Centro de Serviço Compartilhado

11

Centro de Serviços Compartilhados Como Fonte de Geração de Valor

Outubro / 2009

Ponto de Vista

http://www.totvs.com.br/

2

Centro de Serviços Compartilhados: Ponto de Vista

Credencial dos Profissionais da TOTVS Consulting

Abordagem Integrada: Estratégia, Implantação e Operação

Agenda

O Grupo TOTVS


3




Agenda

O Grupo TOTVS


4

O que é um CSC?Definição de CSC

Instância da Corporação que balanceia as atividades transacionais e não transacionais dentro de uma Cultura de Prestação de Serviços. A maturação de um CSC se inicia na Centralização Pura e se consolida na Gestão de Contratos de Processos Transacionais.

Terceirização de parte de processos transacionais Gestores de terceiros.Idem do Anterior

Com Terceirização

CSC T&NT e Gestor de 3ºs

“Esponja Transacional” Cultura de Prestação de Serviços com interação padronizada do atendimento Responsabilidade do Serviço Compartilhada entre CSC e Clientes, regulado

por ANS Acelerador do processo de integração de novas aquisições

Excelência de Serviço, Alto Desempenho, Controle de Custo e

Melhoramento Contínuo

CSC Transacional

Não existe cliente e sim usuários finais Responsabilidade pelo serviço é da unidade centralizada monitorada

informalmente Ausência de cultura de prestação de serviços

Controle de Custo

Centralização Pura

Idem do CSC-T mas operando com um escopo estendido de atividades

Não Transacionais

CSC Trans. & Não Trans.

“Esponja” Transacional e Não-Transacional (seletiva) Cliente Demanda inclusão do Não-Transacional

+

+


5

Check-listCaracterísticas Similares

As Organizações que se beneficiam da criação de valor através da implantação de CSCs normalmente apresentam características similares.

Unidades de Negócios múltiplas com organizações de suporte independentes;

Operações em diversas localidades físicas;

Intenção de crescer através de aquisições, joint ventures ou alianças;

Funcionários em localidades de custo alto;

Investimentos em plataformas e aplicativos comuns;

Profissionais executando indistintamente atividades transacionais e de tomada de

decisão.

Componentes do Check-List


6Direcionadores Estratégicos

Por que um CSC?

Um único Centro de Serviço Compartilhado maximiza o valor estratégico da iniciativa, garante maior redução de custos, padroniza processos e provê uma plataforma única e mais sólida para crescimento da operação.

DIRECIONADORESESTRATÉGICOS

FOCO NAS ATIVIDADES DO NEGÓCIO

REDUÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS E MELHORIA DA QUALIDADE DE SERVIÇO

CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL

Possibilitar maior foco em áreas de negócio críticas

Possibilitar a padronização de processos e disseminar melhores práticas para as atividades de suporte

Aprimorar controles internos e reduzir riscos

Alavancar ganhos de escala e de produtividade Proporcionar níveis de serviço de suporte adequados

a um custo reduzido Alavancar investimentos em tecnologia

Criar uma plataforma adequada para crescimento ou aquisições futuras

Modelo operacional flexível para obter oportunidades de receita adicionais

Desacopla crescimento orgânico do crescimento de headcount adm.


7

ATIVIDADES DA ÁREA COMERCIAL

ATIVIDADES DA ÁREA ADMINISTRATIVA

ATIVIDADES DA OPERACAO

Atividades

Não

Transacionais,

Transacionais

&

Operativas

Mescla

A categorização das atividades das áreas em instâncias Transacional, Não Transacional e Operativa permite dar maior foco à sua execução e capturar maior qualidade e produtividade de trabalho.

Exemplo

Transacional

Atividades repetitivas Atividades burocráticas Produção e montagem

Não Transacional

Planejamento Análise Gestão

Operativa

Atividades repetitivas Operação no campo

Modelo Conceitual do CSC

Prestadora de Serviços

Serviços Serviços

Efetividade

e Análise de

Decisões

Produtividade Otimização de recursos


8

Exemplo de EstruturaEstrutura de um CSC-Transacional

Informação Processual Geração Programada e Entrega de Produtos Funções da Gestão de Serviços

Central de Atendimento

Produção Contínua

Gestão do Serviço

Atendimento(ANS/ANO)

Produção Contínua(ANS/ANO)

• RH Corporativo• Planejamento Financeiro e RI

• Planejamento Tributário• Estratégia e Projetos de IT

• Compras Estratégicas• Auditoria e Controles

• Jurídico• Comercial

• Operação

• Comercial

• Fábricas

• Gestão de estoques


(ANS/ANO)

2. Da Requisição ao Pagamento

4. Gestão Fiscal

3. Gestão de Controle Financeiros

5. Gestão Contábil

1. Do Pedido ao Fornecimento

6. Gestão Legal

Um CSC de alto desempenho presta serviços regulado por Acordos de Nível de Serviço e se estrutura por: Central de Atendimento, Processos de Produção Contínua (verticais ou horizontais) e por uma área de Gestão de Serviços com uma agenda rigorosa.

Não

Transacional

Operativo

Satisfação do Cliente

G. do Conhecimento

Gestão de Riscos

Melhoria Contínua

Governança

Parametrização Sist.

Novas Demandas

Gestão do Desempenho

Gestão de Arquivos

Estrutura porProcessos

Tribu

tos D

iretos e In

direto

s

Co

ntas a P

agar

Co

ntas a R

eceber

Back-o

ffice Tesou

raria

Fo

lha d

e Pag

amen

to

Co

nstab

ilidad

e

Co

mp

ras de In

direto

s

Mico

rinfo

rmática e H

elpD

esk

Estrutura porSILOS


9

A segregação de atividades Transacionais e Não Transacionais otimiza a eficiência ao longo dos processos criando padrões de qualidade formalizados para as atividades Transacionais.

