clima_organizacional

Autora

Elen Gongora Moreira

2008

Clima Organizacional

Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.br

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www.iesde.com.br

M838 Moreira, Elen Gongora. / Clima Organizacional. / Elen Gongora Moreira. Curitiba : IESDE Brasil S.A. ,

2008. 132 p.

ISBN: 978-85-7638-948-4

1. Comportamento organizacional. 2. Clima organizacional. 3. Cultura organizacional. 4. Desenvolvimento organizacional. 5. Satisfao no trabalho. I. Ttulo.

CDD 658.3


SumrioO ambiente organizacional e as constantes mudanas | 7

Mudanas e a complexidade do mundo do trabalho | 8O significado do trabalho | 10Competncias humanas necessrias ao ambiente de trabalho em constante transformao | 11Comportamento cooperador no ambiente de trabalho | 12

Gesto do clima organizacional | 19O conceito de clima organizacional | 19O conceito de cultura organizacional | 22Inter-relao entre clima e cultura organizacional | 24Como as mudanas podem afetar o clima e a cultura organizacional | 24

Diagnstico organizacional | 29Desenvolvimento organizacional | 29Definio de diagnstico organizacional | 31Pesquisa de clima organizacional | 34A importncia da pesquisa de clima organizacional para a elaborao do diagnstico organizacional | 36

Modelos de diagnstico de clima e cultura organizacional | 39Diagnstico organizacional: anlise do comportamento humano nas organizaes | 39

Pesquisa de clima organizacional | 51Por que medir o clima organizacional? | 52Etapas da pesquisa de clima | 53Cuidados na elaborao dos instrumentos para coleta de dados | 57Aplicao do questionrio | 58

Tabulao dos dados e anlise dos resultados da pesquisa de clima organizacional | 63Validao do instrumento de pesquisa | 63Parametrizao | 64Tabulao | 65Algumas consideraes sobre o uso da estatstica na tabulao | 68


Sobrevivncia. Talvez seja essa a palavra que resume a principal nota

comportamental sobre o trabalho. O trabalho uma das muitas prticas

que, garantindo a vida de um grupo, perpetua-se com ele. Quando se

fala em trabalho humano tende-se a pensar em formas organizadas de

agir sobre o mundo, transformando-o. E como lidar com as constantes

transformaes do mundo do trabalho? Como gerir de maneira estrat-

gica as condies envolvidas com o processo produtivo para que este se

torne algo no meramente voltado para a lucratividade organizacional,

mas tambm para o bem-estar do homem no trabalho?

Pensando nessas questes, que este livro foi escrito. Seu principal obje-

tivo fornecer tecnologia aos profissionais da rea de Gesto de Pessoas

para que possam conduzir uma pesquisa diagnstica eficaz, onde seja

possvel no apenas identificar as discrepncias de desempenho exis-

tentes no ambiente de trabalho, mas tambm intervir sobre elas de for-

ma estratgica.

Para isso, o livro foi construdo abordando-se os seguintes temas: o am-

biente organizacional e as constantes mudanas; a gesto do clima or-

ganizacional; o diagnstico organizacional; os modelos de diagnstico

de clima organizacional; a conduo de pesquisa de clima organizacio-

nal; a tabulao dos dados e a anlise dos resultados da pesquisa de

clima organizacional; a importncia do feedback na pesquisa de clima

organizacional; a comunicao como ferramenta de aperfeioamento

do relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho; a assertivida-

de no ambiente de trabalho e os planos de ao estratgica.

Espero que o livro fornea subsdio ao leitor sobre como diagnosticar de

forma efetiva o clima organizacional e como elaborar aes estratgi-

cas alinhadas realidade da empresa pesquisada.

Boa leitura!


