Como fazer uma reestruturação de sucesso em tempos de crise - Fox Partners

PALESTRA -‐ COMO FAZER UMA REESTRUTURAÇÃO DE SUCESSO EM

TEMPOS DE CRISE

Confidencial – Documento somente para discussão interna.

Como fazer uma reestruturação de sucesso em tempos de crise

1.  Quem Somos 2.  Mercado 3.  Apresentação

3.1 Quais Problemas as empresas possuem em um cenário adverso? 3.2 Soluções

3.2.1 Quick Wins 3.2.2 Longo Prazo



Marcelo Camorim Diretor Camorim é formado em Ciências Contábeis, com MBA pela FGV de São Paulo em Gestão Empresarial, MBA pela FIPECAFI EM RI. Possui mais de 27 anos de experiência em finanças, sendo nos ulKmo 10 anos como sócio diretor da Galeazzi Associados. Em 2013 fundou a FoxPartners Consultoria Enpresarial com escritórios em Goiania e São Paulo. Empresa esta especializada em reestruturação e profissionalização de empresas familiares. Conselheiro de algumas empresas, sendo: GSA(Grupo Scodro) e HalexIstar. Alguns projetos executados: Grupo Silvio Santos, Ricardo Eletro, Irmãos Soares, Drogaria Santa Marta, NeoQuimica, Cotril, Cifarma, Vila Romana.


Como fazer uma reestruturação de sucesso em tempos de crise Francisco Testa - Diretor

26 anos de experiência no varejo , tendo atuado como Diretor em empresas como Carrefour , Bompreço , Royal Ahold, Wal Mart , Polishop e CTIS nas áreas de compras, operações de lojas , planejamento estratégico, gestão comercial , prospecção de novos negócios e projetos de expansão. Atuou nas áreas de integrações e fusões dos supermercados Bompreço – Unimar (BA), Bompreço –Rede Luzitana(MA) , Bompreço – Royal Ahold(Holanda) e Bompreço – Wal Mart (USA). Foi coordenador do grupo internacional de desenvolvimento de categorias de não-‐alimentos à serem inseridas em supermercados no Brasil, com a parKcipação de empresas na Europa , USA e Brasil pertencentes ao grupo Royal Ahold. Pelo Wall Mart foi responsável pela prospecção e desenvolvimento de produtos de marca própria em eletro-‐eletrônicos e small appliances na China. No úlKmo ano atuou como consultor da Galeazzi & Associados e parKcipou do projeto de reestruturação da Rede de Varejo Ricardo Eletro atuando como consultor na área Comercial e MarkeKng.


Dentre os países selecionados o Brasil ao lado de Argentina e Rússia apresentam as piores expectativas de crescimento.

Quadro de Projeções -‐ PIB real Mundial e países selecionados 2006-‐2015

Fonte: FMI -‐ Elaboração e (p) projeção: BRADESCO


Projeção de desaceleração intensa do consumo das famílias, com o consumo se retraindo algo entre 1,5% e 2,0% em relação a 2014.


Consumo das famílias – variação efeRva e sugerida pelos indicadores coincidentes


O crescimento do estoque na indústria aponta um ajuste profundo na produção.


Nível de estoques na indústria


Números da Economia Evolução do PIB últimos 10 anos.

5,70%

3,20%

4,00%

6,10%

5,20%

0,30%

7,50%

2,70%

0,90%

2,30% 1,80%

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

8,00%

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

*2014 –Estimativa ** Fonte : IBGE,IPEA,FIPE


Números da Economia Variação do PIB 2014 –Macro setores.


0,40%

3,60%

-‐0,80% -‐1,50%

-‐1,00%

-‐0,50%

0,00%

0,50%

1,00%

1,50%

2,00%

2,50%

3,00%

3,50%

4,00%

SERVIÇOS AGRO INDÚSTRIA


Números da Economia PIB por governo


4,40%

2,20% 2,30%

4%

2%

0,00%

0,50%

1,00%

1,50%

2,00%

2,50%

3,00%

3,50%

4,00%

4,50%

5,00%

PIB por Governo


Números da Economia Brasil : Uma economia de Serviços


Ind. Tranformação

, 16%

Const. Civil, 7%

Comércio, 15%

Serviços, 55%

outras aRvidades, 7%

PART. NO PIB

Industria Transformação 16%


O numero de pedidos de R.J. é um reflexo do cenário econômico atual.

Fonte: Serasa Experian.