Requisição ao PgtoExemplo da Dinâmica Entre Corporativo & CSC

Suprimentos Fiscal Contas a Pagar Tesouraria

TNT O

Corporativo

Central deatendimento

ProduçãoContínua

• Atender Fornecedores externos e internos sobre pagamentos

• Cadastrar Fornecedores• Preparar arquivo remessa• Conferir arquivo retorno• Pagar fornecedores• Pagar impostos e Funcionários• Conciliar pagamentos • Gerenciar protestos

TNT O

TNT O

• Liberar requisições de compras de diretos

• Negociação e cotação de diretos

• Liberar requisições de compras deindiretos

• Formalização de Pedidos

• Follow up de NF• Realizar Entrada Física

de NF

• Conferência Fiscal• Lançar NF no ERP• Registrar Boletos

• Autorizar Pagamentos• Gestão do Caixa• Relacionamento Bancário


10Cadeia de Geração de Valor da Implantação

Valor

Centralização e Ganho de

Escala

Modelo de Atendimento

Reestruturação da Pirâmide

(Span of Control & Mix)

Arbitragem Salarial e

Localização

Melhoria de Processos

• Redução do overhead gerencial

• Ganho de escala com atividades padronizadas

• Aplicação de Benchmarks internos e externos para processos padronizados

• Maior escala em compras e investimentos

• Redesenho de processos

• Adoção de melhores práticas para CSCs

• Orientação por processos (tombamento)

• Melhoria de sistemas

• Terceirização

• Segregação de atividades em produção continua e RCPS

• Remoção da interferência entre tarefas geradoras de produtos e tarefas RCPS

• Definição do headcount de atendimento

• Implantação de ANS

• Aumento do números de profissionais supervisionados por supervisor

• Contratação de novos profissionais mudando o mix entre profissionais internos e novos entrantes

• Operação do CSC em localização com patamares salariais menores quando comparado com os grandes centros

• Localização do CSC em áreas com custos mais atrativos e vantagem fiscal

Aplicação Ordenada de Alavancas de Valor & Como Mensurá-las

BP USO DE BEST PRACTICESBM USO DE BENCHMARKSLELEVANTAMENTOS EXTERNOS

LEGENDA

AR ANÁLISE DE REGRESSÃO

LE

BMLE

BM AR

BP BM

LEAR

BP BM


11

Exemplos de Benefícios Quantitativos Comparando Alavancas e Escopo do CSC

5%

5%

5%

5%

13%

15%

10%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Engenharia

Manutenção

SAC

Suprimentos

Tecnologia deInformação

RecursosHumanos

Financeiro

Reestruturação da Pirâmide

Melhoria de Processos

Centralização e Ganho de Escala

Potencial Típico de Redução de Custos com headcount

Arbitragem Salarial e Localização

Alavancas de Valor

30%

30%

25%

20%

15%

10%

mínimo máximo

10%

Modelo de Atendimento

1

2

3

4

5

ValorCadeia de Geração de Valor da Implantação

Outros Benefícios Típicos: Centralização de compras, strategic sourcing, terceirização e etc


12

Baixa Padronização Processual & Tecnológica

SimilaridadeProcessual

Alta

Alta

Baixa

BaixaBaixa Similaridade

Tecnológica

Alta Padronização Processual & Tecnológica

Alto Potencial deCriação de Valor

BaixaSimilaridade Processual

Zonas de Potencial de Criação de Valor

Similaridade Tecnológica

A Criação de valor depende do nível de similaridade entre Unidades de Negócio.

Maximização do Valor na Implantação Valor


13

Ondas de ImplantaçãoConstrução do CSC Transacional

A Construção de um CSC Transacional pode ser feita gradualmente através de uma sequência de ondas de implantação por Processos e/ou Empresas e está subordinada a uma agenda de padronizações, decisões estratégicas e aspectos geográficos.

ILUSTRATIVO

Contas a Pagar

Contas a Receber

Folha de Pagamento e Benefícios

Contabilidade

TI

Crédito e Cobrança

Suprimentos

Processos

Tesouraria

UNegs

1ª Fase

2ª Fase

3ª Fase

A escolha dos processos e das unidades de negócio para transição ao CSC

dependem de um alinhamento do modelo societário, dos critérios de rateio de custo e da agenda de padronização processual

e sistêmica entre as unidadesde negócio.

Facilities

Frotas

UNIDADE A UNIDADE B UNIDADE C


14




Agenda

O Grupo TOTVS


15

Metodologia

Nossa metodologia é composta por cinco fases e se inicia na conceituação e alinhamento estratégico e conclui com a excelência operacional. Ao longo do projeto, são articuladas quatro componentes fundamentais: Estratégia, Processos, Pessoas e Tecnologia.

PESSOASESTRATÉGIA PROCESSOS TECNOLOGIA

Alinhamento estratégico em

torno do desenho conceitual do

CSC, da estratégia de implantação e dos valores a

serem gerados para o Grupo

(business case)

Alinhamento Estratégico

FASE 1

Definição do Modelo Futuro do

CSC com detalhamento do

escopo de atuação, modelo organizacional, comunicação institucional e

Modelo de ANS

Desenho Detalhado

FASE 2

Preparação da Infra-estrutura

CSC, implantação da

central de atendimento,

formalização dos ANSs ,

capacitação do dos profissionais

e plano de migração

Preparação da Implantação

FASE 3

Coordenação do processo de

espelhamento de atividades entre as unidades e o

CSC, monitoramento do desempenho

inicial e avaliação do processo de

migração

Implantação (roll-out)

FASE 4

Implementação do processo de

melhoria contínua com as oportunidades identificadas

durante a implantação.

Excelência Operacional

FASE 5

Abordagem Totvs Consulting


16Abordagem Totvs Consulting

Fase 1: Alinhamento Estratégico – Principais Temas


Estratégia de implantação• Aspectos regulatórios, sindicais e trabalhistas• Modelo societário• Similaridade processual• Dispersão geográfica• Disparidade cultural

Business case• Drivers de redução de custos• Cronograma de Movimentação de Pessoas• Definição dos investimentos necessários • Localização do CSC• Benefícios qualitativos

• Cronograma de implantação adequado às necessidades do negócio

• Cálculo do headcount de operação centralizada

• Análise Insourcing vs Outsourcing

Censo de atividades• Validação de cartuchos de atividades & tarefas• Aplicação do censo de atividades• Classificação de atividades (T & NT)• Identificação de atividades de interferência

Desenho conceitual• Modelo alto-nível de processos• Escopo de compartilhamento• Estrutura atual e futura

Headcount• Consolidação do Censo• Identificação de profissionais críticos

Censo de aplicativos/Ferramentas• Mapa de sistemas x processos

Plano de Remuneração para o CSC• Cargos e Salários• Política de transferência• Estratégia de absorção• Pacote de Movimentação de Pessoas• Plano de retenção