Modelos de diagnstico de clima e cultura

organizacional Partindo-se do pressuposto de que o diagnstico organizacional um estudo planejado de um

setor ou da empresa como um todo, que ele se assemelha ao processo de pesquisa cientfica e que a pesquisa de clima organizacional uma ferramenta utilizada para auxiliar na coleta de dados que com-poro o diagnstico organizacional como um todo, os objetivos deste captulo so:

apresentar o modelo de diagnstico organizacional utilizado pela Anlise do Comportamento;::::

discutir tanto as formas de medidas objetivas quanto subjetivas do clima organizacional; e::::

apresentar as principais abordagens metodolgicas para se investigar a cultura organizacional.::::

Diagnstico organizacional: anlise do comportamento humano nas organizaes

A Anlise do Comportamento uma cincia que busca compreender o comportamento huma-no em sua relao com o meio ambiente (SKINNER, 1974). A aplicao da Anlise do Comportamento s organizaes j conta com mais de 30 anos de pesquisas e intervenes e tem sido, em parte, construda a partir do que vem sendo produzido e divulgado em uma rea denominada Gesto do Comportamento em Organizaes1, do ingls Organizational Behavior Management (OBM).

1 Considera-se que a traduo proposta por Simon (1998) torna mais claro o objetivo da rea que desenvolver tcnicas e conceitos relaciona-dos Gesto do Comportamento no ambiente organizacional, embora a expresso tenha sido traduzida, pela primeira vez, por Miguel (1997), como Gerenciamento Comportamental em Organizaes.


40 |

Nessa rea de estudo h alguns procedimentos bsicos de trabalho que podem nos auxiliar a compreender a relao do homem com o trabalho, bem como nos auxiliar na elaborao do diagnsti-co organizacional, que chamaremos a partir de agora de pesquisa diagnstica.

De acordo com Austin2 (2006), quando se inicia uma pesquisa diagnstica devem-se considerar trs nveis de anlise que so de suma importncia para a compreenso dos problemas organizacionais. So eles: o organizacional, o do processo e o do desempenho. Para Rummler e Brache (1995), h diver-sas formas de se promover melhorias no desempenho a partir da anlise desses trs nveis.

Vejamos mais detalhadamente os trs nveis de anlise:

Um processo pode ser compreendido como Uma srie de passos designados para produzir um produto ou servio (AUSTIN, 2006). Pode-se dizer que os processos so como o trabalho feito em uma organizao e podem ser divididos entre: pessoas, departamentos e a organizao como um todo.

Mas por que voc deveria olhar para o nvel do processo? Porque impossvel analisar problemas relacionados ao desempenho humano no trabalho sem compreender claramente a descrio e anlise dos processos que envolvem as funes. Geralmente, os trabalhadores so culpados por problemas em suas funes sobre as quais eles no tm controle, e focar os processos nos fornece uma anlise mais completa dos problemas de produo e qualidade (AUSTIN, 2006).

Mas de que forma uma anlise do nvel do processo pode contribuir para a elaborao do diagnstico organizacional? E como essa forma de anlise se relaciona com a pesquisa de clima organizacional? Vejamos a figura 1.

Figura 1 Nvel do processo

Processo

Processo

Processo

Funo Funo Funo

$$ Acionista

Produtos/Servio Mercado

Organizao

(AU

STIN

, 200

6)

2 Informaes obtidas por comunicao oral e slides durante a disciplina PSE 5852: Prticas Supervisionadas em Gesto do Comportamento Organizacional, ministrada nos dias 05, 19 e 26 de abril de 2006, no Instituto de Psicologia da Universidade de So Paulo (USP).



41|Modelos de diagnstico de clima e cultura organizacional

O nvel do processo importante para a elaborao do diagnstico organizacional, uma vez que estamos analisando as inter-relaes do homem com o trabalho.

Para que a anlise seja completa, devemos olhar para todos os aspectos envolvidos com essa inter-relao. Para isso, h uma ferramenta bastante importante chamada de mapas de processo. Tais mapas representam visualmente os passos do processo de trabalho. Neles h registros desde as ativi-dades mais simples at as extremamente complexas. Nos mapas fica visualmente explcito quando o trabalho conduzido entre unidades funcionais (vendas, fbrica).

