bovespa, das ações da Redeeard.

2008oLançamento da Máquina Finance PRo

oComunica a compra da Exxon Móbil Brasil (Esso) pelaCosan.

o Organiza os eventos de abertura de capital da Hyper-rnarcas e

da Equatorial, na Bovespa, e coordena a comunicação daoperação.

oVence o prêmio Comunique-se pela segunda vez.

2009

(cosan

o Faz a gestão da comunicação nos episódios das crises de Camargo Corrêa, Telefônica,Redecard c Sadia.

olmplementa o piloto do lDI - índice de Desempcnho dc Imagem - na CPFL e vence, comeste case, o Prêmio Aberje São Paulo e Brasil.

oVence os prêmios Abelje São Paulo e Brasil com o case da ABAP - "IV Congresso Bra-sileiro das Agências de Publicidade - Criando o Futuro"

2010o O Grupo Máquina PR completa 15 anos, moderniza sua logomarca e implanta planocompleto de branding.

2011~~

AÁQLJINAW PubhcR~lat~s~. uo9

• Conquista o prêmio de lnovaçào concedido pela Endeavor

2012• Vence o Prêmio Comunique-se pela quarta vez .

• Ganha o Prêmio Abcrje Nacional e Regional (SP) .

• Vence. em parceria com a Um'ente y Cucnca, o Stevic Awards for Sales & Consulllers

RESUMO

• Mais de 400 e1ientes atendidos

• Atuaçào em todos os setores da economia

• Equipe especializada em puhlic relaliol1s

• Timc capacitado para trabalhar de forma integrada entre as árcas da agência

• Prescnça internacional• Resultados sólidos em gcrenciamento de crises em diversas empresas

• Inovação c consistência na gestão da reputação de empresas e marcas na web

• Relevantes investimentos em tecnologia e dominio das plataformas jJorlable e webcasl

• Desenvolvimento dc produtos inéditos de mcnsuraçào dc resultados - o 10M -índicc de Desempenho na Mídia - e o 101 - índice de Desempenho de Imagem

• Estúdio il1 house para produçào de conteúdos audiovisuais

• Pioneirismo na publicaçào de Relatório Social

• Apoio aos trabalhos sociais das ONGs Bcm Comum cEndeavor e para a bailarina Luiza Lopes.

1"-_"te fusão, mas BRFoods terã que vender fábricas e suspender produtos BataVOe Perdigão por5

lu ,---IV ".4![aL._ ,.I6IpIr.

SpeedyCASE SPEEDYI.Problema e diagnóstico da crise

I.l Cenário - Em junho de 2009, a Agencia Nacional dc Telecomunicações (Anatel) suspendeu acomercialização do Speedy, serviço de banda I<u'gada Telefônica e principal produto de seu porttõlio.A proibição foi mantida no período de 22 de junho a 26 de agosto do mesmo ano. A noticia teve gran-de repercussão na opinião pública, tanto em São Paulo como em outros estados do Pais, provocandodanos à imagem da companhia no Brasil, onde já atuava por meio de seu serviço de longa distância, Acrise impôs a necessidade de um reforço na estratégia de comunicaçâo com os seus principais públicosvisando explicar e posicionar imediatamente sobre as decisões da companhia para revelter à situação.

A Telefônica, então, contratou o Grupo Máquina PR para que ajudasse no esforço de comuni-cação da empresa e elaborasse uma estratégia, seguida dc um plano de ação alinhado ao plane-jamento da empresa e integrado à estratégia de relaçõcs públicas c institucionais da empresa,Nesse contexto, as redes sociais, sites especializados em defesa do consumidor, comunidadesna web tomaram-se algumas das principais fontes de criticas e discussões em torno da compa-nhia e sua prestação de serviços, exigindo do Grupo Máquina PR a implantação de uma estra-tégia considerada pioneira para todo o setor de telecomunicações.

1.2 Contexto da crise - Diversas panes vinham ocorrendo no serviço de banda larga - Speedy - desde2008 e provocando uma tellte reação da opinião pública, especialmente ôrgãos de defesa do consumidor,que se manifestavam publicamente por meio da imprensa e canais da web. Em 19 de junho de 2009, umasexta-feira, aAnatel anunciou a proibição de venda do SpeeJy até que a Telefônica aprimorasse a qualida-de do produto e seu atendimento. A suspensão foi mantida pclo periodo de dois meses e meio,

Durante o final de semana, foi críado na empresa o Comitê de Crise, composto pelo presidente daTeletOnica Brasil, vice-presidentes da companhia, diretores do conselho da Telefônica Espanha, inte-gt'antes do Grupo Máquina PR e da agência de publicidade DM9DDR Definiu-se também as linhasgerais da comunicação com os públicos da empresa - especialmente funcionários, imprensa, opiniãopública e clientes -, além das mensagens que deveriam nOltear todo o trabalho de comunicação.

Em 22 de junho, segunda-feira, a Anatel publicou a decisão no Diário Oficial da União. A medida passariaa valer a paItír dessa data. A detenninação dava um prazo de 30 dias para que a TcletOnica apresentasse umplano que atendesse a todas as exigencias e garantisse a melhoria do serviço e atendimento, além de umplano de contingencia. A noticia foi assunto em toda a grande imprensa e entrou na rede do Jomal Nacional.

Com a supervisão da direção geral da Telefônica no Brasil e do diretor do Segmento Residencial,loram criadas sete frentes de trabalho - Anatel, Procon, Contas, Reparos Speedy, Atendimento,Sistemas e Rede - visando garantir a execução do Plano de Qualidade e aprimorar o Speedy. Cadafrente possuía um responsável com metas e objetivos definidos para curto c médio prazos.

Em paralelo, a área de marketing do Segmento Residencial, com apoio da DM9DDR cria a campanha:Telefônica em Ação (tanto para mídia paga como para projetos de endomarkeling), com foco em:concorrência, consumidores e hmcionários. Por decisão da AnateL apôs analisar e aprovar as medidastomadas pela Telefônica, o Speedy volta a ser comercializado em 27 de agosto de 2009. Os principaisjomais da gtande imprensa, bem como o Jotl1al Nacional, divulgaram a dceisão para todo o Brasil,

1.3 Objetivos: Apoiar a empresa na estratégia de solução do problema por meio da info11l1açãoc interação com seus públicos; Ampliar a transparência e o fluxo de infonnações entre a empre-sa seus principais stakeholders e a opinião pública em geral; Implantar estratégia imediata dcatuação da empresa nas rede;; sociais c comunidades virtuais; Ajudar na criação de uma culturadigital dentro da empresa, por meio do apoIo a ações de comunIcação Interna e endomarketlllg, ~Produzir conteúdo focado em midlas SOCIais, Cnal e sustentar um canal de comul1Jcação com osintemaUlas e tomladores de opinião da \Veb. ~

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1.4 Públicos - A estratégia de comunicação tinha como prioridade imprensa, clientes, funcio-nários, fornecedores, principais influenciadores da web 2.0, órgãos de defesa do consumidor esociedade em geral. Nesse sentido, o Grupo Máquina PR definiu as scguintes frentes dc atuação:

Relações com a mídia: desenvolvimento de sugestões de pauta, como foeo nos atributos da empresa- investimentos, inovação, ampliação de serviços, relacionamento com a comunidade etc. - visandofornecer uma visão mais abrangentc do negócio e evitar que a emprcsa passasse a ser rcconhecidaapenas por meio das notícias sobre o Speedy. Era prioridade absoluta no plano atender a todos ospedidos da imprensa com agilidade c transparência. Montou-se também uma agenda dc encontros.

Brasília: acompanhamento de audiências e movimentação dentro da Anatel e das principaiscomissões envolvidas na Câmara dos Deputados (Defesa do Consumidor; Ciência e Tecnolo-gia) visando suprir a empresa e a equipe de informações indispensáveis para a formulação oureadequação das estratégias de comunicação. Durante o período das primeiras audiências coma Anatel, logo após a paralisação da venda do Speedy, o Grupo Máquina PR elaborou podcas/se divulgou para rádios do intcrior do estado de São Paulo, com intenção de pulverizar discursopositivo e prestar esclarecimento à população sobre o caso.

Web: como primeiro passo de relacionamento com os internautas, dentro do contexto da cam-panha Telefônica em Ação, a Máquina sugeriu a criação do Canal RP 2.0. Foram propostos erealizados encontros de blogueiros eom exeeutivos da companhia para estreitar relacionamentoe transparência da empresa com O público. A equipe do Grupo Máquina PR estava treinadapara monitorar as redes sociais e interagir com os internautas, de fonml clara e proativa, com oobjetivo de dar respostas e esclarecer os pontos de vista da companhia .

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A implantação de uma estratégia de comunicação voltada às redes digitais foi pri01idade na gestãoda crise. Como não possuía ainda uma atuação estruolrada na interação com os intemautas - algomuito comum, na época, na maior parte das empresas -, essa também foi a área de mais desgastepara a imagem da empresa.

2. Estratégia e soluções apresentadas

A equipe de atendimento do Grupo Máquina PRojuntamente com a Telefonica. definiu um discursoque dcveria nortear todo o posicionamento da companhia com os seus públicos. O procedimento valiapara todos e garantia urna unidade nas inf0111laçÕeSdivulgadas, diluindo o risco de contradições, re-forçando as mensagens da empresa, além da contextualização do problema ocorrido num ambiente decrescimento econõmico e aumento da demanda pelo produto Speedy além do previsto pela empresa.

A Tcletõnica reconhece o problema que enfi'enta na prestação de serviços de banda larga, está conscientede sua responsabilidade por um scrviço estratégico para o estado de São Paulo e para o país e tem o maiorgrau de abertura possível para dialogar com Anatcl, govemo, socicdade e clientes sobre o assunto.

Os problemas que a companhia vinha enfrentando na banda larga estão relacionados ao extraor-dinário aumento da demanda e do tráfego na rede: resultado da recuperação da renda do brasi-leiro, do acesso da população a computadores e à banda larga e do bom momento da economia.Estima-sc que, naquele momento, a TeletOnica contava com 100 mil novos clientes a cada mês.

Apesar de não concordar com a decisão da agência reguladora, a Telefõnica dcscartou total-mentc a possibilidade de ingressar com um recurso judicial para suspender a decisão da Anatelc rcforçou estar concentrada no trabalho árduo que visa não só atender, mas superar as cxpec-tativas de seus e1ientes e da sociedade.

A companhia antecipou-se e apresentou o plano de aprimoramento do serviço Speedy à Anatelcom 25 dias de antecedência em relação ao prazo estabelecido pc la agência reguladora. Essematerial previa medidas com aplicação em 30, 90 e até 180 dias. O plano visava atender àsexpectativas da agência, de seus e1ientes e de toda a sociedade. Esta era a prioridade não só daTelefônica no Brasil, mas de todo o Grupo Telefônica no mundo.

Boa parte das melhorias encontrava-se em implantação havia mais de um ano, dc modo a fazerfrente ao crescimento vertiginoso do tráfego na rede (alta de 100% no período de 12 meses),além da inclusão de novas ações para atender a demandas específicas da Anate!.

A Telefônica constatou que 1,4 milhão de clientes haviam realizado upgrade de velocidadc nos12 meses anteriores. A companhia verificou que, neste mesmo período, 78% da base de clientespassaram a contar com banda larga superior a OI gigabyte.

Os investimentos da companhia no Specdy somavam R$ 750 milhões em toda a rede. O planoapresentado não se resumia apenas a investimentos. Estavam em implantação mudanças deprocedimento, de modo a agilizar e tornar mais eficiente todo o processo de atendimento, ge-renciamento de rede, instalação e manutenção.

2.1 Equipe envolvida

A equipe de gestão e atendimento à crise foi composta por mais de 20 consultores e assessores,sendo que oito pessoas foram deslocadas para uma Sala de Estratégia, na sede da Telefoniea. Aopção visava garantir a agilidade indispensltvel ti gestão de erisc. Com a torte atuação das redesdigitais, as respostas e satisfações tinham que ser dadas em tempo real. Na mídia convencional,apesar do tempo cada vez mais restrito e apertado. costuma haver uma margem entre o pedidofeito pelo jomalista e o retomo do cliente. Além desse grupo, houve a atuação de toda a equipeda unidade de negócios Máquina Web, além do apoio direto de dois diretores do GruJlo Máquina h.PR e da direção geral da Companhia. ~ IIIV

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2.2 Sala de estratégia

Localizado na sede do c1icnte, o local funcionava como um ponto de convergência geográficapara infonllações e reuniões para definição ou redefinição de itens do plano de ação. As ativida-des previstas, bem como o status de eada uma das ações do planejamento de comunicaç.ão, eramfacilmente visualizadas em murais. Era também o ponto de encontro do Comitê de Crise, for-mado por representantes do Conselho c Presidência, diretores, equipe do Grupo Máquina PRo

A estratégia de atuação do Grupo Máquina PR foi dividida em quatro fases sendo que, paracada uma delas, foram elaborados planos de ação, com o acompanhamcnto preciso de todasas atividades. Tudo o que era decidido na área de comunicação estava alinhado ao plano que aTclefônica colocou em prática para atender às dcmandas da Anatel. A cstratégia visava apoiara Telefônica na implantação do plano exigido pela agência reguladora:

)<'aseI - Reconhecimento do Erro (22/06/2009)

• Co/eti\'a do presidente da companhia na Anate/. em Brasília. e entrevistas individuaiscom jornalistas de veículos considerados estratégicos pela empresa - aql/eles cl/ia CIJ-

bertura tinha mais impacto para os públicos considerados prioritários na estratégia decomunicaçào. As mensagens aprovadas - item 6.1 -.formavam a base do discl/rso paratodos os públicos .

• Encol71/'Os de representantes da Telejônica comjórmadores de opiniâo e órgâos de de-fesa do consumidor para informar os investimentos e as medidas que a Telejiínica tinhatomado para resolver o problema e retomar ao mercado com o Speedy.

• Aproximaçâo comfórmudores de opiniâo de de/esa do conswnidOl:

Diagnóstico e monitoramento de blogs. 7\"illel: comunidades, .fóruns de debares .

• Desenvolvimento de agência de notícit.:1S- com foco na divulgação de todos os lemas e 0.\'-sl/ntos referentes à empresa e seu trabalho para reverter a sl/spensâo da venda do Speedy.

• Coletiva de imprensa sobre conclusiío da imp/antaçâo do Plano de Estabilidade .

• Apoio à COl1Illllicação interna - gravaçâo da entrevista coletiva do Presidente para quetodos osjimcionáríos pudessem acompanhá-Ia por meio da Intrallet. Nas entrevistas se-guintes, a fran.\'missâojói simultânea.

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Fase 2 - Telefônica Em Ação (29/07/2009)

Site criado com o objetivo de "prestar contas" aos stakeholder.\' sobre as ações da Telefônica. Por ~meio do slogan "Tudo o que a Telefônica vinha fazendo para eníl'entar os seus problemas não erasuficiente. Era preciso fazer mais e melhor", a empresa mostrava um esJ(xço de transparênCIa.

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Paralelamente. foi criada uma campanha institucional para reforçar cssa mensagcm e ampliar o acessoà infonnação sobre seu plano de ação aos seus públicos. A campanha tinha três objetivos: infommrquc a companhia estava ciente de que precisava melhorar; assumir o compromisso de qualidade como cliente como priOlidade e trabalhar com ações concretas neste scntido. Durante dois meses, a campa-nha prestou contas. inJomlando todas as mcdidas de aprimoramcnto. a evolução de sua implantação eos detalhes das mudanças já realizadas. tanto na rede de acesso à intemet quanto nos canais de atendi-mento. No site, além de conhecer as ações de estabilização, verificação e ampliação que a Telefônicavinha rcalizando, o intemauta poderia tirar dúvidas e acompanhar as noticias referentes ao programaque está fazendo no Speedy uma transfomlação e no atendimento uma refolllllllação.

Esta ação tinha três objetivos principais:

• Divulgações conslanles das aç6es de melhorias .

• Migração da agência de nOlicias para o holsile Telefônica em Ação (ilem 2.1) .

• Intmduçãooficialdo amai RP 2.0nOhOI.,ile.com resposlmponluail'.personalizada,e qualificadas.

Fase 3 - Compromissos e expectativas da sociedade

• Garanlia à sociedade de que Telefônica eSlava premIa para retomado das vendas .

• Comunicado pago para ser publicado em jornais visando relórçar o compromisso as-sumido pela empresa .

• Encontros COmentidades setoriais da área de dejesa do consumidor [lnslilulO Brasileiro deDefesa do Consumidor (IDEC). Pró-Iesle e asile e.\pecializado Reclame Aqui) visando in-jórmá-Ias sobre as medidas lomadas pela Telefônica e, dessa/arma. lenlar obrer o seu apoio.

Fase 4 - Liberação do Speedy (27/08/2009)

• Estimulo para gerar debare pró-Speed)' na imprensa e redes sociais. por meio da divIII-gaç'ão dos investimenlOS .Ieilos pela TelejiJnica. Imporlanle ressaltar que. em lodo o lra-balho de inleraçâo com os internaulas, a equipeji)i Ira/1.\parenle e assumiu o seu papelcomo integrante da área de comullicaç:ão da Telefônica .

• Geraçâo de mO.";S£7 crítica positiva com relacionamen/f) ati\'() e omhientes preparadospara gerar dividendos e lembrança posi/iva do marco Speedv .

• Divulgação de aç6es posilivas e comerciais da empresa nos canais criados no universoIVebe eSlabelecimel1lo deflllxo de il1formaçàes para defesa do cons1lll1idO/:

Ferramentas utilizadas -A gestão da crise e o cumprimento das metas estabelecidas exigiam umfluxo de informações continuo, além do monitoramento constante e em tempo real dos principaisindicadores de percepção da opinião pública. Ao mesmo tempo, esses dados precisavam "casar"com a agenda de relacionamento c encontros, divulgações previstas, cronograma de discussõese debates em torno do assunto no Congresso Nacional e no Executivo, especialmente a Anatel.

Para atender a essa demanda do projeto, o Grupo Máquina PR colocou à disposição da Tele-fanica fen'amentas arrojadas e adequadas às necessidades do trabalho c do plancjamento decomunicação elaborado pela empresa, conforme apresentado a seguir.

Monitoramento e captura de informações - A equipe de Máquina Wcb, integrada aos profis-sionais de gestão de crise, iniciou um imcdiato mapeamento c avaliação das manifestações dosintemautas tanto em comlll1idades como nas redes sociais. sites e fóruns de discussão de defesado consumidor.

As informações captadas compunham um "mapa" que mostrava a percepção da Telefanica.seus produtos e serviços no ambiente virtual. em tempo real. Para uma melhor visualização

eram montados gráficos e tabelas. Atualizados constantemente, tornavam-se uma das basesmais importantes na hora de tomar decisões que envolvessem comunicação.

O mapeamento ajudou a identificar também os principais fOl1nadores de opinião sobre a crisedo Speedy na web e propor um plano de interação que envolvia encontros com executivos,conversas ao telefone e por e-mai!. O Ü\lOde as opiniões serem expostas em comunidades ouredes sociais não impede que a estratégia para gerir a crise lance mão de feITamentas o!l"line.Essencial é ter todos os dados indispensáveis para que seja tomada a decisão adequada.

Além desse espaço, o sistema de busca de notícias"percorria" também a mídia impressa Gomais,revistase seus sites),emissoras de rádio e de televisão,acompanhando de pertoo fluxo de infommções e opiniões.