Padronização tecnológica• Padronização de plataformas• Padronização de sistemas• Melhorias funcionais

E P Pe T

Predominâncias


17

Fase 2: Desenho Detalhado – Principais Temas


Acompanhamento do Business Case• Refinamento das estimativas• Acompanhamento do cronograma

Direcionadores do modelo futuro• Boas práticas (internas e externas)• Melhorias de sistemasTombamento de processos• Indicadores de processo• Identificação de melhorias funcionais

Definição dos Perfis e Competências• Executivos, analistas e atendentes• Definição dos executivos CSC• “Xadrez de gente” – impacto Organizacional

Escolha da URA e SW• Definição dos requerimentos• Análise das soluções existentes• Escolha da URA e solução de case management

Critérios de Alocação de Custos• Absorção Total• Histórico de Custos• Percentual de Utilização• Custeio por transação

Scripts de atendimento• Desenho dos scripts

Definição de infra-estrutura predial• Localização/Layout• HW / Regras de Acesso

• Plano de treinamento• Material de Treinamento • Logística, turmas e instrutores• InstrutoresPlano de Comunicação• Logomarca CSC• Rede de Mudança e Patrocínio

Desenvolvimento Funcional• Melhorias Funcionais de Processos• Relatório de Desempenho• Perfis de Acesso

Levantamento dos Manuais de Sistemas

Estratégia de Comunicação• Clientes• Fornecedores• Mercado• Órgãos reguladores• Funcionários

Desenho do Modelo Futuro• Modelo de atendimento • Modelo de processos• Detalhe da estrutura organizacionalDefinição do modelo de ANS• Baseline de operação• Indicadores de desempenho – ANS/ANO• Definição do Processo de Coleta e reporte

Recrutamento e Seleção• Seleção Interna e externa• Escolha de consultoria para huntingPlano de Capacitação• Gap de conhecimento• Curriculo de treinamento (cultura, serviços,

processos e atendimento)Infra-estrutura de atendimento• Instalação da URA • Parametrização do SW• Carga dos scriptsPerfis de acesso aos sistemas• Levantamento dos perfis por sistema• Definição dos novos perfis


E P Pe T

Predominâncias


18

Fase 3: Preparação da Implantação – Principais Temas



Check-list de implantação• Check-list pré e pós• Análise de “Go No-go”

Assinatura dos ANSs• Formalização do escopo e das metas

Detalhamento do plano de migração• Detalhamento da agenda de “espelhamento”• Identificação dos “Espelhistas/Espelhados”

Testes dos Desenvolvimentos de Sistemas• Melhorias funcionais e relatórios

Mudança física• Lay-out• Arquivo morto• Equipamentos/móveis• Rede de voz e dados

Times Selecionados• Movimentação de pessoasComunicações realizadas• Teasers - countdown• Roadshow• Cartilhas

Aplicações dos treinamentos• Cultura do Grupo• Processos• Excelência de serviços• Central de atendimentoEfetividade dos treinamentos

Simulação do atendimento

Testes dos perfis• Positivo e negativo

Teste da infra-estrutura• Rede de voz e dados• Acesso remoto aos sistemas• Infra física

Acompanhamento do Business Case

E P Pe T

Predominâncias


19

Fase 4: Implantação – Principais Temas



Gestão do “espelhamento” (PMO)• Validação dos manuais de sistemas• Validação dos perfis de acesso• Mapa “De-Para” de Atividades • Mapa de autorizações

Monitoramento de desempenho• Reporte de ANS• Volume de chamados• Aceite de produtos críticos• Monitoramento do check-list pós

Avaliação do processo de espelhamento

Avaliação do processo de comunicação

Training on-the-job

Suporte à operação• Acesso aos sistemas• links de comunicação (rede e voz)


E P Pe T

Predominâncias


20Abordagem Totvs Consulting

Fase 5: Excelência operacional – Principais Temas


Melhoria Contínua• Análise e consolidação das oportunidades de melhoria• Priorização das iniciativas• Detalhamento do Plano de implantação

Adequação de Gente • Reciclagem• Treinamento (processos e sistemas)• Adequação de perfil e rotatividade

Melhorias de Infra e Sistemas• Melhoria da performance da rede e sistemas• Ajustes da URA e da ferramenta da central (volume)• Melhorias funcionais

E P Pe T


Predominâncias


21

Metodologia

Esforço por Componente em Cada Fase do Projeto

Alinhamento Estratégico

FASE 1

Desenho Detalhado

FASE 2

Preparação da Implantação

FASE 3

Implantação (roll-out)

FASE 4

Excelência Operacional

FASE 5


60%

10% 5% 2% 1%

25%

40%

25%

58%

78%

10%

25%

50%

30%

10%

5%

25%20%

10% 10%

Alinhamento Desenho Preparação Implantação Excêlencia

Tecnologia

Pessoas

Processo

Estratégia

Um CSC de alto desempenho e que entrega consistentemente os benefícios estratégicos precisa ser criado através de um projeto que integra adequadamente as componentes de estratégia, de processos, de pessoas e de tecnologia.


22




Agenda

O Grupo TOTVS


2323Experiência TOTVS Consulting

AlinhamentoEstratégico

DesenhoDetalhado

Preparaçãoda Implantação

ImplantaçãoExcelência

OperacionalOperaçãoCompanhias

Credenciais CSC


http://www.fecomercio-rj.org.br/publique/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?UserActiveTemplate=fecomercio2008&tpl=home

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.fexerj.com.br/images/SESC_RIO_AZUL.jpg&imgrefurl=http://www.fexerj.com.br/folder/folders_2005/folder_interior2005.htm&usg=__ciwDReLwdBAyYshjLnJhmpRXaps=&h=535&w=1593&sz=172&hl=pt-BR&start=1&tbnid=mguL7Tf0CnYtZM:&tbnh=50&tbnw=150&prev=/images%3Fq%3Dsesc%2Brio%26gbv%3D2%26hl%3Dpt-BR

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.conrerp-sp.org.br/logotipos/natura.gif&imgrefurl=http://produto.mercadolivre.com.br/MLB-66697449-perfumes-natura-e-o-boticario-so-_JM&usg=__MNRkRAdnnpQwbmuMK2vLn99SCf4=&h=808&w=886&sz=49&hl=pt-BR&start=5&sig2=vnXK1WmK5vm_lylSR6q6tg&um=1&tbnid=Qfar8e2o4x_lsM:&tbnh=133&tbnw=146&prev=/images%3Fq%3Dnatura%26hl%3Dpt-BR%26rlz%3D1G1GGLQ_PT-BRBR252%26um%3D1&ei=C0wfSqffG-GlmQfs6fXCBg

2424Experiência adicional de nossos Profissionais

AlinhamentoEstratégico

DesenhoDetalhado

Preparaçãoda Implantação

ImplantaçãoExcelência

OperacionalOperaçãoCompanhias

Credenciais CSC


25




Agenda

O Grupo TOTVS


262626O Grupo TOTVS Introdução

A TOTVS é uma empresa brasileira de Software, Inovação e Suporte a Gestão. Sua atividade essencial é Software complementada com um Modelo Expandido de Negócios.