Tais mapas so valiosos porque, a partir deles, podemos analisar os pontos crticos que se relacio-nam com o clima organizacional, como por exemplo, se h retrabalho ou etapas redundantes. Alm dis-so, eles podem ser usados para determinar metas crticas do processo executado em uma organizao como um todo. E ainda auxiliam na identificao das fraquezas, ausncias ou componentes desneces-srios do processo de trabalho, alm de serem uma ferramenta til para desenvolver novos processos ao eliminar as redundncias e desconexes (AUSTIN, 2006).

Quando a anlise se volta para o nvel do desempenho ou do indivduo, h alguns pontos que precisam ser analisados. Austin (2000) prope que essa avaliao seja realizada atravs do mtodo CACE3. Esse mtodo um checklist utilizado para diagnosticar problemas de desempenho. Vejamos a figura 2.

Figura 2 Nvel do desempenho ou do trabalho

Processo

Processo

Processo

Organizao

Funo Funo Funo

$$ Acionista

Produtos/Servio Mercado

(AU

STIN

, 200

6)

O mtodo CACE prope que, ao analisar o desempenho humano no trabalho, sejam analisados os seguintes fatores relacionados ao desempenho do indivduo (AUSTIN, 2000):

3 Do ingls CAKE: Consequences; Antecedents; Knowledge & skills; Equipment and efficient processes.


42 |

Conseqncias:::: Quais so as conseqncias existentes pelo desempenho do indivduo no trabalho? H conseqncias positivas imediatas que favoream o desempenho? Elas so fre-qentes? Como os colaboradores percebem os efeitos de seus desempenhos? Os supervisores fornecem feedbacks adequados?

Antecedentes:::: H estmulos antecedentes que favoream o desempenho desejado? O cola-borador recebe instruo adequada sobre o que fazer? H condies ambientais que favore-cem o desempenho esperado?

Conhecimentos e habilidades:::: O colaborador pode contar a voc o que ele deve fazer e por qu? Os colaboradores receberam treinamento formal ou no, sobre o que fazer antes de iniciarem seus trabalhos? Os colaboradores compreendem as conseqncias do desempenho bom e do ruim? Eles tm as habilidades bsicas para desempenhar as tarefas? O colaborador possui as habilidades fsicas necessrias para desempenhar a tarefa?

Equipamentos e processos eficientes:::: Para completar a tarefa, o colaborador possui todas as ferramentas e equipamentos necessrios? Os equipamentos e ambiente so bem arranjados no sentido fsico? Os processos so amplos o suficiente para identificar processos desconexos? O processo arranjado de maneira lgica, sem repeties desnecessrias? H obstculo que impede que o colaborador desempenhe sua tarefa?

De acordo com Austin (2000), somente aps anlise de todos esses fatores que se podero propor solues adequadas no nvel do desempenho humano no trabalho.

E por fim, mas no necessariamente por ltimo, uma vez que a coleta de dados sobre os trs n-veis de anlise pode ser realizada de forma simultnea, temos o nvel da organizao.

Quando se coleta dados para a elaborao do diagnstico organizacional no se pode deixar de lado o nvel organizacional. Nesse nvel, o olhar deve estar voltado para a atuao da empresa como um todo, conforme ilustrado na figura 3.

Figura 3 Nvel da organizao

Processo

Funo Funo Funo

Processo

$$

Processo

Produtos/Servio

Organizao

Acionista

Mercado

(AU

STIN

, 200

6)




Austin (2006) prope que para se realizar a anlise nos trs nveis citados anteriormente deve-se obedecer s seguintes etapas:

encontrar a misso da empresa, departamento ou setor;::::

selecionar os pontos-alvo da interveno;::::

desenvolver um sistema de medidas e coleta de dados adequados aos pontos-alvo selecionados;::::

realizar a anlise do problema;::::

desenvolver, comunicar e implementar a interveno;::::

desenvolver e executar um plano de melhoria contnua. ::::

A primeira etapa, ento, a definio da misso. A misso o resultado mais importante pro-duzido pelo trabalho, departamento ou organizao. Voc pode identificar a misso em trs etapas (AUSTIN, 2006):

identificar todos os resultados da empresa;::::

identificar o resultado mais importante este a misso;::::

verificar a misso contra outros resultados importantes para ter certeza de que eles so se-::::cundrios.

