CHOQUE - TRATAMENTO PARA O SURTO EMPREENDEDOR

Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 1

Marcus Linhares


LINHARES, Marcus Vinícius Dantas. C.H.O.Q.U.E. – Tratamento para o Surto Empreendedor. 2013. Teresina- PI. 152 páginas. Palavras – Chave: Empreendedorismo; Inovação; Modelagem de Negócios; Educação Empreendedora. ISBN Impresso: 978-85-914917-1-1 ISBN E_Book: 978-85-914917-0-4 1ª edição :: Janeiro de 2013

Copyright© 2013 – Marcus Vinícius Dantas Linhares | Instituto MULTICOM de Tecnologia Gerencial Todos os Direitos Resevados. A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação de direitos autorais. É permitido exibir, executar e distribuir esta obra, desde que sejam atribuídos créditos ao autor e ao endereço do site do livro: www.choqueonline.com.br. Não é permitido seu uso comercial nem a criação de obras derivadas. PRODUÇÃO EDITORIAL: Autor: Marcus Vinícius Dantas Linhares Contato: [email protected] Equipe de Desenvolvimento (www.institutomulticom.com): Aislan Rafael Guilherme Feitosa Anatiel Santos Jonnison Lima Woshington Valdecy Correção: Grafia de acordo com o Novo Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa Profª. Msc. Ana Karina Barbosa Sampaio Profª. Esp. Tâmara Lyz Milhomem de Oliveira Projeto Gráfico: Erick Gomes | Desk Propaganda

TROPA DE C.H.O.Q.U.E.

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Com a proposta de inovar, na gestão empreendedora, o Tratamento de C.H.O.Q.U.E.

poderá ser feito em plataforma on line ou aplicativo móvel, favorecendo a usabilidade

do instrumento e das previsões aos empreendedores, consultores, estudantes,

professores e curiosos da área de empreendedorismo.

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Você é uma pessoa de visões?

Elas te consomem, pois não saem da sua cabeça?

Você se sente perseguido ao ponto de conseguir materializar estas visões, transformá-las em ideias

fixas, ter constantes alucinações, mesmo que outras pessoas não consigam percebê-las ou dar créditos às

suas divagações?

Sim

Não

Não

Sim

Sim

Não


A liberdade de expressão nos permite passear por inúmeras intenções de tornar público e útil

a nossa capacidade de pensar sobre o contexto que nos circunda. Isso nos faz crer que enquanto

uma opinião está na cabeça ela é apenas uma consideração orientada. Não é capaz de gerar

resultados e, muito menos, de agredir ninguém, porém a partir do momento em que ela é posta

em prática, ou simplesmente difundida, é necessário ser responsável pelos seus impactos.

Nessa perspectiva, não tenho a pretensão de criar uma nova teoria das práticas de educação

empreendedora, mas sim apontar um caminho facilitador para acadêmicos, estudiosos,

professores, pesquisadores, colaboradores, consultores, empresários e, sobretudo,

empreendedores encontrarem soluções pautadas em convicções científicas e mensuráveis para a

busca incessante de eficiência e eficácia em seus projetos.

As reflexões, acerca dessa temática, não são tão recentes. Tudo começou em 2006 quando fui

contratado para prestar a minha primeira consultoria. Eu não tinha nenhum instrumento para

nortear minhas ações. A única informação que me fora passada, pelo proprietário da empresa, era

sua posição enfática de como queria o serviço: “... professor, quero que o senhor dê um choque

de gestão na minha empresa...”.

Aquela expressão grudou na minha mente e a partir daí criei uma planilha no Excel™

composta pelas variáveis que ofereciam uma sigla à palavra CHOQUE, avaliando aspectos a partir

de entrevistas, de análise de planejamentos, metas e objetivos propostos pela empresa. Assim, ao

longo do tempo, o instrumento foi se aperfeiçoando e se tornando o que estão prestes a conhecer

nesta obra.


Em meio a uma participação no REE – Rodada de Educação Empreendedora, realizada pelo

Instituto ENDEAVOR, evento no qual ganhei o primeiro Prêmio de Educação Empreendedora Brasil

(2010), por conta do projeto “Gerenciando Ideias”, alguns questionamentos passaram a permear

meus constantes devaneios. Assisti a uma apresentação do Prof. Marcelo Nakagawa em que

questionava as inúmeras relações entre o empreendedor e seu plano de negócio (ou como diria o

citado palestrante: “o plano do seu negócio”); no mesmo evento presenciei as inquietações de

Saras Sarasvathy sobre o “Effectuation”, e, ainda, tive a oportunidade de passar alguns dias

dividindo o mesmo espaço com as principais mentes da educação empreendedora do Brasil, dentre

estas pessoas, Fernando Dolabela. Tudo aquilo mexeu com minha imaginação. Percebi que por

meio do caminho difundido pelo Plano ou Modelo de Negócios, ou pelo caminho do “Effectuation”,

o importante para a educação empreendedora não é executar uma “receita pronta” e sim algo que

faça o empreendedor entender os insights que o diferencia dos demais. Mas como analisar o

comportamento do empreendedor frente a estes modelos?

Na maioria das vezes, os empreendedores são os únicos sujeitos que acreditam numa coisa

sem que ela ainda exista. A partir disso, analisam todas as nuances de seus objetivos. Criam,

exercitam e tentam amadurecer o insight fazendo dele o que muitos chamam de “alma do

negócio”. E, comumente, se apaixonam por tudo isso.

Para todo esse comportamento passional, que faz do empreendedorismo a grande epidemia

das transformações mundiais nas mais diversas áreas sociais, econômicas, científicas e dos

saberes, faz-se necessário a “pitada” de um tratamento racional. E para isso nasceu o

“Tratamento de C.H.O.Q.U.E.” para tratar os processos de gestão e o “surto” empreendedor.


Ele é tão somente um recurso que não tem a pretensão de substituir ou criar um novo

exemplo de Plano ou Modelo de Negócios e sim apresentar um formato novo para uma receita

velha. Em outras palavras, visa relacionar todos os procedimentos das práticas empreendedoras,

enquadrá-las como peças de seis variáveis, destacá-las como aspectos capazes de avaliar a gênese,

ou manutenção de um projeto, além de ser possível encontrar, em suas peculiaridades, os fatores

que compõem a racionalidade na forma de um Tratamento Gestor.

Portanto, bom tratamento!


Para o empreendedorismo, são tantas percepções acerca do contexto de

evoluções econômicas, científicas, sociais e, sobretudo, das inovações

tecnológicas que é importante considerar, atualmente, a existência de um

Fator de Motivação Comportamental atuante de maneira fundamental no

cenário destas transformações.

Nesta obra, este Fator Motivacional irá assemelhar as características

empreendedoras às de uma Psicose, visto que o efeito de sua reação pode se

apresentar como um transtorno obsessivo, tão perseguidor quanto uma

alucinação recorrente e, tão marcante quanto um trauma ou compulsão.


Sua aplicação é capaz de envolver um conjunto de disfunções de conduta, e

sua prática rompe e corrompe o comportamento mais previsível.

É algo que deixam perplexos aqueles que veem seus impactos, mas não

conseguem mensurar a eficiência em suas ações.

É aquilo que parece ter no fim, a melhor justificativa para os meios.

Este fator de motivação comportamental é uma estimulação simples e, ao

mesmo tempo, misteriosa: a Ideia.


A RELAÇÃO ENTRE OS INVESTIDORES E AS IDEIAS

Para o Tratamento de C.H.O.Q.U.E., a ideia é o objeto de estudo e o centro das aplicações de modelagem, pois a partir

da ideia as aspirações empreendedoras se tornam insumos para as pesquisas, as prospecções, as prototipagens e a criação

do produto mínimo viável.

Para investidores, anjos, venture capitals, designers de ideias ou quaisquer indivíduos ou organizações que se interessam

em acelerar negócios escaláveis, ou com alto potencial de retorno à curto prazo, as ideias, enquanto seus aspectos

abstratos, não fazem sentido algum, sem que seja mostrado o citado produto mínimo viável.

É nesse cenário que nascem apostas em negócios cada vez mais inovadores, geralmente focados em soluções práticas e

simples, sendo repetíveis, no sentido de possibilitar a oferta de seus produtos e serviços ilimitadamente, a fim de

corresponder à velocidade e proliferação de sua demanda. Na sua maioria, são empresas virtuais que demonstram sua

força a partir de um feedback quase epidemiológico de views e/ou criação de profiles. São conhecidas como startups.

Portanto, caso exista interesse em encontrar algum apoiador para sua ideia, faça a modelagem de seu negócio e tenha

algo em funcionamento, com alguns resultados mensuráveis para mostrar. Caso contrário, não haverá motivos pelos quais

o investidor entenda seu negócio como algo minimamente existente, confiável e/ou viável.


Na visão do empreendedorismo, a ideia é o ponto de partida da formação do

espírito encorajador de um empreendedor.

Quando se está rodeado de uma série de necessidades, oportunidades ou informações,

é comum que a mente trabalhe em prol da resolução de problemas, com isso, surgem

ambições e inspirações de onde podem nascer as ideias. A partir disso, o empreendedor as

utiliza num comportamento de observação desse arcabouço de inputs, na segmentação

dos fatores prioritários para a sua execução e, na avaliação, por meio do monitoramento,

das possibilidades de transformar a ideia em objeto, ou ação tangível.

A ideia é responsável também por desenvolver tendências no comportamento social. E

por meio dela, os empreendedores “forçam” os grupos sociais a conhecerem novos

comportamentos de consumo ou a criarem novas tendências. Por isso, as constantes

mudanças, os paradigmas quebrados, o anseio por inovação e tantos agrupamentos de

interesses e de pessoas, mesmo que em plataformas virtuais. Tudo resultado de ideias para

satisfazer necessidades e resolver problemas.

A evolução das empresas, dos países e das culturas no nascer deste século, faz

perceber que a sociedade se transforma a ponto de desconsiderar limites e fronteiras.

Fator de transformação? Ideia.


Até mesmo a comparação, por muitas vezes engessadas, das famosas gerações em

baby boommers, Geração X, Y ou Z pode parecer inútil, pois independente do perfil em

que se enquadrem as gerações, a ideia, da sua maneira, sempre esteve presente.

Resumindo, a ideia anda lado a lado com o empreendedorismo, independente de grupos

sociais ou gerações classificadas por ano de nascimento.

O certo é que a relação entre ideia e empreendedorismo depende do

comportamento que o indivíduo tem de relacionar problemas e soluções.

Portanto, é válido perceber que o empreendedor é aquele indivíduo que,

diante de necessidades ou oportunidades, é capaz de transformar

informações em ideias, a ponto de torná-las uma realidade a partir da

análise de cenários, possibilitando a criação de tendências em meio à

sociedade em que está inserido.

Muito se escuta sobre “histórias de sucesso” ou “cases” de empreendedores. Nestes

mecanismos, é muito comum se perceber caminhos tortuosos na vida de pessoas que

obtiveram sucesso a partir de uma ideia e, sobretudo, na confiança e persistência de que

ela daria certo. Muito se percebe, também em algumas obras da área, “best sellers de

vencedores” que tratam o empreendedorismo como a contabilidade de vitórias e derrotas.


Apesar de encontrar algumas críticas a essas metodologias e presenciar, no

comportamento de alguns estudantes e professores, o que chamo de “miopia

empreendedora”, vale ressaltar que: tudo se faz com os resultados dos exemplos que

somos, inteligentemente, capazes de seguir.

“Miopia do empreendedorismo” são os entendimentos e definições que

consideram o empreendedorismo como relatos de ideias de sucesso aplicadas

ao plano de negócios como método de calcular riscos na intenção de abrir

uma empresa. O Empreendedorismo é um fenômeno bem além destas

fronteiras.

Apesar de tudo, empreender também se faz pelo exemplo. Uma criança que aprende

a falar imitando o exemplo dos pais, ou um estudante ao seguir o mestre, um colaborador

que segue o líder e, para elencar nossa particularidade, um idealista ao acreditar num

sonho a exemplo de um empreendedor de sucesso.

Exemplos de vida e de negócios são os principais objetos de estudo do

empreendedorismo, aliados à maneira, ou aos instrumentos, que estas experiências tiveram

como suporte, fatores que podem ser prospectados como sustentáculos do perfil

empreendedor, gerando uma série de características comuns a estes sujeitos. O


instrumento de suporte mais conhecido às ações empreendedoras é o plano de negócios. A

este instrumento se depositava a maioria dos créditos pelo sucesso das experiências

empreendedoras.

A maturidade das práticas de usabilidade do plano de negócios fez o

empreendedorismo evoluir para um processo semelhante aos das práticas científicas, visto

do ponto que se permite conceituar a ciência como um conjunto de métodos que se tornam

padrões a partir da geração de uma hipótese, experiência, comprovações e teses.

Mas como definir o empreendedorismo como ciência? Percebendo que o

comportamento humano é seu princípio ativo e este é tão subjetivo e

particular aos indivíduos?


1.1 O parâmetro entre Ciência e comportamento faz do empreendedorismo uma prática

apaixonante.