• Software• Tecnologia• Consultoria• BPO• Infra-estrutura

O grupo conta com mais de 9.0001 colaboradores, 270 canais de distribuição e mais de 23.000 clientes ativos, estando presente em vários países da América Latina, na Europa e na África.

Em 2006, a TOTVS realizou com sucesso seu IPO, tendo suas ações negociadas na BOVESPA. No ano fiscal 2007, a empresa apresentou faturamento líquido recorde de R$490 milhões.

(1) Inclui colaboradores indiretos (franquias).


27

Alavancagem OperacionalFortalecimento / ExpansãoFundação

2727Caminho do Sucesso

Crescimento

12.4%10.6%

1983 1986 1989 1992 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

TecnologiaPrópria

CriaçãoMicrosiga

Sistema de FranquiasISO 9001

Argentina

ISO 9001: 2000 (Franquias)

Mexico

Aquisição

CMMI

Foco em gerenciamento

e resultados

9.8%

10.0%

8.4%

6.5%

12.4%

Crescimento em

Margem

IPO

13.9%

392

247

173

110 126 106

98

63

35 24

17

18.4%

490

21.9%

Midbyte e BCSAquisição

Aquisição

2003 2004 2005 2006 2007

Gro

ss

Re

ve

nu

e (

R$

mil

lio

n)

an

d E

BIT

DA

Ma

rgin

(%

) 1

2008PF

941

Crescimento:14x EBITDA7,5x Receita

21.2%

24x EBITDA10x Receita



http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.ces.fgvsp.br/images/parceiros/logoIBGC.gif&imgrefurl=http://www.ces.fgvsp.br/index.cfm?fuseaction=parceiros&IDtipo=4&IDassunto=51&IDidioma=1&h=50&w=100&sz=2&hl=pt-BR&start=16&tbnid=LGMHnuibZc-lqM:&tbnh=41&tbnw=82&prev=/images?q=ibgc&svnum=10&hl=pt-BR&lr=&cr=countryBR&sa=N

28Mercado

Liderança no Brasil e Crescimento na America Latina

IDC Research

(1) Source: ID

C Latin A

merica S

emiannual E

RM

Applications T

racker28

Brasil1

TOTVS 38.1%

C3.4% D

3.6%

A36.9%

B8.7%

Other9.3%

TOTVS 17.5%

C1.5%

D3.4% A

44.1%

B13.5%

Other20.0%

9.a COMPANHIA

2007 ERP Ranking Mundial

License and maintenance revenues, in USD million

Source: Gartner - ERP Software, Worldwide, 2007.

America Latina1



292929

ReconhecimentoPremiações

A TOTVS foi eleita pelo segundo ano consecutivo a companhia da América Latina com a Melhor Gestão nos setores de Tecnologia e de TI/Software pela EuroMoney.

O estudo “Best Managed LATAM companies” avaliou 341 empresas e foi realizado junto a 92 analistas de mercado dos principais bancos e instituições financeiras que cobrem o mercado Latino-americano. Considerando os seguintes critérios:

Participação de mercado;

Rentabilidade;

Potencial de crescimento;

Qualidade da gestão;

Resultado financeiro.

Fonte: http://www.euromoney.com/PollsAndAwards


3030


LINKS

1


31

E Definição de Ondas de Implantação

-

+

-

Val

or

+Facilidade de Implantação

Priorização de Implantação

Proc 4

Proc 1

Proc 3

Proc 7

Proc 5

Proc 2

Proc 8

Proc 10

Proc 9 Proc 6

1ª Onda

2ª Onda

3ª Onda

Número de Pessoas Necessidade de Integração de Sistemas Conhecimento Específico do Negócio Risco

Valor Financeiro

Benefício Qualidade


32

E Escopo das Ondas de Implementação

Finanças• C/P e C/R

Recursos Humanos• Folha e Atendimento Pessoal

Contabilidade• Tributos Diretos e Indiretos

Finanças• Operações de Tesouraria• Info. p/ Crédito e Cobrança

Contabilidade• Custos, Ativos e Contabilidade• Informações Gerenciais

Informática• Help Desk, Sup. Técnico

e Op. de Sistemas, Telecom

Recursos Humanos• Processos Restantes

Informática• Desenvolvimento de Sistemas• Manutenção de Sistemas• Infra-estrutura

Compras• Todos os processos em escopo

Tempo

Vo

lum

e d

e O

per

açõ

es d

o C

SC

Primeira Onda

Segunda Onda

Terceira Onda

Estratégia 1: Ondas de Implantação por EmpresaEstratégia 2: Ondas de Implantação por Processos

UNIDADE A

UNIDADE B

UNIDADE C


33

E Cálculo do Headcount de Operação Centralizada

Relação entre FTEs em Folha e # de Profissionais Processados

Refinaria

ICQEMCA

IASAIPQ

DPPI

CBPI

y = 0.007x + 0.941

R2 = 0.9962

-

2.00

4.00

6.00

8.00

10.00

12.00

14.00

16.00

18.00

0 500 1,000 1,500 2,000 2,500

# de Profissionais Processados em Folha

FT

Es

em F

olh

a e

Ate

nd

Pes

soal

Projetando o número de profissionais necessários para Folha e Atendimento Pessoal de acordo com a linha de tendência, temos uma redução de 22%.

Alinhando a produtividade do CSC à melhor prática do grupo e considerando ganho de escala, temos uma redução de 30%.