Lembre que a misso deve estar alinhada organizao como um todo!

A etapa de identificao dos pontos-alvo da interveno deve vir na seqncia, pois os pontos-alvo podem ser compreendidos como os objetivos da interveno e devem adicionar valor organi-zao, contribuindo para a misso do trabalho, departamento ou organizao. Pode-se dizer que os pontos-alvo da interveno so fundamentais porque contribuem para a sobrevivncia organizacional melhorando (AUSTIN, 2006):

a sade fsica e psicolgica dos colaboradores;::::

a entrega de servios;::::

a reteno ou satisfao dos colaboradores.::::

importante destacar que os pontos-alvo devem ser um resultado4 ou um comportamento e ambos devem ser mensurveis.

Sendo assim, a prxima etapa ser desenvolver um sistema de medidas e coleta de dados ade-quado aos pontos-alvo selecionados. O sistema de medida poder ser qualitativo ou quantitativo. Esse assunto ser mais bem discutido mais adiante, ainda neste captulo.

Aps a coleta de dados deve-se realizar a anlise do problema e, para isso, a melhor ferramenta a anlise funcional. Essa ferramenta basicamente prope que sejam analisadas as correlaes entre o comportamento ou desempenho e as variveis antecedentes e conseqentes (AUSTIN, 2006).

Austin (2006) afirma que para a realizao da interveno devemos listar todas as deficincias en-contradas durante o diagnstico organizacional e desenvolver uma proposta de soluo para cada pro-

4 Algo produzido pelo indivduo em funo de seu desempenho no trabalho.


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blema identificado. importante que antes de implementar a interveno, seja comunicado claramente como o trabalho ser realizado e, geralmente isso feito em uma reunio com a diretoria da empresa.

A ltima etapa desse ciclo ser a de anlise e interveno contnua. Para Austin (2006), essa eta-pa envolve um planejamento detalhado de como a interveno ser mantida ao longo do tempo. O objetivo nesse momento desenvolver um sistema para manter a soluo no local de trabalho.

Assim como em um processo de pesquisa, esse procedimento cclico e com etapas interde-pendentes.

Medidas e instrumentosA etapa de coleta de dados de extrema importncia para a conduo de uma pesquisa diag-

nstica. Dependendo da forma como a coleta de dados for conduzida, podem-se ter dados e resultados que auxiliam ou no na anlise dos pontos-alvo da interveno.

justamente nessa etapa de coleta de dados que a pesquisa de clima organizacional contribui de forma mais direta. A pesquisa de clima pode ser conduzida atravs de medidas objetivas e subjetivas, dependendo de que tipo de instrumento de coleta de dados se utilizar.

De acordo com Payne e Pugh (apud SANTOS, 1999, p. 34):

Medidas objetivas revelam uma medida direta das propriedades organizacionais sem qualquer transformao concei-tual. Aqui o indivduo somente um informante a respeito dos instrumentos disponveis, tais como: organogramas, relatrios de desempenho etc. Medidas subjetivas revelam uma medida indireta das propriedades organizacionais atravs de instrumentos que medem a percepo do participante; aqui, o membro um respondente de afirmaes, tais como: os trabalhos nesta organizao esto claramente definidos e logicamente estruturados; ou, os empregados daqui esto constantemente sendo checados por violao de regras.

A pesquisa de clima organizacional feita basicamente por meio de questionrios. Segundo San-tos (1999), as ferramentas mais utilizadas como base para elaborao das perguntas so:

OCDQ Escala de Clima Organizacional de Halpin & Croft;::::

BOCI Escala de Clima Organizacional de Payne & Pheysey;::::

ACQ Escala de Clima Organizacional de Scheneider & Barlett;::::

OCQ Escala de Clima Organizacional de Litwin & Stringer;::::

Kolb Escala de Clima Organizacional criada por Kolb (baseda nas pesquisas de Litwin & ::::Stringer).

