CMMI: Para além do desenvolvimento de Software - Carlos Sánchez Fernández (Sopra Group)

Portugal

CMMI®: Para além do

desenvolvimento de Software

(“Estratégia de Melhoria Global:

Integração de Modelos”)

Carlos Sánchez Fernández

Process Improvement Manager

Sopra Group

2011-10-03

® Capability Maturity Model and CMMI are registered in the U.S. Patent and

Trademark Office by Carnegie Mellon University

2

Introdução Nesta apresentação mostraremos:

Visão das possibilidades do modelo CMMI para a implementação da melhoria de processos como modelo de integração

Aspectos a considerar para a melhoria de processos multimodelo

Visão geral para definir uma estratégia de melhoria global para uma Empresa

Resumo de um Case Study

3

Índice

2

1

Melhoria de Processos Multimodelos: Desafios e Benefícios

Visão do Modelo CMMI e seus Domínios

3 Estratégia Global de melhoria: Abordagem Sopra

4 Case Study

5 Resumo

4

Índice

2

1




4 Case Study

5 Resumo

5

CMMI-SVC

CMMI-DEV

Formação Avaliação

CMMI-ACQ

O que é o CMMI?

Modelo que define um conjunto de boas práticas da indústria

Marco de referência para desenvolver, melhorar e manter o rendimento dum negócio

Reforça o enfoque nos Processos como um modelo na realização das distintas actividades

3 domínios principais:

Desenvolvimento (DEV) Engenharia de produto

Serviços (SVC) Gestão e Desenvolvimento de

serviços

Aquisições (ACQ) Adquirir produtos e serviços

Gestão da externalização

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Arquitectura da Modelo

Práticas gerais de Gestão, desenvolvimento e melhoria dos Processos: planear, dotar de recursos, monitorizar, avaliar, formar, … Institucionalização

Áreas de Processo e práticas específicas:

Gestão de Projectos / Serviços: planeamento, acompanhamento, riscos, …

Gestão de Processos: melhoria, definição, formação, …

Suporte: Configuração, Controlo da Qualidade, métricas, …

Domínios

Comuns

Áreas de Processo e práticas específicas:

Engenharia: Requisitos, Desenvolvimento, integração, test, …

serviços: Desenvolvimento, entrega, transição, …

Aquisições: Requisitos, pedidos, acordos, …

Domínios

Específicos

Características dos Processos implementados Objectivos

Nível de Maturidade - conjuntos predefinidos de áreas (escalones)

Nível de Capacidade - área(s) seleccionada(s)

Critérios de

Avaliação

7

Estrutura do modelo CMMI

CMMI for Executives, 2010 http://www.sei.cmu.edu

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Domínios CMMI. Modelos “CMMI-like”

+SAFE

processos para criar produtos críticos e fiáveis (“safety”).

CERT-RMM

processos para construir produtos robustos e fiáveis

(“resilience”). BD-CMM

processos de desenvolvimento de negócio.

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CMMI está a ser aplicado …

… à escala mundial … … em pequenas e grandes organizações …

… numa vasta gama de sectores de negócio

3857 empresas, 4909 áreas organizativas

Portugal 6º en Europa (15 certificaciones)

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Benefícios e Riscos

Integração dos Processos das distintas áreas duma Empresa

Implementação duma Gestão quantitativa (“métricas”) para valorizar o rendimento de Projectos e Processos e o seu contributo para o negócio

Modelo de referência comum para uma coordenação entre Empresas e sua comparação

Repetir o éxito mediante a institucionalização e adaptação de Processos standards

Evitar ineficiências através da utilização disciplinada de Processos

É uma simplificação da realidade. Necessita duma adaptação dentro do contexto da negócio

Não é conjunto de Processos (diz “Que” mas não “Como”)

Não deve ser o objectivo. o objectivo é melhorar para alcançar os Desafios de negócio planeados

11

Índice

2

1




4 Case Study

5 Resumo

12

Qual o modelo a seleccionar ?

Não existe um modelo de Processos “universal” que satisfaça todas as necessidades de melhoria duma Empresa

Todos apresentam características únicas e diferenciais para atalhar problemas particulares

“All models are wrong, but some are useful.”

(George Box) George Edward Pelham Box (born 18 October, 1919) is a statistician, who has

made important contributions to the areas of quality control, time-series analysis,

design of experiments, and Bayesian inference.

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Iniciativas de melhoria. Situação Frequente

Iniciativas de melhoria lançadas em concorrência sem suficiente coordenação ou sem considerar o efeito da integração das mesmas

Competência interna sobre recursos da melhoria

Duplicidade de acções de melhoria

No final, o custo da melhoria é incrementado e os Benefícios que os distintos modelos podem trazer à Empresa são reduzidos. a selecção dos modelos mais adequados e a sua integração é um ponto chave na criação de um programa de melhoria global.

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Como mitigar os problemas e consequências

anteriores?