Conclusão

Resultado

A mesma análise foi realizada para os demais processos de RH, resultando nos percentuais aplicados para a redução de staff.

Análise de Regressão

# de Profissionais Processados / # de FTEs em Folha

0

20

40

60

80

100

120

140

160

CBPI IPQ DPPI ICQ Refinaria EMCA IASA

Pro

du

tivi

dad

e

Emp A Emp B Emp C Emp D Emp E Emp F Emp G


34

E Business Case

Métricas Financeiras

* Benefício medido no final do terceiro ano do horizonte de avaliação do projeto

75.3%

TIR

2.8

Payback

12.3

VPL (R$MM)

Informações detalhadas sobre

INVESTIMENTOSAnálise de

SENSIBILIDADE

12,3

-5,8

4,4 4,4 4,5 4,5 4,14,7 4,7 4,8 4,9

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10

Fluxo Caixa Descontado Acumulado Fluxo de Caixa

18,8 18

12,611,2

9,48,4

3,9

2,7

As-Is To-BeCustos Sistemas Custos Pessoal Custos Terceiros Custos Associados

Custos (R$ MM)

Benefício*: 4.4

Fluxo de Caixa (R$ MM)VPL


35

Modelo de Processos e Escopo de CompartilhamentoP

Nã

o T

ran

sa

cio

na

isT

ran

sa

cio

na

is

Fora Escopo CSCEscopo Sugerido

Gestão de Contratos

Tratar com as áreas clientes as mudanças na característica do fornecimento (pré-renovação)

Manter controle da documentação legal física e eletrônica (certidão negativa, documentos cadastrais)

Monitorar/medir contratos de itens (Materiais e Serviços) cuja gestão está sob responsabilidade de Suprimentos

Identificar contratos a vencer (Prazo, Valor)

Gestão de Fornecedores/Terceiros

Estabelecer critérios para Avaliação de Fornecedores

Realizar auditoria in loco

Tratar fornecedores com desempenho crítico

Avaliar Fornecedores (em conjunto com as áreas clientes e Engenharia)

Follow Up de Pedidos/Entregas/NF

Gerenciar processo de "FUP de Entrega" junto ao Terceiro responsável (Webb)

Gerenciar conflitos com Fornecedores e áreas clientes (relativos ao processo de fornecimento)

Negociar com fornecedor alteração de prazo de entrega (antecipação)

Informar status do Pedido

Solucionar problemas de NFs e Pedidos

Gerar relatórios de desempenho

Atualizar banco de dados de terceiros

Acompanhar NF dos fornecedores estratégicos

Localizar contratos e/ou NF do fornecedor

Verificar pagamento do fornecedor


36

Benchmark Escopo de CompartilhamentoP


37

Separação entre Central e Produção ContínuaP

Centro de Contacto

Centro de Servicios Compartidos

Generar Pedido

Agencias Plantas

Generar Facturas

Llamar a Clientes

Actualizar Catálogos

Capturar ventas

Conciliar pagos

Consulta de crédito

Entrega de facturas

Generación de cartas

Verificar documentos

Aclarar dudas

Atender comentarios

Firma de facturas

Aclarar reportes

Aclarar conciliaciones

Revisión cheque

Hablar a sub-agencias

Entrega de cobranza

Análisis DSO

Atender dudas Diblo

Actualizar crédito Realizar Cobranza

Identificar Pedido

Generar Pedido

Llamar a Agencias

Actualizar Catálogos

Capturar venta

Contabilizar en sistema

Consulta de crédito

Verificar requisitos

Aclarar dudas

Atender facturas

Realizar Pago InterCo

Realizar conciliación

Aclarar conciliaciones

Analizar mov. InterCo

Consolidar InterCo

Atender dudas Diblo

Generar Reportes

Aclarar reportes


38

Comparativo de Indicadores de DesempenhoP

• # Boletos processados / FTE

• # Análises de crédito / FTE

• # Títulos Pagos/ FTE

• # Contas conciliadas/ FTE

• # Guias/ FTE

• # Entrada de notas/ FTE

• # Movimentações de bens / FTE

• # Unidades produtivas / FTE

• # Contas conciliadas

• # Lançamentos manuais

Indicador

• 22.584 boletos/ FTE

• 68 análises/ FTE

• 1.620 títulos pagos/ FTE

• 11 contas/ FTE

• 21 guias/ FTE

• 1.010 notas/ FTE

• 735 movimentações/ FTE

• 5 unidades/ FTE

• 149 contas/ FTE

• 1.791 lançamentos/ FTE

Valor atual

• 35.514 boletos/ FTE

• 85 análises/ FTE

• 3.295 títulos pagos/ FTE

• 20 contas/ FTE

• 37 guias/ FTE

• 1.179 notas/ FTE

• 555 movimentações/ FTE

• 5 unidades/ FTE

• 140 contas/FTE

• 3.015 lançamentos/ FTE

Benchmark

• Contas a Receber

• Contas a Receber

• Contas a Pagar

• Conciliação Bancária

• Fiscal

• Fiscal

• Ativo Fixo

• Custos

• Contabilidade

• Contabilidade

Área


39

Identificação e Detalhamento de Melhores Práticas

Lista de Melhores Práticas Consideradas

§ Desvincular a área de Ativo Fixo da área de Contabilidade

§ Procedimentos para processos de transferência

§ Inventário físico dos ativos realizados pelas próprias áreas (conferência cega)

§ Interface automática das Notas Fiscais para o Sispro

Ativo Fixo

§ Terceirização da Impressão e Registro dos Livros Contábeis

§ Conciliação contábil automática

Contabilidade

§ Digitalização das Notas Fiscais

§ Segmentação da equipe de digitação por tipo de Nota Fiscal

§ Integração Automática de CTRC’s e notas fiscais de entrada

§ Otimização da digitação das notas fiscais, com base no pedido de compra

RecebimentoFiscal

§ Terceirização dos Registros dos livros fiscais

§ Implementar Módulo Substâncias Controladas

§ Automatização GIAS

§ Automatização Obrigações Municipais

§ Verificação Automática dos Dados Cadastrais (Clientes e Fornecedores)

§ Implantar Ferramenta BI MasterSAF

§ Automatização da DIPJ

§ Automatizar contabilização da apuração dos impostos indiretos do Mastersaf para o BAAN