Gráfico 01: Relação entre Comportamento e Ciência


Considerando esta relação é válido perceber que: O empreendedorismo pode ser considerado

uma ciência, capaz de estabelecer estudos, experiências, casos, planejamento com a possibilidade

de estudar cenários e calcular riscos, além de, atualmente, pertencer aos fluxogramas de cursos

universitários, se tornando temas de mestrados e doutorados.

Ao mesmo tempo, pode ser simplesmente considerado um comportamento, pois existem

muitos exemplos de grandes empreendedores que desenvolveram sua ideia de forma empírica, sem

formação acadêmica, por puro feeling.

Na intenção de relacionar as duas variáveis, em meio aos paradigmas do empreendedorismo,

analisaremos o gráfico 01: relação Ciência x Comportamento.

Percebendo a relação entre ciência e comportamento, na configuração do perfil

empreendedor, é válido destacar que no setor vermelho do gráfico existe um baixo nível tanto de

ciência quanto de comportamento empreendedor. Tal aspecto simboliza a Alienação

empreendedora, ou seja, neste fator o indivíduo não tem interesse em participar de atividades que

caracterizam o estudo aprofundado de cenários inovadores, em relação ao contexto que vive, assim

como, não desenvolve nenhum comportamento ou atitude capaz de sintetizar suas aspirações em

práticas empreendedoras.

Para exemplificar um sujeito no setor vermelho do gráfico, pode-se pensar em alguém que não

tem conhecimento sobre áreas que podem ser capazes de fomentar inúmeras possibilidades de

empreender. Sujeitos leigos quanto à gestão, tendências e princípios inovadores. Somado a isso,


este sujeito não tem comportamento capaz de perceber mudanças ao seu redor e, por isso, não se

interessa em conhecê-las profundamente, estudá-las ou pesquisar novas oportunidades, tomar

iniciativas ao ponto de tentar transformar as necessidades em oportunidades, autoconfiança,

persistência, comprometimento e, sobretudo, capacidade de entender os riscos.

Passeando pelo gráfico 01, pode-se chegar ao setor azul que, por sua vez, já corresponde a um

perfil diferenciado. Neste setor do gráfico, o indivíduo permanece alheio a aspectos científicos de

gestão, ou de aprofundamento de experiências que geram tendências inovadoras, porém tem um

comportamento empreendedor com potencialidades capazes de superar as atribuições científicas

inerentes às exigências de mercado.

Este perfil corresponde à maioria dos empreendedores. Pessoas que possuem uma ideia, frente

a uma oportunidade ou necessidade e, por sua vez, a coloca em prática. Tendo ou não capital para

investimento, estas pessoas apostam em alguma atividade sem capacitação e sem Plano ou Modelo

de Negócios. Tal característica, marcada pelo empirismo, corresponde também a um grande

potencial de risco na execução da ideia empreendedora, podendo causar um crescimento

desorganizado ou até mesmo a mortalidade precoce do empreendimento.

Quando se trata de crescimento, estes tipos de empreendimentos passam a apresentar limites

ao longo do tempo, ou seja, as empresas num “efeito” de suprir necessidades habituais mantêm-se,

cotidianamente, com resultados de decisões como respostas às “causas”. Um ciclo vicioso em que a

relação de causa e efeito passa a ser contínua, desorganizada e crescente, porém sem estruturação


das estratégias, definição das táticas e organização da execução. O resultado de um crescimento

desorganizado é a: estabilização do crescimento, pois não possui um planejamento configurado.

Tanto o Effectuation (Sarasvathy, 2001) quanto o Plano (ou Modelo) de Negócios são pontos de

partidas para um empreendimento. O primeiro responde aos estímulos de instinto, conhecimentos

tácitos, empirismo e persistência empreendedora. O segundo, para Salim (2010), compreende a

organização de informações, derivadas de pesquisas de mercado, que servem como inputs de um

sistema de estratégia voltados para a potencialidade do negócio em um referido mercado, capaz de

analisar as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (Análise SWOT).

Em resumo, o comportamento que corresponde à parte colorida de azul, no gráfico 01, existe,

é comum, mas poderá não persistir aos entraves e evoluções que o mercado oferece. Portanto, é

necessária uma pitada de planejamento e ciência ao referido comportamento, para que sua vida

seja longa.

A parte do gráfico sinalizada de verde corresponde aos eternos planejadores. Comportamento

que se enquadram as pessoas que possuem, constantemente, ideias mirabolantes, mas nunca as

põem em prática. São empreendedores teóricos, nunca tiram as ideias da cabeça ou do papel.

Estas pessoas conhecem, como ninguém, as teorias do empreendedorismo, o arcabouço de um

plano (ou modelo) de negócios, pesquisas de mercado e perfis de consumidores. Mas não tem

comportamento para aplicá-las em nenhum negócio. Neste aspecto a ciência (teoria) fala mais alto

que o comportamento.


Por fim, e não menos importante, visualiza-se o segmento amarelo do gráfico. Parte que

representa o ideal para a relação entre a ciência e o comportamento empreendedor.

Neste perfil, o empreendedor tem a medida certa para oferecer suporte a sua ideia. Ao mesmo

tempo em que tem a iniciativa de perceber oportunidades, como resultado de um comportamento

arrojado, inovador e, sobretudo, único, tem também uma preparação científica que pode ser desde

a mais simples, como o entendimento de preceitos de gestão, até os mais aprofundados, como a

elaboração de pesquisas para a criação de seu Plano ou Modelo de Negócios.

Essa combinação de habilidades (comportamentais e científicas) permite que o empreendedor

tenha mais segurança em relação ao mercado a ser abrangido pela sua ideia. O que lhe possibilita

visualizar qual público-alvo se tornará consumidores potenciais, mensurar os riscos, além de

construir planos de contingência e análise monitorada dos cenários.

É certo que o mercado não promove constância, nem céu de brigadeiro. Que o perfil dos

consumidores muda tanto quanto mudam suas necessidades e desejos. Que os produtos de hoje não

satisfazem mais os desejos de ontem, ou seja, as variações de mercado e o comportamento

consumidor são cruéis.

Porém, para um empreendedor se proteger destes riscos se faz necessário que ele tenha uma

boa mistura de comportamento inovador, ideias consistentes e viáveis, conhecimento de técnicas de

gestão, de pessoas, de mercado e, a percepção de necessidades e oportunidades, definindo o perfil

do empreendedor de Alto Impacto.


1.2 O empreendedor de Alto Impacto e o suporte da melhor relação entre suas:

Necessidades e oportunidades.

Gráfico 02: Relação entre Necessidade e Oportunidade


No que se refere à prática do empreendedorismo, o gráfico 02 disseca os dois fatores de

execução das ideias empreendedoras.

Analisando os aspectos, independentes aos científicos e comportamentais do

empreendedor, é claro perceber que as melhores inovações partem da relação coesa entre as

oportunidades e as necessidades. Por isso ratifica-se que o empreendedorismo de alto impacto

resulta do empreendedor que conhece o que faz e soma, a isso, o comportamento adequado

para dirimir as necessidades as transformando em oportunidades. Cenário perfeito para uma

história de sucesso.

Visitando o gráfico 02 percebem-se as seguintes condições:

Acerca do perfil empreendedor, visto do ponto da relação entre a necessidade e a

oportunidade, o gráfico demonstra no setor vermelho que, quando ambos estão em baixo nível

de interesse, o sujeito entra numa zona de conforto. Isso se explica pelo fato do indivíduo não

possuir nenhuma necessidade de empreender, somado à falta de percepção de oportunidades.

São exemplos disso pessoas que estão satisfeitas com tudo ao seu redor, sejam em aspectos

pessoais, motivacionais, financeiros, profissionais, etc. e dessa forma não procuram novas

oportunidades, ou ficam alheias às mesmas, pelo fato de não possuírem interesse em ousar,

inovar, investir ou arriscar.


A zona de conforto gera o comodismo e isso pode atrofiar a capacidade produtiva das

pessoas. Tornam-se míopes aos cenários e correm sérios riscos de se tornarem obsoletas.

Partindo para a zona azul do gráfico 02, é fácil perceber o comportamento de um

indivíduo que possui nenhuma, pouca, ou mesmo, certa estabilidade das suas necessidades,

porém demonstram ambições ao ponto de estabelecerem uma constante percepção daquilo que

os rodeia, podendo ver, no cenário, potenciais oportunidades.

Sendo assim, as ações derivadas desse comportamento passam a ser ousadas e sem receio

do insucesso, pois existe para este sujeito uma rede de segurança, caracterizada por sua baixa

necessidade, o que permite um empreendedorismo por ocasião.

O empreendedorismo por ocasião é executado por pessoas que ousam implementar uma

ideia, pois observam oportunidades e tem comportamento para isso, mas sabem que, caso o

empreendimento não tenha êxito, terão algum tipo de suporte ou fontes financeiras que

asseguram sua estabilidade.

As vantagens desse empreendedorismo é que os sujeitos envolvidos costumam investir em

suas ideias e apostam no crescimento do seu negócio, que geralmente já começa competitivo. A

desvantagem é que, em alguns casos de empreendedorismo por ocasião, o empreendedor pode

se tornar descompromissado com o negócio, visto seu grau de envolvimento com outras fontes


ou recursos. Em palavras mais simples, o sujeito não possui necessidade ao ponto de tentar

sobreviver de um negócio, mas como lhe sobram suportes (geralmente financeiros) ele

empreende e caso não dê certo, foi apenas um tropeço!

Analisando agora o destaque verde do gráfico 02, é fácil identificar a frustração em

empreender, pois existe uma caracterização pelo alto teor de necessidade, porém poucas

oportunidades aparecem a este sujeito.

A maioria dos empreendedores passa por fase semelhante. Tal item do gráfico tem como

principal aspecto o fato de ser a linha tênue entre o sucesso e o fracasso, vejamos por que.

Todos os indivíduos possuem necessidades e, quando esta necessidade é alimento do

espírito empreendedor, nada garante que exista uma oportunidade esperando para satisfazê-la.

Nessa relação, o sujeito envolvido não tem percepção das oportunidades ao redor, daí,

para satisfazer suas necessidades, arrisca investir todos os recursos disponíveis em uma ideia.

Como o mercado não prevê oportunidade para a ideia, o empreendedor entra num turbilhão de

acontecimentos, que seguem regras básicas de marketing, no que se refere à criação de nichos

de mercado, conforme podemos perceber em resumo:


a. Quando o empreendedor implementa sua ideia em um mercado sem oportunidade, é possível

que este mercado recuse a ideia (bem, produto, ou serviço);

b. Quando o empreendedor implementa sua ideia em um mercado sem oportunidade, é possível

que este mercado absorva a ideia (bem, produto, ou serviço) em escala pequena e

temporária, acelerando o ciclo de vida da ideia;

c. Quando o empreendedor implementa sua ideia em um mercado que existe oportunidade, é

possível que este mercado absorva a ideia totalmente e se crie, a partir daí, novas

oportunidades ou tendências de mercado;

Resumindo os itens acima: quando se empreende por necessidade, sem perceber as

oportunidades, é possível configurar alternativas de fracasso e sucesso. Porém o que não é

alternativo nesse caso é o risco de tamanha ousadia.

Em casos como esses o empreendedor está muito próximo de vivenciar os seguintes

sentimentos:

a. De frustração: pois o empreendimento pode ter falhado por não encontrar a oportunidade

esperada, mas não impede que o empreendedor seja persistente;


b. A persistência: caracterizada como a teimosia empreendedora, que está geralmente presente

após uma frustração e é capaz de reforçar constantemente a crença que o empreendedor tem

em suas ideias, sem deixá-lo deprimir a ponto de desistir;

c. E a depressão: quando o empreendedor não encontra a oportunidade que ele esperava, pode

persistir ou simplesmente se abater e desistir. Sua depressão, em relação aos ideais, pode levá-

lo ao comportamento traumático de nunca mais voltar a empreender.

Finalizando a análise do gráfico 02, tem-se, no quadrante amarelo, a melhor condição

para empreender. À medida que o mercado propõe oportunidades e o sujeito se vê motivado

por conta de suas necessidades, a possibilidade de sucesso é proporcional ao envolvimento do

sujeito à sua ideia. Ou seja, só depende do fato do sujeito potencializar a melhor utilização dos

recursos que lhe são disponíveis.

Caracteriza-se esse fator como empreendedorismo de alto impacto, pelo fato de se

identificar a usabilidade da ideia (bem, produto ou serviço) altamente absorvível por um

cenário favorável. Isso significa poucas chances de fracasso.