Canal RP 2.0 - O espaço de relacionamento, elaborado pela Máquina para o site Telefônica emAção, criou um canal para responder dúvidas e passar informações institucionais da empresana época da crise. Muitos clientes utilizavam o canal para enviar reclamações. A Telefõnicacompreendeu a importáncia de ouvir o cliente e, junto com o Grupo Máquina PR, montou umPerguntas e Respostas (Q&A - QlIes/iol7s & Al7swen) para determinadas dúvidas/assuntos,bem como designou uma equipe dentro do Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) apenaspara atender reclamações deste canal e solucioná-Ias em tempo recorde. Este foi o primeiropasso para a Máquina Web sugerir a criação do perfil da empresa no Twiller c utilizar o canalnão apenas para ajudar intemautas prejudicados pela suspensão do serviço como também parapassar mensagens positivas e claras sobre ações que a Telefônica estava realizando.

No grupo criado para discussões com blogueiros, o foco das conversas girava em tomo das mudan-ças de comportamento que a banda larga proporcionou aos intemautas brasileiros, o papel do Speedvnesse cenário, inclusão digital e a importãncia da intemet para fomlar opiniões. Foi feita a divul-gação de vídeos das coletivas do presidente da empresa. Material era enviado aos fOllnadores deopinião da Web que se manifestavam sobre o tema, tanto de fomla positiva, como negativa e neutra.

O Twitter foi usado para disseminar inf0l111açõesinstitucionais e oficiais da empresa no então novoambiente para ganhar repercussão e fazer frente às criticas publicadas nas mídias 017 e otf"line. Divul-gação de promoções, campanhas e concursos, tudo implementado a partir do momento que a Anatelvalidou o plano de melhorias encaminhado pela Telefônica, na segunda filse do trabalho.

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Software de Gestão de Crise - Desenvolvido pelo G11.IPOMáquina PR, o prob~'amajá foi aplicado emvários projetos de gestão de crise de grandes empresas atcndidos pela Agência. Adaptado às exigênciasdc cada c1icnte,o so/hvare fotllece - em tempo real- todas as infol1113çõcSindispensáveis às decisõesque precisam ser tomadas, s/a/lls das ações e trabalho a ser descnvolvido. Possibilita agilidade na infor-maçào ao cliente que, nOllnalmente, está envolvido em outros assuntos da empresa e pel1niteqU~a~~~a ~.a equipe dedicada ao trabalho tenha à sua disposição as mcsmas infotlllaçÕeSde fonna sincronijv

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o sojiwal'c pode ser acessado, à distância, por meio de uma senha pessoal e intransferível. Nocaso da Telefõnica, havia telas instaladas na Sala de Estratégia e na presidência da empresa. Aalimentação dos dados era feita pela equipe de atendimento e monitorada pelo Iider do proje-to (uma diretora de atendimento da Máquina 100% dedicada). Para garantir a segurança dosdados, a inclusão dc informaçõcs estava condicionada à utilização de scnha pessoal.

Na Telefàniea, o Software de Gestão de Crise, trazia as seguintes informações:

o Acompanhamento das Redes Sociais, Comunidades e Blogs com gráficos sobre ocomportamento da opinião dos intemautas. O sistcma permitia também captar o rcsultadodc ações proativas da equipe do Grupo Máquina PR como divulgações, interação paraesclarecimento de dúvidas etc. Dessa fonna, era possivel construir um histórico e projetartcndências das opiniões.

o Termômetro da Imprensa - Diariamente, a Máquina Metlie, unidade do Grupo destina-da à produção de análises e estudos sobre imagcm na midia. produzia um Termômetro quetambém podia ser acessado diretamente no sojiwal'c de gestão. Um banco de dados permitiafazer pesquisas e montar cenários levando em conta o conteúdo das noticias divulgadas, asfontes consultadas e a classificação que havia sido fcita, a partir de seu conteúdo,

o Clipping - Atualizado durante 24 horas, continha todas as notícias publicadas e trans-mitidas sobre a Telefônica e seus produtos, especialmente Speedy, além dc Ministério dasComunicações, Anatcl, opiniões das empresas concorrentes, entidades de classe, associa-ções de defesa do consumidor. Um sistema de busca permitia o "corte" de matérias dcacordo com o assunto pesquisado,jol11alista ou colunista, autor da matéria, veiculo e data.

o Indicadores - Atualização em tempo real dc dados financeiros, índices de inadimplên-cia, levantamentos divulgados por órgãos dc defesa do consumidor etc.

o Agenda de relacionamento da presidência e executivos da Telefônica com jOl11alistas,entidades de classe e governo.

o Banco de Dados de todo o material de apoio produzido pela equipe de atendimentocomo planos. cenários, bricfings. pcrguntas & respostas. pcrfis. mensagens, pl'ess m/ea-ses, mailings. convites à imprensa etc.

Apoio à Comunicação interna - A equipe do Grupo Máquina PR também atuou integrada à co-municaçãointerna da Telefõnica, ajudando a executar a estratégia de informação aos funcionáriosque. desde o inicio da crise, foram considerados prioridade no plano dc ação. A empresa temia quea notícia - se não fosse bem explicada - pudesse causar insegurança e provocar a ida de empre-gados para a concon'ência. A suspensão temporária na comercialização do produto atingia direta-mente as equipes de vcndas. A Telefônica vivia um momento que exigia o envolvimento de seusfuncionários para que conseguisse superar os cntraves e voltar a vender o seu principal produto.

Como a decisão da Anatel seria publicada no Diário Oficial de uma segunda-feira, era indis-pensávcl deixar uma estratégia de comunicação pronta aos empregados. já no final de semana.O conteúdo foi alinhado às mensagens já definidas para a comunicação. mas as fen'amentasusadas precisavam adcquar-se à cultura dos empregados que, indiretamente c por meio de seuscomentários. seriam também os multiplicadores das informações.

Com idade média de 37 anos eles são assiduos frcquentadores das redes sociais, comunidadese canais de vídeo como o YouTube. Dessa forma. as ferramentas escolhidas para informá-los eengajá-los no processo de transt()J'Illação c melhoria do Speedy precisavam correspondcr ao seuperfil. A Intranet. 'lu: já havia sido projetada com foco nesse: diferenciais ,de scu p~blico, con- ~ccntrou as II1formaçoes. .Ia na segunda-feira. dia da publtcaçao da suspensao no Dlano Ofic13l,

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os funcionários puderam encontrar um '"perguntas e rcspostas", matcrial que continha todas asdúvidas possiveis quc poderiam surgir, a partir da ótica e intcresses dos emprcgados.

Paralelamentc, foi organizado um programa de treinamento com o objetivo de orientá-los sobre oimpacto para a empresa das opiniões que emitiam por meio de seus perfis pessoais. O holsiTe "Vocêe a Telefônica conectados com as redes sociais" e um manual foram cliados com esse objetivo. Autilização desses materiais tornou-se petmanentes na Telefônica. Seu conteúdo é fomlado por dicasde compartilhamento de infórmação nos mcios digitais, ref"ras de utilização das redcs sociais noambiente de trabalho, direitos autorais, política sobre o uso de informações confidenciais etc.

Ainda durante a crise foi montado um Iink para que os funcionários pudessem acompanhar asnotícias sobre o assunto que a empresa divulgava. Em todo o período de suspensão de vendasdo Speedy, o presidente da Telefônica gravou lI vídeos aos empregados para comunicá-los so-bre as negociações que estavam sendo feitas e as expectativas de solução do problema, as boase as más notícias. O lema que valeu durante todo o periodo foi que nada poderia ser divulgadoaos públicos externos sem que antes os empregados não fossem informados.

Para apurar como a estratégia adotada pela comunicação foi recebida pelos funcionátios, a TeletOni-ca contratou o lbope para que três attibutos considerados essenciais pela empresa fossem avaliadosantes e depois da crise. A pesquisa abrangeu 500 dos oito mil empregados diretos da companhia e oresultado mostrou uma melhora nos atributos, tanto em relação ao cliente e serviços como na trans-parência, o que sinaliza um accrto na estratégia de comunicação adotada para esse público.

Comparados nos dois períodos analisados, os indices subiram nos cinco atributos avaliados -solidez, oferta de produtos de qualidade, confiabilidade, respeito ao cliente e transparência.

3. Resultados

O processo vivido pela empresa durante a crise do Speedv foi um marco para a sua cultura in-terna e também para a estratégia de comunicação c interação com os seus públicos externos. Foium momento de grande aprendizado e rendeu avanços inquestionáveis como:

Conta telefônica""""amue n:ll SUBConta Telef:,niCiIusando OSpl"nOI do VaM. Co"fj •• '

-Googk

Tp.!efõ"ica Empresas"'~roveite <)5P1~n"s Empresariais daTelef6nlu" Seiba mais i1q1,l!1

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Quero agradecer a atenção da Rhaissa. da telefonicanaweb e da atenden!e Que cuidou domeu caso por telelone ( não me lembro do name, pois eu eslava meio pefplexa ... ).

Desejo sinceramente que a Telefônica consi9a otimizar o atendimento prestado ao Estado de rtNSão Paula, para o bem de todos nós. Amém.

k=

Há 1 ano atrás. solicitei I) cancelamell10 da minlla secretária digital e por um engano dealgum funcionário da Telefônica minha linha ê que foi cancelada. Recebi desde alendimenlosprecãrios afê cômicos no 10315. Resotví procuraI o Procon e a Anale! e a linha voltou depois

de ]0 dias Já o Speedy 56 foi instalado após 60 dias e com 118da velocidade anlelÍor - de

2MB foi pala 250 kbps, Me senti tão lesada que levei o caso pra justiça e mesmo comdeterminaçiio judicial a Telelónica niio devolveu meu antigo Speedy

De lá pra cá fiquei "famosa" como uma das maiores cmitas do seMço prestado jlf!la

operadora e fui até entrevistada pelo IDGNow!. Nesta semana, l,1a Twitter, reclamei pela

enésima vez da velocidade da minha conexão e recebi um reply da @lelefonicanawebpel1luntando se eu precisava de ajuda. eu disse que sim e erMei o problema J:lara um

lormulãno que eles me disponibilizaram. Recebi resposta por email e depois por telefone.

sendo super bem atendida em todas as ocasiões. Milagre? Talvez .. O importante é que umapendência que parecia sem solução fai resoMda através da internet

E ainda há quem dU'oide do poder das (!'leias sociais:1

lembram do meu elemo problema com a Telefônica? Pois é. foi resolvido ~a Twi:lef!

Fiz as pazes com a Telefônica

A estratégia de relacionamento fortaleceuo vinculo da empresa com os consumido-res: a Telefônica passou a receber elogiosde internautas, destacando a preocupaçãoda empresa em esclarecer dúvidas c solu-cionar problemas. Quando eclodiu a crise,em junho de 2009. a quase totalidade dasmanifestações era negativa:

Ainda em 2009, já nos primeiros seis meses de trabalho, tói alcançada a reversão na imagemda operadora na lntemet, como mostram relatórios enviados pela Máquina á empresa. Os docu-mentos feitos para a Telefônica compro-vam a mudança na pcrcepção. Em meioà crise do Speedv, em julho de 2009. 95%de dois mil comentários feitos na web eavaliados eram negativos. A partir do pla-nejamento e da efetivação de uma atuaçãonas redes sociais as menções positivas eneutras passaram a superar as negativas.Por serem considerados confidenciaispelo cliente, esses relatórios não podemser anexados a essa proposta;

o

Entre os internautas, cujos problemas foram solucionados, por meio da atuação da Telefônicano T'Fi/ler, muitos indicaram o perfil para amigos que estavam com dificuldades ou dúvidasem relação aos produtos e serviços multiplicando a sua identificação e a solução de problemas;

A gestão da reputação nas redes sociais e o relacionamento com fonnadores de opinião alavan-caram a imagem da Telefônica entre os intemautas: a Telefônica passou a ser vista como umaempresa que se preocupa com o consumidor 2.0;

Em setcmbro de 2009 a direção da Telefônica - em urna reunião geral de todos os executivos- destacou o trabalho do Grupo Máquina PR na área dc comunicação e a sua importância paraa reversão da crise e fortalecimento da cultura do atendimento ao consumidor dentro da em-presa. A reversão foi exemplificada por meio do resultado de uma pesquisa semanal feita pelaempresa. O percentual de pessoas, entre a população em geral, que davam nota sete ou maispara a empresa passou de 36 % - final de junho de 2009 - para 55%, setembro de 2009. Entre osusuários do Speedy a evolução foi de 28% para 51%, no mesmo periodo.

Houve a consolidação de uma cultura digital dentro da empresa. Os funcionários se preocupamhoje com o que é dito sobre a Telefônica em redes sociais, blogs c comunidades e sabem comoagir diante da situação. Uma pesquisa realizada pelo Instituto Digital aponta a Telefônica comouma das cinco marcas mais comentadas no T'Fitter;

Em novembro de 20 IO a Telefônica foi premiada pela Associação Brasileira de Telesserviços, pelotrabalho iniciado durante a gestão de crise do Speedy. Em plena crise, o Grupo Máquina PR sugeriua criação do Twitter da Telefônica, após cncontro de relacionamento dos representantes da emprcsacom o dono do site Reclame Aqui. A Telefônica tài indicada pelo case Telefônica online em plata-fonnas de mídias sociais. O projeto consistia cm atender proativamente os clientes que se manitCsta-vam por meio dessas redes. No mesmo ano outro prêmio foi decorrência do trabalho feito nas redessociais. AAssociação Brasileira de Telecomunicações (ABT) também destacou o case.

3.1 Telefônica online em plataformas de mídias sociais

O mesmo case tài debatido no evento Diálogo (taú de Sustentabilidade, realizado em abril de20 10, cujo tema principal era transparência c satisfação do cliente.

A confiança da Telefônica no trabalho desenvolvido pelo Grupo Máquina PR, na consolidação dacultura digital dcntro da empresa, teve mais uma demonstração no inicio de 2011. As equipes de Co-municação e Recursos Humanos buscaram o apoio do Grupo Máquina PR para colocar em prática oprojeto destinado a preparar os funcionários para atuar como disseminadores das ações da Telefôni-ca nas redes sociais c transformá-los em verdadeiros "embaixadores" da empresa nas novas midias.

A liberação do acesso de todos os empregados às redes sociais necessitava de algumas açõesde capacitação. Com esse objetivo, tài criado um hotsite com dicas práticas de presença nasredes sociais e, especialmente, com elaboração do Manual de Conduta, uma espécie de políticacorporativa para o uso destes canais de comunicação. O treinamento presencial foi feito porMarcelo Tas, uma elas personalidades mais inHuentes do mundo web no Brasil.

3.2 Após a liberação da Anatel

A Sala de Estratégia foi desativada e a equipe do Grupo Máquina PR voltou para a sede daAgência, mas manteve o suporte paralelo à Telefônica. O trabalho que havia sido iniciado nacrise, tanto em Relacionamento com a Mídia, como no mundo Web, não poderia ser inten'om-pido. Exigia a continuidade e a manutenção dos canais de comunicação e interação que haviamsido abertos durante todo o processo.

Ncssa nova etapa, a principal mensagem a ser transmitida aos públicos interno e externo era ~a de "Melhorar Sempre ...". Ou seja, apesar ela crise ter passado, a empresa desejava que seus

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públicos a reconhecessem pelo seu trabalho de aprimoramento contínuo, diferencial muito im-portante na árca dc negócios dc telecomunicações. Ncsse contexto. a comunicação continuoua ter um papel prioritário como apoiadora nas estratégias institucionais, comerciais e expansãoda empresa em todas as suas áreas de al1lação.

3.3 Contrato permanente

Com os resultados alcançados pelo Grupo Máquina PR na gestão do Speedv de 2009, a Telefô-n.icadecidiu contratar a agência para ser a sua assessoria e consultoria de comunicação. Desdea assinatura do contrato fixo - em maio de 20 IO- o Grupo Máquina PR fornece à Telefônicaos seguintes serviços e produtos:

Planejamento Estratégico de PR, Relações com a Midia, Comunicação Interna, Assessoria emRelações Governamentais, Relacionamento em Redes Sociais, Gestão e Monitoramento Webalém de Análise Editorial. A equipe é formada por 12 pessoas fixas e capacitadas para atuar emtodas as áreas de atendimento à empresa e outras seis com dedicação parcial.

ATESTADO DE CAPACIDADE OPERACIONALlTÉCNICA

Atestamos para finalidade de concorrência pública que Máquina da NotfciaComunicação Ltda, CNPJ n° 00.260.179/0001-16, com endereço na AvenidaPaulista, 2006, conjuntos 807/809, São Paulo/SP, nos ajudou como administrara crise do Speedy enfrentada pela Telecomunicações de São Paulo S/A, CNPJn° 02.558.157/0001-62, com endereço na Rua Martiniano de Carvalho, 851,São Paulo/SP no período de Junho a Outubro de 2009, prestando os seguintesserviços: Relações com a Mídia, Comunicação e Gestão da Reputação noEspaço Web, Análise de Mídia Nacional e Internacional, apoio à nossa área dePublic Affairs, ações de relações públicas na área de relacionamento comórgãos de defesa do consumidor, ações de relacionamento institucionais frenteaos acionistas e executivos de grupos de mídia nacional e internacional. Alémdisso, avalia situaÇÕes que possam anteceder novas crises e apresentaestratégias para resoluções.

Afirmamos que a Máquina da Noticia na ocasião, disponibilizou empouquíssimo espaço de tempo mais de 20 (vinte) profissíonais com altaexpertise, estrutura tecnológica, gestão e procedimentos para nos ajudar naárea de comunicação e que seu trabalho foi fundamental para que o problemafosse contornado a contento.

A qualidade, agilidade e bons resultados obtidos fizeram com que a nossaempresa transformasse em permanente um contrato feito anteriormentesomente como job, por um período inicial de cinco meses e a Máquina daNotícia continua conosco desde então tendo ampliado sua prestação deserviços também para nossas áreas de webmarketing, produtos de tecnologiana área de comunicação de alto valor agregado, além de relações com a mídiae comunicação interna.

Desde já me coloco disposiçãOpara mais informaÇÕes.

Atenciosamente

sa21lJZ: //LEILA ABRAHAM LORIADiretora Executiva de Relações Institucional e RegulamentTelefone (11) 3549-9052Iloria@telefonica.com.br

\\'i~'~,~:';~1z '11...,~iil 26 ABR.2Ol! j:c....::,> ~~A:O, __ ••...'U't NTlCAÇAo: Alllenllco esh'. ~, ;l)rOO'~líc~. Conforme O orlglflal

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CASE BRF - FUSAO DA SADIA E PERDIGÃO

Apresentação

As empresas de alimentos Sadia e Perdigão promoveram uma das maiores operações de fusãoda história do Brasil. Mas foi um processo longo, complexo, enredado, pemleado de reveses. Anovela da criação da BRF - Brasíl Foods se estendeu por quase três anos. Seu ápice ocorreu como julgamento do negócio pelo CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), onde cor-reu risco dc ser totalmcnte vetado, no segundo semestre de 20 11. Após conseguirem reabrir nego-ciação com o Conselho, as duas empresas aceItaram os telmos para reduzir participação em celtossegmentos e, finalmente, aprovar a ti.l1l11açãode um dos maiores grupos de alimentos do mundo.