§ Automatização das notas fiscais excluídas e canceladas

Fiscal – Diretos e Indiretos

§ Padronização da Cobrança Ativa Pré-contenciosa

§ Dispute Management (conceito)

§ Implementação de tolerâncias

§ Otimização das baixas não identificadas-Key Accounts


§ Varredura de boletos

Contas a Pagar

P


40

Censo de Atividades

40

FTE das Atividades Transacionais por Tipo

FTE

Total Controla-doria

Gente TI Finanças Suprimen-tos

118,4

48,0

26,611,4

21,910,5

40,9

4,9

11,8

17,2 4,4

2,7

159,3

52,9

38,428,6 26,3

13,2


RCPS

FTE por Natureza de Atividade

FTE

159,3

52,938,4 28,6 26,3

13,2

39,7

6,08,7

10,03,0

12,1

199,0

58,947,1

38,629,3 25,3

Transacionais

Não Transacionais

Total Controla-doria

Gente TI Finanças Suprimen-tos

As áreas possuem um headcount de 183 pessoas

Pe


4141


LINKS

2


42

Critérios de RateioE

Complexidade de Implantação

Atendimento aos Fatores Críticos de Sucesso (qualidade)

Evolução Esperada do Modelo de Rateio de Custos

Absorção Total

Custos Históricos

Percentual de Utilização

Custo por Transação

Início

Evolução

Amadurecimento

Cia 1

Cia 2

Cia 3

Cia 4

Cia 5


43

Critérios de RateioE

Benefício ($)

Investimentos

Critério de Rateio

%% % %

Custo Atual

44%

40%

6%

10%

Número Máquinas*

17%

49%

12%

22%

Número Usuários

39%

45%

7%

9%

Critérios de Rateio

BFE

BAL

FER

BAR

* Número de Máquinas levadas ao Data Center Futuro

• Recomenda-se, no futuro, utilizar um rateio por Número de Máquinas (considerando, nas máquinas compartilhadas entre empresas, um rateio por TPM, espaço em disco, etc.) demandado por cada empresa. Essa forma de rateio é recomendada a partir do momento em que for possível medir a TPM requerida por cada empresa.

• O Business Case utiliza a premissa de que todas as empresas devem ter a mesma taxa de retorno (%) no projeto, portanto o rateio dos investimentos entre as empresas é calculado no modelo de forma proporcional ao benefício adquirido por cada uma, tornando possível a equalização dessas taxas.

EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4


44

Mix da Pirâmide & Span of Control(Atualização do Business Case)E

Novos Contratados x Transferidos

novos transf.

1,0

6,0

4,5

11

5,5

2

2

10

Service Desk 19

Fiscal

Custos

An. De Balanços e USGAAP


Contas a Pagar

TesourariaSeguros

Contabilidade

0

2,5

2

11

13

4,5

8

23

0

54%

HC

0 20 40 60 80 100

46%

//

Novos ContratadosTransferidos

6459 HCTotal = 123Span of Control ATUAL:

1 coordenador / 16,25 funcionários

Span of Control FUTURO:

1 coordenador / 19,69 funcionários


45

E Ganho Por Alavanca(Atualização do Business Case)

Aplicação das Alavancas de Criação de Valor para FI / CO

To BePirâmideSegregaçãoRedesenhoCentralizaçãoAsIs

US$ 6.4 MM US$ 0,78 MM

US$ 0,66 MM

US$ 3.9 MM

US$ 0,93 MM

US$ 0,68 MM

1250223850FTE 235


46

Tombamento de Processos

CobranzaCuentas por Cobrar

FacturaciónAtención a Pedidos

CréditoPedido

AGENCIAS

Admon. Y Finanzas

Facturación CxC Caja Venta

Generar Facturas Capturar FacturasRec. Cobranza Lev. Pedido

PLANTAS

Tesorería

Tesorería CxC Caja

Id. Pedido Contabilidad IC Rec. Cobranza

Contacto Clientes Rev. Crédito Capturar Facturas Rev. Contable

Rev. Crédito Cobranza Seg. Pago IC

Conciliación

Rev. Documentos

At. Facturas

Rev. Contable

Ventas

Conciliación

P


47

Modelo OrganizacionalP

Requisição ao

PagamentoReceita

Fechamento ao Resultado

Requisição à conferência de

Pagamento

BackOffice de Suprimentos

Líder CSC

Admissão ao Desligamento

Benefícios

Fiscal

Custos

Controladoria

RelatóriosGerenciais

Gente Central de Atendimento e Help Desk TI

Gestão de Serviços

Funções Apoio

• Melhoria contínua• Projetos internos• Gestão do

orçamento do CSC• Reporte e controle

de performance• Relacionamento

com clientes

Faturamento

Cobrança e Recebimento

Partilha Ferroviária

e Rodoviária

Arquivo, Expedição e

Mat. Expediente

• Cotações/Pedido• Recebimento

Fiscal• Contas a Pagar

• Relatório de Desempenho de fornecedores

• Follow up de Estoque e Contratos

• Inventário vsTranslogic

• Terceiros (empreiteiras)

• Monitoramento de Internet

• Suporte e Manutenção de TI

• Análise de Faturas de Utilities e Telecom

Backoffice Tesouraria

• Registro de Operações financeiras

• Acompanhamento de posições e risco

• Fechamento de caixa diário

125Headcount Total:

Back-office Tesouraria


48

Perfil & Competência

Formação/ Experiência Nível superior Requer experiência na área de prestação de serviços e

gerenciamento de operações de call center Requer experiência em cargo de gerência Requer experiência em plataforma de sistemas ERP MBA desejável

Conhecimento em identificação e implementações de melhorias em processos de grande escala (backoffice)

Conhecimento em prestação de serviços para atender a requisitos de satisfação do cliente

Conhecimento de ANS/ ANO e desenvolvimento de indicadores de performance para acompanhamento das operações do CSC

Conhecimento em processos de call-center e atendimento ao cliente

Conhecimento de organização voltada para processos

Habilidades Habilidade de interagir com parceiros e clientes e prover boa

qualidade de serviços prestados Habilidade de identificar necessidades de clientes através de suas

solicitações, avaliações e feedback do CSC Habilidade de corroborar com áreas para aumentar a qualidade do

serviço prestado e alavancar possibilidades de sinergia e redução de re-trabalhos

Flexibilidade com o escopo de trabalho (operações de Finanças, Contabilidade, Compras, RH e Informática)

Habilidade de negociação e relacionamento interpessoal Habilidade de trabalhar em uma organização com foco em

processos

Conhecimento

Atitudes Ser pró ativo na identificação de oportunidades e

implementação de melhorias em processos, organização e sistemas

Atuar com foco em resultados Foco em prestação de serviço e satisfação do cliente Possuir empatia com o cliente e estar apto a extrair suas

necessidades e defende-las dentro do CSC Utilizar relacionamento com parceiros e clientes para

identificar percepção do Nível de Serviço e criar ações corretivas/ preventivas com relação ao ANS/ANO

Pe


49

Impacto Organizacional Pe

Original Headcount

508

Organization ImpactScope

Remained at BU

99

Moved to Shared Services

280

Reduction

12124%

SSC

BusinessUnits

30%

Accounts Receiv.