Para uma análise mais abrangente podemos ainda relacionar os dois gráficos utilizando,

como contraponto entre os mesmos, a configuração de uma balança. Em suas bandejas, de

equilíbrio de forças, estão as seguintes representações:

- Caracterizando o gráfico 01, em seu arcabouço de variações no que se refere à interação

de ciência e comportamento, podemos chamá-lo de gráfico dos ESFORÇOS, pois é perceptível a

influência que o esforço individual (comportamento) tem em se aprimorar no quesito de

investimento em conhecimento (ciência) para a utilização dos preceitos do empreendedorismo,

seus planos e teses, como objetivo e busca primordial do sucesso;

- Percebendo o gráfico 02, em suas características peculiares aos indivíduos e suas

percepções de cenários, podemos chamá-lo de gráfico dos RECURSOS, visto que as necessidades

compõem o suporte ou não de recursos financeiros, materiais, ou até mesmo sentimentais para

se relacionar com os recursos que o mercado oferece, perceptíveis no gráfico na forma de

oportunidades.

Colocados na balança, usaremos o princípio matemático da relação inversamente

proporcional para o tratamento do empreendedor, observe:


Em função dos ESFORÇOS (comportamento e ciência): percebe-se que quanto mais

esforços são desprendidos para o objetivo empreendedor mais se obtém criatividade e

conhecimento dos melhores caminhos a serem seguidos, os melhores mercados, os melhores

investimentos a serem feitos, os melhores fornecedores, o público certo a ser prospectado,

etc., portanto a probabilidade de erro diminui e os recursos são implementados de maneira

consciente e, por isso, necessita-se de menos recursos.

Em função dos RECURSOS (necessidades e oportunidades) a relação é: quanto maior

forem os recursos a serem otimizados, sejam recursos materiais, financeiros ou humanos,

Gráfico 03: Relação entre Esforços e Recursos


menores serão os esforços desprendidos no desenvolvimento do foco e na validação dos

objetivos a serem empreendidos.

Vale ressaltar que as variações de mercado, as tendências de consumo, as dinâmicas da

economia são fatores essenciais para que o empreendedor possa interpretar incógnitas com as

descritas acima, pois a única constância do cenário é sua certeza de inconstância.


1.3 Em síntese, o empreendedorismo corresponde aos “Esforços Racionais” na

aplicação de uma ideia.

Tal afirmação sintetiza as práticas mais simples do empreendedorismo, descritas na

junção dos gráficos comentados e, encadeia o processo empreendedor, na relação de ideia,

inovação, invenção e nas características de cenário apresentadas ao empreendedor.

Por partes!

Primeiramente, ter uma ideia não significa empreender. É necessário dar-lhe e

transformá-la em algo viável, tangível, necessária ou consumível, de forma a gerar

inesquecíveis experiências de uso.

As ideias existem, em alguns indivíduos, em enorme quantidade e povoam suas mentes de

maneira tal que não os permitem pensar em outra coisa. Ou seja, algumas ideias são tão

agressivas que chegam a consumir seus idealizadores.

Porém, alheio às ideias existe um cenário de negócios tão intenso que na sua maioria faz

com que concepções brilhantes sejam consideradas commodities.

Por isso, apesar do processo empreendedor se iniciar com a ideia, faz-se necessário

entender o mercado, as variações de negócios, os comportamentos consumidores, as tendências


de uso/desuso, o consumo e colocá-la em prática mediante mensuração de riscos. A ideia, por

si só, não vale nada se não for transformada em prática (ou, nestes casos, produtos

minimamente viáveis).

Descrevendo o processo empreendedor, dessa forma, faz parecer algo fácil, porém toda

esta conceituação pretende apenas demonstrar como instrumentalizar uma ideia para se definir

a percepção de cenário e adequá-la em parte capaz de ser configurada como negócio.

Vale ressaltar também, que o fato de transformar uma ideia em business, não

necessariamente implica dizer que existem oportunidades para o referido negócio. Portanto,

após passar pela fase descrita no parágrafo anterior é necessário constatar potencialidades e

entender quais oportunidades são inerentes a elas.

Em teoria simples, o empreendedor começa a perceber que a mobilidade das

oportunidades e necessidades de consumo passa a dar mobilidade, também, ao mercado,

permitindo que ideias inovadoras criem oportunidades inesperadas, partindo de mercados

reprimidos, e vice-versa. Conforme o gráfico abaixo, representando um ciclo e sua

continuidade:


Gráfico 04: Ciclo contínuo entre a mobilidade do mercado e oportunidades


Dando segmento ao processo empreendedor, destaca-se, após a adequação da ideia ao

cenário, a intenção de se criar o desenvolvimento estratégico para o negócio.

Por tal desenvolvimento, entende-se, a intenção de se criar estratégias capazes de dar

sustentabilidade à ideia, mediada taticamente pelos recursos disponíveis para a validação e

viabilização de todas as ações a serem implantadas. Tais recursos podem ser humanos,

materiais, financeiros, logísticos, tecnológicos e mercadológicos. Após sua definição, o

empreendedor precisa orientar a execução dos referidos recursos.

Agrupar as estratégias de imersão, adequação e sobrevivência no mercado, por meio de

suportes caracterizados por recursos, é indispensável à operacionalização das ações.

Em outras palavras, a convergência dos fatores citados geram a criação de um

planejamento capaz de evidenciar, em meio a pesquisas e análises de riscos, a viabilidade ou

não da ideia, suas (d)eficiências e sua oportunidade frente a um cenário para sua possível

transformação em negócios.


1.4 O planejamento se define como: um Plano de Negócios ou Modelo de Negócios?

Ao ser contaminado por uma ideia, o empreendedor desenvolve uma relação de paixão

com seus interesses. Tal comportamento é capaz de inibir a análise das atividades racionais da

gestão ou do projeto e camuflar os riscos, as deficiências e a importância da visão sistêmica que

configurou sua ideia a partir de ações isoladas.

Portanto, é necessário que o aspecto passional ceda espaço para o aspecto racional na

implementação das ações. Essa racionalidade se configura na elaboração de um planejamento,

capaz de garantir o controle das informações e o monitoramento das práticas a serem

empreendidas: o Plano ou Modelo de negócio.

O Plano de Negócio corresponde a um projeto ou documento que descreve todos os

elementos possíveis para teorizar uma ideia empreendedora. A partir disso, o que vem a ser

registrado como teoria define o comportamento estratégico, tático e operacional de um

empreendimento, seja na fase de criação, ou de reestruturação. Sua finalidade é concluída

quando são implementados os conceitos em aspectos relevantes para a funcionalidade

mercadológica, financeira, produtiva, gestora, operacional ou de serviços prestados e agregados

do referido empreendimento.


Por tudo isso, ele é o instrumento mais conhecido no arcabouço das estratégias

empreendedoras, pois resume tecnicamente todas as intenções de quem empreende e todas as

nuances do mercado a ser prospectado.

Sua usabilidade é defendida por muitos autores como “indispensável” e sua efetividade é

resultado de grandes histórias de sucesso empresarial.

Em contraponto à burocracia do Plano de Negócios surge um novo instrumento, composto

por etapas de desenvolvimento que integra as ideias aos processos de inovação, em função do

empreendedor que quer respostas mais rápidas e objetivas: o Modelo de Negócios.

São exemplos de novas metodologias de modelagem: Canvas – Business Model Generation,

Lena Startup, Design Thinking e etc.

Nos próximos capítulos será possível perceber a construção de um Modelo de Negócios a

partir da metodologia do Tratamento de C.H.O.Q.U.E., seus aspectos comuns às técnicas

convencionais e seus princípios e aplicabilidades inovadoras.


1.5 E por falar em Inovação...

Quando o assunto é empreendedorismo se torna indispensável a discussão sobre a

inovação.

A inovação pode ser percebida como uma ação que provem da intenção de quebrar um

paradigma para satisfazer novas necessidades. Isso porque vivemos num mundo empreendedor,

pois todos os avanços desenvolvidos na história quebram velhos paradigmas para construir

novos.

A ideia de reformular as experiências é o resultado da necessidade humana de

convencionar alternativas de melhoria para sua sobrevivência.

Todo esse processo pode começar a partir de simples questionamentos sobre o cenário que

nos circunda e quais as lacunas a serem preenchidas, ou os paradigmas a serem quebrados. Tais

questionamentos possibilitam uma percepção daquilo que é comum e sua tendência a mudar

para se transformar naquilo que é novo ou diferente.

Tal diagnóstico requer do indivíduo uma visão capaz de determinar quais as alternativas

capazes de desenvolver o estágio de equilíbrio entre o fator novo e o fator velho.


Este equilíbrio define o domínio das possibilidades de satisfazer novas necessidades a

partir da modificação do cenário já diagnosticado.

A partir daí é possível estruturar novos ou diferentes conceitos e planejar o exemplo a ser

definido.

Em suma, a inovação é o preenchimento de uma lacuna entre um paradigma e uma nova

necessidade, representada pela criação ou incremento sobre uma invenção gerando um novo

negócio, novo produto ou uma nova tecnologia.

Acerca disso é possível perceber que a inovação é uma ruptura do que é convencional,

para a criação de algo novo, diretamente ligada à satisfação das necessidades e, seu

desempenho deve estar condizente com as expectativas do indivíduo que irá satisfazê-la.

O empreendedor, por ter uma percepção apurada de seu cenário, consegue fazer dessas

prerrogativas um instrumento gerador de diferenciação daquilo que ele pretende oferecer ao

seu público, porém vale ressaltar que esse empreendedor deverá estar constantemente se

adaptando às novas possibilidades de se inovar, pois as necessidades nunca cessarão.

Utilizando Meira (2009), é preciso aprender o que é novo, desaprender aquilo que não é

mais útil e reaprender o que estava em desuso e que agora está sendo convencionado

novamente.


PLUGINS


INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO E ANÁLISE:

O tratamento é composto por um instrumento simples de avaliação que irá analisar as variáveis

dos 06 indicadores (Conhecimento, Habilidade, Operacionalidade, Quanti-Qualidade, Uniformidade e

Efetividade).

A mensuração será feita por uma legenda aplicada aos questionamentos que se seguirão nos

capítulos posteriores. As médias aritméticas, resultantes das notas atribuídas às variáveis irão compor

parâmetros convencionados por um gráfico (abaixo discriminado), que irá orientar o empreendedor

para os itens que indicam maiores qualificações, assim como os que identificam deficiências.


Gráfico 05: DIRECIONAL A SER CRIADO APÓS A ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DO TRATAMENTO

O resultado final do gráfico irá demonstrar quais os aspectos mais (ou menos) desenvolvidos para o

Tratamento de C.H.O.Q.U.E.


IDENTIFICAÇÃO BUROCRÁTICA

Antes de dar início ao Tratamento de C.H.O.Q.U.E., partimos do princípio de que algum negócio

será analisado.

Este instrumento tem suporte para ser aplicado em qualquer tipo de negócio, por meio de análises

que poderão ser utilizadas por:

1. Profissionais (ou não) da área de consultoria;

2. Por professores que se interessam pela metodologia, para ensinar a disciplina de

empreendedorismo;

3. Por empreendedores que querem abrir seu negócio;

4. Ou por empresários que já tem um negócio em funcionamento e utilizarão o Tratamento para

monitorar suas ações e ter informações suficientes para traçar novas estratégias.

A identificação, a que se refere este tópico, é um resumo dos dados que irão compor a base

burocrática, ou seja, para dar início ao tratamento se faz necessário conhecer a composição legal do

empreendimento por meio das seguintes informações:


1. O que é o negócio?

A boa definição daquilo que será executado no negócio é o fator primário na construção da

identidade da empresa.

A busca do melhor público a ser atingido, do melhor fornecedor, do melhor lugar para implantar a

empresa, dos concorrentes físicos e virtuais, da busca e capacitação da equipe, a qualidade do produto ou

serviço, a gestão visual, a logística e mais outros fatores específicos dependem diretamente da definição

do que é o negócio.

Portanto, o projeto se inicia com a apresentação da ideia visualizada no corpo de um negócio de

maneira clara e objetiva, delimitando uma personalidade à empresa, a fim de caracterizar futuras

decisões quanto à segmentação de público, as diferenças a serem desenvolvidas e o posicionamento no

mercado.

2. Pesquisa de Mercado.

A Pesquisa de mercado é um instrumento capaz de suprir o empreendedor de informações,

sobretudo, acerca de ameaças e oportunidades num cenário específico. O objetivo é contribuir para o

monitoramento oportuno das mudanças do mercado, dos concorrentes, dos consumidores, das marcas,

etc. a partir de conhecimentos específicos para a interpretação de ações anteriores e previsões de ações

futuras, com o objetivo de impulsionar as ações táticas e estratégicas.


A estratégia de pesquisa é composta por um sistema, no qual se definem os objetivos relacionados

aos problemas e suas alternativas. A partir de um planejamento se define como será feita a coleta e a

análise das informações, a apresentação dos resultados, o direcionamento para as unidades de negócios

responsáveis pelos problemas (ou objetivos) a fim de que estas tomem suas respectivas decisões.

Aprofundando o instrumento, a pesquisa poderá também mensurar as relações de satisfação, previsões de

vendas, mensurações de demandas, percepção de valor, ajustamento de preço, a eficácia dos canais, a

expansão de segmentos, os aspectos de diferenciação e posicionamento, além do feedback de promoções

e ações publicitárias.