O CADE considerou o julgamento o maior caso de sua história. Para a BRF, além do própriodesafio dc obter o aval para ser criada, havia outro, não menos complexo: o de comunicar comeficiência os desdobramentos e os cfeitos do caso a um amplo espectro de públicos cnvolvidos.Somente entre os funcionários diretos, eram 120 mil pessoas afetadas pclas mudanças, além detodos os interessados nas operações e na cadeia produtiva da BRF: clientes, produtores, sindica-tos, fornecedores, acionistas, parceiros comerciais (no país e no exterior), imprensa, govel11os.

O processo dc aprovação da gigante BRF pelo CADE, que se desdobrou dejunho de 2011 a maiodc 2012, foi, por isso, mais do que um marco na área emprcsarial e na dc regulação concolTencial dopais. Representa também um paradigma entre os cases atuais de comunicação integrada corporativa.

ContextoEm 8dejunho de 2011, o CADE iniciouojulgamentoda associaÇ<~oentreSadiae Perdigão,quedeu origemà BRF. Estava em jogo o futuro de uma das maiores empresas elealimentosdo mundo, com atuação nossegmentosde eames, alimentosindustrializadose lácteos.Criadaemmaiode 2009 e presenteem 14Dpaíses,a BRF nasceucomo líderglobalna produçãode proteínas,com 9%da participaçãomWldiaLmaiorexpOlta-dora mundialde aves e lmla das plincipaiscompanhiasempregadorasc exportadomsdo Bmsil.

A fusão entre Sadia c Perdigão era complexa, pois a operação envolvia duas empresas que, juntas,tinham faturamento anual de R$ 22 bilhões c mais de 60 catcgorias de produtos. Para preservar areversibilidade do negócio, até que houvesse um parecer final dos órgãos conconenciais, as duasempresas concordaram em assinar um Acordo de Preselvação da Reversibilidade da Operação.Na prática, o instrumcnto limitou por mais dc dois anos a junção de operações, a promoção desinergias e a troca de informações sensiveis e concon'eneiais entre Perdigão e Sadia.

Antes de chegar ao CADE, a criação da BRF já tinha recebido pareceres emitidos pela Secre-taria de Acompanhamento Econômico (SEAE) e pela Secretaria de Direito Econômico (SDE),que recomendavam que a companhia se desfizesse de uma série de ativos para que a operaçãofosse aprovada. O processo demorou 26 mcses até ter seu julgamento iniciado no CADE, oórgão que iria dar a decisão final sobre a fusão. Até então, a BRF estava em um limbo juridicoe empresarial, em virtude das restrições de integração que tinha de cumprir.

O cenário era incerto, pois não era possível prever as sanções que podcriam ser impostas oumesmo ter certeza se o órgão iria vetar toda a operação. Essa incerteza impactava diretamenteo valor de mercado da BRF, empresa de capital aberto, e gerava apreensão entre os stakehol-ders. Evidenciava-se () grande desafio da área de comunicação: alinhar com todos os públi-cos envolvidos as informações sobre (l andamento do julgamento do CADE c reforçar asmeusagens-chave da empresa de fonml eficientc e transparente.

No primeiro dia de julgamcnto no Cadc, cm 8 de junho de 2011, vcio o maior revés: o eonse- iIheiro relator do caso. Carlos Ragazzo. recomenda a reprovação total da fusão. após ~ (lU\)

OAQ~~~.f'Õ"'73

Concluída aoPçraçiJude vc-nda deunidades paraMarfrigJulho/2009

.•Rit:ardo Ruizpede viSt3S creabre Ilegot'ia\:~o :com empresas

rcprovaçüoda oper.:u,:ão:Maio/2009

de um duríssimo pareccr. Ele aval iou que a fusão scria prejudíci~1 ao consumidor, pois podcriaresultar em alta de preços e concentração excessiva de mercado em algumas linbas de produtos.Na mesma sessão, porém, o conselheiro Ricardo Ruiz pediu "vistas" do processo.

O resultado preliminar do julgamcnto foi um golpe duro. Havia risco de a operação ser total-mente rejeitada e a Perdigão ter que vender toda a sua participação na Sadia. No dia da leiturado voto de Ragazzo, as ações da BRF fecharam com queda de 6,27%, o que representou umaredução de R$ 1,5 bilhão no valor de mercado da companhia.

O voto do relator e o adiamento do julgamcnto foram amplamcnte divulgados pela imprensa, comcerca de 450 matérias publicadas na sequéncia. Os veículos de comunicação fizeram uma cobertu-ra mais ncutra, relatando os fatos. Porém, as mensagens divulgadas eram preponderantemente ne-gativas, pois a posição de Ragazzo e a indefinição sobre a decisão eram prcjudiciais à companhia.

Neste momento delicado, a mcnsagem que deveria chegar aos stakcholders era a de que adecisão do CADE ainda não cra definitiva e que a companhia cstava negociando uma soluçãoem que fosse preservada a livre concorrência, garantindo a aprovação da fusão. Uma semanadepois da primeira sessão, Ruiz determina quc, a pedido das emprcsas, adiaria o julgamcnto. Adecisão reabriu a possibilidade de ncgociação de um acordo entre a BRF e o órgão.

A BRF teria pelalTente poucas semanas para recomeçar as tratativas com o CADE e tentar salvar umnegócio em suspenso por dois longos anos. Durantc os dias scguintes, a eompanbia elaborou uma novaproposta de acordo e iniciou um ditleil processo de negociação e convencimento dos conselheiros .

.• .Iulgamc:nto dafusão pelo Cadç;

.•ClrlOS Ragazzorecomenda

Sadia e Perdigãoanunciam fusl0 Junho/20]]

Cade aprova.C0111 r(;striçõc:,;,a fllSãl~dasduas companhias

Maio/2012

Durante a suspensão do julgamento, que durou cerca de um mês, a comunicação da BRF tcvepela ti'ente a tarcfa de domar as especulações de mercado c da imprensa a respeito do desfechodo caso, focando em um trabalho intenso de diálogo no sentindo de tranquilizar os públicosenvolvidos e mostrar como a companhia estava empenhada cm concluir a "novela" com umdesfecho positivo. Afinai, o simples veto ao negócio era uma "não-solução".

O resultado do julgamento ocorreu no dia 13de julho de 2011. Quatro conselheiros proferiram votosfavoráveis à aprovação da fusão, mediante cumprimento de um acordo costurado com a BRF nas se-manas anteriores, prevendo um Tenno de Compromisso e Desempenho (TCD). O conselheiro CarlosRagazzo manteve seu voto. Mais de dois anos depois, a nlsào Sadia-Perdigão estava aprovada. Mashavia uma série de condições para que se efetivasse. A BRF telia de vender ativos, marcas c suspenderatuaçào em diversas categorias de produtos. Tratava-se de um acordo ligoroso imposto pelo CADE eque tmria, inevitavelmente, grandes desdobramentos para os s/ok"ilold"feÇ da BRF.

O TCD estabeleceu a venda de 10 fábricas de alimentos processados e 4 de rações. 2 abate-douros de suinos e 2 de aves, 12 granjas de matrizes de frangos, 2 incubatórios de aves e 8centros de distribuição, além da alienação dc 12 marcas de produtos, Adicionalmente, a BRFcomprometeu-sc a suspender temporariamente as marcas Perdigão e Batavo em algumas cate-gorias. A visão do Cade era a de que a BRF teria de vender uma parte importante de suas marcase operações para fOl1aleeer um outro player do setor e ampliar a concorrência. l

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074,

Desafios da comunicação

Mais uma vez. a BRF teria de se comunicar eficientemente. Com o resultado do julgamento doCade, a companhia já poderia promover sinergias, integrar operações, investir na produção cno país e, ao mesmo tempo, ainda tinha a missão de negociar e concretizar a venda dos ativose marcas. Não bastassc. logo na sequência do desfecho no Cade. a BRF teve de administrar asapreensões gerais em tomo dos reflexos diretos nas unidades a serem vendidas, desde os fun-cionários e sindicatos até fornecedores. clientes e govemos locais.

Durante o período que sc seguiu, havia a premência de uma comunicação precisa e tranqui-lizadora da companhia com seu púhlieo sobre as negociações com os possíveis compradorese os efeitos do negócio na vida de cada pessoa diretamente interessada. Em dezembro de 2011,a BRF e a Marfrig Alimentos acordam os termos do negócio para a transação de ativos e marcasentre as duas companhias, com o eonsequente cumprimento das determinações do acordo como CADE. Em março de 2012 celebram contrato e. cerca de dois meses depois. quase três anosapós o anúncio da fusão, infonl13ram, em comunicado ao mercado, o início da troca de ativos.

O grande objetivo da comunicação foi o de mostrar que a fusão Sadia-Perdigão só traria bendi-cios á sociedade. Para os consumidores. seria gerada sinergia na adoção de preços competitivose portfólio diversificado de produtos. Para os funcionários. era o típico caso de uma integraçãode duas empresas que não eliminou empregos, pelo contrário, eram 345 mil empregos diretos eindiretos e com quase 6 mil vagas abertas somente em 2011. Para os acionistas, oportunidadede geração de valor, com uma grande companhia exportadora e atuação reforçada cm variadossegmcntos. Ações que envolviam os jornalistas que acompanhavam o assunto. mas tambémuma comunicação direta com os diversos públicos de interesse, entre os quais o setor público.

A imagem institucional desejada passava pela consolidação da mensagem de que, juntas, Sadia e Per-digão representavam uma benvinda união de dois ícones da indústria alimentícia. O processo de análisee julgamento da fusão pelos órgãos eoncolTenciais deu-sc em bases estritamente técnicas e juJidicas.

O trabalho de comunica<,.'àonão telia como detenninar o desfecho da operação. Mas Iml processo de comluli-caçào que não integrasse as mensagens plimordiais da BRF, com clare7.Re eficiência com inúmeros públicosenvolvidos. poderia comprometer e agravar qualquer cemiJio resultante. Nesse sentido, a eSlTatégiade CDmu-mcaçào foi vital para que a empresa imprimisse sua mcnsagem em dois momentos ctiticos do processo noCADE: na~semanas em que se estendeu a negociação com os conselheiros e após o resultadDdo julgamento.

Fomm 36 dias entre a primeira sessão de julgamento (quando (1 relator manifestou seu voto totalmentecontrátio) e a votação final do acordo pelo Conselho, em 13 de julho de 2011. Nesse intervalo de tempo,em que a BRF empreendia todos os seus esforços para a reconstmção célere de um acordo com o CADE.a incertenl e até pessimismo em relação ás possíveis conclusões do negócio atingiam grau máximo.

Antes do início do julgamento, em junho, a equipe de comunicação havia prcparado o planejamentodas ações considerdndo todos os cenários possíveis: I. aprovação total; 2. aprovação com restri-ções; 3. veto total li operação; 4. suspensão temporária do julgamento. Naquele momento, o casovivia o misto de dois cenários dcsafiadores: a intemlpção do processo no CADE, após um parecer con-trário do relator. e um contexto de incredulidade em relaç<1oao sucesso da fus<1oapós o pedido de vista.

Era inevitável que analistas e imprensa sc dedicassem a traçar cenúlios de mercado e de concon'ênciacaso a fusão tivesse de scr desteita.A comunicação da BRF teve de ser ágil e focada desde os plimeiros.Foram inúmeros contatos, com valiados públicos, para mostrar que era totalmente viável a constru-ção de um acordo com o CADE, que entendelia a importància da nova companhia para o país. Cabelembrar que se tratou de um dos casos do CADE com a maior cobeltura da imprensa em tempo real,via intemet. da histólia. desde as sessoes do julgamento até a agenda de reuniões entre executivos e ~conselheiros. Nessc contexto. a agilidade nos posicionamentos e respostas se tomou um impcra~. (V \J

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No que diz respeito às relações com o CADE, havia uma preocupação constante na empresade que o trabalho de comunicação, de nenhuma f01111a,poderia comprometer o andamento dasnegociações. O norte da BRF era o de absoluto respeito aos posicionamentos e deliberações doConselho. A comunicação com os públicos não seria construída no sentido de criar um am-biente de pressão sobre os julgadores. Entre a primeira e a última sessão do CADE, a estraté-gia com a exposição na mídia, por exemplo, foi bastante low profile, para evitar interpretaçõesequivocadas, como as do "envio de recados" ao CADE via imprensa.

Da mesma forma. toram necessários foco, integração e agilidade na comunicação do capitu-lo final do julgamento, quando a criação da Brasil Foods foi aprovada, com a imposição decondicionantes pelo CADE. Ao mesmo tempo em que tinha em mãos a notícia mais esperadaem mais de dois anos, a BRF também recebeu a missão de comunicar diversas mudanças queseriam necessárias para cumprir o Tem10 de Compromisso de Desempenho acordado com oCADE, além de administrar as especulações sobre as unidades que seriam vendidas.

Nesse caso, por exemplo, a empresa negociou com o CADE que esse trecho do acordo fossetratado como confidencial, para que os funcionários das unidades afetadas recebessem as infor-mações diretamente pela BRF. Alguns dias depois do julgamento. um grupo de líderes da com-panhia visitou cada unidade impaetada para conversar com funcionários, representantes desindicafos e autoridades municipais. Somente após essa etapa da comunicação. foi divulgadaa relação das unidadcs a serem transferidas para o futuro grupo comprador.

A comunicação corporativa em empresas inseridas em ambicntes altamcnte regulados pressu-pões, como se verá a seguir, um planejamento amplo, estratégico e integrado _ainda mais quan-do o cenário envolve uma das maiores companhias do pais, com capital aberto. que atua em umsetor de forte apelo com o consumidor e de interesse do governo, alvo do maior julgamento doCADE e da cobertura maciça da mídia. Eram enormes os desafios da comunicação. Como severá, os resultados positivos tiveram essa mesma estatura.

Estratégias e soluções apresentadas

Nesse sentido, a Máquina da Notícia apresentou uma estratégia de comunicação ampla. diver-sa e integrada, para atingir todos os públicos impactados pela decisão do julgamento da fusãoPerdigão-Sadia. Essa estratégia considerava fundamental disseminar a percepção de que a cria-ção da BRF só traria efeitos positivos para toda a sociedade e de que a companhia não erainflexivel e se dispunha a abrir mão de parte dos ativos e marcas.

Para isso foi necessário um alinhamento das informações relevantes entre os diversosstakeholders para minimizar ao máximo os efeitos da incerteza sobre o futuro da BRI' nassemanas em que transcorreu a negociação de um acordo com o CADE. O objetivo era buscara melhor receptividade. entre todos os públicos, em relação ao resultado do julgamento. queculminou na adoção de restrições concorrenciais á BRI', mas que garantiu a criação de umgigante mundial dos alimentos.

No início de junho de 20 11, a BRF montOlI uma equipe com cerca de 20 profissionais decomunicação, composta por intcgrantes da comunicação corporativa da empresa, do GrupoMáqllina PR e da agencia de gestão de imagem Prole. Parte desses profissionais ficou alocadadentro da sede da empresa, em São Paulo. com dedicação full time ao processo. Outros atuaramem Brasília e parte trabalhou nas respectivas agencias. Os envolvidos tiveram acesso direto àdiretoria e ú presidencia da empresa.

Diversas áreas da companhia, como Relaçoes com Investidores, Jurídico. Relações Institucionais.Vendas e Recursos Humanos atuaram. em todos os momentos, Junto á eqUIpe de comunIcação.fornecendo informa~ões e afinando discursos c POSICIonamentos.A SimbIOsedas dIversas=~

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~Acioni~tas:

~,Clientes:

volvidas constituiu-se na pcça-chave para que a comunicação fluísse de forma alinhada e tocada nasmensagens-chave para cada momento vívido pela BRF até o cncerramento do caso no CADE.

A lém do contingente dc capital humano deslocado para o "gabínete de crise", o processo deintegração da comunicação também contou com uma série de ferramentas e ações, tais como:reuniões de alinhamento de estratégia na equipe; acompanhamento das sessões do CADEem tempo real, via webcast, com representantes de todas as áreas envolvidas (Comunicação,RI, RJ-I, Jurídico, etc) dentro de um mesmo ambiente, para uma troca dínâmica e constante deintormações e cenários; circulação unificada das informações entre os profissionais envolvi-dos de todas as áreas, em tomla de boletins e grupo de discussão; pesquisas c análises sobre aestratégia de comunicação de outras empresas em casos anteriores no CADE (erros e acertos);preparação de informações econômicas e jurídicas para abastecer os porta-vozes da empresano contato com a imprcnsa e na comunicação com acionistas e funcionários.

A estratégia de comunicação incluiu ainda a elahoração de um book sobre a fusão a ser distribuí-do aos tomladores de opinião, representantes govemamentaís, associações e parceiros; mensllra-ção de exposição qualitativa e quantitativa na mídia; acompanhamento das etapas do julgamentoem Brasília pela equipe de comunicação; media trainings para os executivos envolvidos; mo-nitoramento em tempo real das matérias publicadas em mídia impressa, veículos online, rádioe TV, para eventuais correções; acompanhamento da repercussão do assunto nas redes sociais eplano para eventuais intervenções de esclarecimento; treinamcnto dos rcsponsáveis pclo SACpara atendimento de evenhlais dúvidas dos consumidores; montagem de um amplo "Mapa daFonte e da Mídia" (quem escreve sobre o tema e de que forma) e organização de coletiva coma imprensa em São Paulo (também acessível por meio de teleconferéncia), no dia do fechamentodo acordo com o Cade.

O plincípio do alinhamento das infonnações teve como base dois pontos principais: a cooperaçãototal de diversas áreas envolvidas e, ao mesmo tempo, a unificação de cada estratégia segmentadae espccífica por público em um único foco de comunicação, com uma mensagem muito objetivae transparente: a criação da BRF, mesmo com a adoção de algumas restrições concon'enciais, erauma rclação de "ganha-ganha" com o país. Trabalho que teve como destino os seguintcs púhlicosenvolvidos:

'.~B.RFé uma companhia-de ca.Pita.I abcrto com capital plllvcri~ado .~nt;~emais'dc 50 míl investidores. !

-- ---- -- - -- .-----~!:produtos são distribuídos por meio de 150 mil varejistas no mcrcado interno e

,'5.000 no mercado externo.r-======------""--------rEntidades .~ a BRF ,e relaClOna direta e indlretamcntc com dIversas entidades nos setores.dc classe: ~ agrop.t:..c_u~I~~,~ej~-~ustl~iale_comercIaI~~~~ _ .--------.,,-- -- --- ------- --

Funcionários: .. 115 mil empregados diretos e outros 345 mil indiretos.Fornecedores: )Giihi~a~'0-~?-ª-~asileno ext~-ri__C!~~',--~-~.~-~.~. ~-_~-~-~.~-~~==== --'i

---.~--' ---.--",---------- -- ~'''-===~~~~.~~-====Imprensa: i a fusão foi assunto para a mídia de todo o pais, além de agências internacionais

:de noticia. Somente na semana da p,imeira etapa do julgamento no CADE 1'0-rampulllicadas mais_de 450 rep()rtagens sobre .o tema.

:Integr~~~~ _._c.= J ~~,~~~:~~~~~,~~~~~~~~~:~i~t~~~~a~n~I_~m~.~-i'~'~~~fr~a~n~go~,-.-c-S~.U~i~n~OS~)~C~O~I-ll~.~to~~~o~:-:~,'•.

Analistas finance.iros .~colllpanham asoperações c emitem rela_tóri()~tílises regulares.