OCDQ Escala de Clima Organizacional de Halpin & Croft De acordo com Santos (1999), essa escala foi desenvolvida para ser aplicada em escolas pblicas,

depois sofreu revises para ser empregada em hospitais. Abrange a descrio de oito aspectos: quatro relativas ao subordinado (caractersticas do grupo) e quatro referentes ao lder.




Segundo Santos (1999) so 64 questes sobre a organizao, cujas respostas so coletadas obe-decendo a Escala de Likert5:

Falta de envolvimento:::: verifica se o empregado tem entrosamento com as tarefas desenvol-vidas pelo grupo (dez questes).

Rotina:::: avalia a sobrecarga do empregado com atividades de rotina (seis questes).

Moral:::: refere-se ao moral do funcionrio. Avalia se ele reconhece suas necessidades atendi-das e seu sentimento de realizao no trabalho (dez questes).

Amizade:::: avalia as relaes sociais e de amizade do empregado no mbito da empresa, in-dependentemente de sua realizao no trabalho (sete questes).

Distncia:::: esse conjunto de perguntas est relacionado avaliao que o colaborador faz de seu relacionamento com o superior imediato, ou seja, se o comportamento verbal do superior coerente com suas aes (nove questes).

Produo:::: avalia a percepo que o colaborador tem de seu supervisor (dez questes).

Estmulo:::: avalia o desejo do supervisor em estimular o empregado a realizar suas tarefas.

Considerao:::: tambm uma avaliao do supervisor, dessa vez com relao ao respeito que ele dirige ao empregado como pessoa.

BOCI Escala de Clima Organizacional de Payne & Pheysey De acordo com Santos (1999), o ndice de clima organizacional de Payne & Pheysey (BOCI) uma

adaptao de Stern (1970). Payne & Pheysey (apud SANTOS, 1999) reconceituaram a escala e as dimen-ses foram definidas pelas seguintes escalas mostradas no quadro 1.

Quadro 1 Dimenses do ndice de Clima Organizacional de Payne & Pheysey(S

AN

TOS,

199

9, p

. 41.

Ada

ptad

o)

Ttulo da escala N. de itens

I Escalas de autoridade

1) Distncia do lder

2) Questionamento de autoridade

3) Igualdade

4) Participao do empregado

12

98

6

10

II Escalas de restrio

5) Mentalidade aberta

6) Controle

7) Segurana fsica

10

11

5

5 Em 1932, Likert props uma escala de cinco pontos com um ponto mdio para registro da manifestao de situao intermediria, de indi-ferena ou de nulidade, do tipo timo, bom, regular, ruim, pssimo. Essa escala tornou-se um paradigma da mensurao qualitativa e desde ento tem sido largamente aplicada, quer na forma original quer em adaptaes para diferentes objetos de estudo (PEREIRA, 1999, p. 64-65).


46 |

Ttulo da escala N. de itens

III Escalas de interesse pelo trabalho

8) Orientao prtica

9) Orientao futura

10) Orientao tcnica

11) Orientao intelectual

12) Mudana no trabalho

13) Orientao para tarefa

14) Envolvimento

10

7

8

11

11

9

20

IV Escalas de relaes pessoais

15) Altrusmo

16) Sociabilidade

17) Conflito

18) Uniformidade

7

18

10

5

V Escalas de rotina

19) Orientao para regra

20) Eficincia administrativa

21) Convencionalidade

22) Prontido para inovar

23) Versatilidade do ambiente fsico

8

20

14

10

7

VI Escalas de comunidade

24) Orientao para a comunidade 16

TOTAL 343

ACQ Escala de Clima Organizacional de Scheneider & Barlett A escala ACQ foi desenvolvida para uma agncia de seguros, sendo composta de seis dimen-

ses ligadas descrio da estrutura administrativa da empresa. As respostas so dadas em uma escala de 1 a 5 pontos. Tambm considera dados individuais como idade, formao escolar, tempo de casa, entre outros.