Internamente, a pesquisa pode ser utilizada para avaliar, o clima organizacional, ou a produtividade

dos setores e unidades estratégicas de negócios (UEN’s). Esse monitoramento é realizado por meio da

criação de indicadores que possibilitam a avaliação de seus desempenhos.

Aqui, cabe ao empreendedor descrever sua necessidade ou a intenção de realizar a aplicação de

uma pesquisa de mercado.


DADOS DO EMPREENDIMENTO:

Corresponde à identidade jurídica da ideia:

a) O nome do empreendimento;

b) Forma jurídica: Sociedade simples, sociedade empresarial ou empresário. Para maiores

informações sobre este item é ideal que o empreendedor procure um serviço especializado de

contabilidade;

c) O Capital Social: é a representação dos recursos a serem aplicados na implementação do

empreendimento. Geralmente é representado pela quantia de capital aplicado pelos sócios e

sua participação junto ao valor de investimento.


d) O setor de atividades:

Commodities: se sua atividade principal tiver relação com a criação de animais

(pecuária - exceto atividades veterinárias), atividade de serviços relacionados com a

agricultura e cultivo de vegetais, ou quaisquer tipos de extração mineral;

Indústria: se a atividade principal envolve processos de transformação de matérias-

primas ou commodities, com a utilização de maquinário e/ou tecnologia manual para a

fabricação de mercadoria. Isso implica dizer que a abrangência da indústria vai desde a

atividade artesã até a indústria de larga escala;

Comércio: a atividade de comércio pode ser representada pela venda de mercadorias

diretamente ao consumidor (varejo) ou para outras empresas (venda indireta: B2B,

atacadista ou distribuição);

Prestação de Serviços: nesta atividade, o que é comercializado é a prática de alguma

especialidade. Na prestação de serviço a empresa oferece ao consumidor um trabalho,

no qual pode ser considerado seu principal produto, neste caso intangível e mensurável

por critérios valorizados pelo mercado.


Quem são os sócios? (ou equipe): Criar ou gerenciar um empreendimento em sociedade é algo muito delicado, em

virtude do risco de incompatibilidade de personalidades ou objetivos comuns, por isso os sócios devem ter boa comunicação para

afinar suas ambições, sua divisão de atribuições, tarefas e horários, os valores de pró-labore e distribuição de lucros, o grau de

autonomia nas decisões isoladas e em equipe, assim como todas as providências em caso de desistência de algum dos sócios.

A gestão estratégica do empreendimento requer um bom entrosamento entre os indivíduos que irão

tomar as principais decisões. Para tanto, é necessária uma boa identificação dos empreendedores que

detém a ideia, aqui denominados de sócios.

As descrições podem conter:

a) Dados dos empreendedores;

b) Um resumo de seu perfil como gestor;

c) A delimitação objetiva das atribuições a serem desempenhadas por cada indivíduo no negócio.


Para iniciar o tratamento será necessário buscar

na ideia, a ser empreendida, uma interação com o

mercado. Tal processo será o passo inicial para um

futuro posicionamento empresarial.

Momento em que se definem as prioridades

organizacionais e o conhecimento mercadológico,

a fim de segmentar o público e criar as diferenças

que serão aprimoradas para se destacar frente à

concorrência.


CONHECENDO O MERCADO

O primeiro passo do tratamento diz respeito à necessidade de conhecer o ambiente

em que a ideia será implantada. O objetivo é criar uma identidade ao negócio e

desenvolver a estratégia de Posicionamento. Até chegar a tal objetivo, a aplicação do

fator CONHECIMENTO diz respeito a tudo o que é necessário se analisar com o foco

mercadológico, ou seja, as interações entre tudo aquilo que o negócio tem a oferecer e

as necessidades que o mercado tem a demandar.

Em suma, o fator Conhecimento exige que o empreendedor procure entender com

que segmento de mercado irá desempenhar suas atividades comerciais, quem são seus

consumidores potenciais e a demanda que os acompanha e os tornam clientes. Com o

segmento definido, a construção do portfólio de produtos passa a ter relevância maior e,

para isso, é necessário conhecer também que serviços agregar e qual princípio de

diferenciação oferecer.

Conhecendo todos estes aspectos, o empreendedor tem um número de informações

capaz de favorecer sua estratégia de promoção, ou seja, um grande número de dados


sobre o segmento, que identificará o perfil do consumidor, de maneira a definir a melhor

estratégia de atraí-lo pelo eficaz instrumento de veiculação publicitária, venda pessoal

ou impessoal, propagandas, investimento em redes sociais, mídias alternativas e/ou

marketing agressivo.

Ao utilizar a melhor estratégia de marketing promocional a consequência é simples:

faz-se necessário conhecer que posicionamento a marca assumiu junto a seus clientes.

Concomitantemente às relações de mercado, propostas acima, o empreendedor

deverá procurar conhecer as possíveis relações organizacionais, sejam por meio de

parcerias com fornecedores ou da competição com os concorrentes.


1. Para quem a empresa irá existir?

Segmentação e suas necessidades.

A escolha do público a ser prospectado pelo empreendimento definirá as estratégias a serem

seguidas. Nessa fase do tratamento, o empreendedor apresentará a sensibilidade de se identificar com

algum perfil de consumidor potencial descrevendo a relação que irá existir entre os produtos, os serviços

e os futuros clientes a serem conquistados.

Tal descrição poderá ser feita a partir de dados de pesquisas externas, definindo perfis,

compreendendo a relação que eventualmente o público terá com o empreendimento.

A segmentação pode ser entendida como a definição do mercado mais homogêneo possível em meio

à heterogeneidade de um mercado maior. Ou seja, os consumidores se enquadram em grupos

diversificados de consumo, porém não se isolam definitivamente. Isso constrói um cenário de

consumidores que possuem especificidades. Quadro importante de ser considerado, visto que não haverá

empresa capaz de satisfazer inúmeras demandas, isto é, não haverá um produto comum a todos os

consumidores.

Quanto às decisões de consumo, alguns aspectos são essenciais para tentar compreender o

comportamento de consumo de um determinado público. Como tratado anteriormente, a segmentação é

a separação de um determinado perfil de consumidores a partir de comportamentos semelhantes, a fim


de tratá-los como público-alvo capaz de assimilar ou aceitar com mais naturalidade determinados

produtos ou serviços. A partir do momento que sabemos que são semelhantes, e não iguais, poderão até

aceitar o mesmo produto ou serviço oferecido, mas isso não garante que a forma como irão decidir a

compra também será semelhante.

Todas as variações deste comportamento são resultados da formação do consumidor quanto aos

aspectos culturais, sociais, experiências pessoais, percepções, experiências de uso, interesse por pós-

compra, nível de envolvimento e identificação com os produtos e serviços, etc.

Daí a importância de entender, dentro da segmentação escolhida, a maneira de abordagem ao

público quanto à decisão de compra. Isso é explicado pelo fato de existir Quem Decide a Compra e Quem

influencia quem decide a compra.

A partir da visão de startups, a aposta é em segmentos que procuram negócios cada vez mais

inovadores, geralmente focados em soluções práticas e simples, sendo repetíveis, no sentido de

possibilitar a oferta de seus produtos e serviços ilimitadamente. A demanda que este segmento cria tem

alta velocidade e alta proliferação. A aceitação na escolha do segmento é demonstrada a partir de um

feedback quase epidemiológico de views e/ou criação de profiles.

Inexistente Suficiente Bom AlémInsuficiente

Qual seu nível de conhecimento sobre este item?


2. O que o empreendimento irá oferecer?

Produtos

Quando o empreendedor define seu negócio e seu público, inevitavelmente o interesse por tudo

aquilo que será comercializado surge em função de tais escolhas.

Ao definir a segmentação, o empreendedor terá a percepção de que tipos de produtos serão

comercializados de forma a assegurar a identidade com o segmento.

Em alguns casos, parece difícil definir os itens a serem comercializados logo no início do projeto,

pois as empresas tendem a crescer e aumentar seu portfólio de produtos, porém um novo

empreendimento deve ser implantado com uma boa amostra daquilo que será ofertado ao público. A

qualidade e a quantidade dos itens devem estar em consonância com o interesse do público de potenciais

consumidores.

Dois aspectos, também, devem ter importância nesta fase do tratamento:

a) Como se enquadram os produtos em relação ao consumo (bens duráveis, não duráveis, móveis ou

imóveis, de massa ou exclusivos, serviços, produtos digitais e etc.);

b) Qual o ciclo de vida deste produto, a fim de determinar os investimentos, sua fase de maturidade

e declínio. Assim, ficará mais fácil identificar a necessidade de retirada do mercado ou de

renovação das características do produto.


Serviços

Ao descrever os serviços a serem ofertados, é necessário perceber como eles serão prestados. Isso

implica diretamente na concepção de itens que irão caracterizar o negócio como tendo ou não qualidade

na prestação de serviços.

Em outras palavras: ao contratar os serviços o que o cliente terá à sua disposição? De que forma? O

serviço acontecerá com que sequência de passos até sua finalização? Que garantia ele terá? Como ele

poderá se relacionar com a empresa para dirimir dúvidas sobre o serviço prestado? O serviço de

atendimento ao cliente realmente funciona?

Caso a empresa trabalhe apenas com venda de produtos, vale ressaltar que na atual conjuntura de

mercado todo produto deve ser agregado a um serviço complementar, isso implica dizer que não se vende

um produto e sim sua experiência de uso e tudo aquilo que o circunda, como: atendimento, entrega,

prazo, financiamento, assistência técnica, suporte, pós-venda, modelagem, usabilidade, status,

tendência, design, comodidade, conforto, ergonomia, tecnologia, inovação, resistência, agilidade,

funcionalidade, desempenho, segurança, confiança, satisfação e etc.

Os serviços são notados por determinados clientes com maior ou menor intensidade, portanto, ao

prometer ou ao prestar um serviço deve se fazer com eficiência (utilizar-se dos melhores recursos) e

eficácia (garantir a satisfação do consumidor).


Conteúdos

Para as empresas virtuais, as possibilidades e variáveis de soluções a serem ofertadas ganham uma

infinidade de recursos. Neste cenário, o Conteúdo é que é considerado como produto e/ou serviço. E

como estes são altamente inovadores, têm alta capacidade de diferenciação e infiltração. Suas ofertas

variam desde mídias sociais, releases digitais, podcasts (informativos em discursos ou entrevistas) e seus

feeds, blogs, papers (artigos), músicas, animações, imagens, infográficos, webnars (gravações de slides de

palestras ou slide shows), teleclass (apresentações ao vivo de palestras, aulas e eventos), vídeos (ex:

Youtube), aplicativos para dispositivos móveis e o gamification (aplicação de jogos).




3. Quais indicadores estratégicos serão utilizados como vantagem competitiva?

Diferenciação

Atualmente, os produtos e serviços se apresentam de forma muito semelhantes, inclusive nas

maneiras comuns de como as empresas os oferecem ao seu público-alvo. Tais constatações colocam

muitos produtos e serviços no patamar de commodities.

A estratégia de diferenciação tem como objetivo criar mecanismos para constatar, nos produtos

e/ou serviços, características capazes de criar vantagens competitivas.

As diferenciações a serem oferecidas podem ser no próprio produto, ou nos serviços de atendimento

e de relacionamento, nos canais que compõem a cadeia logística, na imagem ou design, nas formas de

usar, ou na inovação tecnológica agregada.

É válido ressaltar que nem toda diferenciação é diferenciadora, ou seja, todos os artifícios que uma

empresa usar para tentar ser diferente devem ser percebidos pelos seus consumidores. Ações simples

podem determinar vantagens competitivas.

Nas empresas prestadoras de serviços as características diferenciadoras podem ser apresentadas na

facilidade de atendimento, de pedido e de resposta, nos procedimentos de entrega, nos serviços de

instalação, no repasse de tecnologia ao uso do cliente e na manutenção do relacionamento.


Posicionamento

O Tratamento de C.H.O.Q.U.E. entende o posicionamento de mercado como resultado de uma

simples equação.

Primeiramente, deve se tomar como base as estratégias de Segmentação (que por sua vez

determinam um nicho de mercado a ser atendido e a compreensão de todos os perfis que lhe

caracterizam), posteriormente soma-se às estratégias de Diferenciação (cujo objetivo é agregar, aos

produtos e serviços, aspectos que possam lhes diferenciar dos demais, resultando na criação de vantagens

competitivas). O resultado desta simples operação gera outra estratégia capaz de desenvolver um

mecanismo de comunicação diferenciado com o público-alvo, o Posicionamento.

Sendo assim, o Posicionamento é a maneira como um produto, um serviço, uma marca ou até

mesmo uma empresa é percebida pelo seu consumidor. É a representação e consolidação da imagem na

mente de quem vai usufruir dos produtos e/ou serviços.

Portanto, se a empresa comete um erro ao definir seu público, ou cria diferenciações que não são

percebidas, qualquer outra estratégia irá confundir a interpretação dos consumidores, pois tal divergência

impedirá a identificação de um aspecto positivo da empresa, visto que a representação marcante será a

de deficiência ou de ineficácia.