70%

Accounting

30 %

Credit Analysis

90%

Cost Account. & Reporting

90%

Accounts Payable

90 %

Fixed Assets

30%

70 %

10%

100%

Travel & Expense

70 %

10% 10%


50

Impacto Organizacional Pe

Scope

Original Headcount

3,500

Remained at BU

1,600

Moved to Shared Services

700

Reduction

1,20034%

Organization Impact

HQ PLANTS Distribution Center

OTHER TOTAL

ADM

IND

SALES

OTHERS

TOTAL

... ... ... ...

... ... ... ...

... ... ... ...

... ... ... ...

500 11,000 5,000 1,000 18,000

3,500

9,000

4,900

600

Purchasing Sales Administration Logistics

Admininstration Accounting and

Reporting

National Services Taxes Processing Cliente Relationship Center HR Technology


51

Análise de FerramentasT

Aderência ao Processo de Atendimento do CSC (% cobertura do processo)

BMC Remedy

Fireman TOTVS Corpore

Agilis

Softium Tactium

Plusoft Relativa Tree ToolsHD-3

Criação de Solicitação 87% 60% 73% 100% 67% 73% 73%

Registro e Classificação 92% 92% 100% 83% 67% 92% 100%

Tratamento e Resolução da Requisição

100% 90% 100% 77% 67% 92% 100%

Base de Conhecimento 97% 97% 93% 87% 67% 77% 93%

Solução e Resposta 89% 89% 100% 67% 67% 72% 100%

Requisitos de Cadastros 100% 94% 100% 89% 67% 78% 100%

Requisitos (mínimos) de Relatórios

100% 57% 76% 76% 67% 86% 100%

Avaliação Geral 96% 89% 96% 83% 67% 87% 96%


52

Análise de Ferramentas

Esforço de Implantação e Valor Agregado

Viabilizadoresa serem priorizados

Alto

Baixa

Baixo

Alta

Val

or a

greg

ado

5

1

* 2

3/8

* 4

7

* 9

* 10

* 11

12

* 14

* 16

* 13

*15

1718

19

* 20

Facilidade de implantação

1 Procedimentos para processos de transferência

2 Interface automática das Notas Fiscais para o Sispro

3 Terceirização da Impressão e Registro dos Livros Contábeis

4 Conciliação contábil automática

5 Digitalização das Notas Fiscais 6 Integração Automática de CTRC’s e notas

fiscais de entrada 7 Otimização da digitação das notas fiscais,

com base no pedido de compra 8 Terceirização dos Registros dos livros fiscais

9 Implementar Módulo Substâncias Controladas

10 Automatização GIAS 11 Automatização Obrigações Municipais

12 Verificação Automática dos Dados Cadastrais (Clientes e Fornecedores)

13 Implantar Ferramenta BI MasterSAF14 Automatização da DIPJ

15 Automatizar contabilização da apuração dos impostos indiretos do Mastersaf para o BAAN

16 Automatização das notas fiscais excluídas e canceladas

17 Dispute Management (conceito)

18 Implementação de tolerâncias 19 Otimização das baixas não identificadas-Key

Accounts20 Varredura de boletos

Viabilizadores

Viabilizadores críticos

* */ Orçados

* 6

T


5353


LINKS

3


54

Check-List Pré & Pós-Produção

Validação dos Indicadores de Volume

Mapa de Melhorias de Processos

Validar fonte de informações para a geração das ANS’s

Validar transações de sistemas a serem executadas pelos espelhistas para criação de perfis

Acompanhamento dos Indicadores de Performance do Baseline

Data de Entrega

Arquivamento Físico

Mapa de Documentação Adicional

Mapa de Interlocutores e comunicação da transição/mudança do processo para o CSC (formulários, fluxos da central, checklists, canais de solicitação, etc)

Confirmar Mapa de Autorizações

Validação dos relatórios e do processo de elaboração dos mesmos

Validação do manual de sistemas (passo-a-passo) para as atividades sob responsabilidade do espelhista

Obs.Prazo de entrega

StatusAtividade

Validação dos Indicadores de Volume

Mapa de Melhorias de Processos

Validar fonte de informações para a geração das ANS’s

Validar transações de sistemas a serem executadas pelos espelhistas para criação de perfis

Acompanhamento dos Indicadores de Performance do Baseline

Data de Entrega

Arquivamento Físico

Mapa de Documentação Adicional

Mapa de Interlocutores e comunicação da transição/mudança do processo para o CSC (formulários, fluxos da central, checklists, canais de solicitação, etc)

Confirmar Mapa de Autorizações

Validação dos relatórios e do processo de elaboração dos mesmos

Validação do manual de sistemas (passo-a-passo) para as atividades sob responsabilidade do espelhista

Obs.Prazo de entrega

StatusAtividade

P


55

Documento de Acordo de Nível de Serviço

Definição de Clientes e Entidades Servidas Escopo do Acordo Responsáveis pelos Acordos – Clientes Mestres Regras de Mudança de ANSs Modelo Operacional Regras de Custeio Disponibilidade do Serviço Gestão do Serviço

Prioridades Emergências Novos Serviços

Gestão de Relatório e Desempenho Comitê de Gestão de ANS Descrição Detalhada dos Serviços