~Consumid~res _Parlamentares do CongressS' Na.c~onalGovernadores, dep"tauos, prcléitos c vcreauores dos II."nidaues,cntrc a:, quais SP, DF. PR, MO. RS c Se.

o plano de comunicação foi executado em duas tàses. COrilmensagem especifica para cadapúblico alvo. A primeira fase foi executada cntre 8 de junho e 13 de julho de 2011, quando orelator reprova a fusão e o julgamcnto é suspcnso para negociações entre a BRF e o CADE.Nessa etapa a mensagem institucional foi: "Decisão do CADE ainda não é definitiva. BRFacredita fortcmente em uma solução negociada que não inviabilize o negócio após dois anos".A partir de 13 de julho. com a aprovação da fusào e a assinatura do 1'CD. foi iniciada a Fase2, cuja mensagem institucional foi a seguintc: "A criação da BRF se torna realidade: nasce umdos maiores players globais do setor de alimentos, comprometido com o pais". Apresentamos aseguir as ações adotadas para cada público-alvo nas Fase I e 2 do plano de comunicação.

FASE 1PúblicoAcionistas eAnalistas

Funcionários

Integrados

Fornecedores

Clientes

Consumidores

Entidadesde classeAutoridades

Imprensa

AçõesFato relevante sobre a provisoriedade do cenário; calls individuais com ana-listas de instituições financeiras; reuniões e call dos principais executivoscom acionistasComunicado via e-mail enviado pelo RH; comunicado na intranet; mensa-gem via paIm para a equipe de vendas; manual para gestores com orienta-ções para passar as mensagens ás equipes e café da manhã do presidente ede VPs com gestores.Contato com os principais produtores via telefone, carta impressa e envio demensagens via SMS para parte dos integrados.Contato telefônico com os principais fornecedores no Brasil e no exterior ecomunicado via e-mail e impresso para todos.Ligações para os principais clientes das áreas de mercado interno, mercadoexterno e food service; envio de comnnicado com explicações.Comunicado oficial disponível nos serviços de cal! center e SAC: preparação doSAC para atender dúvidas dos consmnidores; triagem de questões mais complc-xas c envio para a árca de comunicação para serem respondidas adequadamente.

Comunicado enviado às principais associações: esclarecimentos dos reprc-sentantes da BRF diretamente a grupos de integrantes das entidades.Em 12 de julho, véspera do julgamento final, o vicc-presidente dc Assun-tos Corporativos da BRF, Wilson Mello, participou de audiência pública naComissão de Defesa do Consumidor da Câmara dos Deputados; contato portelefone e carta com governadores e prefeitos.Contatos telefônicos feitos pelo presidente da BRF para os principais diretoresde redaçào e fomladores de opinião para prestar esclarecimcntos sobre o ce-nário; esclarecimento da equipe de comunicação aos jornalistas que cobrem otema; atendimcnto reativo: monitoramento em tempo real das notícias e even-tuais cOlTeçôcs;entrevista exclusiva do presidcnte, José Antônio Fay. para ojomal O Estado de S.Paulo. mostrando abertura à negociação (10/6/2011).

FASE 2 - PÚBLICOS E MENSAGENS CHAVE

ACIONISTAS E ANALISTAS: "É muito positivo que a questão tcnha se encerrado na esfe-ra administrativa, com uma solução negociada entre as partes ..É possível recuperar o volume,de receita afetado pela venda de ativos. As medidas contidas no TCD não terão impactos parao desempenho da companhia no decorrer de 201 [".

AÇÕES: Fato relevante detalhando o resultado, as mudanças e os planos (13/07/11); Webcast ~com José Antonio Fay e Leopoldo Saboya, VP de RI (14/07/11): Calls do RI com analistas

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FUNCIONÁRIOS: ''Não have~ád~;11-is-s-ã~d~i~l;cionálio~e~1-1az:-5-o-da-t-1I-sa--o-.-H-a-'c'-"-áu:-s-.L-I1a-.-no-T-C-D--'quc obriga o comprador dos ativos a manter o nível de empregos pelo Pl1lZ0 mínimo de seis meses.Unidades que tàbrieam produtos de marcas a serem alienadas ou suspensas passarão a produzir ou-tras ou então itens pam expoltação.A nova estmtura proporcionará novas perspectivasde ean'eira".

AÇÕES: Comunicado geral por e-mail: vídeos gravados pelos presidentes do Conselho deAdministração (Luiz Fernando Furlan e pelo Nildemar Secches); manual para gcstores (emportuguês e inglês) para orientaç.ão em convcrsas com funcionários; comunicados cspecífieospara as unidades que seriam alienadas por força do TCD; nova estrutura gerencial da BRIOdisponível na in!r~u1~~ ....

• INTEGRADOS

Mensagem-chave: "As medidas estabelecidas pelo TCD não trarão impactos negativos paraos integrados. O termo prevê que o comprador deverá assumir a carteira de contratos dosintegrados que atendem as unidades a serem vendidas. O fortalecimento da BRF só trará be-nefícios aos fornecedores".

, AÇÕES

Contato com os principais produtores via telefone; carta impressa distlibuída pelos extensionistas.

FORNECEDORES

Mensagem-chave: "As relações comerciais entre a BRF e seus fomecedores prosseguirãonormalizadas, Novas oportunidades se abrem."

AÇÕES

lContato dos responsáveis pelas árcas com os principais fornecedores Vla telefone: comum-

cado via e-mail e impresso J~ 7.=~===~==='"i

CLIENTES DO MERCADO INTERNO

Mensagem-chave: "As condições do acordo com o CADE permitem à BRF colocar em prática, o plano de integração das duas empresas. As equipes de cada uma das marcas serão mantidas !

separadamente, da forma como estão hoje, e manteremos as práticas comerciais vigentes".

AÇÕESLigações para os principais clientes do Mercado Interno; envio de comunicado; divulgaçãodo novo portfólio da companhia na Convenção de Vendas, realizada em setembro de 2011.

CLIENTES DO MERCADO EXTERNOMensagem-chave: "As medidas estabelecidas pelo TCD são limitadas ao território brasilei-ro e nào têm impacto para os e1ientes do mercado extemo".

AÇÕESLigações para os principais clientes do Mercado Externo; envio de comunicado.

CLIENTES FOOD SERVICE

Mensagem- chave: "O atendimento dos clientes de Food Service será mantido com as mar-cas que permanecem no pOltfólio da BRF, com a qualidade e inovação que sempre marca-ram a história de Sadia e de Perdigão. As relações comerciais prosseguirão normalmente".

AÇÕES

Ligações para os principais clientes; envio de comunicado.

Mensagem-chave: "A criação da BRF é uma conquista do consumidor brasileiro, que sairáganhando com produtos cada vez melhorcs e mais inovadores. A empresa reannna seu com-,promisso com a qualidade e se compromete a manter o fornecimento aos supennercados das:marcas que serão vendidas até que seja fcita a transição para os novos proprietários".

AÇÕES

Manifesto publicado nos grandes jornais de circulação nacional e nos regionais cm que aBRF possui fábricas; comercial de TV, estrelado pela Marieta Severo, anunciando a criaçãoda BRF;preparação do SAC para atender dúvidas dos consumidores. _----'

fENTIDADES DE CLASSE

Mensagem-chave: "A BRF assumiu o compromisso de manter todos os seus empregados.I Nas negociações de ativos serão vendidas cadeias de produção completas, o que garante oscontratos vigentes. Amanutenção dos negócios voltados ã exportação vai garantir o volumede produçào da empresa".

AÇÕES

Comunicados e contatos tc1efónicos.

AUTORIDADES

Mensagem-chave: "O nascimento da BRF cria uma empresa brasileira que é um dos prin-cipais players globais no setor de alimentos, presente em mais de 140 paises. A empresa éresponsável pela geração de mais de 345 mil empregos diretos e indiretos. um dos maioresempregadores e contribuintes do Brasil".

AÇÕESI Governadores e prefeitos: contatos por telefone e carta; reuniões com autoridades locaisL:l0S municípios ondc.as.unidades seriam vendidas. ~~ =.~.~.~.~.=====IMPRENSAMensagem-chave: "A BRF eonsidera positivo que a questào tenha se encenado na esferaadministrativa, com uma solução negociada entre as partes. O veto à fusão seria uma não--solução. Empresa vai investir e crescer com o país, mesmo eom as limitações do TCD".Junção das mensagens dos demais públicos.

AÇÕESColetiva com participação de mais de I00 pessoas; press release e infobook com infonna-ções relevantes para os jomalistas; entrevistas individuais nas semanas seguintes ao julga- ~mento; atendimento reativo e proativo à mídia.

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Consistência das relações de causa c efeito entre problema de comunicação c solução

Com a estratégia de comunicação desenvolvida. o mercado financeiro, como um todo, recebeumuito positivamente a aprovação da fusão. As ações da empresa tiveram alta de 34%, em 2011 cde 22% em 2012. Apesar da alienação de ativos c da descontinuidade de uma série de produtos.a boa avaliação sobre as sinergias c o potencial de crescimento da BRF se refletiram no valor demercado do negócio. Em 8 de julho de 2009, quando a Perdigão assumiu o controle da Sadia, acompanhia era avaliada em R$ 15 bilhões. Três anos depois, em 16 de maio de 2012, esse valorjá havia dobrado, alcançando quase R$ 30 bilhões.

O compromisso da BRF com o nivel de emprego foi cumprido. Ao contrário de outras, tratou--se de uma fi.lsão que não gerou cortes: pelo contrário, o quadro de funcionários se expandiuapós a fusão. Somcntc em 2011 foram criadas 6.000 novas vagas. A transparência da compa-nhia em relação ao TCD c os acordos firmados para garantir os empregos criaram um clima detotal tranquilidadc. Não houve manifestações contra a união das duas empresas. Os sindicatosapoiaram a operação após conhecerem os termos do acordo em que se previu a manutenção dosempregos, inclusive das unidades que seriam vendidas.

Com a aprovação da fusão, o número de contratos com fornecedores cresceu, pois o mercadopercebeu o potencial de crescimento da companhia e o surgimento de novas oportunidades denegócio com uma empresa de atuação global. A ampliação do portfólio, principalmente em lác-teos, petmitiu à BRF contar com uma gama ainda mais diferenciada de parceiros em diversasregiões. Entre as autoridades. a mensagem de que estava se criando um campeão nacional naárea de alimentos teve grande adesão. Os tenllOS do acordo. em que se preservaram empregose contratos, além de dar oportunidade de outra cmprcsa se tornar um importante player. forambem recebidos.

O julgamento da fusão entre Perdigão e Sadia pelo CADE criou um ambiente de grande apreen-são e incerteza entre os diversos públicos impactados pelas atividades da companhia. A comu-nicação teve um papel fundamental para tranquilizar todos esses públicos. que receberam infor-mações de forma ágil e transparente nas diferentes etapas da fi.lsão.O planejamento antecipado,com a previsão dos diversos cenários e preparação de estratégias específicas para as possíveisdecisões do CADE, foi decisivo para lIma reação articulada e integrada nos momcntos críticosda operação. A coordenação centralizada das ações mostrou-se dc total eficiência para que acomunicação atingissc todos os públicos-alvo de forma integrada c alinhada.

Relevância dos resultados apresentados

O episódio também rcsponsável pela criação de uma nova cultura de comunicaçào interna daBRF, pois todos os departamentos entendcram a importância do fluxo ágil de infonmtções es-tratégicas. Formou-se uma nova companhia e consolidou-se uma nova cultura de comunicação.A coerência do discurso e o alinhamento de infomlações com os diversos públicos trouxeramresultados extrcmamente positivos, pois o balançohnal foi uma imagem cOlvorativa fortalecidaentre todos os stakeholders.

O mcrcado absorven a mcnsagem de que a união das emprcsas cra boa para o país, para osacionistas. para os consumidores e para toda cadeia produtiva da BRF. Apcsar das imposiçõesestabelccidas pelo acordo com o CADE, com alienação de ativos e suspensão de produtos domercado, a BRF recebeu aval do mercado, que continua apostando na sua consolidação comoum dos lídercs tnLl11diaisdo setor de alimentos.

Diferentemente de outras fusões de grande pOlte, não houve na imprensa f(1l'111açãode opinião ~pubhca desfavorave1 ao negocIO cm SI. Do total de matenas sobre o Julgamento no Cadc, ape- .

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nas 11A% foram negativas no sentido de defender a reprovação da fusão. As demais tiveramabordagem neutra. defendiam o estabelecimento de acordos ou traziam os argumentos da em-presa favoráveis à fusão .

Entre Ol/OS e 05/08 de 2011. o assunto da fusão Sadia ePerdigão esteve presente em 2.213 matérias na impren-sa. com abordagem a partir do parecer e julgamento daoperação no Cade. Entre essas matérias. 924 (41.8%)podem ser consideradas positivas. 1.170 (52.59%) fo-ram neutras e apenas 119 (5,4%) negativas. Em linhasgerais. foram consideradas positivas as reportagens quedefendiam uma solução célere pelo Cade. mudanças nosistema de julgamento. solução negociada e preservaçãoda nova empresa. Foram e1assificadas como negativasaquelas que defendiam o veto ou restrições mais rigoro-sas à filSão.

No penodo, vale destacar ainda um editorial do jornal Bra-sil Econômico, em 12/05/20 li, com questionamentos àrecomendação de procuradores do Cade eontra a fusão eoutro de O Estado de S. Paulo, publicado em 11/05/20li,criticando a demora na decisão. A percepção de que a novacompanhia incorporou as melhores práticas das duas empresas - Perdigão com suas felTamentasdegestão e Sadia com suas estratégias eomerciais - Jez com que a BRF fosse eleita a melhor empresado agronegóeio do Brasil de 2012 pela "Melhores e Maiores" da Revista Exame, da Editora Abril.

Ganhos institucionais

A eonfiança do mercado foi reforçada no eomeço de 20 12. quando as três prineipais agências dec1assifieação de risco - Moody's, Standard & Poor's e l'iteh - elevaram a nota da dívida da BRFpara grau de investimento. patamar atribuído a empresas estáveis e seguras .

O clima de tranquilidade também se difundiu entre os eolaboradores. Isso se refletiu na quedada taxa de rotatividade (média mensal). que passou de 2,33%. em 20 IO.para 2,07% em 2011. Oeumprimento do acordo de manter o quadro de funcionários e não haver demissões fez com queo relacionamento com os sindicatos permanecesse positivo. Em 2011. não foram regish'adasinterrupções na produção devido a greves ou outro tipo de paralisação.

O julgamento da fusão Sadia-Perdigão foi um processo emblemático, que revelou à socieda-de brasileira a necessidade de transfomlação e de modernização da análise concorrencial noBrasil. para que se evite a repetição de sobressaltos empresariais eomo os vividos pela BrasilFoods. que exigiram uma estratégia de comunicação integrada .

Considerado o maior julgamento do CADE. o easo Sadia-Perdigão também ajudou na criaçãodo SuperCade e na alteração da lei de anti truste brasileira. projeto aprovado pela Câmara dosDeputados em 5 de outubro de 20 II e sancionado pela presidente Dilma Rousseff no dia 10de dezembro. A nova legislação estabelece que fusões e aquisições entre empresas devem sersubmetidas à análise do sistema de defesa da coneolTéncia antes de o negócio ser fechado. comprazo máximo de 330 dias para que as operações sejam julgadas .

ATESTADO

Vimos por meio deste, atestar que Máquina da Notícia Comunicação Ltda. foi a responsável pelaexecução do trabalho de comunicação e relações públicas para a BRF - Brasil Foods S/A, CNPJnO 01.838.723/0304-68, em seu desafio de aprovar a fusão entre as marcas Sadia e Perdigão,originando assim um case de sucesso no segmento de comunicação corporativa. A aprovaçãoda fusão, dando origem à BRF, foi obtida no Cade (órgão antitruste brasileiro), num processoconsiderado histórico no País. A Máquina, que já atendia a Sadia desde 2004 e continuouatendendo a BRF, atuou precisamente nesse case antes e durante a aprovação, assim como nafase posterior de cumprimento das determinações do Cade. Colaborou na proteção à imagemda companhia, bem como agiu diretamente na interface com a mídia para a correta visibilidadedos argumentos públicos da BRF no mercado. Em todo o seu trabalho, a Máquina foi relevantepara que a BRF alcançasse seus objetivos e se tornasse hoje uma das marcas mais valiosas nosegmento alimentício em todo o mundo. Desta forma, cumpriu a contento as expectativas daempresa.

São Paulo, 08 de outubro de 2012.

'vt<r}. ~K~sthia~inskiDiretor de Comunicação - BRF - Brasil Foods S.A(11) 99129 3452Kristh ian. kaminski@brasilfoods.com

ANÁLISE EDITORIAL

INTRODUÇÃO

• O índice de Desempenho na Mídia do Grupo Múquina PR

Escopo de veiculos

Divisão de úreas e temas

Clipping

• Classificação das notícias

• Elaboração do relatório

ANÁLISE EDITORIAL DA INI<'RAERO

• A Infraero em números

• Panorama do segundo semestre de 20 II

Análise dos temas que entraram em pauta

Veículos

Cartas

• Jomalistas

Aeroportos

Oportunidades

Pontos de atenção

• Lista de notícias analisadas

METODOLOGIA DETALHADA

• Fónnulas e indicadores do Índice de Desempenho na Mídia

INTRODUÇÃO

o ÍNDICE DE DESEMPENHO NA MÍDIA DO GRUPO MÁQUINA PR

o Gmpo Máquina PR analisou a presença da Inlmero nos veículos noticiosos impressos de circulaçãonacional, entre 10de julho e 31 de dezembro de 2011, pela metodologia do índice de Desempenho naMídia (lDM). Criado pela agência em 2005 e aprimorado continuamente, o indicador pemlitc análi-ses quantitativas e qualitativas, reunindo elementos para um diagnóstico detalhado de exposição deimagem. Grandes corporações brasileiras e multinacionais, além de instituições públicas, já utilizamo 10M não apenas para fazer a mensuração da presença na mídia e orientar a equipe de comunicação,mas também para aferir metas de comunicação, antecipar focos criticos e avaliar planos e estratégias.

O 1DM parte da premissa de que cada menção deve ser analisada individualmente, por meio de suascaracterísticas ponderáveis: veículo, jomalista, presença na capa, localização intema, elementos deimagem, nivel de destaque e teor. Cada item tem um peso próprio e, a pmtir de uma fónnuJa mate-mática, é possivel chegar ao Valor da Noticia (VN). O objetivo é sintetizar os elementos da repor-tagem em um valor numérico, quc valia de -10 a 10. Ou scja, o VN podc ser positivo ou negativo.

Tanto os pesos de cada variávcl quanto a fómlllla que gera o Valor da Notícia foram desenvolvidos porum comitê de especialistas em Comunicação e Estatística - com base em números dc mercado, pesqui-sas sobre hábitos de leitura, dados de audiência em sites e consultas a fOllnadores de opinião. O GlUpOMáquina PR conta com parceiros como OIbope e a ComScore para calibrar a matriz de pesos. O traba-lho é supervisionado pelo economista Luis Contrcras, doutor pela Universidade de São Paulo (USP).

Nesta análise, o Grupo Máquina avaliou as publicações que continham citações nominais à lnfra-ero. Essa base de dados, coletada por uma empresa especializada em c1ipping, totalizou465 regis-tros. Cada matéria foi classificada pelo time de análise em um sistema onl ine criado pela própriaagência. Por fim, os resultados abasteceram a equipe quc os analisou e redigiu o relatório final.

Os Clitériosadotados para a c1a%ificação,como a escolha elascategorias, partiram elaexpertise elaMáquina emanálise de midia. É importante fi;sar, no entanto, que o relatól;o pode ser ajustado às necessidades especificas docliente, ó3<'iaem relação ao escopo de veículos, às áreas ou temas e, até mesmo, à abordagem elaanálise.