Entendendo o posicionamento como uma imagem assumida (fins), a Segmentação e a Diferenciação

(meios) devem ser planejadas para que as representações percebidas sejam positivas, a fim de posicionar

o empreendimento em patamares atrativos no topo da mente do consumidor.

No universo dos negócios digitais não é diferente. As estratégias se relacionam de maneira tal que o

foco na inovação gera, automaticamente, vantagens competitivas, visto que, sobretudo na concepção de

startups, a segmentação já possui aspectos diferenciadores. Consequentemente, o posicionamento a ser

construído irá agregar valor a partir da demanda no acesso, da usabilidade dos produtos e da efetividade

do serviço.




4. Como desenvolver a comunicação e promoção dos produtos e serviços?

Atualmente, as estratégias de mercado voltadas para a comunicação e promoção exigem mais que

um bom produto, ou um baixo preço. Faz-se necessário criar, também, canais de comunicação entre as

demandas e as ofertas. Os canais de comunicação não existem por si só, eles devem ter substancialidade

no seu conteúdo e na maneira de expressar suas intenções e atribuições, a fim de que o cliente se

identifique com os produtos (e/ou serviços).

Os instrumentos mais comuns para apresentar, comunicar, defender e oferecer uma marca são:

Propaganda: que é a forma paga de garantir espaços publicitários para comunicar uma marca;

Promoção de vendas: Estratégia de incentivar o consumo em curto prazo;

Vendas Pessoais: apresentação e comunicação da marca, produto, ou serviço por meio da interação

pessoal e presencial. Este método traz as vantagens de oportunizar ao cliente informações mais

precisas sobre o que ele procura, além de construir um cenário ideal para o vendedor potencializar

seu poder de persuasão;

Eventos: Ocasiões de divulgação ou patrocínio de eventos, a fim de fortalecer a marca ou criar

experiência de uso.


Marketing Direto: levantamento dos dados sobre os clientes para tentar aproximação por meio de

canais alternativos, como: correspondências, e-mail, telefone (telemarketing), catálogos, vendas

pela TV.

Mídias Digitais: publicidade em sites, blogs, criação de portais de e-commerce, redes sociais,

podcasts (informativos em discursos ou entrevistas), animações, imagens, vídeos (ex: Youtube),

aplicativos para dispositivos móveis e gamification (aplicação de jogos).

Vinculados aos instrumentos de comunicação já citados, existem também opções de canais mais

diversificados, como: anúncios de rádio, de TV, impressos, outdoors, indoors, bus doors, utilização de

espaços públicos para panfletagem, Marketing de Guerrilha, merchandising (com a gestão visual do ponto

de venda do empreendimento); informes publicitários; programa de fidelidade; atendimento pós-venda,

patrocínio em embalagens, publicidade na internet (sobretudo em redes sociais) e tudo mais o que a

criatividade permitir.

Para se comunicar e promover o empreendimento, não basta ter somente os instrumentos acima.

Eles devem ser eficazes e “tocar o coração” dos consumidores.

Para tanto, o primeiro passo é um estudo prévio para identificar o perfil dos consumidores

potenciais. A partir daí, definir objetivos claros para a utilização dos instrumentos de comunicação.


A próxima etapa corresponde à elaboração da proposta de comunicação, seu meio de transmissão,

sua mensagem-foco e os aspectos criativos para sua execução corresponder aos interesses do consumidor.

Com estas definições tomadas, necessário é a escolha do canal de comunicação a ser utilizado (pessoais,

impessoais, ou não pessoais).

Todo o processo comunicacional gera um custo, porém quando há eficácia na estratégia montada, a

comunicação, a promoção e a publicidade passam a ser um investimento.

A adequação e interação entre a comunicação, o público e a mensagem garantem, ao negócio, um

posicionamento de mercado.




5. Quais as parcerias organizacionais a serem efetivadas?

As parcerias organizacionais foram se construindo ao longo das questões anteriores, vejamos o

porquê:

Na medida em que o empreendedor decide conhecer: seu segmento, seus produtos, como

determinar seu preço, que diferenciações oferecer, quais as estratégias de canais e, como promover e

comunicar seu posicionamento, automaticamente, ele percebe que, para algumas ações, será necessário

utilizar uma estrutura de terceiros que, geralmente se tornarão seus parceiros.

Fornecedores de insumos ou de produtos, agências de publicidade, bancos, serviços terceirizados,

transportadoras, serviços de correspondência, fábricas de embalagens, serviços de reformas, instalações e

manutenção de aparelhos, agência de telemarketing, provedor de internet, são exemplos comuns de

parcerias organizacionais.

O principio básico das parceiras organizacionais é: definir uma estratégia alternativa de gerar

eficiência, para evitar esforços com atividades acessórias, com a intenção de não gerar custos que

influenciem a atividade principal da empresa.

Ao escolher o parceiro, o empreendedor deve se certificar que este compreende, assimila e aplica,

em seus serviços prestados, a filosofia da empresa. Isso permite constância, compatibilidade e

padronização nos produtos (ou serviços) que eventualmente, serão oferecidos ao cliente. Ou seja, se os


fornecedores contrariam os princípios de qualidade e de eficácia que uma empresa se propõe a oferecer

aos seus clientes, o feedback do mercado será implacável, pois estes consumidores irão perceber a

diferença.




A Habilidade é um dos pré-requisitos para a gestão por

competência.


Neste tratamento, a habilidade representa a força das

pessoas como protagonistas do processo empreendedor,

em virtude da sua capacidade de aprendizagem, de contato

com o público-alvo e, sobretudo, de trabalho em equipe.

O maior desafio de gerenciar pessoas é o de integrar os

objetivos organizacionais aos objetivos individuais.

Para isso, o gestor deverá desenvolver habilidades, com

foco na estratégia empresarial, para incluir pessoas com as

devidas aptidões e gerar eficiência aos processos no

momento da sua aplicação operacional.


HABILIDADE PARA O NEGÓCIO

Após utilizar as estratégias de Conhecimento, chega o momento em que o empreendedor

precisa analisar a sua força de execução, por meio da identificação das HABILIDADES das pessoas,

para dar suporte ao que foi definido como estratégia de mercado.

Aqui o foco está no gerenciamento das ações e serviços. O principal objetivo dessa fase do

tratamento é analisar as habilidades necessárias para desenvolver, com eficiência, a natureza dos

serviços de gestão em todos os níveis Estratégicos, Táticos e Operacionais, além de todos os aspectos

de oferta assistencial ao mercado e aos seus consumidores. Aumentando assim as competências

pessoais, para atuar nas mais diversas UEN’s (Unidades Estratégicas de Negócios) que o

empreendimento possuir, além de gerar informações necessárias para o gerenciamento das

comunicações pessoais (marketing direto e/ou vendas pessoais) e de todos os níveis de

relacionamento e interatividade entre os objetivos pessoais e objetivos organizacionais, em prol das

necessidades demandadas pelo mercado.

A intenção é ter resultados suficientes para criar estratégias de desenvolvimento pessoal e de

equipe a partir do planejamento de capacitações, entendimento de aptidões, habilidades e atitudes.


1. Que habilidades deverão ser desenvolvidas para montar uma equipe?

O relacionamento profissional com uma equipe de trabalho requer uma série de cuidados, pois em

um grupo de pessoas existem personalidades, culturas, perfis e anseios totalmente variáveis.

Portanto, trabalhar em equipe é procurar entender uma série de diversidades, pois o grupo

apresentará habilidades e conhecimentos diferentes e, ao mesmo tempo, complementares, propiciando o

surgimento de sinergia e otimização de resultados.

Para a boa condução do grupo, é necessário que o empreendedor saiba desenvolver artifícios e

técnicas de motivação, de resolução de conflitos e de comunicação interpessoal.

Para o fortalecimento das relações, as atitudes deverão partir do interesse do gestor em administrar

conflitos, acolher opiniões, negociar, persuadir, convencer.

O trabalho em equipe depende da interação entre as personalidades. Os objetivos se conquistam

com o aprimoramento da capacidade de argumentar, de emitir e receber feedback, da observação, da

delegação, além do respeito às diferenças, cordialidade, flexibilidade, bom humor, autocontrole,

cooperativismo, respeito a hierarquia, empatia, comprometimento e proatividade.

Ao pensar em montar sua equipe, o empreendedor deverá entender quais as melhores fontes de

talentos, ou seja, onde e como ele irá buscar pessoas que possam, estrategicamente, compor as mais

diversas atitudes que irão desempenhar as atribuições exigidas.


Universidades, grupos de pesquisas ou nichos específicos de serviços podem oferecer uma equipe

com “massa crítica” diferenciada e diferenciadora.

Os talentos selecionados devem ter compatibilidades com os objetivos, sobretudo, em empresas

com desenvolvimento de produtos inovadores que, por sua vez, precisam validar constantemente ações e

produtos, partindo de apostas em mercados e/ou soluções muitas vezes ainda sem exploração comercial e

com altas taxas de riscos. Para isso, a atração da equipe pode acontecer quando o processo de ideação é

tão atraente quanto a possibilidade de torná-la possível e viável.

Contudo, não se pode jamais esquecer a constante necessidade de capacitação e aperfeiçoamento

da equipe, pesquisa e desenvolvimento de técnicas de endomarketing, a fim de construir o envolvimento

e o intraempreendedorismo.

Estes procedimentos, na sua maioria, engessados pelas teorias, não adiantarão de nada caso a

equipe que foi formada não esteja completamente engajada nas apostas e nas ideias difundidas pelo

empreendedor.


Qual seu nível de sobre este item?habilidade


2. Que habilidades deverão ser desenvolvidas para o gerenciamento de informações?

A primeira coisa a ser entendida pelo empreendedor, como habilidade de desenvolver e gerenciar

informações, é que boa parte das principais fontes existem dentro da equipe que será criada. Isso se

explica pela grande evolução das ciências de Gestão de Pessoas.

Tal evolução se caracteriza como uma mudança comportamental na maneira de gerenciar uma

equipe. Diferentemente dos paradigmas de gestão, atualmente, é impossível manter práticas de

engajamento de equipe baseadas nos moldes engessados e pragmáticos difundidos ao longo do tempo,

semelhantes às práticas militares.

A aplicação prática de se criar fontes de informações a partir da utilização da equipe, surge com o

propósito de integrar, em um mesmo objetivo, um grupo de indivíduos dispostos a aplicar os feedbacks de

forma prática e realista. É o que chamaremos aqui de validação dos processos.

A validação tem, como características gerais, a construção de modelos, aplicações, interações,

testes ou simulações feitas diretamente com o mercado prospectado, ou com os consumidores potenciais,

ou até mesmo com clientes leais.

As habilidades, a serem desenvolvidas pela equipe, permitem entender quais relações serão

desenvolvidas entre a oferta de um determinado produto (bens, serviços ou ideias) e as respostas das

demandas. Tudo isso a partir de uma análise: (1) do comportamento do segmento; (2) das propostas de


canais e/ou parcerias; (3) das receitas e custos envolvidos no negócio, e; (4) das tendências a serem

construídas, destruídas, difundidas, ou ressuscitadas.

Com as informações colhidas, a equipe terá oportunidade de entrar num turbilhão de discussões

para, a partir daí, desenhar estratégias e níveis de prioridades, envolvimentos e compromissos.

Portanto, as habilidades de uma equipe partem da junção de personalidades e conhecimentos

diferenciados para as práticas de coleta e de tratamento de informações, frente aos objetivos traçados

pelo empreendedor.




3. Que habilidades deverão ser desenvolvidas para criar uma visão estratégica para o negócio?

As organizações demonstram excelência aos seus consumidores em forma de competências

corporativas. Porém, tais desempenhos nada mais são que os resultados das ações executadas pelas

pessoas que as compõem.

Para incitar uma postura inovadora no comportamento das pessoas, o empreendedor deverá

desenvolver a competência de pensar estrategicamente ao demonstrar à sua equipe quais os objetivos

empresariais a serem cumpridos.

Os objetivos organizacionais, geralmente são incompatíveis com os objetivos pessoais dos membros

que compõem a equipe. Portanto, somente propostas de engajamento concretas serão capazes de

influenciar a equipe na busca, compartilhamento, delegação e cumprimento de cada meta.

Em outras palavras: se o empreendedor não possui habilidade suficiente para conseguir convencer

sua equipe em acreditar nos seus objetivos (e nas suas estratégias para alcançá-los), suas atitudes não

reunirão traços e valores capazes de impulsionar outros comportamentos. Inclusive frente a possíveis

investidores.




4. Que habilidades deverão ser desenvolvidas para as técnicas de negociação?

Tão importante quanto um bom relacionamento com os clientes, o relacionamento com parceiros

também necessita de atitudes estratégicas.

Partindo do princípio de que um empreendedor estará, constantemente, envolvido em diversos

processos de negociação com seus parceiros, clientes e, até mesmo, com concorrentes, as habilidades de

criar e manter bons relacionamentos organizacionais transparecem ao mercado, ou seja, as parcerias

firmadas pelo empreendedor terá notabilidade, resultados e impactos diretamente ligados ao seu

posicionamento.