A seis dimenses avaliadas, de acordo com Santos (1999), so:

Suporte administrativo:::: busca aferir o interesse, a colaborao e o relacionamento do su-pervisor em relao ao subordinado (15 itens).

Estrutura administrativa:::: avalia o uso de recursos tcnicos, como oramento e material de divulgao, e resultados do trabalho de venda (15 itens).

Preocupao com os empregados:::: aspectos relacionados seleo, orientao e ao trei-namento dos empregados (13 itens).

Independncia:::: busca captar a independncia do empregado com relao aos controles impostos pela organizao (11 itens).




Conflitos internos:::: formao de grupos antagnicos entre os empregados e reaes contra a autoridade administrativa da empresa (11 itens).

Satisfao geral :::: avalia a satisfao com o nmero de encontros sociais organizados pela empresa (15 itens).

OCQ Escala de Clima Organizacional de Litwin & Stringer De acordo com Santos (1999), essa escala composta por 50 afirmaes sobre a empresa, com

respostas de quatro pontos, segundo a escala de Likert (concordo sempre, concordo freqentemente, concordo raramente, discordo). Abrange nove dimenses do clima organizacional:

Estrutura:::: avalia o sentimento do empregado com relao a restries (regras e regulamentos da empresa); controle por meio de relatrios e ambiente (formal ou descontrado) (oito itens).

Responsabilidade:::: percepo do empregado sobre sua liberdade de realizar o trabalho sem constantes interferncias do superior (sete itens).

Recompensa:::: sentimento de ser recompensado pelo bom desempenho no trabalho (seis itens).

Risco:::: avalia a percepo do colaborador sobre a solidez da empresa e sua estabilidade no emprego (cinco itens).

Calor:::: percepo sobre a existncia de boas relaes interpessoais no ambiente de trabalho (cinco itens).

Suporte:::: sentimento de amparo pelo supervisor e de outros membros do grupo (cinco itens).

Padres:::: percepo sobre a existncia e a importncia de objetivos e parmetros claros para aferio de desempenho (seis itens).

Conflito:::: sentimento de que h espao para a soluo de conflitos por meio do dilogo e troca de opinies, ainda que divergentes (quatro itens).

Identidade:::: busca captar o sentimento de pertencimento do empregado com relao empresa (quatro itens).

Escala de Clima Organizacional de Kolb (baseda nas pesquisas de Litwin & Stringer) Esse instrumento proporciona ao pesquisador a possibilidade de medir como os empregados

percebem o clima (real) e como o desejam (ideal). composto por sete dimenses (SANTOS, 1999):

Conformidade com as normas:::: busca captar o sentimento do empregado com relao a sua liberdade frente aos controles impostos pela organizao: regras, procedimentos, diretrizes.

Responsabilidade:::: percepo do empregado sobre a autonomia que a empresa lhe confia para tomar decises e resolver problemas sem se reportar ao superior em cada etapa.

Padres de desempenho:::: percepo sobre a nfase que a empresa deposita no desempenho do empregado, definio e comunicao de objetivos estimulantes e critrios para aferio.

Recompensas:::: avalia o sentimento, por parte do empregado, de que ele recompensado pelo bom desempenho, e no apenas criticado ou punido.


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Clareza organizacional:::: percepo de que empresa organizada e tem objetivos bem delineados.

Apoio e calor humano:::: percepo do empregado sobre a existncia de boas relaes inter-pessoais, existindo apoio mtuo nas equipes de trabalho.

Liderana:::: avalia o grau em que a empresa estimula (e recompensa) os empregados a assu-mir atitudes e posies de liderana.

Essas so as principais escalas disposio das empresas, mas no so as nicas. Outros estudio-sos da rea se dedicaram ao tema e contriburam para o desenvolvimento e adaptao de instrumentos para os estudos do clima organizacional.

O cuidado, portanto, com relao a este tipo de deciso deve ser o de sempre procurar levar em conta o problema a ser pesquisado, ou seja, o critrio de interesse do pesquisador (SANTOS, 1999, p. 53).