O ESCOPO DE VEÍCULOS

Para esta análise, foram observadas as publicações dos seguintes veículos impressos de abran-gência nacional. listados em ordem alfabética: Carta Capital, Época, Folha de S. Paulo, IstoÉ,O Estado de S. Paulo, O Globo e Veja. O escopo foi definido confonne diretrizes detenninadaspela Infraero (ESCLARECIMENTO DE DÚVI DAS N" 003/LCIC/20 12 - 23/11/2012).

DIVISÃO DE ÁREAS E TEMAS

Para a análise do material, a Máquina estabeleceu uma divisão ele áreas e temas capaz de abran-ger aspectos relevantes para a Infraero, permitindo identificar pontos fortes e fracos, oportuni-dades e riscos. Ao avaliar o foco das publicaçôes, cada reportagem foi classificada cm uma dascategorias abaixo:

Institucional: Notícias que se referem ao posicionamento da Infraero como instituição, cujofoco não seja um aeroporto especifico, mas questões ligadas à autarquia e seu modelo de gestão .

• Patrocínio: subdivisâo que conrempla menções a ações de patrocínio da autarquia a

,.""',,. "I""'''''"" ",Ie<".' ~

~U.!.~086

Financeiro: Questões relativas às finanças da instituição. Área subdividida em:

• Orçamento: planejamento financeiro e cus/os:

• Prestaçiio de contas: divulgaçiio de gastos por período e balanços de relatórios.

RH: Reportagens sobre movimentação de ti.ttleionários, greves. problemas sindicais. contrata-ções, demissões e demais assuntos que envolva gestão de pessoas.

Responsabilidade Social:Ações praticadas pela Infraero com o objetivo de desenvolver a so-ciedade, divididas em:

• Inji-aero Social: projetos para a capacitaçiio. saúde e educaçãojim1Jal de crianças,jo-vens e adultos em situação de risco social ou moradores de comunidades de baixa rendavizinha,)' aos aeroporto,')';

• Avança Judô: parceria do ôrgâo com a Conji'(leração Brasileira de Judô paro o desen-volvimento espo/'{ivo de jovens carentes.

Meio Ambiente:Jniciativas da Jnfraero em prol do meio ambiente, separadas eom base nosprogramas listados no site da Infraero, conforme a lista abaixo:

• Coleta Seletiva. Pmgrama de Residuos • Programa Rec/l/:ws Hidricos • Programa Solos eFlora. Programa Riscos Ambientais. Programa Ruído. Pmgrwnaf'ouna; • Programa Emis-sões •Programa Energia. Programa Susfentabi/idodc •ProgrwJ1Q 7,'eil1l.1meI110 e Capacitaçüo.

Taxas:_Noticias cujo foco seja as tarifas aeropOItuárias. As taxas aqui listadas também se fun-damentam nos itens listados no site da instituição:

• 7àrifél de Embarque. Tarijá de Pouso. Tarijà de Permanência • Tiuij(1 de Crmexão • Tctrijáde Uso das Comunicações e dos Auxílios à Navegaçcio Aérea em ROIa - TAN • Tcll'i(ade Usodas Comunicações e dos Auxílios Rádio ti Navegaçcio Aérea em Area de Controle de Aerôdmmo(TATADR). Tari/à de Arllla:::enagem. Tarifélde Capala:::ia.

Investimentos: Divulgação de verba destinada às obras e ao lançamento de projetos para mo-dernizar e ampliar a capacidade dos aeroportos no País, com três subdivisões.

• Obras: aportes direcionados às mefhorias{tsicas dos aeroportos, '1ue abrande desde alàsede elaboração até a entrega:

• Logística: inveslhnen/os voltados à comodidade dos pas.\'ageiro."J".bem como para a operaçelodos aeroportos, como melhorias no controle dos 1'00.1';

•AelUl'hopping;imerçae.l'na mídia sobn::oplVjeto mltado para ojiJl1alecimentodo val1'joaemp0l1uário.

Concessões: Matérias que focam o modelo de concessões para os aeroportos brasileiros. sub-divididas em:

• Processo: reportagens que deslacom desde a abertura do edilal para as empresa ....alé o /eik70de aeroportos;

• Anúlise: 170fÍciasque tragam argumentos analil;c()s a re~peilo dos ~feitos da..,'privali=açàes.

Operação: Noticias que reverberem a açào da Infraero na operação dos aeroportos, separadasem três frentes .

• Aeroportos: publicaçôes que mostrem como u empresa administra a úttJ-aestl'UIUra aeropor-tuária brasileira;

• Situoçào de lJ1omento:.fá/os cOlTiqueiros como anuncio de que us \.'oosnâo e."ilclO atrasado:.; 011que determinado aeroportofzmciolla com auxilia de instl'llmenlos; L•Navegaçào: publicaçaes sobre as condiçaes dI!nal'egaçào no tráfego aé,t'O (contmladores (fr ~\)

OÁQ~~~~087

Reivindicação de Melhorias: Argumentos destacados para uil1aprestação de serviços mais qua-lificada nos aeroportos. Diferentemente da área de investimentos. nesta foram contabilizadas asnoticias que divulgam o clamor por melhorias. não a divulgação de planos de investimentos.

Politica: Notícias que se referiram às ligações entre a lnfraero e a esfera política nacional. dis-puta por poder ou controle da instituição.

RECORTES ESPECIAIS

Copa 2014 e Olimpíadas 2016 - Com a perspectiva dos dois maiores eventos esportivos doplaneta, nos próximos anos. julgou-se necessária a avaliação das reportagens que atrelassem aimagem da Infraero à Copa do Mundo (2014) e às Olimpiadas (2016).

Aeroportos - Além disso. este relatório buscou analisar a exposição de todos os aeroportoslistados no site da autarquia, a fim de que pudessem ser mensurados os pontos dc atenção, alémda identificação dos tenninais mais meneionados pela mídia no segundo semestre de 2011.

Abaixo. um organograma das áreas:

Cliente Área Subãrea Campos Extras Opções

Institucional

Financeiro

RH

,Responsabilidade Sodal

Melo Ambiente

lnfraero

Taxas

Investimentos

Concessões

operação

Reivindicação de me~h~~ia

Política

CLlPPPING

Patrodnlo

orçamentoPrestação de contas

lnfraero Social

_A,,!n~~~dôColeta seletivaPrograma de Resíduosprograma Recursos HídricosPrograma Sol05 e FloraPrograma Riscos AmbientaisPrograma Ruídoprograma FaunaPrograma EmissõesPrograma Energiaprograma SustentabilldadePrograma Treinamento e ~pacitação

Obras

logís!i~AeroshopplngProcessoAnálise

AeroJ?~rtosSituação de ml?mento,Navegação

~;';1\l4~4.ll:i,.l\lgl••Copa 2014 AeroportosOlimpíadas 2016

PAC

Lista de aer'?E0rtos

A captação das noticias foi feita pela Fábrica de Ideia. com a orientação de coletar todas as ma-térias quc fizeram menção à Infraero, entre 10 de julho e 31 de dezembro de 20 I I. A análise foicomposta com base nesse material.

CLASSIFICAÇÃO DAS NOTíCIAS

Nessa fase, cada reportagem toi avaliada e contabilizadapela equipe de analistasdo Gl1lPO Máquina PR, ~de acordo com os clitérios abaixo (veja mctodologia detalhada mais ao final deste item da proposta).

~

OÁO~~~,e088

• Veículo - cado jornal e rel/i,<,;tatem um peso específico. com hase em quatro critérios(tll)Ode midia. categoria editorial. alcance e prestígio).

o Joma/ista - há peso diferenciado de aCOldocom a categoria dojorna/isla: se é repórtel:coluni5,'ra!articlJlista ou. alé mesmo, se a tnaréria não é assinada.

o Presen,a na capa - manchete e chamada de capa somam pontuaçâo.

o Loca/i~açâo iJ1lema - neste critério há distinçâo entre abre de página. editorial. co/n-na. opiniâoíartigo. cartas. nota. eTC.

o E/ementos de imagem - presença defàto. charge, gr<ifico, ilustraçâo ou orle tambémtêm peso diferenciado.

o Nivel de destaque - referência à autarquia pode ter desloque a/lo. médio ou baixo nareportagem. isso é levado em conta lU} pOJ1lUaçtio.

o Teor da noticia - a noticia pode ser muito positiva. positiva. pouco positiva, neutra,pouco l1egath'G, negativa. l11uironegativa.

ELABORAÇÃO DO RELATÓRIO

A última etapa, após o cálculo dos indicadores, foi a geração dos gráficos por meio dc umaferramenta eletrônica. o IDM Digital. Os resultados, por fim, foram avaliados pela equipc dejomalistas especializados em análise de midia. que redigiram este documento.

Todos os dados utilizados pela Máquina PR estào disponíveis online - caso haja neccssidade.as informações podem ser acessadas. mediante login e senha.

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1ft1 •• ,I"" •• .Io'n"IIIH

0-

A ferramenta da Máquina: acima se vê a página inicial do IDM Digital. utilizado para ageração de relatórios e tambêm para acesso remoto aos dados. Diversos elientes da agência jácontam com a femHnenta, que pode ser usada de computadores, tablets e celulares.

ANÁLISE EDITORIAL DA INFRAERO

Total de noticias Numerode Noticiaspor Teor

A JNFRAERO EM NÚMEROSNumero de Naliclas

465 60

•. P05IUVO

.•. Neglltlvo

.•. Neutro

11298

• -~-~100

•7S " 40

• 50 45 •50 • 20•o o........•..•..•.•

1"' "'O '" o"' '" ", jul "'O '" o"' o"' ",

Saldo de VN Saldo de VN Total Saldo de VN por Teor

15-76 200

20

O - - 11- ....•- ., - O •-20

.8.20 .20

~O -200.39

jul "'O <e< ""' o"' d" jul "'O .., O"' o"' d"

A Infraero t()imencionada em 465 publicações no período entre OI de julho e 31 de dezembro dc20 lI. Ao longo desses seis meses, 142jornalistas - repóttcres, colunistas e articulistas - csereveramsobre a autarquia. Geralda Doca (22 publicações), de O Globo; Nataly Costa (22), de O Estado deS. Paulo, c Ricardo Gallo (13), da Folha de S. Paulo, lideraram o ranking, em número de menções.

O balanço por teor indica 185 menções positivas, 59 neutras c 221 negativas. O tema mais aborda-do foi relativo a opcrações (infraestrutura dos aeroportos, situações corriqueiras de füncionamen-to com ou sem auxílio de instrumentos e navegação), totalizando 39,5% do total. Enquanto os trêsgrandes jomais brasileiros publicaram 450 reportagens, as revistas tiveram apenas 15 registros.

Do total avaliado, 77 reportagens atrelaram a imagem da instituição à preparação para a Copado Mundo de 2014 e 18 mencionaram as Olimpiadas do Rio em 2016. Outras lO abordaram oPrograma de Aceleração do Crescimento (PAC), trazendo os investimcntos da Intl'aero c o seupapel na cstrutura dos aeroportos do Brasil.

Foram identificadas 123 matérias com destaquc alto à autarquia (ou seja, a Infraero foi o tema da re-pOttagem) nos vciculos analisados. O destaquc foi médio cm 224 matérias (aparece com relevância,mas não é o foco) e baixo em 118 (breves menções dcntro de publicações sobre outro tema).

Entre as matérias com menção à Infraero, toram identificadas citações a 16 aeroportos. O des-taque fica por conta dos terminais de Guarulhos, Galeão, Congonhas c Santos-Dumont, os maismencionados no periodo, evidenciando que a cobertura dos veículos do escopo esteve, majori-tariamente, restrita às cidades dc Sào Paulo e Rio de Janeiro.

PANORAMA DO SEGUNDO SEMESTRE DE 2011

A Infraero fechou o semestre com 52% de exposição negativa na grande imprensa, em virtudede reivindicações de melhorias nos aeroportos, menções desbvoráveis à gestão e a contratos,greve de funcionários c cobrança de taxas. citadas na mídia em tom crítico. Houve, porém, as-suntos que renderam exibição preponderantemente favorável, como concessões, investimentos,operação dos aeroportos e meio ambiente.

É válido pontuar que as agressões se concentraram em espaços opinativos, como seçào decartas, colunas, artigos e editoriais. Caso cssas publicações fossem expurgadas desta análise, o

balanço da imagem teria sido positivo (68% de conteúdo favonivel ao órgão). Os gráficos abai-xo mostram o desempenho geral da companhia, bem como os números gerados apenas pelasreportagens ou pelos textos opinativos.

LEGENDANúmero de notícIas Saldo POSItIvO(em pontos) Saldo negativo (cm prontos)

No halanço global. Número de Notícias e Saldo de VN - Resultado finalo saldo de imagem

112da Infi.aem sú ficou 98 8278

positivo no mês de 100 50 45

agosto 50 15

o -.8 .4.50 .20 .20

.39

jul "0 se! '"' nov dezQliOl1do se una/isa1Jl Número de Noticias e Saldo de VN - Apenas das reportagens50 os fexfOs infor-mativos. o balanço 74 )4

66jàholJ positivo em 60

lodo o período 50 4,

• 34• 9 • 91

Ojul "0 se! oul n" dez

Quando se obser-vam só os textosopinativos e cartas,porém. o halançode todos os mesesfica /lega/ivo

Número de Notícias e Saldo de VN- Artigos. cartas. colunas e editoriais

382. 18

11 _______11• •O • ••• .19 .12 • .21

.50.51

16•-.30

.76

jul ~go set ou!O Saldo dI' V,V (; a SOIllO do.l' 1//llus o/ui.!<l,\'/-'ol" fodo.\' aI' tlo/ieias

nov dez

O maior volume do conteúdo desfavorável loi regiso-ado em outubro, mês que concenOuu a maior quan-tidade de notícias (112) e saldo de imagem mais baixo (Saldo de VN -39. indicador resultante da soma dapontuação de todas as noticias). Naquele mês ocorreu a pamlisação de nlncion<Íliosda aUi<'U'quia,cm protes-to contra a concessão dc aeroportos. Sem este evento, o balanço da imagem de outublU tClia sido positivo.

Há um ponto importante a ser destacado sobre as concessões de aeroportos. As matérias foramm,~oritariamente lavor<Íveis, por exemplo, ao mencionar quc a autarquia teria poder dc vcto nasdecisões tomadas pelas empresas vencedoras. Nas seções de opinião, porém, o tom foi bem maisClítico. O Globo publicou, em editorial, que só haver<Í avanços na gcsaio quando a Infraero deixardc concelllrar a responsabilidade pelo setor. Em sua página opinativa, O Estado de S. Paulo veiculouque houve um "reh'ocesso", já que a minuta do edital de concessão "reintroduziu a Infraero comosócia. detcmlinando que a empresa detenha nada menos que 49% das ações das concession<Írias".

Chama a atcnção o rcsultado da Folha de S. Paulo, que terminou o período analisado COmOoveiculo mais favorávcl à Infraero, principalmente por menções a investimentos e mclhorias nosaeropoltos. Em outras análises feitas pelo Grupo Máquina, para diversos setores, o jornal cos-tuma liderar entrc os mais criticos. Ou seja, estc tcm sido um espaço onde a ln1i'acro conseguiu ~espaço para se posicionar e divulgar suas al,'ões. ~ (~\)

OÁQ~~~,e091

Na amostra. não houve um número razoável de fontes fora do ámbito oficial emitindo opiniõestàvoráveis ao órgão. Entre os mais positivos. destaeam-se o ministro da Secretaria Especial deAviação Civil, Wagner 8ittencourt, e a presidente da República Dilma Rousseff.

ASSUNTOS DE DESTAQUE DE JULHO A DEZEMBRO DE 2011

o tema mais abordado pela mídia nos seis meses analisados foi a operação dos aeroportos,que representou 37% do conteúdo veiculado no periodo. O gráfico abaixo utiliza um indicadorespecial (o VN Absoluto, medido em pontos) para mostrar a visibilidade de cada tema, indepen-dentemente de a menção ser favorável ou não.

As principais matérias sobre a operação dos aeroportos foram:

Positivas.Infraerojárá blitze em bagagens de mào (Folha de S. PUlIIo,29/07/2(11):

VN Absoluto por tema

Operação I ) 693

Inve sti mentos I 1318

Concessões I 1302

Instituoonal I 1223

RH 1 1123

Reivindicação de melhoria C]89PoHtiea Q60

Taxas 027Financeiro "14

Meio Ambiente '6

• Cm'emo reforça pessoal de lnji'aero e Anac para evitar caos aéreo nasjerias (O Clobo.05/07/2(11):

• COl1/m .filas. empresas aéreas terâo de diFidir check-in (O ESTado de S. Paulo,08/07/2(11).

Negativas• Aeroporto do Caleeio em estado tenllinal (O Cloho. 26/10/20 11):

• Cwnbica: I V(Jgupara 21 passageiros (Estadâo, 30/12/201 J):

• Exército põe term de CUlllhica em área ilegal (Folha. 21/11/20 11).

Expurgando o tema preponderante. destaque em cinco dos seis meses analisados, seguem abai-xo os assuntos mais abordados pela midia, mês a mês:

c::J"r:::I"."I"1196

16

SETEMBRO

Cassada limin:lr {jlH.:pararia obras dc (iuam-lhos (O GI0bL'I)

I\1l'1hor{'s

INVESTli ..•.1ENTOS

Principal lcma:

Principais nolíciflssohr{' o assunto

Gllarulhos cún'c para

se prepamr para CoralFu!ha)

AcrnJ1orto tIL- F1oria-n6polis ganha tcnninalIE .••tadQ)

Princip<tl h.:ma:

INSTITl:CIONi\L

Infraero C'spera milaviôe$ C':'\ecutivns naCOP:1 (F(lll1a)

AGOSTO

Principais noticiassohn' o assunto

Brasil ahre esra~n l1t)Squiml1nos (Folhai

A..,:ôcs exclusiva:; elllL'dalllas :.llraclll apoiü(Folha)

l:16[lu

Mclhorc-s

f'ríllcipallcma:

CONCESSOES

Privali7.aç0c~ 1\0 hori-ZOI1IC (hA/UI)

Principais notÍl:illSsolJn' o assunto

Ministro vc pr<.'{\m-ccitü Elas çrilicas sniJrcgastQs (O C/oh,,}

(Jo\'cmn prcv0 Icililude aCl'Op0rlo em dc-zcmbw tO Glvho)

JULHOExposiçãoqualitativaEste gráficousa o VN Ab-soluto, medidoem pontos,que mostra ostemas de maisvisibilidade(independen-temente de sertratado fonnapositiva ou ne-gativa).

Lcg<'lIda Piores Piores

• Invenim81llls

C (oncess3oes

• Inst'tuoOt1~1

c""C Reivindi{il(~demelllooa

[] P"liti<B

[] Taxa.