As técnicas de negociação podem ser exercidas a partir da habilidade de argumentar

estrategicamente, objetivando resultados satisfatórios para as partes envolvidas, principalmente para a

organização, tanto em ambientes externos como em interno.

São habilidades importantes para as técnicas de negociação: persuasão e convencimento, exposição

de ideias com clareza, apresentação em público, poder de síntese, conhecimento dos recursos, auto

confiança, objetividade e poder de decisão.




5. Que habilidades deverão ser desenvolvidas para analisar e/ou conviver com os concorrentes?

Conhecer os concorrentes é tão importante quanto aprender a conviver com eles.

Apesar dos empreendedores terem ideias cada vez mais originais, sempre existirá a possibilidade de

concorrência. Ou por ideias semelhantes, ou pela simples intenção de copiar!

O empreendedor deverá listar seus concorrentes, a fim de analisar, compreender e descrever que

ameaças poderão surgir de cada um deles. Quais são os mais agressivos. Quais possuem produtos

semelhantes ou que substituem o seu. Qual o nível de qualidade ofertada e qual o poder de barganha que

a empresa concorrente desenvolve com clientes, com fornecedores e parceiros.

O empreendedor deverá estar atento às transformações que o mercado sofre. Assim, poderá

identificar a possibilidade de surgirem novos concorrentes.

Atualmente, além do meio físico, o cenário mais propício a variações e inovações é o ambiente on

line, espaço onde constantemente surgem novas empresas, com diferenciadas formas de atuação,

oferecendo serviços inovadores e ideias atraentes.

A decisão de consumo em uma determinada empresa, nada mais é que o resultado da influência que

ela consegue causar no perfil e no comportamento de um cliente. Portanto, a concorrência torna o

mercado mais favorável aos consumidores e, por conta disso, as estratégias devem ser elaboradas

pensando neles e não na rivalidade criada com os concorrentes.


Para o mercado, a concorrência oportuniza a competitividade e isso também força, ao

empreendedor, uma autoavaliação constante para se manter sempre atualizado e disposto a traçar novas

estratégias e objetivos, a fim de manter-se vivo e presente para seu mercado-alvo.




Para este tratamento, as Oper(ações) significam as

práticas gestoras que foram idealizadas e organizadas

a partir de estratégias logísticas, com a finalidade de

agregar e dar referência ao princípio de eficiência e

aos critérios de produtividade, ações e serviços

oferecidos pelo empreendimento.

Para dar viabilidade às Oper(ações) é preciso que haja

integração entre o Conhecimento, a Habilidade, a

Quati-qualidade e a Uniformidade.


OPERACIONALIZANDO O NEGÓCIO

O Tratamento de C.H.O.Q.U.E. representa, como OPERACIONALIDADE, todas as ações

relacionadas aos fluxogramas da empresa, aqui identificadas por meio de duas expressões

complementares: “as Operações” e “as Ações”. A relação das duas expressões tem, no tratamento, o

status de “essencial”, visto que é no fator operacionalidade que todas as suas outras fases possuem

ligações diretas (vide figura da página 48: modelagem do C.H.O.Q.U.E.).

Em outras palavras, a operacionalidade irá compor a “espinha dorsal” do tratamento.

Portanto, todas as práticas a serem desenvolvidas culminarão na influência do fluxograma das

Operações que podem ser divididas como compras, relações de fornecimento e aquisição, vendas,

logística e suas definições de canais, serviços agregados (sejam eles prestados ou inclusos), etc.

Pertencentes às Operações acima poderão existir dezenas de Ações.

Exemplo: Nas Operações de compras existem pequenas ações de suporte, como: controle de

estoque, controle de vendas, gerenciamento de expedição, previsão de vendas, promoção de vendas,

entre outras. A eficiência destas Ações será responsável pela eficácia da Operação.


Ao perceber tamanha relação e sua importância, o Tratamento de C.H.O.Q.U.E. entende a

operacionalidade como o DESENHO DOS FLUXOS DAS OPER(Ações), capaz de adequar os objetivos

empresariais às intenções mercadológicas.

A operacionalidade tem influência direta na Efetividade, pois a partir do momento que a

empresa tem, em suas Oper(Ações), um desempenho capaz de satisfazer as expectativas do mercado,

os consumidores passarão a identificar uma interação com a empresa e, portanto, a construção de

uma representação de valor.


1. Qual estrutura necessária para operacionalizar o negócio? Física Definição espacial a ser utilizada pelo empreendimento, a partir da estratégia de localização e

gestão visual.

O empreendedor deve identificar a melhor localização para implantar sua empresa, do ponto de

vista de acesso, de visibilidade, localização da concorrência e dos parceiros, estacionamento e outras

diversas facilidades para uma aproximação constante entre os clientes e a empresa.

No meio virtual, a localização parte desde o endereço eletrônico de fácil memorização até a

acessibilidade e funcionalidade de comandos.

Para empresas que trabalham com varejo ou distribuição, geralmente se necessita de estrutura para

estoques, por isso deve ser analisado quanto da sua estrutura física será destinada para este fim.

Quanto à gestão visual, as empresas devem perceber a importância do merchandising e da

arquitetura funcional aliada à Fachada, Vitrines, Layout, Acesso à loja (portas, rampas e escadas),

Facilidade de fluxo dos consumidores, Móveis e Equipamentos, Disposição dos produtos, Apresentação dos

produtos, Precificação, Agrupamento dos Produtos, Comunicação visual interna, Climatização, Áreas

nobres e Promoções.


Em empresas virtuais, a gestão visual deve garantir conforto ao usuário na percepção do layout,

usabilidade de navegação, mínimo caminho viável (quantidade de “cliques” que o usuário dá até chegar

ao objetivo) rapidez de acesso e etc.

Tecnológica Na estrutura tecnológica, a empresa deve garantir sua automação comercial (empresa física) ou a

definição eficiente de seu algoritmo (empresa virtual), para equilibrar a ideia à usabilidade criativa e

eficaz dos objetivos do empreendimento (startup).


Qual nível de este item?o operacionalidade do seu negócio para .


2. Para a OPERAÇÃO de comunicação, quais serão as Ações de publicidade, propaganda, divulgação, prospecção, pré-venda e atendimento?

Publicidade: Definição da estratégia profissional criativa para a difusão das informações, a fim de tornar

público as ações, por meio de anúncios, encartes, filmes, spots, jingles, cartaz, outdoors, folders, brindes

etc.

Propaganda: é a decisão de como pagar por espaços publicitários, ou seja, a propaganda é o resultado de

um investimento para a veiculação das decisões criativas das estratégias publicitárias.

Prospecção: Define como a comunicação será usada para a busca e convencimento de consumidores

potenciais.

Pré-venda: Define a estratégia de validação da ideia antes da consolidação da venda. Algumas empresas,

antes de lançarem seus produtos, estabelecem uma comunicação com seus consumidores potenciais para

perceber um comportamento antecipado de demanda ou consumo.

Atendimento: A comunicação a ser usada na etapa de transformação do consumidor potencial em cliente.




3. Para a aplicação da OPERAÇÃO venda, que Ações serão planejadas?

Para a definição das oper(ações) de utilização de canais, o processo de venda se configura como

unidade do processo logístico estratégico para as demais ações. Para tanto, vale relacionar:

O que vender: qual a solução será comercializada, ou seja, os empreendimentos que entendem seus

produtos e serviços como soluções, percebem melhor as oportunidades de negócios e às transformam em

vantagens competitivas;

Como Vender: a maneira de vender pode ser diretamente ao cliente, ou indiretamente, quando se

trata de B2B (business to business);

Onde vender: definição de cobertura (área de atuação) e presença (PDV – pontos de vendas, sites,

etc);

Quanto vender: Pesquisas e percepções de oportunidades onde se é possível prever e definir

objetivos de vendas;

A quem vender: transformadores (indústria), intermediários (logística), ou consumidores finais;

Tática de venda: Venda pessoal ou impessoal.




4. Como serão adequados os canais (supply chain)?

Para a gestão, o termo canal traz consigo a ideia de ligação ou de interação. Essa conexão pode ser

constituída a partir das seguintes relações:

As empresas percebem, de forma cada vez mais eficiente, que é necessário ter uma visão holística

sobre os Sistemas de Informações Gerenciais. Dessa forma, a quantidade e a qualidade das informações

que são transmitidas às empresas possibilitam um entendimento das demandas do mercado.

As demandas representam os interesses dos consumidores. Sua compreensão irá determinar a

consolidação de uma rede de atendimento. Que rede de atendimento, criada pela empresa, satisfaz as

expectativas do mercado demandante é sinal que está se construindo um tipo de canal.

A criação de um canal, portanto, é resultado da utilização das informações, com o objetivo de

satisfazer a necessidade da demanda. Assim a empresa compreende os valores que podem ser oferecidos

e cria parcerias com fornecedores e distribuidores de produtos e de serviços.

Tais parcerias definem a cadeia de suprimentos, ou seja, a estratégia de interligar o consumidor (e

sua necessidade) até a aquisição de seu produto (e/ou serviço).

Nessa fase do Tratamento de C.H.O.Q.U.E., o empreendedor deve determinar suas parcerias, para

que lhe sejam fornecidos recursos, matérias-primas, insumos, mão-de-obra, produtos, informações,

capital e etc.


A partir de tais definições, a empresa determina como irá fazer a transmissão das vantagens de suas

parcerias aos seus consumidores.

Com os conceitos apresentados, cabe ao Tratamento caracterizar os agentes envolvidos numa cadeia

de suprimentos.

Constitui uma rede de canais a participação de fornecedores de insumos, que repassam aos

fabricantes commodities para serem transformados em produtos industrializados. As fábricas, por sua vez,

agregam valor a estas mercadorias após beneficiarem e modificarem suas características originais e as

enviarem a distribuidores ou atacadistas. Os distribuidores e atacadistas possuem semelhanças em suas

finalidades (venda integral de grande quantidade), porém divergem nas suas modalidades de

atendimentos. Os distribuidores podem assumir o caráter de exclusividade e geralmente possuem serviços

diferenciados, como pré-venda e entrega. O atacadista, por sua vez, se caracteriza por ser estático e ter

baixo nível de influência e conhecimento do seu consumidor. Ambos possibilitam a ligação entre as

fábricas e seus clientes, sejam eles empresas varejistas ou consumidores finais. Vide esquema:


Gráfico 06: Esquemas mais comuns de Distribuição


Gráfico 07: Fluxos de Distribuição




5. Que Ações serão desenvolvidas para as compras com fornecedores, aquisição de insumos,

armazenamento, expedição, entrega ao cliente e pós-venda?

1ª. O planejamento de compras depende das metas, objetivos e previsões de vendas prospectadas

pelo empreendimento com vistas a estudos do mercado de atuação;

2ª. Ao realizar a compra, deve ser preparada uma estrutura de aquisição dos insumos. A aquisição é

o controle da entrada de produtos ou recursos com potenciais de comercialização na empresa;

3ª. Dependendo da modalidade de armazenamento, após a aquisição o recurso poderá ser tratado

como estoque;

4ª. A expedição é o processo de controle de saída da matéria adquirida após a realização da venda;

5ª. A estrutura de entrega depende do ramo de negócio do empreendimento e pode ser uma grande

alternativa de serviço para agregar valor;

6ª. O pós-venda é um serviço que além de demonstrar interesse pelo feedback do cliente (que se

sentirá importante), também pode estreitar os laços e gerar um bom relacionamento.




O critério de Quanti-Qualidade refere-se à

Quantidade de recursos que serão utilizados para

gerar e manter os critérios de Qualidade.

Nesta etapa do Tratamento, a análise tem o

objetivo de subsidiar os atos que irão gerenciar todos

os aspectos que se enquadram na relação de

custo-benefício.

Para isso, faz-se necessário entender de onde esses

recursos são originados e como serão aplicados e

administrados.


QUANTO VALE A QUALIDADE O Tratamento de QUANTI-QUALIDADE agrega dois fatores fundamentais para a operacionalidade

empresarial. Ao tempo em que visa identificar os aspectos quantitativos (representados por fatores

financeiros), interpreta a importância de tais aspectos no investimento dos padrões que irão

determinar a qualidade dos produtos ou serviços a serem ofertados ao mercado.

A relação existe é muito importante, mas vale ressaltar que o Tratamento de C.H.O.Q.U.E.

percebe que a qualidade depende da maneira como são empregados os recursos (financeiros ou não,

recursos humanos, materiais, estruturais, tecnológicos, etc.).

O procedimento da análise quantitativa aprofunda-se na busca de informações sobre como será

fundamentada a gestão das receitas (seus fluxos e suas fontes de capital), dos custos (fixos e

variáveis), da precificação, dos lucros (sua obtenção e manutenção), dos investimentos (seu volume e

alavancagem) e dos cálculos de rentabilidade e ponto de equilíbrio.

A partir daí, inicia-se a parametrização dos recursos quantificados com os recursos qualificados,

ou seja, passa-se a avaliar os critérios de qualidade que são constantemente exigidos e que, por sua

vez, serão oferecidos ao mercado em forma de usabilidade, acabamento, prestação de serviços,

suporte tecnológico, assistência técnica, garantia, atendimento, tecnologias, inovações, gestão visual,

acessibilidade, agilidade, aprimoramento constante, etc.