Melhoria de Processos Multimodelo

Não se trata de …

Criar o “modelo de modelos”

Criar uma combinação universal que valha para qualquer ambiente de negócio

Promover uma combinação de modelos como a melhor de todas

Outro Processo

Combinar e integrar modelos de melhoria seleccionados a partir do entendimento e definição de objectivos de melhoria globais da Empresa alinhados com os objectivos de negócio

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Classificação dos Modelos

•CMMI (áreas de Processo), P-CMM, TSP, PSP, Spice, …

• ISO 20000, 27k, …

•COBIT, ITIL, ….

•EFQM, PMBoK, …

• IDEAL, Six Sigma, …

•TQM, …

•CMMI (Áreas de Gestão de Processos)

•CMMI (Práticas e Objetivos Gerais)

Processos da Organização

Requisitos que

os Processos

deveriam cumprir

evoluídos e melhorados

através de

Mantidos como parte

da cultura da Empresa

Boas práticas (O Quê?, Como?) Institucionalização de Processos

Técnicas de melhoria e Gestão da

Mudança

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CMMI-SVC vs. ISO 20000 vs. ITIL

•Proporciona um standard para um sistema de Gestão de serviços

ISO 20000

•Boas práticas para a Gestão dum serviço de TI

•Guías para a Qualidade de um serviço de TI

ITIL

“road map” da mudança e valor

•Define um caminho de melhoria e institucionalização

•Guías para introduzir e implementar as melhorias

CMMI-SVC

guía de implementação para

TI dentro dum serviço

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CMMI-SVC vs. ISO 20000

Gestão de Projectos

• Gestão de Requisitos

• planeamento de Projectos

• Controlo e acompanhamento de

Projectos

• Gestão Integrada de Projectos

• Gestão de riscos

• Gestão quantitativa de Projecto

• Gestão de acordos com fornecedores

Soporte

• Gestão da Configuração

• controlo da Qualidade

• Métricas e Análise

• Análise & Resolução Decisões

• Análise Causal

• Abordagem no Processo Org.

• Definição da Processo

• Formação organizacional

• Eficiência de Processos Org.

• Inovação e desenvolvimento Org.

Gestão de Processos

serviços (SVC)

• Gestão Estratégia Serv.

• Desenvolvimento da Sistema

• Transição da Sistema

• Entrega da serviço

• Gestão Capacidade / Disponibilidade

• Resolução / Prevenção incidentes

• Continuidade do Serv.

Áreas requeridas

para abranger

cláusulas de ISO 20K

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CMMI-SVC vs. CMMI-DEV

PMO

Funções de suporte aos Projectos

Arquitectura Testes

Gestão da Procura

Gestão da Mudança

Gestão de Projecto

Projecto “x”

Finanças

Funções de suporte

Aquisições

Logística Formação

Serviços frente ao cliente

Help Desk Gestão

Operações

serviços de TI

Gestão de Rede

Segurança

Centro de Dados

Processos standards

Organizacionais

Gestão de Processos

Gestão de Projectos Suporte

CMMI-DEV

Desenvolvimento

CMMI-SVC

serviços

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Cliente

Satisfeito

CMMI-ACQ vs. CMMI-DEV

Necessidade

do Cliente

Planeamento de Aquisição

Preparação Pedidos de Propostas

Pedidos de

propostas

Selecção do

fornecedor

Acompanhamento e

ReVisão Técnica

Aceitação de Sistema

Transição

CMMI-ACQ

Requisitos Desenho Desenvolvim

ento Integração e

Testes Entrega

CMMI-DEV

Empresa

Fornecedor

Plano

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Melhoria de Processos Multimodelo:

Benefícios

Enfoque no negócio em vez do enfoque no modelo

Redução de custos e tempo na implementação da melhoria

Maior aceitação da mudança (cultural)

Maior robustez dos Processos implementados num

ambiente de alteração de modelos e regulações

Competência de manejar de forma eficiente as diferentes

arquitecturas e terminologias dos modelos

Redução dos custos de avaliação e certificação

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Índice

2

1




4 Case Study

5 Resumo

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A melhoria é um investimento

Pela nossa experiência, estas estratégias têm de se:

1. Construir à volta do negócio em vez do modelo de melhoria

2. Demonstrar-se de forma quantitativa

3. implementar-se de forma incremental e não em massa

4. gerir a alteração cultural que implicam

5. dar lugar a processos simples, eficientes, adaptáveis e geridos de forma quantitativa

A estratégia decidida para a melhoria, influenciará o investimento, traduzindo-se em :

apenas um custo acrescentado do negócio ou

numa melhoria do negócio e numa eficiência de custos

Segundo estes principios defimos uma

abordagem para implementar esta estratégia

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Abordagem para uma Estratégia de Melhoria

Global

Missão Selecção Análise Implementação

• Identificar objectivos de negócio e melhoria

• Identificar Processos críticos para esses objectivos

• Definir indicadores / métricas que determinem a concretização desses objectivos