Numero de pedidos de recuperação judicial.


Fonte: IBGE. Adaptação: NE&PE/GS&MD -‐ Gouvêa de Souza apud IDV.

Varejo Ampliado Brasil

No ano de 2015, somente 3 setores do varejo apresentam performance positiva.


Fonte: IBGE. Adaptação: NE&PE/GS&MD -‐ Gouvêa de Souza apud IDV.

Comércio Varejista: crescimento por U.F. – junho/15 (YoY)

Com relação ao mercado varejista em geral, o Estado de Mato Grosso do Sul está entre os poucos que cresceram no mês de junho 15 x 14, e único no Centro-‐Oeste, muito melhor do que a média nacional (-‐2,7%).


Resultado da pesquisa feita pela KPMG mostra que a principal razão pelos problemas das empresas são criadas por fatores internos.

Fonte: KPMG

Razões para uma empresa entrar em cenários adversos.


Problemas internos mais frequentes.

Problemas: Sinais financeiros de stress como, a elevada alavancagem financeira, margens baixas, falta de capital de giro adequado e baixa geração de caixa estão diretamente associados a problemas internos da operação das Empresas, tais como: •  Má gestão do caixa e capital de giro; •  ProduRvidade abaixo da média; •  Excesso de recursos sendo uRlizados na produção; •  Permanente desequilíbrio entre linhas de estoque e produção; •  Prazos de entrega mais longos que o necessário; •  Falta de planejamento e controle de compras e produção; •  Falta de controle de margem, custo e resultado; •  Desequilíbrio nos custos gerais e administraRvos em relação ao tamanho da

empresa;


Gestão Estratégica em cenários adversos.





Quick Wins

Estratégia de Curto e Médio Prazo: •  “Sentar” no Caixa (Disciplina); •  “Estabilidade” da Venda; •  ORmizar Estoque; •  DesconRnuar Produtos de Contribuição Marginal NegaRva; •  “Mão” nas Despesas; •  Re-‐perfilamento da Divida; •  Melhoria na Qualidade da Informação; •  Definir Pretorianos; •  Back to Basics; •  Implementação da Nova Metodologia de Gestão;


Caso 1 – Problema

Levantamento do Problema Setor: Industria (Capital intensivo); Mercado: Alimento; Situação Macro: Baixa Liquidez – Resultado NegaKvo; Contexto: Empresa apresentou crescimento das vendas acima da média do mercado nos úlKmos anos, porém nos úlKmos dois anos devido a falta de liquidez, os sócios se viram obrigados a injetar recursos no negócio, recursos estes, que logo desapareceram.


Caso 1 – Etapas

1 – 2 20XX 3 – 9 20XX

•  Iniciar Projeto •  Levantar dados •  Compreender e Estrutura Organizacional

•  Entender o Negócio e idenKficar oportunidades de melhoria

•  Conhecer as pessoas e construir Kme de Projeto

•  Conhecer os números e avaliar controles

•  Realizar mudanças de currssimo prazo – Ex.: comitês / Grupos de Trabalho

•  Preparar saída da consultoria

•  Treinar pessoas

•  Consolidar nova metodologia

•  Avaliar qualidade

•  Medir resultados

•  Propor ações para melhorar a performance da empresa e seus controles

•  Sugerir melhorias nos processos •  Executar as aKvidades acordadas •  Apoiar o processo de mudança organizacional e a implementação dos planos de ações elaborados

Preparar Consolidar Transformar

10 – 12 20XX

Manter eficácia operacional & redução de custos


Caso 1 – Etapas

1. Preparação e DiagnósKco com ações emergenciais

Rápido entendimento para realizar ação: §  necessidades do negócio §  oportunidades de melhoria §  alinhamento: negócio – pessoas -‐ processos –

sistemas -‐ informação -‐ tecnologia §  cultura

2. Planejamento §  Planejar projeto em detalhes uKlizando

experKse em projetos semelhantes §  Pró-‐aKvidade §  Redução dos riscos

3. Ação §  Gerir projeto -‐ manter ritmo §  Liderar – persisKr – comprometer §  Medir desempenho §  Replanejar

Transformação Cultural

Transformação O

peracion

al

Transformação Com

portam

ental

Transformação organizacional


Caso 1 – Quick Wins


Segredo do Sucesso Quick wins focados para caixa e não

somente resultado. •  Trancar o cofre “Sentar no caixa” •  Levantar informações •  Eliminar produtos de margem baixa •  Redução de despesas •  Diminuição do DDE •  Road Show

•  Empresas em crise o foco é no caixa.