1. Como serão obtidos os Recursos e Receitas?

Capital inicial

O Capital inicial refere-se à fonte financeira que dará suporte aos passos iniciais do

empreendimento. Reformas ou construção, compra de insumos, publicidade e propaganda, contratação

de colaboradores ou de serviços terceirizados.

Tal recurso poderá ser próprio ou de terceiros (sócios, bancos, investidores, angels, etc.), e como se

trata de um investimento crucial, deverá ser aplicado de forma coerente com o estágio de introdução de

mercado (no sentido de estar passivo de erros, já que o negócio está no início).

Raramente existirá um retorno imediato de investimento e, por isso, todo recurso obtido é

reinvestido para o ressarcimento dos parceiros ou para dar suporte ao interesse de tornar o negócio

estável e sustentável.

Capital de Giro

O capital de giro é a resposta financeira que o empreendimento dá aos seus investidores e

possibilita sua sobrevivência no mercado, sendo potencialmente aplicado em novas estratégias, como:

vendas à prazo, convênios, crédito ao cliente, novos investimentos de estabilização e/ou crescimento.

É a partir de recursos como o capital de giro que a empresa poderá implementar uma política de

investimento na relação de custo-benefício, ou seja, ela entenderá a importância de aplicar recursos na


qualidade de seus produtos e serviços a fim de gerar vantagens competitivas e percepção de valor por

parte de seus clientes.

Receita

A receita corresponde ao capital gerado a partir do atendimento dos segmentos de clientes da

empresa. É a partir da receita que irão surgir os recursos de retorno e de investimento.

Para definir bem as receitas, o empreendedor deverá conhecer bem seus consumidores, de modo a

entender:

1. Por quais tipos de produtos ou serviços eles estão dispostos a pagar.

2. Como eles podem (ou preferem) pagar. Para isso, é necessário identificar a relação de valor que

ele está dando ao produto ou serviço oferecido pelo empreendimento.

3. Se eles pagariam mais por serviços adicionais, ou benefícios agregados.

A receita será base de cálculo, junto aos custos, para identificar até que ponto seu empreendimento

está sendo rentável.


Qual este item?a qualificação do seu negócio para


2. Quais os custos relacionados à produção, ou à prestação de serviços?

Para a literatura, os custos podem ser classificados em Custos Fixos, Variáveis, Operacionais e

Financeiros.

Independente da classificação, uma coisa é certa, para a sobrevivência do negócio os custos não

poderão se manter constantemente superiores às receitas.

Alguns consultores apostam na gestão a partir dos custos, isto é, a melhoria das receitas será o

resultado consequente de um planejamento e controle de custos.

Para este Tratamento o mais importante é o empreendedor entender:

1. Como é formada a estrutura de custos de seu empreendimento;

2. Como eles afetam sua produção e seu crescimento;

3. Qual sua influência na concepção de suas receitas;

4. Qual a necessidade de terceirizar os custos existentes.

Juntamente com a receita, os custos, identificarão o ponto de equilíbrio rentável para o negócio.




3. Como determinar a precificação?

Em meio aos componentes básicos de mercado (produto, preço, praça e promoção) o preço é o

único fator que é administrado como provedor de receita. Os demais geram custos.

É também um recurso estratégico muito flexível podendo ser alterado com maior velocidade que os

demais.

Nesta fase do tratamento não convém demonstrar métodos de determinação de preços e sim sua

influência nos aspectos de Quanti-qualidade e o entendimento da sua relação com o segmento de

consumidores escolhido, sobretudo, seu poder em comunicar o posicionamento do negócio.

Ou seja, cabe aqui determinar como o fator Preço será tratado, acerca de alguns fatores:

1. Mais alto para selecionar o público?

2. Mais baixo porque o produto é de conveniência?

3. Promocional, pois o público é de massa?

4. Como demonstrar este preço? Como divulgar este preço?

5. Com que periodicidade este preço terá promoção ou alteração?

6. Como definir segurança financeira para oferecer boas condições de pagamento, para o cliente?

7. Como criar poder de barganha e criar boas condições de pagamento com fornecedores?


É válido perceber que o preço tem uma ligação muito forte com a parceria Custo x Valor. Ou seja,

para a economia e a contabilidade o preço é o resultado de um estudo de custos.

Porém para algumas linhas de pensamento do marketing, o preço é determinado com o intuito de:

1. Gerenciar a oferta;

2. Gerar demanda capaz de criar um relacionamento entre o produto (ou serviço) e o consumidor;

3. Criar valor, com base na quantia que o demandante está disposto a pagar, pelo que ele

reconhece como valor justo.




4. No que diz respeito à percepção de lucratividade e rentabilidade, como será definido o Ponto

de Equilíbrio, para assegurar a qualidade do controle financeiro do empreendimento?

O ponto de equilíbrio é uma metodologia financeira que aponta o valor mínimo necessário para

estabelecer os critérios de sobrevivência, rentabilidade ou crescimento da empresa.

Neste Tratamento, o ponto de equilíbrio poderá ser calculado pelo empreendedor como uma das

maneiras de entender sobre sua necessidade de volume financeiro de vendas para o pagamento de seus

custos, ou seja, servirá como uma base matemática para a percepção de rentabilidade e, sobretudo,

viabilidade de alguns produtos e prestações de serviços.

Fórmulas para chegar ao ponto de equilíbrio:

Ponto de Equilíbrio de Faturamento = Custo Fixo Total / Índice da Margem de Contribuição

Sendo:

Custo Fixo Total = a soma de todos os custos fixos relacionados à produção

Índice de Margem de Contribuição = Margem de Contribuição (Receita Total – Custo Variável Total)

Receita Total


Ponto de Equilíbrio de Quantidade = Custo Fixo Total / Margem de Contribuição Unitária

Sendo:

Custo Fixo Total = a soma de todos os custos fixos relacionados à produção

Margem de Contribuição Unitária = Preço de Venda Unitário – Custo Variável Unitário

Se não quiser usar fórmulas matemáticas, é necessário ter bem definido quanto de investimento

deverá ser feito; quanto terá de custos, quanto irá cobrar pelo produto (bem, serviço ou ideia), quanto

precisará para reinvestir constantemente e, portanto, quanto deverá ser comercializado para manter o

negócio vivo ao ponto de ser sustentável e gerar retorno financeiro.




5. Qual a relação custo-benefício oferecida pelo empreendimento?

Após as análises anteriores, que envolveram a definição de capitais, custos, receitas e

investimentos, vale ressaltar ao cliente como ele terá acesso aos benefícios que está disposto a pagar.

Em outras palavras, quais benefícios o cliente vai ter e quanto ele pagará a mais por isso (ou não).

É exatamente aqui que os custos compreendidos pelo empreendedor, irão definir as estratégias para

fazer o consumidor entender que o que ele pagará não será uma despesa, custo ou gasto e sim uma

experiência de uso do produto ou serviço a ser oferecido pelo negócio.

Os produtos e serviços ofertados não poderão ser considerados commodities pelos clientes, pois o

consumidor deverá perceber quais os benefícios existem no seu ato de consumo, a fim de que sejam

suficientes para assegurar sua satisfação e confiabilidade.

A relação de custo-benefício atinge seu objetivo maior quando há a percepção de valor pelo cliente.




A definição das estratégias de um negócio é o resultado da

inteligência do empreendedor ao compreender seu

principal insumo: as informações.

Elas são capazes de atuarem como inputs que, ao serem

processadas e contribuírem para a tomada de decisões.

Assim, a Uniformidade corresponde à implementação das

informações ao gerenciamento estratégico, a fim de

compor a base das análises ambientais e criar sistemas e

métodos a serem utilizados em congruência às

Oper(Ações).


UNIFORMIZAÇÃO DE PROCESSOS Esta etapa do Tratamento aparece com o intuito de organizar as ações, a fim de uniformizar os

processos e procedimentos.

O foco do Tratamento de UNIFORMIDADE é a organização dos sistemas e métodos a serem

utilizados e implementados às Oper(Ações).

A prática parte da análise da organização hierárquica gestora e das suas interações estratégicas,

táticas e operacionais, além da definição de funções e responsabilidades.

Em função da operacionalidade, a uniformidade organiza os fluxos que serão desenhados para as

Oper(ações) e permanece em monitoramento das ações, relações e comportamentos até definir

aquilo que será Eliminado, Criado, Aumentado e/ou Diminuído.

Posteriormente à análise, o Tratamento parte para a intenção de desenvolver os arranjos

organizacionais, gerenciamento dos processos e estratégias de execução, avaliação e de controle.

Nesta fase do Tratamento poderá ser usado o instrumento de caracterização de ambientes

conhecido com Análise SWOT, acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),

Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).


1. Como será definida a estrutura organizacional hierárquica (organograma) do empreendimento?

Nesta fase o empreendedor deverá definir como serão desenhados seus arranjos organizacionais, no

sentido de envolver sua equipe na hierarquia necessária e no conjunto de fluxogramas eficientes para o

funcionamento.

Para isso, devem ser levados em consideração os principais objetivos do empreendimento e que

metas deverão ser alcançadas, assim como quais competências pessoais e organizacionais serão definidas

como uniformidade de processos (padrões) para as oper(ações).

Resumindo, não basta criar um organograma, é preciso determinar as interações das funções da

equipe para atingir suas metas e, por conseguinte, seus objetivos, a partir da uniformização de

procedimento.


Qual este item?a uniformidade do seu negócio para


2. Como será definida a estratégia de gestão do negócio?

Nesta etapa é necessário definir:

1. Existe alguma situação a ser resolvida?

2. Qual o principal objetivo?

3. Para chegar a estes objetivos, que metas alcançar?

4. Existe uma estratégia de hierarquia de prioridades a ser seguida? Qual?

5. Quais as principais táticas relacionadas às estratégias?

6. Como o ambiente interno irá reagir à estas decisões?

7. Neste ambiente interno, quais as forças e fraquezas podem ser identificadas, frente ao foco nos

objetivos propostos?

8. Para o ambiente externo, quais os fatores críticos e fatores de oportunidades identificados, com

foco nos objetivos propostos?




3. Como será criado o Sistema de Informações Gerenciais (SIG) do empreendimento?

O Sistema de Informação Gerencial não é basicamente a transformação de dados em informações

capazes de subsidiar decisões.

Os SIG’s servem para aprofundar as visões estratégicas do negócio, desde a concepção dos

segmentos a serem prospectados, seu comportamento e suas variáveis até a definição dos objetivos e

estratégias a serem traçados e alcançados, pois dados transformados estrategicamente geram

Conhecimento.

São algumas características de um bom Sistema de Informação Gerencial:

1. Interliga as informações gerenciais ao processo decisorial;

2. O tratamento das informações direciona as estratégias;

3. A relação de uma equipe qualificada com a tecnologia e com a inovação permite o

armazenamento e tratamento estratégico das informações, baseados em novas formas de

coordenação e controle;

4. O sistema estratégico de gerenciamento de informações afeta, além das estratégias, os setores

táticos e operacionais;

5. Pode reduzir custos de operações e trazer melhoria de produtividade;

6. Estrutura o empreendimento para possíveis defesas contra as transformações do mercado.




4. O que deverá ser eliminado, criado, aumentado e reduzido no empreendimento, com foco nos

objetivos propostos?

Nesse momento do Tratamento, faz-se necessária a utilização de uma metodologia muito eficiente:

o Oceano Azul©.


Para o Tratamento de C.H.O.Q.U.E., a estratégia do Oceano Azul será utilizada como

parâmetro de uniformização das operações envolvidas no estudo da uniformidade, ou seja, definido

o organograma, os aspectos estratégicos e o tratamento das informações, precisa-se “aparar as

arestas” dando importância relativa aos aspectos que serão utilizados.

Portanto,

1. O que será Criado?

2. O que será Eliminado?

3. O que será Aumentado? e,

4. O que será Reduzido?




5. Como serão gerenciados e monitorados os projetos, como indicadores de produtividade,

eficiência e inovação?

Os conceitos de gerenciamento de projetos podem ser aplicados no desenvolvimento de estratégias

de controle de produtividade.

Como a inovação tem como um de seus objetivos oferecer soluções diferenciadas às maneiras de

satisfazer necessidades pode-se dizer que num processo produtivo inovador existe um ciclo de criação,

reinvenção e/ou atualização de novas soluções para novos problemas.

Tal aplicação de planejamento, para indicadores de inovação, poderá ser feita a partir da

identificação daquilo que é considerado “lugar comum” no mercado. Dessa forma, como a atuação que

consolida o conceito de inovação tem sempre relação direta com uma estratégia comercial, necessário é

aplicar, à produtividade industrial, os conceitos e a velocidade das novas tendências de mercado.