Texto complementar

Treinamento sem diagnstico, a sndrome de capacitao de raposas (ALVARES, 2006)

Felizmente, venho constatando cada vez menos o que chamo de treinamento oba-oba, aquele que contratado para fazer alguma coisa que no se sabe o que , para consertar alguma coisa que no se sabe qual , mas que dar um resultado que se espera que seja bom, embora no se saiba exatamente o que o bom.

Os profissionais de Recursos Humanos esto se preocupando um pouco mais em analisar a situao atual, fazer levantamentos coerentes, comprometer a diretoria, aplicar uma pesquisa de clima organizacional ou uma ferramenta semelhante, a fim de identificar as causas dos problemas no comportamento e no clima organizacional e definir objetivos quantificados e claros para os pro-gramas de treinamento.

H um esforo grande em aplicar metodologias adequadas, quantificar os dados de maneira til, mas o que venho constatando ultimamente a falta de uma competncia bsica de profissio-nais de Recursos Humanos: o feeling, a capacidade de cheirar algo no ar, de perceber com o seu sexto sentido que algo est errado, de escutar aquela voz que aparece e desaparece em seu ouvi-do. Este tipo de competncia vai alm das metodologias e dos limites da organizao e garante a percepo de causas externas organizao, externas ao ambiente do trabalho, intrnsecas ao ser humano que influenciam o seu trabalho e o seu comportamento. O profissional de Recursos Huma-nos deve buscar a compreenso destes elementos que podem ser causas-primeiras de problemas internos organizao e, que se no forem resolvidos ou pelo menos identificados, de nada ou de quase nada adiantar programas de treinamentos, de desenvolvimento, de motivao.




Estas causas-primeiras podem estar na situao familiar do funcionrio, na perda de um paren-te, em dificuldades na escola, na separao de um casamento ou at mesmo em sua formao, em suas caractersticas pessoais, em seus valores. Vou citar um exemplo. H alguns meses, um consultor amigo meu foi aplicar um treinamento de trs dias de liderana para cerca de dez supervisores e gerentes de uma pequena indstria.

No primeiro dia o consultor falou da comunicao, da correta utilizao do tom de voz que devemos ter no somente com os subordinados, mas com todos, da importncia de desenvolver o potencial dos funcionrios, da metodologia de elogios e crticas do Gerente Minuto de Kenneth Blan-chard, da filosofia do Monge e o Executivo de James Hunter, tudo isto apresentado por dinmicas, filmes, auto-reflexes, questionrios de auto-avaliao e debate, entre todos.

Antes de iniciar o segundo dia, o consultor foi abordado pelo gerente geral da fbrica, que tambm participava, dizendo que o treinamento no estava atendendo s expectativas. Questio-nado pelo consultor, dentro da metodologia respeitosa de dar e receber feedback, o porqu estas expectativas no estavam sendo atendidas, o gerente, irritado pela sensao de que havia perdido tempo no primeiro dia de treinamento fez o seguinte comentrio:

Ns queremos saber como liderar de verdade. Isto no liderana, isso romance. Onde j se viu trabalhar o tom de voz com um subordinado? Funcionrio para gritar sim quando for preciso, assim que a coisa acontece. E esse negcio de desenvolver potencial dos funcionrios, de elogiar, isso no existe. Funcionrio para trabalhar, no para ser desenvolvido ou elogiado, ns no temos tempo para isso. O que queremos que voc simule as mesmas situaes difceis que temos duran-te o trabalho e, em cada uma, voc diga o que devemos fazer para que ele faa o trabalho dele sem reclamar e sem argumentar. Algum aqui dirigiu o olhar circulante a todos os seus supervisores e gerentes discorda de mim?.

Depois de um silncio fnebre e algumas robticas aprovadoras balanadas de cabea, o con-sultor virou-se para o gerente de RH da fbrica que acompanhava o debate e disse:

No posso atingir s expectativas de sua empresa, desculpe-me. Virou-se e foi embora. A prin-cpio foi a fuga de uma situao onde ele, o consultor, no sabia como resolver. Na realidade, foi a melhor e mais segura deciso que teve. Ele sabia o que estava fazendo e o porqu o estava fazendo.