P


56

Plano de Treinamento

Curriculum de Treinamento Público Alvo

Superintendentes

Gerentes

Coordenadores

Analistas

Atendentes

Assistentes

Áreas c/ Interface

Pe


5757


LINKS

4


58

Mapa “de-para” de Atividades

Luíza- Análise de liberação de pedidos

Fernando Calleya

- Confissão de Dívida

-Tratamento dos Arquivos de Remessa e Retorno

-Análise das Inconsistências Bancárias

-Emissão de Avisos de Crédito

-Vinculação de Avisos

Assist.CIA 1Joice Maganha

Fabio

-Mercado Externo

-Cobrança de Mercado Externo

-Cobrança de Títulos PDD

-Cálculo do Índice de Inadimplência

-Cobrança de Juros

Gilvânia (1)

Ariela (2)

-Encontro de Contas(1)

-Fechamento Mensal (auxílio à contabilidade)

-Mercado Externo (2)

-Cobrança em Carteira

-Prorrogação

-Baixa de Títulos Manuais e Análise de Extrato

-Encontro de Contas

-Alteração de Status de Títulos

-Fechamento Mensal

-Elaboração de Relatórios Gerenciais

Assist.CIA 1Mariele Nunes

Recurso Cia

Atividades que

Precisam ser Ensinadas

EspelhadoAtividades

que Precisam ser Aprendidas

AtividadesCSC

CargoCSC

CiaOrigem

Espelhista

Luíza- Análise de liberação de pedidos

Fernando Calleya

- Confissão de Dívida

-Tratamento dos Arquivos de Remessa e Retorno

-Análise das Inconsistências Bancárias

-Emissão de Avisos de Crédito

-Vinculação de Avisos

Assist.CIA 1Joice Maganha

Fabio

-Mercado Externo

-Cobrança de Mercado Externo

-Cobrança de Títulos PDD

-Cálculo do Índice de Inadimplência

-Cobrança de Juros

Gilvânia (1)

Ariela (2)

-Encontro de Contas(1)

-Fechamento Mensal (auxílio à contabilidade)

-Mercado Externo (2)

-Cobrança em Carteira

-Prorrogação

-Baixa de Títulos Manuais e Análise de Extrato

-Encontro de Contas

-Alteração de Status de Títulos

-Fechamento Mensal

-Elaboração de Relatórios Gerenciais

Assist.CIA 1Mariele Nunes

Recurso Cia

Atividades que

Precisam ser Ensinadas

EspelhadoAtividades

que Precisam ser Aprendidas

AtividadesCSC

CargoCSC

CiaOrigem

Espelhista

P


59

Monitoramento de DesempenhoP


6060


LINKS

5


61

Classificação de Oportunidades de Melhoria

Indicadores Analíticos Apurados

Matriz de Identificação de OMs e Mapeamento de Soluções

Visão Gerencial da Análise de Melhoria de Processo

Nome do Fluxo: Exportação de Produtos Gerência Responsável: Caixa Internacional Principais Interfaces Externas: Abastecimento

Produtividade

X iI Melhoria Contínua

Auto-Regulado

Grandes Números

Eliminação de Atividade

Realocação de Atividade

Adequação Sistêmica

Requerimentos de Negócio

Gestão de Fila

Qualidade

Segurança do Processo

2 2 9

1 12 7

7

1

11

1

2

1

1 12

1 1 1 2 1

Identificação de Oportunidades de Melhorias

§OMs com Impacto em Produtividade 07

§ OMs com Impacto em Qualidade 12

§ OMs com Impacto em Segurança de Processo 00

Total de OMs Identificadas 19

Número de Oportunidades de Melhoria (por Tipo de Solução)

§ Melhoria contínua: 01

§ Gestão de filas: 01

§ Realocaç ão de atividade: 02

§ Eliminaç ão de atividade: 02

§ Requerimentos de negócio: 02

§ Adequação sistêmica: 09

§ Monitoramento dos grandes números: 01

§ Processo auto-regulado: 01

Total de Soluç ões do Cenário 19

X

ii

P


6262


LINKS


63

CLIENTES

FORNECEDORESESTRATÉGICOS

ACIONISTASRetorno Sobre o Investimento de acordo com as metas de crescimento estabelecidas

Recebimento de produtos e serviços no prazo, com qualidade sendo corretamente cobrados.Flexibilidade do provedor de produtos e serviços

Receber corretamente e em dia por produtos e serviços prestados

ACIONISTAS

CLIENTES


Área 1 Área 2 Área 3 Área 4 Área 5,6,7

O processo de transformação de uma organização para uma orientada por processos é um exercício de segmentação e um novo sequenciamento de atividades.

Melhoria de ProcessosProcessos


64

CLIENTES


ACIONISTAS

O processo de transformação de uma organização para uma orientada por processos é um exercício de segmentação e um novo sequenciamento de atividades.

Orientação por ProcessosTombamento


65

Processos cruzam os departamentos

Estrutura organizacional é baseada nos departamentos

Medições gerenciais são departamentais

Fragmentação dos processos com vários donos

Dificuldade para gerenciamento de produtos

Departamentos perdem sentido.

Estrutura organizacional decorre dos processos.

Medições gerenciais são por processo

Dono único por macro processo

Medição integrada e ponta-a-ponta na geração dos produtos

Estrutura Típica Estrutura Orientada a Processo

Orientação por ProcessosTombamento


66

• Alto Custo de Operação• Tempo Ocioso / Interrupções• Baixa Especialização

– Não há segmentação de perfil- funcionários seniores realizando atividades simples

• Baixo desempenho na resolução de requisições

Impactos

Tarefas de Atendimento

Tarefas de Geração de

Produto

Interferência Mútua

Operação Não Segregada

Demanda

Help Desk Tarefas de

Atendimento(RCPS)

OperaçãoTarefas de Geração de

Produto

Filtro de Requisições

Operação Segregada

Entrada de Requisições

• Redução de Custo de Operação• Aumento de Eficiência

– Redução de tempo ocioso e eliminação de interrupções– Controle de performance por atividade– Alta especialização (Help Desk e Operação)

• Aumento de qualidade na resolução de requisições• Rápida resolução de requisições

Esquema

• Demandas entram por múltiplos pontos• Interação com usuário não padronizada• Interferência na execução entre as tarefas geradoras de produto e as

tarefas de atendimento

Característica

Esquema

• Demanda efetuada através de canais específicos (tel, email, portal)• Interação com usuário é padronizada• Segregação de atividades – Foco na Especilização

Característica

Impactos

Operação Segregada(Atendimento & Operação)Operação Não Segregada

Modelo de AtendimentoAbordagem


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