A gestão de projetos de inovação segue basicamente os seguintes passos: (i) identificar as

necessidades, lacunas ou falhas na relação entre empreendimento e consumidor; (ii) Diagnosticar tais

necessidades, lacunas ou falhas; (iii) Criar tarefas para dominar as falhas; (iv) estruturar possibilidades e

conceitos de diferenciação; (v) implantar design dos fluxos de soluções; (vi) perceber a relação de custo e

benefício na aplicação da inovação; e, (vii) considerar, tratar e estruturar a inovação como um

produto/serviço a ser ofertado ao consumidor.


São itens básicos de Gerenciamento de Projeto:

PROJETO GERENTE DO PROJETO TEMPO

INÍCIO FIM

TAREFAS

DIA: ___/___/___

ESTÁGIO RESULTADOS

PARADO EM ANDAMENTO FINALIZADO ESPERADOS OBTIDOS

MENSAGENS E OBSERVAÇÕES:




Todo indivíduo consome em virtude de alguma necessidade,

independente se esta é de sobrevivência ou de status.

A efetividade corresponde à percepção que o consumidor

tem de como suas necessidades estão sendo satisfeitas por

um determinado mercado ou por um empreendimento.

A relação de aproximação entre as necessidades e às

ações de oferta é justificada por estratégias de Desempenho

empresarial e Expectativas de consumo.

Essa ralação representa valores utilizando, sobretudo,

conceitos de inovação.


EFETIVAÇÃO DOS VALORES

A etapa do Tratamento com foco na análise da EFETIVIDADE é a responsável pela definição dos

resultados que ficarão expostos ao mercado. Serão tratadas características com o objetivo de

demonstrar aos consumidores a maneira como os indicadores de Eficiência (Uniformidade) irão

construir Eficácia e representações de valor, por meio da interação entre os princípios de

Desempenho e Expectativas.

Gráfico 08: Relação entre inovação e necessidades


O gráfico 08 é um indicador de inovação e efetividade. Tal indicador pode ser analisado do ponto

de vista de um ângulo (representado pela letra grega alfa) com as variáveis Satisfação e Confiança.

A criação de um empreendimento e a oferta de seus produtos e serviços poderá aproximar ou

distanciar os fatores de Desempenho e Expectativas da seguinte forma: a partir do momento em que

um produto, negócio ou tecnologia é criado para satisfazer uma determinada necessidade, existe

intrinsecamente uma proposta de Desempenho e, automaticamente, o indivíduo que irá consumir tal

inovação cria uma Expectativa de que sua necessidade seja satisfeita conforme seus interesses.

Em uma análise resumida, quanto mais próximo o Desempenho empresarial estiver das

Expectativas do consumidor, menor será o ângulo, consequentemente maior será o nível de

satisfação e confiança.

O contrário acontece na mesma proporção, ou seja, quanto mais distante o Desempenho

empresarial estiver das Expectativas do consumidor, maior será o ângulo, consequentemente menor

será o nível de satisfação e confiança.

Nesta etapa, também se analisa os resultados que a efetividade pode desenvolver no processo

da cadeia de valor e sua entrega aos consumidores. Dessa forma, a estratégia a ser estudada visa

tentar mensurar o valor percebido pelo cliente, medida de satisfação, monitoramento das táticas de

relacionamento com o cliente, construção de fidelidade, criação do banco de dados de clientes e do

CRM – Customer Relationship Management (Gestão de Relacionamento com o Cliente).


EFETIVIDADE PARA O C.H.O.Q.U.E.

Para o Tratamento de C.H.O.Q.U.E., o foco da Efetividade é a Percepção de Valor.

O resultado é atingido a partir da interação entre os fatores de Conhecimento,

Habilidade, Quanti-Qualidade e Uniformidade em função da Operacionalidade:

(C + O) + (H + O) + (Q + O) + (U + O) = EFETIVIDADE


1. Que estrutura será criada para a estratégia de gestão do relacionamento com os clientes (CRM)?

O fortalecimento do vínculo com os clientes necessita também de uma estratégia, a fim de

demonstrar constantemente valores oferecidos e as diferenciações que estes valores são capazes de

apresentar.

A gestão deste nível de relacionamento com o Cliente (CRM – Customer Relationship Management)

corresponde à maneira como são gerenciadas as informações precisas sobre os clientes ao ter contato com

seu produto. As informações podem ser coletadas a partir do comportamento de consumo para, com isso,

tentar gerar um perfil e oferecer instrumentos para a criação da lealdade.

Portanto, os principais objetivos da Gestão de Relacionamento com o Cliente são: obter informações

sobre o cliente, oferecer atendimento personalizado com a customização de produtos e/ou serviços,

oferecer uma cadeia de valores, retenção de clientes, construção da lealdade, redução da perda de

clientes, criação de vínculos fortes de consumo e, sobretudo, a construção do relacionamento e quais e as

táticas deste para se manter sempre presente no cotidiano do seu cliente.


Qual este item?a efetividade do seu negócio para


2. A partir de conceitos de CRM, o que o empreendimento irá oferecer como Desempenho a seu

público consumidor?

O empreendedor deve ter consciência de que tudo que é oferecido aos clientes é entendido como

Desempenho empresarial, ou seja, as promessas correspondem a compromissos bem definidos ao ponto

de jamais decepcionarem as expectativas dos consumidores.

Portanto, todas as ofertas de produtos e/ou serviços devem ser estruturados e esclarecidos não só

como estratégias de diferenciação, mas como um compromisso capaz de gerar um vínculo de satisfação e

confiança.


Tal vínculo de satisfação e confiança gera certa intimidade entre consumidor e empresa.

Naturalmente, as relações de intimidade também são capazes de construir lealdade.

Como exemplos básicos de Desempenho, podemos citar prazos de entrega, facilidades de utilização

dos produtos, eficácia de atuação, facilidade de pagamento, efetivação de descontos, promoções bem

esclarecidas e respeito aos direitos dos consumidores.

A oferta de tais serviços e sua aplicação fiel aos interesses dos consumidores gera Satisfação e

Confiança.




3. A partir de conceitos de CRM, que tipo de Expectativas o público consumidor poderá construir?

Se por um lado o empreendedor deve ter consciência de que tudo que é oferecido aos clientes é

entendido como Desempenho empresarial. Por outro lado os consumidores, sobretudo aqueles que mais

facilmente desenvolvem características de lealdade, confiam no desempenho oferecido pelas empresas.

Tal confiança é denominada, no Tratamento de C.H.O.Q.U.E., como Expectativas. Ou seja, os

consumidores se sentirão mais seguros se, todas as vezes que forem usufruir de determinados produtos

e/ou serviços suas necessidades forem satisfeitas de forma eficaz.

Assim, poderão desenvolver o sentimento de Satisfação e Confiança.


Baseado na relação entre Desempenho e Expectativas este item tem o interesse em chamar

atenção do empreendedor para a necessidade de decifrar e/ou determinar também quais serão as

expectativas que o cliente deverá construir. A partir do momento em que o empreendedor consegue

entender quais as expectativas de seus consumidores, poderão ser desenvolvidas estratégias para

satisfazê-las de maneira pontual e, como estratégia mais ousada e arriscada, criar constantemente novas

expectativas, a fim de demonstrar a efetividade que a empresa tem neste relacionamento.




4. Qual a Oferta de Valor que será o principal fator de posicionamento do empreendimento?

Nesta etapa, em que a empresa possui o conhecimento do mercado, das pessoas, das suas

operações, das suas relações de custo-benefício e da sua uniformidade, será possível definir o que o

mercado irá encontrar ao procurar seu negócio.

Não basta utilizar a estratégia de marketing que trata de posicionamento, é necessário esclarecer

qual será o principal valor a ser ofertado ao mercado e, sobretudo, desenvolver a estratégia de

representação deste valor, para que o consumidor possa ser capaz de mensurar o quanto está satisfeito e

confiante com seu negócio.

Em outras palavras, o que seu negócio vai comunicar ao cliente para que ele reconheça sua empresa

como excelência naquele fator?




5. Quais estratégias deverão ser criadas para efetivar a manutenção de clientes?

Para finalizar a integração de todos os tópicos deste Tratamento, e congratular todos os esforços de

entendimento das relações existentes entre mercado e organização, vale destacar que nada disto valeria

a pena se o consumidor conquistado não puder ser mantido como cliente.

Algumas pesquisas demonstram que o investimento que as empresas fazem para conquistar clientes

são cerca de 75% maiores que os investimentos em estratégias de manutenção de clientes. E que 25% dos

clientes mudam constantemente de empresas quando não percebem esforços da empresa para mantê-lo

como cliente. Isto é, a partir do momento em que a empresa consegue conhecer os clientes que tem, eles

poderão gerar recursos superiores aos desprendidos por clientes novatos.

Para isso, é necessário tratar de estratégias que mantenham a lealdade do cliente. Ações como pós-

venda, vantagem por tempo de consumo, clubes de fidelidade são exemplos simples e baratos que podem

ter impactos e feedbacks rentáveis. Resumindo, o que antes era “completar uma venda”, hoje é “criar

um relacionamento”; antes se “fechava um negócio”, hoje se “constrói lealdade” e o esforço, antes

investido na conquista de clientes, passa a ser focado em estratégias que garantem sua manutenção.




Conhecimento: Somatória das notas / 5 = C

Habilidade: Somatória das notas / 5 = H

Operacionalidade: Somatória das notas / 5 = O

Quanti-Qualidade: Somatória das notas / 5 = Q

Uniformidade: Somatória das notas / 5 = U

Efetividade: Somatória das notas / 5 = E


Ao colocar os resultados das médias no gráfico, o

empreendedor terá uma noção de qual indicador ele está mais

qualificado e aquele mais deficiente.

Assim, saberá em que investir mais:

Se em Conhecimento;

Se em Habilidade;

Se em Operacionalidade;

Se em Quanti-qualidade;

Se em Uniformidade, ou;

Se em Efetividade.


PRINCÍPIO DA INOVAÇÃO PARA O C.H.O.Q.U.E.

Para o Tratamento de C.H.O.Q.U.E., a inovação também pode ser representada pela

relação entre o CONHECIMENTO (no que se refere às interações com as necessidades ou

tendências do mercado), a OPERACIONALIDADE (no que se refere aos procedimentos de

ajustes inovadores na eficiência do fluxograma organizacional e sua extensão à oferta

comercial, ou prestação de serviços) e a definição de como estes conhecimentos e ajustes

nas oper(ações) irão refletir com EFETIVIDADE aos olhos dos consumidores para gerar

representação de valor e posicionamento favorável, de forma que a lealdade a ser

construída seja resultado da confiança de que tal inovação será solução para determinados

problemas ou necessidades.


TEORIA vs. PRÁTICA RELAÇÃO EXISTENTE ENTRE OS INTERESSES DE IMPLANTAÇÃO DE UMA METODOLOGIA E AS

INTERAÇÕES ENTRE AS PESSOAS PARTICIPANTES DO PROJETO

Em virtude do Tratamento de C.H.O.Q.U.E. se configurar uma metodologia de planejamento e

modelagem, as relações entre teorias e práticas serão resultantes da concepção de um projeto capaz

de identificar a efetividade das ações, para a viabilidade dos interesses e objetivos, com a interação

entre os indivíduos participantes do projeto.

Assim, conforme gráfico abaixo, a intuição teórica sempre tem objetivos relacionados ao

crescimento e progresso, visto seu interesse de viabilizar uma ideia.

Na prática, conforme o mesmo gráfico, os resultados podem não ser tão convenientes quanto o

sugerido no projeto teórico.

O que o Tratamento prevê é um constante monitoramento das oper(ações) para que o ciclo de

vida das inovações propostas pelo empreendimento tenha uma constância maior em sua

aplicabilidade, após seu crescimento, e um declínio retardado pela adaptação à novas tendências.


CONHECIMENTO vs. HABILIDADE (Habilidade de abrangência organizacional do conhecimento)

Outra relação interessante, constatada no Tratamento de C.H.O.Q.U.E., é

a função correspondente ao comportamento que o CONHECIMENTO pode

proporcionar à construção de HABILIDADES do empreendedor.

O gráfico abaixo, portanto, faz uma comparação entre a teoria da

proporcionalidade das funções (que trata das habilidades técnicas e

administrativas na medida em que se ascende na cadeia hierárquica) com a

teoria da proporcionalidade de conhecimento e habilidade na mesma cadeia

de ascensão, vejamos:


Restrita ao Cargo ou Função


Na teoria da proporcionalidade das funções administrativas, na medida

em que se ascende na cadeia hierárquica as funções técnicas vão diminuindo,

enquanto as funções e responsabilidades administrativas vão aumentando, e

vice-versa.

Na teoria da proporcionalidade de conhecimento e habilidade, o contrário

ocorre da seguinte forma: em virtude da ascensão na cadeia hierárquica o

nível de conhecimento empresarial e de mercado, assim como as habilidades

de gerar competências, vão abrangendo níveis maiores de atuação. Enquanto

que na base da cadeia hierárquica os níveis de conhecimento empresarial e

habilidades de competências estratégicas têm uma abrangência menor de

atuação, e vice-versa.


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CHOQUE - TRATAMENTO PARA O SURTO EMPREENDEDOR

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