•  Empresas capitalizadas o foco é na DRE




Levantar Dados •  DRE •  Fluxo de Caixa •  Endividamento •  Estoque •  Contas a Pagar e Contas a Receber •  KPI´s


Caso 1 – Relatórios



Grupos de Trabalho



Grupos de Trabalho •  Comitê de Caixa •  Crédito e Cobrança •  Estoque •  Comercial •  Redução de despesa •  Road Show •  Fechamento


Definir Pretorianos •  Pessoas que possuem as habilidades

necessárias para a entrega dos resultados propostos.



Caso 1 – Grupo de Trabalho

Comitê de Caixa •  Reunião diária de caixa •  Controle de entradas e saídas (Real x

Plan D-‐7) •  Avaliação das entradas e saídas •  Definir poliKcas e diretrizes


Teoria Ciclo Financeiro

PMP PME PMR

Melhor



Crédito e Cobrança •  Definição da poliKca de crédito •  Eficiência na aplicação da poliKca de credito •  Definição de metas

Resultado

PMR




Estoque •  Diminuir Prazo médio de estoque •  Campanha para escoar produtos com DDE ↑ 90d •  Definição de metas

Resultado

PME

2.356 MM



Comercial •  Foco nos produtos com maiores margens de

contribuição (Premio e Comissão) •  DesconKnuar produtos com margens negaKvas e/

ou baixas (Vender vs Tirar Pedido) •  Foco no core business •  Foco em Margem de Contribuição


Resultado

Melhor Alocação

dos Recursos

3%

PME




Despesas •  Reduzir Despesas ImproduKvas •  Negociação com Fornecedores •  Melhor Alocação de Recursos

Resultado

Média Redução Mês 220 K



Resultado

Road Show •  Negociação da divida •  Transformar emprésKmos de curto em longo

prazo •  Recalculo das parcelas pagas

(Antes da assinatura) Endividamento de 10 MM (6 contratos) a ser pago em ~ 27 meses.

(Depois da assinatura) Endividamento de 10 MM (3 contratos) a ser pago em 48

meses + 12 de carência.



Resultado

2.169 MM



Fechamento •  DiscuKr as métricas e critérios •  GaranKr a qualidade das informações •  GaranKr a entrega dos relatórios no tempo

necessário


Caso 1 – Relatórios T2


Gestão Estratégica em cenários adversos.





Histograma ROIC. Porque algumas empresas são mais eficientes?

Fonte: Harvard Business School


Uma vez alcançado o pico de performance, o negócio pode continuar a declinar ou pode ser revigorado (turnaround) para um sucesso talvez ainda maior (transformação). A chave é identificar os sinais de alerta e tomar atitudes efetivas para “dar a volta.”

Ciclo de Vida Organizacional


Toda empresa tem que definir seu “Posicionamento Estratégico” que irá reger todas as ações e estratégias da empresa. É UMA QUESTÃO DE SOBREVIVÊNCIA !

BouRque

Atendimento

Serviços

SorRmento

Preços

O QUE A EMPRESA QUER SER ?

Que imagem queremos passar ?

Como queremos ser vistos?


Definição de preço e custo em concorrência monopolística.

Definição de preço e quanRdade Concorrência MonopolísRca

Curto Prazo Longo Prazo *Sem Diferenciação

Lucro


Value Net – Principais fatores que afetam o resultado de uma empresa ao longo do tempo.

Empresa

Clientes

Complementos

Fornecedores

CompeKdores e

SubsKtutos


Value Net – Principais fatores que afetam o resultado de uma empresa ao longo do tempo.

Empresa

Clientes

Fornecedores

Desejo de Pagar

Desejo de Vender

Preço

Custo

Valor Capturado


Encerramento

“ TEMPOS DE CRISE SÃO NOSSOS ALIADOS ,PORQUE NOS

DESPERTA . TEMPOS FÁCEIS SÃO NOSSOS INIMIGOS ,PORQUE NOS PÕE PARA DORMIR ” PHILIP KOTLER


Encerramento

Obrigado!!! FOXPARTNERS.COM.BR RENATA BRANDÃO – GESTORA COMERCIAL [email protected]

Como fazer uma reestruturação de sucesso em tempos de crise - Fox Partners

Business

Transcript of Como fazer uma reestruturação de sucesso em tempos de crise - Fox Partners