Plivalizaçiio de <il'rO-por1oS llà(l dc..:ola csl<..'ano (O CI,,/JII)

Conn:ssJcs de menos(Fo/lw - Editorial)

Um slIiçú no Brasil(Foll/(! - Al'ti,f,:(/)

Corregedor d,l InfraL'n)é al\,o de ,u;,lu pellal(F{llh:l)

Promotür dClllll1Ci;)l1lotürislll da Inrr.lcn.lpor queda de calieirall-te (Fülh<i)

Ricardo I3<'H;"cl1:H-Avi,H;ã<'llltl ar flSIOI~)

Piores

Justiça para obra el11IInv() lcrmill<ll de ("jua-l'llIlIlIS (OGIt)b{l)

Jusliça ameaça pararobr,b em Cumb;L'aIFtllha)

Justiça clllbarga obras110,\croptJn(l de Gua-rullK'.' (E.';Iado')

NOVEMBRO

Melhores

Prilll.';pais nolkiassohre o assunt{l

CONCESSÕES

DEZEMBRO

Melhores

."."O":l"I'I'I'

Prillcipais IloriciasSI)hrL' o assunro

INVESTI M I;)..,rrosPrincip;ll tema:PrillcilX11 tema:

i\1"lhor<"s

CONCESSÜES

Prindpais notíciassobrl' o assunto

OUTUBRO

Nos ac:ropo11,.)S. I11Ct:ISrara Cupa (O Globo)

Oov<.'mo c.\igirá lan raac1iciona! [ll)r l.lL'flJpnr-

tos (O GIl,bo)

El1lprç~3::; vCllcedür:.l:>d(l leilàu vào illves!irRS 3,04 bil110ICs IEs-tado)

t\en)por1llS oa Cupa-14 \';10 h:r nUlis lojas(Fulhai

Infra.::r0 ;lmpliitr~l ,irlC<tde lu.ias no" a.::ror011osd:l C(lpa l.Folhal

Piores

Teu eleva preço deleil:1o de AcrororluIE .••t,ldl.")

rrívalizaç:lo 11,1pista(o Gl(lbu)

Aeroportos privatiza-dos serão obngados aIl,,;ropL'r:uitlr estrangei-ro (Estado)

Piores

Rctwccsso no..; ncm-portus rEswdol

As (Orl(CSsõ('s dosncrnporÍlJs (Estado)

'Priv:uizaçiiollojcL~L'nvergúnhad:!' (O(i!t)b\))

Vizinh{)s d...:Cumbieateri\c' de S,lir :11': oe-zL'mbro clu <In!) quevem (I:s(adu I

~:l meSIll:l regi;!\).bairrl)S csl::\o cm ,il'l,,;;\prL'sL'rvad,l (l::;(aou)

EII1 C\pan~;1{), Vira-(I)POS talllb0m ]lr",:\'0

rClllol,:iies (E_~latlL)}

I'iorcs

TL'r Inlral"ru nas e(lll-eL'sspes é erro. dizlríbllllal (Folh<l)

101(;1 critica modd<., derri\'<lliz3Çõlo 0(' ,K'rL)-plll'lús (FI..II1:1)

----

••••••••••

•

As 5 notícias com maíor pontuação no semestre

o Globo - 02ilnrWII\IN (VlIh'r da Notk(:l): 5.')7

Folhll.com -10/07/2011VN (Valor da NotÍt:i,I): 5,74

PRIVATlZAÇO ESnohorizonte

GI - 14/10/21111\iN (Valor da Nolkia): 5.36-~~--_..-

I I- ---- ~------- ._----Nos aeroportos, metas para Copa

I £ditai de ~ ob~ emp=lI' .I",,",irem fl1,4,470 bll2l'l1 2014

i ~--=---- os rnJMERos Dl PRIVlTUfioIO~r:.~~ ~J~ .~~ '!,;.;.. '::~

~#~;;,:~~:a~:ii~:5i,:-:==:-=.-::::: c:l::'- .:':it:=::.~ :~:.~_ :-:.=~..:;'_I~!~~:~=.2==-==1:-;-':::-...:::":"'"":;;

:~~~~- . "==-

Folha de S. Paul" - 29/07/21111VN (Valor d:1NnlíLla): 7,80

(;0"'_ ••• _

Empresas farão bUtze em bagagem de mão~"_,,_,,,,"'lH>lH__ ~' •....•'''''

~

o Gloho - 05f07f2011VN !Valnr da NNkia): S'::\Ú

OCONOMIA • ~l

Governo reforça pessoal de Infraero eAnac para evitar caos aéreo nas férias

OÁQ~~~e034

As 5 notícias com pior pontuação no semestre

o Glnho - 31/10/2011VN (Valor (\:1N(I[kia): -A.S7

Folha de S. Paulo 21/11 /2011\IN (V;llor da Notki<J): -6.3(1_.__ .. £0._ •.• __ ••_.

Exército põe tena de Cumbka em área negai-_.•._-------._-

o Gloho - 18/IOrWIIVN (Valor da NOlkia): -6,27

Folha de S. Paultl (i\lt1nkll Bu:,:amo)28/11/2011 - \iN (Valor da Notícia): -6,04

Funcionários da Infraero vão pararcontra privatização de aeroportosGUllrulr-, Co/liOflha~e 8r"~,,, .pnwam sr- na quinta t SI!<U.lera~

....-...- ..__ .•.._ .._-_._-----_ ..•...._ ...__ .-..---_ •.._._- _._-_ •.....__ ••••••__ .,,_. -_. 0...-...._.--.- ...•__ ..__ .._ ..•.•....•.•.•..••.- ----.~..-..------_. _ •.....•_- ..._ •.._ ..~.._.__ ..... -_ .._"" .•..•-:?:'.:E"F'..E.::: :~==''::'~.:z=--;~=~=:.~:::.~~_ ..~-_..--_ -~.:..";'"-=:..~==='::":_";'_:0::.:......__ ...•.•.__ .. -_._,--

QUERO VER NA COPA 2Quando oscBentesensaia-

vam uma revolta, as malasforam vistas rodando sozi-nhas e se empilhando nochão, em esteira em outraala do aemporto. Não havianenhum funcionário da em-presa ou da Infraero à vista.

QUERO VER NA COPAPassageiros do voo TAM

JJ 3928da ponle aérea SP.RIda ultima sexta.feilll espera.ram cerca de'.Ominutos pe-las bagagens -ou o equiva-lente a Quase a duração dovoo inteiro.

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ANÁLISE DOS TEMAS QUE ENTRARAM EM PAUTA

Com a divisão dos assuntos em áreas e temas, o Índice de Desempenho na Mídia (IDM) pos-sibilita a identificação das principais abordagens da imprensa, os pontos de atenção, além deevidenciar quais assuntos poderiam estar na agenda dos grandes veiculos com mais frequência.

Numero de notícias por Tema Saldo de VN por Tema

Operaçio1::========:1'84Concessões-,---176

Investimentos 1::==:172Institucional c::==:::2 57

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PolítiQl e15

T<lxas % 6

Financrlro 13MeloAmbl~ 1

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ConcessCl6

MeioAmbiente

Operação

Fínanrelfo

RH

Polr.:iCil

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o Saldo de V,V co<I ,,(IIJla das noras on,hi<l.\" pur roda'\"us //Oficias

o tema mais abordado quantitativamente entre julho e dezembro de 2011 foram as operaçõesda Infraero. No entanto, concessões foi o assunto que mais contribuiu para geração de ima-gem qualitativa para a autarquia (51 pontos de Saldo de VN).

A SEGUIR, SEGUE UM RESUMO DOS FATOS MAIS IMPORTANTES DE CADATEMA:

Operação

As menções praticamente se concentraram em aeroportos (publicaçôes que mostraram como aempresa administra ainti-aestrutura aeroportuária brasileira), com algumas menções às situa-ções de momento (tàtos isolados no dia a dia, como fechamento por causa de condições climá-ticas) e navegação (publicações sobre as condições de navegação no tráfego aéreo).

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Número de noticias por Tema

SltulI{ão de momento 25

N•••• ".o ["50 100 150

Saldo de VN por Tema

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Dos assuntos mais favorúvcis do período, destacam-se a decisão da Infraero de fazer uma ""blit-ze" nas bagagens de mão. para barrar passageiros que tentem embarcar com artefato acima doslimites permitidos nos aviões (Folha), além da divisão do espaço para chcck-in entre as empre-sas, com o intuito de reduzir o tamanho das filas para embarque (Estadão).

Outro ponto que deve ser ressaltado é a decisão de impor metas às companhias aéreas paraque estas devolvam mais rapidamente as bagagens aos pasS'.lgeiros. Esta determinação. foi bem ~percebIda pela Imprensa e rendeu publicações de destaque. COI11O. por exemplo, matena comchamada na capa na Folha de S. Paulo.

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Meta vale póUavoas intemacion.lis; nos domêsticCl5. ~pera será de 12min

Em Cumbica, mala terá deser devolvida em até 18min

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Um dos assuntos mais desfavoráveis do período rcmete ao acidcnte do A320 da TAM, emCongonhas, de julho de 2007. Publícações nos dois grandes jornais paulistas (Folha c Estado)trouxeram entrevístas com pessoas que defendiam a condenação da Infracro pelo ocorrido.

Tragédia da TAM: P FMPF pedirá 12anosde prisão a acusados

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Investimentos"omero de noticias por Tema Saldo do VrI por Tema

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Obras

o Saldo de I:N é a Sl/lIIi.I das III){,IS I!hridas por {odas 1./.1" /Iof idas

Das 72 repol1agens que trataram dos investimentos da Infraero em Obras, 22 (30,5%) foramrelacionadas ao acontecimento dos dois grandes eventos que serão sediados pelo Brasil nospróximos anos (Copa 2014 e Olimpíadas 2016).

O momento mars crítico foi dctectado cntre os dias 26 e 27 de outubro, quan-do O Globo publicou diversos textos sobre o Acroporto Tom Jobim (Galeão). Maté-na assinada por Flavia Milhorance informou quc a Inti-acro havia aplicado apenas 4%dos R$ 163 milhões disponíveis. O texto informou que o órgão tinha um orçamcntode R$ 2,28 bilhões no ano, mas até 31 de agosto, havia gastado 17,5% (R$ 388 milhões).A lém disso, cabe-se registrar o imbróglio com relação às obras da construtora Delta no aeropor-to de Guarulhos, com paralisação por determinação da Justiça Federal e posterior retomada pordecisão do Tribunal Regional Federal da 3' Região. Houve inserções nos três jornais brasileirosde maior alcance (Folha, Estado e O Globo).

EHQUANTO A COPA NiO V£M

Verba aplicada no Galeão é só 4% do previstoDos R$ 163 milhões disponlveis para investimentos esle ano. apenas R$ 7 milhões lOTamusados até 31 de agosto

os GAS10S COM OBRAS E EQUIPAMENTOS

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Concessões

O leilão de concessão dos aeroportos dc Guarulhos, Campinas e Brasília, além da possibilidadede que outros terminais passassem para o controle da iniciativa privada, foi tema de 76 reporta-gens (16% do total), gerando 51 pontos de Saldo de VN.

As matérias favoráveis à Infraero (40) mencionaram, em sua maioria, que a autarquia terá poderde veto nas decisões tomadas pelas companhias responsáveis pelos aeroportos de Guarulhos,Viracopos e Brasília. Outro ponto positivo, porém menos noticiado, é o làto de que os funcio-nários da Infraero poderão ter até 4"/', de participação nos consórcios que vão administrar osaeroportos.

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Houve, no entanto, críticas ao modelo atual de gestão, como em editorial de O Globo. Para ojornal, só haverá avanços na gestão quando a lnl,'aero deixar de concentrar a responsabilidadepelo setor. Também em editorial. O Estado de S. Paulo chegou a publicar que houve "retro-cesso" no processo de concessão dos aeroportos, já que a minuta do edital "reintroduziu a ln-li'aero como sócia, detern1Ínando que a empresa detenha nada menos que 49~.-;'das ações dasconcessionárias" .

Outro ponto desfavorável, no material analisado de 2011, foi a publicação de relatório do minis-tro do Tribunal de Contas da União (TCU) Aroldo Cedraz recomendando à Agência Nacionalde Aviação Civil (Anac) que reconsiderasse a participação da Infraero nas empresas que vãoadministrar os aeroportos.

Institucional

Com menções mais genéricas. esta área obteve Saldo de VN de -20. Das 57 inserções mensu-radas. destaque favorável para entrevista do presidente Gustavo do Vale à Folha de S. Paulo,no dia 18 de agosto, afirmando que a Intfaero espera mil aviões particulares nos jogos finais daCopa do Mundo de 2014.

No entanto, duras críticas à autorização de viagem de dois de seus altos funcionários à Disney,nos Estados Unidos, foram publicadas por veículos corno O Globo e Folha de S. Paulo. As maisincisivas vieram do jornal carioca, segundo o qual a programação dos ti.mcionários da inti'aerofoi "recheada de passeios".

RH

lndctcrmínado.Representantcs do Sind",ato

Nacion:l! dos i\eroportuárlol: (Si.na) p'=nlm o dia tentando ne-Raciaro fimda moblUza~ emC;impinos. A re<:omend.çiio emque os funcionário, \'oh3~semao <rab3Ihop:ml facllltar as rt"l:O-cla~<óm 0RO\-enlo.qlk'mar-cou p.rn • pnl,1m. qUJlu-{cím

MonicG Clardli, A10

Os funcion~rios da :Infr.aero der.;aeroportos de Brasília e Gu:l.fU'lb<>ssuspcndcrom untem a parn.IlC\1lçft"inicinda na últimaquímn.felm <ontro" modclode pri\"lIt\."" çà<> do se,or. J li OS Rn'\iS1JlS do,emlÍnal de Campinas "ptara",1"" mantcr " WNc ror tempo

Greve da lnfraerocontinua em Viracopos

o Eslado de ."".Pau/u - 2ll/(I

DEsÃo rAULO, I'undolli\rio~ d"lnflacto ameaçam (liIlal por',8 hm ~~. IIOS fi I:I~ 2fI e 21. ctnpToles-lo conl1a C) modelo deCl)nrl'~s:IOl'riv~rl~ dos ~Cl0'POl'O~de Gllatulhos. ( ••mpi.ntls (,1 th::u;itia.

N~~'.J:utuli\.f(,lim. fundo'n{••ios se fCünCtll ('n1 GU:lnJ"Iho~I'~t"".,1111<'1:1,,,,,11, •••• I'~',a 1IS.1Ç:1O no :ler"I'(1I10. Na I(~'.ç•••roIHO.OCOl1~ns~etnlll('la emÇ.1lllpin ••~.lIl'alalisaçflo 1:\ roi"llfovarla Polia o :I~IOI'OIlO deIlrn';iII:1.

Fo/!Jrl de S. P</11/p - " 5//0

Este foi um dos temas de maior agressão á imagem da lnti'aero no período analisado, principal-mente por causa da greve dos fí.mcionàrios dos aeroportos de Guarulhos, Campinas e Brasília.O tema pcrdurou de 15 de outubro, quando a folha dc S. Paulo noticiou que os funcionáriosplanejavam cruzar os braços, em protesto contra o modelo de concessão privada, até o dia 23,quando foi encenada a paralisação em Viracopos.

Ao todo foram publicadas 16 rcportagens desfavoráveis, o que resultou em exposição ncgativade 75 pontos. As críticas á greve de Viracopos foram mais incisivas, com veículos como OEstado de S. Paulo ressaltando que a paralisação prejudicou o transporte de cargas.

Já as ações positivas na área de Recursos Humanos, como o concurso público divulgado no inicio dejulho, pouco foram cxploradas pelos grandes veieulos. Um exemplo é o fato de a Infraero ter oferecidocursos de Linguagem Brasileira de Sinais (Libras) para capacitação dc funcionários no atendimentoacessível em três aeropOltos da Rede: GuaruUlOs,Porto Alcgre e Florianópolis - mas sem exposiçãonos veículos da grande imprensa. Além disso, o curso dc Libras dos aeropOltos Govemador AndréFranco Montoro (SP), Salgado filho (RS) c Hercilio Luz (SC) foram concluídos no mesmo penodo.

AEROPORTOSFuncionários dalnfraero ameaçamparar no dia 20

Reivindicação de melhorias

Tema mais desfavorável na cobertura da midia sobrc a inti'aero, Reivindicação de Melhoriasgerou -63 pontos de Saldo de VN (a soma dos pontos obtidos por todas as notícias).

As críticas foram voltadas, principalmente, a problemas do aeroporto de Guarulhos. Os prin-cipais pontos desfavoráveis mencionados foram as condições dos banheiros do tenninal e ademora na retirada das bagagens. que poderia chegar a 90 minutos (Folha de S. Paulo). Nesteúltimo caso. o veículo pontua que Cumbiea tem a mesma estruhlra de desembarque de oito anosatrás. mas o número de passageiros triplicou e o de voos, dobrou. Além disso. segundo o texto,as empresas aéreas dizem que as esteiras quebram com frequência.

Já em relação a C:ongonhas (SP) e ao Galeão (RJ), as críticas provêm apenas da seção de cartasdos jornais O Estado de S. Paulo e O Globo, respectivamente.

OÁQ~~~,~100

Política

As reportagens que mencionaram tàtores políticos envolvendo a Infraero obtiveram Saldo deVN (a soma dos pontos obtidos por todas as notícias) de -51. Um dos exemplos: matéria decapa da Época citou Miguel Santos Souza. "um dos coordenadores do esquema Agnelo Queirozno Esporte". e afinnou que a HP. empresa criada por ele. firmou contrato de R$ 225 mil com aautarquia. em 2003 . .Já O Globo lembrou a demissão de Oscar .Jucá Neto, o .Jucazinho, irmão dolíder do governo no Senado. Romero Jucá (PMDB-PR). em matéria eom referéncias a supostoapadrinhamcnto de políticos no órgão.

Foi de O Globo a mençào mais favorável nessa área: nota, na coluna Panorama Político. deque a Infraero instalara no computador da ministra Gleisi Hoffmann (Casa Civil) sistema peloqual ela poderia monitorar online o movimento em 15 aeroportos brasileiros. Segundo o texto.a iniciativa faz parte de esforço conjunto com a Secretaria de Aviação Civil para fiscalizar ascompanhias aéreas e garantir que os passageiros sejam bem atendidos.

Na cobertura dos três jomais analisados, durante o balanço da segunda edição do Programa de Ace-leração do Crescimento (PAC 2). o ministro da Secretaria Especial de Aviaçào Civil, Wagner Bitten-court, afinnou que o Brasil tem condiçàes de melhorar em 30% a eficiência de seus aerop0110s sócom a otimização da infraestrutura existente.

Taxas

O tema mais reCOlTentc foi a taxa de conexão nos aeroportos, veiculada por O Estado de S.Paulo e O Globo.

O jomal do Rio questionou a infolmação de que a nova tarità seria cobrada das companhias aérease não haveria repasse para os consumidores. Segundo o diário, a taxa será cobrada das companhiasaéreas. mas a tendência é de que o valor seja repassado automaticamente ao consumidor no bilhete.

Copa 2014 e Olimpíadas 2016

A cobertura sobre os dois grandes eventos esportivos que serão sediados pelo Brasil envolveu a ln-fraero com citação direta em 77 0p0l1unidades (16% do total de notícias avaliadas sobre a autarquia).Apesar de o saldo da exposição semestral ter fechado no vermelho, houve períodos favoráveis.como mostra o gráfico de Saldo de VN (a soma dos pontos obtidos por todas as noticias) por mês.

A divisão por midia indica a baixa representatividade nas revistas, a única que associou a In-traero a Copa foi a Carta Capital. em agosto. Em entrevista concedida à semanal. a presidentaDilma defendeu a estrutura aeroportuária do Pais.