Quando um consultor contratado para desenvolver e aplicar um treinamento deste tipo, ele solicita um diagnstico da situao atual, para que possa saber que tipo de treinamento, do contedo metodologia, o mais adequado. Porm, ele no pode em um treinamento comportamental dirigido s tcnicas de liderana, por exemplo, ter como atribuio a correo ou sensibilizao de valores humanos essenciais para o relacionamento com outras pessoas. Estas caractersticas negativas e inadequadas para um ambiente organizacional tm muitas vezes remotas origens. Esto relacionadas educao familiar, educao escolar, aos seus grupos de convvio, s suas experincias, aos seus traumas e aos problemas ao longo da vida.

No funo do treinamento resolver problemas como estes do caso citado. Em trs dias de treinamento impossvel sensibilizar as pessoas e corrigir as suas carncias de habilidades e respei-to ao ser humano e a si mesmo. Seria a desconstruo de costumes e valores de quase uma vida.

Tambm no funo do Recursos Humanos a correo destes problemas, pois, apesar de freqentemente ser conduzido por excelentes psiclogos, a organizao no uma clnica. A psico-


50 |

logia clnica diferente e atua em ambientes e momentos diferentes da psicologia organizacional. Mas funo do Recursos Humanos levantar, evidenciar e identificar estes casos e tomar medidas que venham a garantir um adequado clima organizacional, um adequado clima humano. Por isso, a necessidade dos processos de Recursos Humanos serem bem interligados. O recrutamento e a seleo devem filtrar estas situaes, a avaliao de desempenho deve dar feedbacks aos funcio-nrios e subsdios para as decises de capacitaes, de remanejamentos e at de desligamentos. A pesquisa de clima organizacional deve ser uma ferramenta de anlise profunda nos problemas nas diversas reas.

Se estes processos de Recursos Humanos e o feeling de seus profissionais no alinhava-rem o dia-a-dia das pessoas, dos lderes, consertar estas situaes em programas de treina-mento ser o equivalente a querer dar a raposas um treinamento intensivo de convivncia pacfica no galinheiro.

Atividades1. Quando se inicia uma pesquisa diagnstica devem-se considerar trs nveis de anlise. Quais so

eles? Faa um breve comentrio sobre cada nvel.

2. Por que importante olhar para o nvel do processo quando se realiza uma pesquisa diagnstica?

3. Sobre instrumentos e medidas de clima organizacional correto afirmar que:

a) a forma como a coleta de dados for conduzida interferir na anlise dos pontos-alvo da interveno.

b) a pesquisa de clima organizacional no auxilia na coleta de dados.

c) a pesquisa de clima feita pela anlise das tarefas do colaborador.

d) s existe um tipo de escala para se construir questionrios para a realizao da pesquisa de clima.



Gabarito

Modelos de diagnstico de clima e cultura organizacional

1. Os trs nveis so: o organizacional, o do processo e do desempenho. O nvel do processo impor-tante para a elaborao do diagnstico organizacional, uma vez que estamos analisando as inter-relaes do homem com o trabalho e para que a anlise seja completa devemos olhar para todos os aspectos envolvidos com essa inter-relao. O nvel do desempenho envolve anlise do com-portamento do indivduo devendo-se considerar as conseqncias desse desempenho, os fatores antecedentes a ele, os conhecimentos e habilidades, bem como os equipamentos necessrios para o desempenho de uma dada funo. E, por fim, o nvel organizacional. Quando se coleta dados para a elaborao do diagnstico organizacional no se pode deixar de lado o nvel organizacional. Nesse nvel o olhar deve estar voltado para a atuao da empresa como um todo.

2. Porque impossvel analisar problemas relacionados ao desempenho humano no trabalho sem compreender claramente a descrio e anlise dos processos que envolvem as funes. Geralmente, os trabalhadores so culpados por problemas em suas funes sobre as quais no tm controle e focar os processos nos fornece uma anlise mais completa dos problemas de pro-duo e qualidade.

3. A


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