• Analisar ciclos de vida (“end to end” ou funcionais)

• Seleccionar os modelos que se enquadrem nos ciclos de vida

• Estabelecer casos de negócio da melhoria

• Analisar qualitativamente os Processos da Empresa comparativamente aos modelos seleccionados

• Analisar quantitativamente os Processos para estabelecer uma Estratégia de Gestão quantitativa dos Processos

• Identificar fortalezas e debilidades

• Elaborar recomendações de melhoria

• Definir plano estratégico e táctico da melhoria

• Proporcionar suporte à implementação das melhorias e seu desenvolvimento

• Proporcionar coaching e training à organização

Certificação como reconhecimentode excelência

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Índice

2

1




4 Case Study

5 Resumo

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Situação inicial: Necessidade de Mudança

Causas externas:

A concorrência e a qualidade percebida pelos clientes estava a cair drasticamente

Os custes de desenvolvimento e manutenção eram muito elevados

As estimativas não eram fiáveis

Os compromissos com os clientes atrasavam-se

Existiam dificuldades para prever a qualidade final dos produtos

Causas internas:

A produtividade deixava muito a desejar

Havia a necessidade urgente de cortar o círculo vicioso para

gerir os projectos de uma forma mais eficiente e objectiva

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Situação Inicial: Análise inicial

A Empresa decidiu utilizar o modelo CMMI como referência do processo de melhoria conjuntamente com outras tecnologias de melhoria existentes O modelo CMMI foi inicialmente utilizado apenas como

referência já que não havia necessidade de “certificados”

Definiram-se um conjunto de objectivos principais de melhoria: Incrementar o grau de cumprimento dos compromissos com

os clientes em datas e conteúdo

Incrementar a qualidade dos produtos desenvolvidos

Reduzir os custes de produção

Foi articulado um programa de melhoria: Forte compromisso da Direcção

Um projecto mas da organização

1-2% recursos: Comité de Acompanhamento, Grupo de processos, “Coaches”

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Principais linhas de melhoria: Primeira Fase

Gestão de Requisitos

Estimativas com base em dados

históricos

Gestão de alterações

Engenharia de produto

Validação do produto

Revisões técnicas temorárias


Proceso comum (PMI)

Programa de métricas

Gestão de Riscos

Lessons Learned

Análises de Causas

Equipas multifuncionais

Gestão de Configuração

integração do produto

Gestão de incidentes

Rastreabilidade produtos vs.

Projectos

Controlo da Qualidade

Ciclo de vida corporativo inclui

pontos de controlo

Gestão de processos

Projecto programa de

melhoria

Grupo de processos

Base de dados histórica

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Principais linhas de melhoria: Segunda Fase

Gestão de Requisitos

Requisitos de manutenção

Engenharia de produto

Estratégia completa de validação e verificação

Racionalização dos processos

Gestão de releases do produto

Revisão técnica baseada na criticidade


Dashboards integrais

Estratégia de Gestão quantitativa

Adaptação de processos

Formação

Formalização de um processo de

formação interna. Mentoring & Coaching

Controlo de a Qualidade

Estabelecimento de objectivos

quantitativos de Qualidade e

métodos de análise

Gestão de processos

Modelos de análise quantitativos

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Aspectos chaves do Programa de melhoria

Compromisso total do Management para a melhoria Total entendimento do que as melhorias significavam para o negócio

Os objectivos de melhoria como objectivos individuais de cada uma das pessoas do grupo

Visão pragmática na introdução de melhorias na organização Melhorias baseadas nos objectivos de negócio. Benefícios claramente

identificados

Aproveitar as experiências de outros grupos (“não reinventar a roda”)

Considerar os níveis de certificação como milestones e não como objectivos

Estabelecimento de uma cultura de melhoria contínua dentro da organização

A função do “Coach” de processos dentro dos projectos Facilitar e ajudar a gestão da mudança

Uso continuo das lições aprendidas e gestão do risco Aprender do passado e evitar repetir os mesmos erros

30

Resultados após 5 anos de melhoria

Conceito de melhoria melhoria

Incremento da Produtividade 35%

Redução dos erros detectados pelos clientes 50%

Redução dos Custos de Não Qualidade 50%

Aumento da fiabilidade dos planos 85%

Redução de custos extraordinários 85%

Retorno do investimento 1:5

Desvio com respeito aos planos iniciais

32%

-20%

0% 0% 0% 0%

14%17%

5%9%

8%13%

14%

2%2%

Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5

Data de entrega Funcionalidad desenvolvida Custos

Desvio com respeito aos planos iniciais

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Índice

2

1




4 Case Study

5 Resumo

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Resumo

Definir de forma coordenada, uma Estratégia global de melhoria numa Empresa, retirando partido mais conveniente dos modelos existentes, pode potenciar uma ferramenta muito potente que suporte a Estratégia de negócio da mesma

33

Obrigado

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