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A Infhlero esteve presente de fonna 1avorávelem 36 ocasiões e em 40 de fonna desfavorável. A apmi-ção mais positiva foi na Folha de S. Paulo, em julho, quando o ministro chefe da Secretiuia deAviaçãoCivil, Wagncr BittencOlll1,disse em entrevista que, apesar da preocupação com os grandes eventos,a pn01idade é atender o dia a dia do usuátio. Ele também fiisou as vantagens da concessão dos aero-portos. O registro mais negativo foi de O Globo, em outubro. em reporulgem que apontava supostodesperdício de verbas na retonlla do Tellllinal 2 do Aeroporto Internacional Tom Jobim.

VEÍCULOS

Na análise por meio, percebe-se uma presença da companhia centrada nos jornais e muito baixaem revistas (apenas 15 menções diretas à In1Í'aero no periodo analisado).

Na média, enquanto o órgão é citado nominalmente em quase 50% das matérias sobre o setor deaviação civil, publicadas pelos jornais, nas revistas essa proporção cai pela metade.

Proporcionalmente. dentro da imagem gerada pela exposição de cada meio, as revistas se mos-traram mais desfavoráveis do que os jornais. Do total de conteúdo publicado pelas semanais.63% foi negativo, enquanto nos diários a proporção é de 51%.

Número de Noticiô!lspor Midia Saldo de VN por Mídia

[] Jornlll

C Revi~m

45015

Jornal

."561 _

Termômetro de veículos(/('sj(II'()I"úl'ásTermômetro de veículos -jc/I'oriÍI'l'is

Silldo de VN !Notícias VeículofProgrilmil41 152 Folha de 5. Paulo10 2 Carta Capital5 4 Época

o Saldo de V,V é (/ sOll1a ,10,\"1I01u\ Ohliil,ls por loda,,- as /1O/lcllls

JORNAIS

Folha de S. Paulo

Saldo de VN-74-25-23.10

..l Notícias1535145•

Veículo/progr.amaOGloboIstoÉO Estado de S. PauloVeja

Numero de notícias por Tema

Operllçij;o ~I i54

Institucional c==: J 24

Saldo de VN por Tema

Investim~s

Concessões

••••• 44..."InvestimentoS ~I__ ~123

Concessões ::1 :::::::121Reivindicação de melholÍ~ 8

Financeiro 11Política 11

O 10 " 30 40 50 60 70

Instltu(]onlll

Financeiro

PolítlCZl

Reivi ndi ta(ão de melhooa

RH

_19.'.,I-15_'16_.,,-

o Saldo de FN ,; d WJIIId li.,.\" notas Uhli,/tI.\" por'/oda.l- "x IIOt1e1ll.l'

Veiculo mais favorável da Grande Imprensa. a Folha de S. Paulo é um dos principais exemplos queajudam a evidenciar a diferença entre o tom mais favorável das reportagens e o discurso critico deat1igos, colunas e editOliais. Com 13% do total de inserções do veículo. espaços opinativos foram ~responsáveis por 16% do material negativo publicado. Enquanto isso, 87% do conteúdo positivo

~.e <lÁQ~~~.~102

repercutido pela Folba é de responsabilidade das reportagens. Além disso, vale mencionar que,das 53 publicações que deram destaque alto à autarquia, 25 (47%) foram positivas. Enquanto isso,na análise geral- considerando todos os veículos mensurados -, esse porecntual cai para 43'%.

Menos citados, invcstimentos C concessões foram os assuntos mais filvoráveis quando levado em contao Saldo de VN (a soma dos pontos obtidos por todas as notícias). O plimeiro tema foi lembrado, prin-cipalmente, quando relacionado à ampliação dos espaços destinados às lojas nos aeroportos da Copa.No dia 22 de novembro, o jomal infOlmou que a lnfraero aumentará em 10% a área comercial de lojm;,lanebonetes e restaurantes dos aeropol10s nas 12 cidades que receberão os jogos da Copa-20 14.

Já a cobertura sobre as concessões foi locada pliOlitariamente no papel dos consórcios plivados e nasdecisões do govemo federal, com menos destaque para o papel da Infracro no processo. Prova disso é queapenas 5 das 21 menções ao tema deram destaque alto à autarquia. As criticas, no entanto. foram maisincisÍvas - apesar de em menor número. A matélia mais desfavorável do período traz que, segundo rela-tório do TCU, a p3l1icipação da lnfracro como sócia de peso das empresas privadas que vão administraro aeroporto de GuanJlbos comprometerá "in'emediavelmente" o bom andamento da nova companhia.

O Estado de S. PauloNumero de notícias por Tema Si!lldo de VN por Tema

Operaçiio I~ ~i52

Investimentos.:::::::::::::132Concessões::'::::::::::129Institucional : __ j 13

Potitl(]l DlRH ~6

Reivindicação de methona 5

Taxas 11o 10 20 30 40 50 60

Ta)(a5

Concessões

InstltlZClonal

Irwtstimento5

RH

Reivindicação de melhoria

PolÍ'1:irn

••••• 57.'-1 I.,..,..19_.20_.,,-

In./hle/v relra1<u/u <'111 C'.'lhl(OS dI.' R(,pol'lagem

Assim como oCOlTeu com a Folba, matérias sobre as operações da Infraero nos aeroportos bra-sileiros foram o principal assunto do periodo, rendendo 57 pontos positivos de Saldo de VN (asoma dos pontos obtidos por todas as notícias). Três aeroportos paulistas (Guarulhos, Congo-nhas e Campo de Marte) se destacam dentro da cobertura do jornal.

Já o tema mais destàvorável diz respeito às questões políticas que envolvem o papel da Inlraero.Com sete publicações, todas desfavoráveis, o destaque fica por conta de menção na coluna deRolf Kuntz, segundo o qual a criação da Secretaria da Aviação Civil e outras mudanças "pro-vavehnente foram insuficientes para tomar a administração do setor mais dinãmica", já que.segundo o autor, "a Inti-aero investiu apenas 6.5% dos R$ 2,2 bilbões orçados para 2011".

O GloboNumero de notícias por Tema Saldo de VN por Tema

_14.'-,.'.,..,.-10_

-14_

RHConcessiies

Financeiro

Investi mel1tos

Institucional

MeloAmbieno:

Taxas

PolítICO!

Relvindicaçãodemelhonll -23 •••

Operação -43 ••••••

~~

~ÁQ~~~,:e

Ope:ração 'l::::========J' 67Concessões'---'124

Investi menros .::::::::::::J 17

Institudonal ~ 14RH C -:10

Reil/indicação demelhoria 8

Política C 6Taxas ' '5

financeiro 11MeioAmbie~ 11

Com duras críticas às operações da Inti-<lero,em especial Iigad<ls<lOSproblem<ls no AeroportoTom Jobim (Galeão). O Globo foi o veículo mais desf<lvoràvel à <lutarquia no período analis<ldo- com -74 pontos de Saldo de VN (a som<ldos pontos obtidos por todas as noticias).

Das 81 publicações ncgativ<ls do jornal carioca, 32 foram sobre o aeroporto do Galeão, sendo amaioria relacionada aos temas operação e investimentos.

Dentre os jornalistas, vale destacar a coluna de Ancelmo Góis, uma das mais críticas de todos osveículos analisados. responsável por sete notas desf<lvoniveis - todas sobre aeroportos do Rio deJaneiro (Galeão, Santos-Dumont e Jacarepaguá). No dia 26 de dezembro, Góis disse que, na ma-nhã de Natal. nenhum avião podia decol<lrou pousar no Aeroporto de Jacarepaguá durante três ho-ras, "porque o caminhão de água operado pelos bombeiros, pertencente à Infraero, não pegava".

Com relação às concessões, tema mais favorável nas abordagens do jornal, destaque para as de-clarações do ministro-chefe da Secretaria da Aviação Civil, Wagner Bittencourt. segundo o quala Infraero vai participar da administração dos aeroportos a serem repassados ao setor privado.Além disso, Bittcncourt defendeu os gastos feitos pelos órgãos públicos, dentre eles a lnfraero,para melhorias no sistema de transportes bras ileiro.

Em editorial, o jomal chegou a afinnar que o Galeão estaria em "estado terminal"'. dizendoque "a inviabilidade da manutenção da Infraero no controle dos maiores aeroportos do pais éconstatação antiga".

REVISTAS

Embora o setor de aviação civil tenha acumulado um número maior de menções. houve apenas15 citações diretas à Infraero em revistas, durante o periodo desta análise. Foram duas matériasna Carta Capital, quatro tanto na Veja como na Epoca e cinco na IstoE.

TOlal de noticias

DôoSaldo de Vfl

NÍlmero de Noticills

Veículo/ProgramaCarta CapitalÉpocaveiaIstoÉ5

•

I Notícias24

o Su/do,fl! F,V (; {( SOllld ,/(/\ /lO/fi.\' oh,id:I.I" por lodos <1.1'l1o/iC/{/.I"

Termômetro de veículosSaldo<:le VN105.10.25

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15

Saldo de VN Total.20

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Número de noticias por Temo

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(on(tssôes I ]2~olÍIlca c::J 1

RC:lvindi(a(ão de mc:lhooll

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Saldo de VN por Tema

(on(c:ssõc:s

RH

RC:IVI ndl CiI!;ãO de melhonil

Flnan(l!iro

Política

Instltuoonlll -23

_la.5.'.,..,..,.

A Carta Capital. revista em que a InfÍ11eroobteve o seu melhor desempenho. publicou em agosto uma entre-vista da presidcnta Dihna RousseJfna qual ela de!ende o setor aéreo c o papel do órgào em meio às conces-sões de aeropOltos à iniciativa privada. Depois. a seção Rosa dos Ventos tmLLxe,em outubro, "manifestaçãofonnal do conselho de adminísu<lção da Inrraero em relação ao relatório da MeKinsey & Company".

Naquele mesmo mês, a Época. ao abordar uma suspeita envolvendo contratos da Petrobras, recordou aOperação Caixa Preta. "Ela mostrou que, durante o plimeiro mandato de Lula. a estatallnfraero pagoumais do que deveria por obras em dez aerop01tos." Em dezembro, a revista noticiou o fim da grevedos aeroviátios, desta vez garantindo amplo espaço à manifestaçào do órgão. "A Infraero garante terampliado a presença de servidores nos aeroportos a fim de garantir a tranquilidade de quem vai viajar."

No texto "A locomotiva do PIB parou", a Veja destacou, em dczcmbro: "A Infraero gastou na ampliaçãoc remodelagcm de aeropottos menos de 30% do que era espcrado." Foi a menção mais importantc des-ta publicação no periodo analisado. As demais foram indiretas - em julho, por exemplo, ao tratar desupostas irregulatidades envolvcndo o senador Romero Jucá (PMDB-RR), a Veja mencionou que oinnão do parlamentar, "Jucazinho", havia deixado a autarquia em meio a uma "fhxina ética".

A IstoÉ, também bastante cTitica,teve cinco mcnções - três em agosto, llnk'lem setembro e a última cm novem-bro. No dia 14/08, o colunista Rieardo BOIc'Chatao alx)n:Iara inauguração do Aeroporto Juiz dc Fom, escreveu:"O local tem tudo para funcionar bem: não será administrado pela Inlmero, mas sim por wna empresa ptivada."

A mesma revista publicou na coluna Brasil Confidencial que o presidente da Comissão de Lici-tação do órgão, Ozório Lucas Ferreira da Silva, havia sido advertido pela CGU e, tempos depois.passou a comandar "todas as licitações". Na edição seguinte, a IstoÉ publicou desmentido, nomesmo espaço, explicando que Ozótio "não comanda auditorias", "não é auditor", "teve a pe-nalidade invalidada pela Infraero e pelo Ministério Público, que acataram as suas justificativas".

Por fim, ao abordar um suposto esqucma no Ministério do Esporte. o repórter da IstoÉ ClaudioDantas Sequeira mencionou que um dos suspeitos "abocanhou contrato de R$ 225 mil" na In-fraero, em 2003, por meio de um esquema com "empresas fantasmas".

OPINIÃO X REPORTAGEM

É nítido, como mostram os gráficos abaixo, que houve uma concentmção das criticas nos espaços opinativos,já que no ülctual fechou o semesh'e com imagem favorável. Dw; 118 inserçiies presentes em espaços deOpinião, 81 (69%) tomm desfavoráveis á imagem da Infraero-com destaque pam o Saldo de VN (a somados pontos obtidos por todas as notícias) negativo em todos os meses analisados . .lá quando analisadas asreportagens, o número de publicações negativas cai, em porcentagem, para 4ú"Jó do total. Além disso. eon-trapondo a exposição opinativa, os seis meses analisados fecharam com Saldo de VN fàvorável á empresa.

Enquanto o assunto operação de aeroportos foi o mais atacado pelos colunistas e articulistas, asconcessões foram tratadas de fomla favorável em reportagens.

"Do H 74DOôDoDNumero de tlO{jefas

ju! '"

Total de nOliclllS

118•

D "II II OD D," ",

Numoro do "otícillS

JLJI ." ,., '"'

TOlal de nOllehu

347

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Injraem I'efr',lfu./o 1'111 ('.1"1)(1\'0.1" dI' ()pl!liiio

IUI IIl0 ,d OUI nO" a.l

Iil(!"(/CrO reln.l!<I,/a ('1/1 eSfH/\'O,I' de Re/)Orh,/!.,'III

133

-SlIldo de VN TOUlI

"I-IISaldo !la Vii

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Saldo de VN Total

• .-210.~

.,...,I

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Saldo de VH"." .~ <lÁQ~!~,e

105

CARTAS

No período analisado foram publicadas 43 cartas de leitores sobre a Inti'aero. O Globo e O Es-tado de S. Paulo foram os jomais que mais veicularam reclamações. Por este motivo, Galeão(RJl, Cumbiea e Congonhas (SP) foram os mais citados.

Termômetro de veículosSaldo de VN I Noticias Veítulo/programa2 3 Folha de S.Paulo-s 1 Veja-21 12 OEstadode S.Paulo-83 27 O Globo

O !:'slaâo dt' S. Paulo USIO?

AEROPORTO SEM MACA

Descaso da Infraero

Sou dekJente nSlCO e, em 15/5, d~smalel nlJ'TI voa da web ]e;, Chegando ao Aeroporto internaoo'KIl deSalvador não haVIa maca para sair cioavião, Umpas~geiro me:segurou pel~ braços e um (Or'I'lI~sáflO, pelasoernas para descer as escadas da aeronave. Depor.;, fiquei numa .elmbufâncla por uns 30 mllutos aguardandoatendime:'lto. Ê visivel a f".lta de II1ITaestrutura da Infri'lero.

o £~'(ad()til! S Pardl) - (}SI/)7

:J A última do Galeão

"'Faltou luz por quase meia hora na hora do check~n iniemaaonal. Turistas, Incrédulos, tiravam fotos. Acho quenunca tinham visto uma cena como aquela.'

MARIA ESTHER MARQUES Em e-maj ao site do GLOSO

OG/uhu-_'.jlfO

JORNALISTAS

Os jornalistas dos quadros abaixo foram os que assinaram as matérias quc mais retrataram aimagem da Infraero de forma positiva e negativa. qualitativamente.

JornalistasSaldo de VN I Notícias47 2232 724 919 1318 22

JornalistasGeralda DocaEdna SimãoMarta SalomonRicardo GalloNata1v Costa

Jornalistassaldo de VN _ Notícias.20 10.16 3.16 5.15 3.14 3mais ,f<!.~/(/\"I/'{íh'is

JornalistasAncelmo GoisLaura CapriglioneFausto MacedoMônica CiarelliVenceslau Borlina Filho

Em primeiro lugar no ranking favonível, Geralda Doca. repórter de O Globo, retratou. princi-palmente, o rcforço das equipes de funcionários da lnfraero para o bom (luxo de passageiros nasférias de julho e obras para a Copa de 2014.

A segunda colocada, Edna Simão, do Estadão, teve um número baixo de matérias em relaçãoaos demais. porém com maior qualidade. Suas sete noticias foram positivas.

No quadrante negativo, nota-se que a eoncentraçào de noticias é baixa. Aneelmo Gois, jor-nalista de O Globo, foi quem assumiu a liderança. As críticas não foram contundentes. mas arcleváncia do jornal, somado a seu posto de colunista, contribuíram para amplificar o impactodas notas. Ele retratou algumas ocorrências nos aeroportos do Rio de Janeiro, como filas, faltade ônibus para desembarque c afins.

Laura Capriglione. da Folha de S. Paulo, criticou a intraestrutura do aeroporto de Guarulhos,por não ter um veiculo dotado de elevador. para transporte de paSSag~efieiêncla de ~

c.,ÁQ~~~,e106

locomoção, e por ter deixado o cidadão polonês Robert Wladyslaw Pa17,elski, que não tàlavaoutra IíngLla. vi ver por 15 dias no aeroporto,

Uma das menções mais favoráveis á Infraero foi assinada pelo jornalista Paulo Junior, de OGlobo, Tratava de meio ambiente, pela doação de mudas de árvores cedidas à ONG Centro deEstudos, Proteção, Saúde e Meio Ambiente, de Tubiacanga. A reportagem ocupou uma páginainteira, com foto, "Crianças plantam mudas de esponjinha cedidas pela Inti'aero, numa das ati-vidades de cidadania promovidas pelos moradores de Tubiacanga". destaca o jornal.

A pior notícia assinada também foi publicada em O Globo, pelo j011lalista Duilo Victor, em umalto de página. com foto. No dia 31 de outubro, último dia do pior mês para a exposição da In-traero na mídia, ele abriu sua repol1agem assim: "De cada R$IOO que a Infraero planejou gastarna primeira etapa da refonna do TernJinal2 do Aeroporto Internacional Tom Jobim (iniciada em2009), R$23,66 custeariam ilTegularidades, segundo o Tribunal de Contas da União (TCU)".

AEROPORTOSDas 465 notícias que citaram a Infraero. em 65%, também houve referência a algum aeroporto.A lista abaixo apresenta o desempenho das notícias em que eles foram mencionados. Com estapossibilidade de análise, é possivel identificar em qual localidade agir para evitar agressões oupropagar mensagens favoráveis.Aeroportos Saldo de VNMil( aeroportos 71Aeroporto de São Paulo (Congonhas) 29Aeroporto Internacional Afonso Pena 7Aeroporto S,ào Gonçalo do Amarante 6Aeroporto Santos-Dumant 11Aeroporto Internacional Salgado Filho 4Aeroporto Campo de r.•.larte 4Aeroporto de Carajás 3Aeroporto Internacional Augusto Severo 3Aeroporto Internacional Rubem Berta 2Aeroporto Internacional dos Guararapes 2Aeroporto Internacional de Brasília (Presidente Juscelino Kubitschek) -4Aeroporto Internacional Marechal Cunha r.•.la:::hado 44Aeroporto Internaci.onal Tancredo Neves -5Aeroporto Internacional de Salvador (Dep. Luís Eduardo r'.'tagalhâes) -5Aeroporto Internacional Marechal Rondon -5Aeroporto Internacional de Viracopos.Camp1nas -10Aeroporto de Jacarepaguá -12Aeroporto Internacional de São Paulo.Guarulhos (Governador André Franco Montoro;-73Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro-Galeão (Antonio Carlos Jobim) -89

-71

/ N!! Notícias10531261321111131111837049301

Dos aeroportos controlados pela Inti-aero. 16 foram foco de noticias na Grande Imprensa nosegundo semestre de 20 li. O destaque fica por conta dos terminais de Guarulhos, Galeão,Congonhas e Santos-Dumont. os mais mencionados no período. evidenciando que a coberturaesteve, majoritariamente. restrita às cidades de São Paulo e Rio de Janeiro.

Sobre o Aeroporto de Congonhas, primeiro lugar no ranking. foi bastante repercutida a notíciada inauguração de sua nova sala de embarque, cujo objetivo. segundo a Infraero, era desafogaras filas no primeiro andar do terminal.

Já Viracopos teve um dos piores saldos de exposição - foi o que mais contribuiu para a catego-ria RH ficar no vermelho, por causa da greve de funcionários, em outubro. Os manifestantes secolocaram contra os planos do governo federal de privatizar os temJinais e imprensa divulgouconsequências negativas. como o comprometimento do funcionamento pleno do terminal de

cargas. Apesar disso. a Infraero se posicionou e adotou um plano de contingência para evitartranstornos.

Como dito na scção Veieulos, a exposição do aeroporto Tom Jobim (Galeão) foi a mais desfa-vorável- principalmente por causa da cobernlra negativa do jornal O Globo, que expôs diversosproblemas operacionais do tellllinal, culpando dirctamente a Infraero de problemas como de-mora para entrega das bagagens, longas filas. ete.

OPORTUNIDADES

• Com a proximidade da Copa de lO 14 e das Olimpíadas de lO 16. a II?J7dênciae de aumen-lo na quanlidade de noticias sobre esses lemas. Percebe-se, além disso. uma coberlurabaslanle alenla a obras. pra~os para enlrega e CUSIOS.É in/porlanle municiar{ormadoresde opinião com números e argumel1los favoráveis. como avanços que sereia propiciados.fÍ'isando o legado poslerior aos evenlOS. A lé agora. o noliciário lem dado pouco espaço aesta importemle abordagem .

• Manler colunislas/arliculislas munidos de in/ol'lnaçôes positívas sobre a ln/;y/el'O podeconlribuir para a reverberaçâo do discurso deseiado. Vale o mesmo para as fónles lra-dicionalmenle consulradas pelos jomalislas. sobreludo quando envolver queslôes com-plexas. como regulação. Porjim. é necessário ler uma eslmtllra capaz de responder àscanas publicadas pelosjornais. Na amoslra analisada, por exemplo. de 43 carlos veicu-ladas. o órgâo leve a sua versâo registrada em apenas 13 ocasiôes. Cabe lembrar que asmençôe.\" de.~làvoráveis se concentraram justamente nas seçôes de opilliâo e cartas .

• Os programas de responsabilidade social podem comribllirpara exposição posiliva na grandeimprensa. O assunto n<7ofoi relralado no último semeslre de lO il. A in/i'aero lem parlicipação.por exemplo. no plVielo Dando Asas ao Futuro. sem que isso lenha sido obielo de reporTagem .

• Vale o mesmo para a queslâo do meio ambiente - a lnji'aero lem uma ampla gama deprogramas, mas 110 período hou\'e apenas uma cilaçào na grande imprensa. O lema da5'uslenfabilidade tem ocupado espaço crescente nos principai",; mcios, em seçàc:-.;fixascomo Planeia. em O Eslado de S. Paulo .

• A anúlise nUJ."itrOl1que esjórços para melhorar a vida dos passagdros quase sempre /êm es-paço garantido e coberturo/avorável. Alguns exernplosfiJral11o anlÍncio de investimen/os paradiminuir asfilas nos aemporlos e a divulgaçâo de que i8 terminais leriam il1lernet ilimitada.Ou seio. o equipe de cOll7unicaç<7odeveficar alenla a qualquer açâo nesse Sei/lido. avoliando oimpacTo na vida do cidadâo. ainda que à primeira visla possa parecer uma medida pmlocoiCII:

PONTOS DE ATENÇÃO

• A exposiçâo em revistas, de modo geral. ,\'emostrou bastante aquém da importância do ôrgtio,principalmente no 17l017lentoem qlle jóram COI1Chc.idos intensos dehafes sohre iJ!/i.aestl1Ifllraaeroportuúria, Ca!Je lII11a avaliaçâo inferna sohre como /ornar a !J?ji-aero 'jimte obrigatória"nessa\' matérias, de modo que seda sempre procurada pelusjornoli.'ifo.y, como H!fcrênâa no as-SllIltO, e tenha agilidade paru/i-ear agres,w3esou ao menu:', se posicionar adequadamente,

• Espaços opinotivos se mostraram mais severos. Das 75 menções em colunas', artigo, ...' eet!i/orüús, 64%.fiJro/11 negativas. É impor/ante avaliar os motivo,,,,'pelos quais a percep-çuo desses formadores de opinieJo es/á des/ávoráve/ à !J?/;'aero e, com base no /11apea-men/o dos principais wgumenfos, emhasar uma estratégia capaz de redlcir o desgus/edecorrenfe dessa exposiçâo.

J*"OÁo~~~e.108

• Grande parte das críticas estevE relacionada a dlÍvídas quan/o à capacidade da Infra-era de ;J1FeS,;r 1l0S aeroportos brasileiros paril arender Ú L'rf!S'Cenle demanda. assunto./ómen/ado ainda mais pela proximidade da Copa e das Olimpíadas. O posicionamentodo órgL70só ganhou destaque em poucas ocasiões. "(tie re/ór,'ar a cohrança por espaçonessl!s veículos para ín/órmar as medidas tomadas I!m si/uaçíies ./óra da normalidade,como greves ou Ol/Iros cenários capcces de ;,npac/al' diretamente a vhla do cidadão,

• No ano passado, a Int;.aero investiu RS 2,25 milhôes nos projl!tos relacionados à prá-tíca esportiva. justamente no segmen/o que es/á evidência por causa da Copa do "'Iundoe Olimpíadas. No entanto, no segundo semestre. apenas 3 matérias da grande imprensamencionaram a contribuição que a autarquia prol'orciOlIG ao Judô. Vale uma reGl'alia-ção da estratégia de comunicação dessas aç:ôes.

METODOLOGlA DETALHADA

FÓRMULAS E INDICADORES DO ÍNDICE DE DESEMPENHO NA MÍDIA

As sete variáveIs que compõe o Valor da Noticia (VN) são combinadas em uma fórmulamatemática a fim de aferir o impacto qualitativo de uma noticia. Assim, em vez de examinarseparadamente cada um desses aspectos, mcdiante procedimentos descritivos, o VN permite teruma apreciação global imediata das notícias mediante o cálculo de um único valor.

Equação I

Ou seja. o VN de cada noticia é uma função matemática das variáveis:

• = Veículo • = Teor. = Presença na capa • ~ ll/h'e/ de desraque • = Loca/i~açao inremCl• = Jornalista. = Presença de imagens

A fónnula matemática do VN opera a transfomlaçào de elementos de natureza essencialmentequalitativa em um valor numérico. Além disso. a fórmula foi construída de modo tai que suaescala de variação é única, fixa e pré-detenninada.

Como cada noticia obtém um VN individual, e como esse indicador varia numa escala única, fixae pré-detenninada, o VN pelll1lite a comparação direta entre noticias muito diferentes entre si.

O VN é o indicador-chave para medir o desempenho da emprcsa na midia noticiosa c representao núeleo analitico de toda a metodologia do IDM.

Cada variável tem uma matriz de pesos:_Antes de analisar a espccificação da fónnula mate-mática do VN é preciso compreender o que é uma matriz de pesos.

Para que toda a operação citada seja possivel, é necessário que cada uma dessas variáveis sejatransfornlada num conjunto de possíveis valores numéricos. A matriz de pesos é exatamenteesse conjunto de valores numéricos que cada variável pode assumir.

Com exceçào da matriz de pesos da variável Veículo, as matrizes de pesos das variáveis tÍJramdefinidas por um comitê de 50 especialistas em comunicação. Os membros desse comitê rcuni-ram-se em diversas ocasiões e. mediante votações individuais independentes, atribuiram pesos(valores) para cada caso em que uma detenninada variável pode cair. A matriz de pesos é funnadapelos valores médios obtidos nessas votações por todos os casos possíveis de cada variável.

As tabelas a seguir mostram as matrizes de pesos de todas as variáveis:

Tabela I - Matriz da variável Teor

Teor Peso

Muito Positivo 5,00

Positi vo 3,00

Pouco Positivo 2,00

Neutro 0,50

Pouco Negativo -2,00

Negativo -3.00

Muito Negativo -5,00

Tabela 2 - Matriz da variável Presença na Capa em Jornais e Revistas

Presença na capa PesoManchete 5.00Chamada-Revista 2.50Chamada-Jornal 230Outras-Revista 1.30Outras-Jornal 1.10Nenhum 0.00

Tabela 3 - Matriz da variável Nível de Destaque

Nível de Destaq ue PesoAlto 5,00Médio 2,00Baixo 0.50

Tabela 4 - Matríz da variável Localização Interna em Jornais e Internet

Localização Interna PesoMatéria Capa 5,00Editorial 4.50Abre de Pagina 2,50Coluna 1.80Opinião/ Artigo 0,80Cartas 0.50Outras Matérias 0,40Agenda/Roteiro 0,20Registro/Curtas 0.20

É importante ressaltar que. em função da forma como são coletadas pelo clipping. não é possivelidentificar a Localização J nterna das noticias de Internct. Por essa razão. essas notÍcÍas são sempreclassificadas como Outras Matérias. Trata-se. certamente. de uma insuficiência de informaçãoque empobrece o calculo do VN. A metodologia do 10M ê plenamentc capaz de abarcar aLocalização Interna das matérÍas de internet. desde que o clipping faça essa identificação.

Tabela 5 - Matriz da variável Localização Interna em Revistas

Localização Interna PesoAbre de Página 5,00Matéria Capa 5,00Entrevista 3,60

Coluna 2,50Editorial 1,90Opinião/Artigo 1,40

Destaque Índice 1.00Registro/Curtas 0,70Cartas 0,60Outras Matérias 0,60

Tabela 6 - Matriz da variável Jornalista

.Jornalista PesoColunista! Articulista 5,00Setorista 3,00Repólter 1.00Nenhum 0.00

Tabela 7 - Matriz da variável Presença de Imagens

Presença de Imagens PesoFoto 5,00Charge 3,00Gráfico 2,00Ilustração 2,00Arte 1,80Nenhum 0,00

Os diferentes pesos representam numericamente a importáncia ou o impacto dos diferentescasos em que cada variável pode cair. Por exemplo, na variável Presença na Capa, a posiçãoManchete é a mais importante de todas, assumindo peso igual a 5,00.

Todos os pesos variam numa escala com máximo igual a cinco (5.00) c mínimo igual a zero (0.00).Há algumas exceções a essa regra na matriz de pesos dos Veículos, o que será discutido mais a frente.

A matriz de pesos dos Jornalistas contém também uma extensa lista de nomes de jornalistasclassificados segundo a categoria à qual pertencem.

No momento da leitura e análise. as variáveis de cada noticia são classificadas de acordo comos casos definidos nas matrizes de pcsos. O analista responsável pela leitura das notícias deverádecidir em qual caso cada variável se encaixa.

Todas as variáveis são classificadas segundo critérios objetivos, não sujeitos a ambiguidades: amatéria foi publicada por um determinado Veículo e não outro; aparece na Capa ou não: tem Fotoou não: é Abre de Página ou não, e assim por diante. No caso da definição do Teor, há algum espa-ço para avaliações subjetivas. já que uma notícia pode parecer Positiva para um analista e apenasParcialmente Positiva para outro. Em casos de avaliação sujeitas a divergências, há consulta aoutros analistas da Máquina.

Atualização das matrizes: As matrizes de pesos são atualizadas periodicamente, em função demodificações estruturais na forma de veiculação de noticias, do aparecimento de casos não con-siderados ou de mudanças nos hábitos das pessoas no que se refere ao consumo de infonnações.Um caso recente que exemplifica essa questão é a crescente importáncia adquirida por algunsblogs. que passaram a ser considerados como veiculos independentes.

Escala de variação do VN: O fato de o VN variar numa régua única, fixa c pré-detern1inadatraz beneficios analíticos importantes. O maior deles é permitir a comparação direta entre no-ticias com caracteristieas muito diferentes. Mediante o VN é possível comparar notícias publi-cadas na midia impressa com inserções veiculadas em TV ou Rádio. Matérias de sites noticio-sos também podem ser sopesadas e comparadas com as demais. Mesmo dentro de uma midiaespecífica (Jornal, por exemplo), há sinlações muitos díspares: como comparar, por exemplo.reportagens de fólego do jomal Folha de S. Paulo com pequenas notas publicadas em jornais dointerior do estado? A régua (escala) do VN permite tudo isso.

o VN Médio: Vimos que cada noticia obtém um VN individual. Vimos também que esses VNssão diretamente comparáveis entre si, pois são medidos com a mesma régua ..

No entanto. a análise mediante a comparação pura e simples dos YNs das diversas notícias temlimites claros. uma vez que em detemlinado periodo de tempo (um mês, por exemplo) muitasnoticias sobre a empresa/c1ientc são publicadas.

É necessário, pOltanto. dispor de um indicador que dê uma visão de conjunto, quc permitaavaliar rapidamcnte uma grande massa de dados.

O VN Médio faz exatamente isso. É um indicador único que representa um conjunto de VNs.

O VN Médio pode ser ealculado para qualquer corte analítico que se queira tàzcr. Pode ser o VN Médiode um detetminado mês. de uma detenninada semana, ou de um dia qualquer. Pode ser calculado paraum detemlinado tema, ou para representar os VNs obtidos numa mídia específica - TV, por exemplo.

A fótlllula de cálculo é sempre a mesma. Só muda o conjunto de VNs escolhidos para entrar no cômputo.

Para calcular o VN Médio, utiliza-se a seguinte fórmula:

VN1 + VNz + ...+ VN"VN Médio = --------

n

Onde:

• = VN da notícia I • = VN da noticia 2 • = VN da notícia n

• = número total de noticias consideradas no corte analítico especifico.

Exemplo: consideremos que num detemlinado mês foram publicadas dez notícias sobre a em-presa/cliente e que seus respectivos VNs estão representados na tabela a seguir.

Valor da Noticia Médio

".8 .

4 2.50 2,I2 2,32~. •••_ 1,28

----eo ~

.'.,

.6

.8 .

. 10

1.17I

1,45 ].48 1,74

0.94 ..--.•

jan!2011 fwlzOll mar/20II abr/2011 mai/2011 jun/2011 jul/2011 ago/2011 lel/20tl

O VN Médio pode ser calculado para inúmeras situações, bastando definir o que se quer ana-lisar. Por exemplo, pode ser interessante verificar o comportamento dos diversos jornais numdetenninado período de tempo, como no gráfico a seguir.

Valor da Notícia Médio dos principais Jornais10

2.77 2,49 1,90m 1,59 1,19 1.14mm r:;:] C l:Il!lI.. ICICII

.'

.'

.6

.'.10

V<llorEconõm,co OhlJdode S. (orre,o o Globo Folhild'" S. e,,,,,1Pa"!,, e"l:jlien,,' Paulo Econõ,mco

113

Sendo uma média aritmética de VNs. o VN Médio varia na mesma régua do VN. Ou seja, o VNMédio é um número que pode assumir qualquer valor entre -10 e 10.

O Saldo de VN: Um importante indicador derivado do VN Médio é o Saldo de VN.

O Saldo de VN é o somatório do VN de todas as notícias analisadas, o que signífica que há trêspossibilidades de comportamento para esse indicador:

1) SI' a soma dI' VNs positivos supai1 i1dos VNs nl'gativns. o Saldo JI' VN é positivo;

2) Se a soma dos VNs negativos ultrapassa Cl dos VNspositivos, o Saldo de VNé nl'gativo;

3) Se as .I'omasdI' VNs positivos e negativos são iguais, o Saldo de VN é igual a ::.ao,

Se imaginarmos o VN como sendo uma "moeda", o Saldo de VN seria o resultado de um ba-lanço financeiro, no qual os VNs positivos são as entradas (receitas) e os VNs negativos são assaídas (despesas). Assim. Saldo de VN positivo equivaleria a um '"lucro" e Saldo de VN nega-tivo seria um "prejuizo",

Diferentemente do VN Médio, o Saldo de VN não varia numa escala pré-determinada. o quesignifica que não há limites para o seu crescimento nem para a sua queda. Justamente por essacaracterística, trata-se de uma ferramenta analítica poderosa nos casos em que a ordem de gran-deza do valor obtido é o que importa.

Uma das f01111asmais instrutivas de análise desse indicador é o esn,do de tendência (evoluçãodo ao longo do tcmpo). como no gráfico a seguir,

Saldo de Valor da Notícia10,000 19,000 ,

8.000

7.000 5.986,86.000 S.265,9

5,000

4.000

3,000

2.000

1.000 L,o ~

4.760,1

~ ..

5.115,7 5.245,0

jan/2011 fev/2011 mar/201! abr/2011 mai/201l jun/2011 ju1/2011 ago/2011 set/201l

Um exemplo de pergunta interessante que pode ser respondida por um gráfico de Saldo de VN é: quaissão os temas que mais geram valor para a exposição da empresa/cliente em um detenninado período?

Definição da escala dequalificação: A ideiabásica da cscala de qua-lificação fundamenta-seno perfil da distribuiçãode probabilidade teó-rica do VN: conformeos resultados obtidosse distanciam da média,t11ais cxcepclonais elessão (para o bem e para

Excelente

RegularAlerta

BomMulto Bom

DesempenhoValor da Notícia Médio

de 4,89 até 3,60de 3,59 até 2,00de 1.99 até 1.00----------de' O

de 10 até 4.90

,''', "

~======lmiibD I~=======I~:.:~~~~:1~----~IImiiIiD----- 1~

o mal). Na distribuição de probabilidade teórica, matérias com VNs próximos da média sãocorriqueiras, aquelas que se distanciam bastante da média são difíceis de encontrar. No caso doafastamento devido ao crescimento dos VNs, os resultados vão ficando cada vez melhores: noatàstamento devido à diminuição dos VNs, os resultados são cada vez piores.

A escala de qualificação é particulamlentc útil para classificar o VN Médio, pois esse indicadorrepresenta um conjunto de notícias: qualificar o VN Médio de um determinado mês significafazer uma afirmação abrangente sobre o desempenho na mídia nesse período. Qualificações deVNs individuais também podem ser feitas, mas são bem menos úteis.

A tabela ao lado mostra a escala de qualificação do VN Médio.

VN é um indicador quantitativo e qualitativo: Os indicadores analisados mostram a flexibi-lidade e a abrangência da metodologia do 10M, que é centrada no VN.

A metodologia é f1exivel porque vários cortes analíticos podem ser feitos: por período, portema, por veiculo, por tipo de mídia, etc. É abrangente porque vários indicadores podem serderivados a patiir do cálculo do VN. E cada um deles serve para propósitos analíticos distintos.

A metodologia propicia análises quantitativas e qualitativas concomitantcmente, pois tanto onúmero de notícias é levado em conta quanto a qualificação editorial de cada uma delas.

Sendo assim, podemos afirmar que nenhuma das duas dimensôes importantes na análise dedesempenho na midía é abandonada pela metodologia do 10M.

OÁQ~~~.~115

TERMO DE ENCERRAMENTO DA PROPOSTA TÉCNICA

S~o Paulo, 26 de Novembro de 2012

ReL CONCORRÊNCIA N" 006/DALC/SEDE/20 12

o presente documcnto é composto de .1.:\6. folhas, inclusive esta. numeradas scqucncialmcntc dafolha n°o.o:l.. a folha n° ....ti."' .....estando todo o conjunto devidamente rubricado.

Atenciosamente.

MÁQUINA DA NOTÍCIA COMUNICAÇÃO LTDA.CNPJ: 00.260.179/0001-16