Comportamento OrganizacionalLiliam Maria da Silva

Comportamento OrganizacionalLiliam Maria da Silva

Unidade 1: O Comportamento Humano dentro das Estruturas Organizacionais e

a sua Relação com o Clima e a Cultura Organizacional

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O Comportamento Humano dentro das Estruturas Organizacionais e a sua Relação com o Clima e a Cultura Organizacional

O que é Comportamento Organizacional?Comportamento Organizacional é um campo de estudo que ajuda a prever, ex-

plicar e compreender os comportamentos nas organizações. É o estudo do comporta-mento humano no local de trabalho, da interação entre as pessoas e entre a empresa em si. Refere-se ao processo e não ao conteúdo do trabalho administrativo.

Podemos dizer que é uma especialidade que investiga três determinantes do comportamento nas organizações: indivíduos, grupos e estrutura, utilizando-se desse conhecimento para promover uma maior eficácia organizacional. Essa área preocupa--se com o estudo de como as pessoas atuam nas organizações, assim como esse com-portamento afeta o desempenho das empresas.

Em Comportamento Organizacional estuda-se tanto a natureza das organizações quanto o papel que a pessoa desenvolve dentro delas e para isso aborda-se inúmeros temas que envolvem a vida corporativa como aqueles ligados ao microuniverso do ser humano como: motivação, percepção, comunicação interpessoal, liderança, como também os temas ligados ao macrouniverso como: a cultura e clima organizacional, estrutura, mudanças organizacionais.

Essa ciência enfoca como melhorar a produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e aumentar a cidadania organizacional e a satisfação no trabalho.

Comportamento Organizacional é uma ciência multidisciplinar, pois se apoia em diversas outras disciplinas comportamentais como: Psicologia, Sociologia, Psicologia Social, Antropologia.

A Psicologia, ciência que melhor fundamenta esse estudo, procura medir, explicar e, algumas vezes, modificar o comportamento dos seres humanos. O início do século

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XX marcou o aparecimento da Psicologia como ciência aplicada e o desenvolvimento de teorias próprias nas áreas clínica, como a Psicanálise, o Behaviorismo, a Psicologia da Percepção e a Psicologia Social. O uso de elementos dessas correntes propiciou o surgimento de uma Psicologia que auxilia as organizações em seu desenvolvimento e produtividade, obedecendo às normas capitalistas.

Dessa forma, Comportamento Organizacional é uma das principais áreas de apli-cação da Psicologia e seu foco está voltado ao aspecto humano das organizações; ou seja, a disciplina se preocupa em analisar e compreender o comportamento de cada indivíduo na organização, assim como aumentar o bem-estar de todo o grupo de fun-cionários dentro do contexto do trabalho.

O que é uma organização?Para podermos compreender esse tipo de dinâmica, ou seja, o aspecto humano

dentro das organizações, precisaremos inicialmente conceituar o que é uma organiza-ção. Uma organização é a junção de esforços individuais que tem como objetivo reali-zar propósitos coletivos. Por intermédio de uma organização é possível alcançar metas que seriam impossíveis para uma só pessoa. Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas, equipamentos e recursos financeiros.

O pré-requisito básico para o funcionamento de uma organização é ter em seu quadro pessoas que sejam capazes de se comunicar e que estejam dispostas a contri-buir na ação conjunta a fim de alcançar um objetivo comum.

Nas organizações, a limitação final para alcançar os objetivos não é mais a capa-cidade intelectual ou a força, mas a habilidade de trabalhar de maneira eficaz com os outros.

Os objetivos das organizações variam dos lucrativos aos educacionais, religiosos, políticos, sociais e filantrópicos.

As organizações são distintas dos grupos e sociedades em termos de complexida-de estrutural, isto é, em diferenciação vertical. À medida que ocorre maior divisão do trabalho, aumenta a complexidade horizontal da organização. Conforme novos níveis verticais surgem, como hierarquias para melhorar processos de controle e regulação, a complexidade vertical aumenta.

Nos pequenos grupos, os integrantes estabelecem um relacionamento próximo e pessoal. Nas grandes organizações, que dependem de muitos níveis intermediários para coordenar e integrar as atividades das pessoas, a interação é indireta.

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Numa sociedade moderna e globalizada, em que as organizações são sistemas sociais, todo processo produtivo é realizado dentro delas, mostrando não só a impor-tância desses agentes como também a necessidade de um pensamento crítico a res-peito da sua configuração e atuação.

Quando a finalidade de uma organização é gerar lucro, ter autossustentação e obter retorno de capital estamos diante de uma empresa; ou seja, de um empreen-dimento que procura integrar recursos humanos e não humanos (financeiros, físicos, tecnológicos mercadológicos) para atingir seus objetivos.

Na outra ponta, temos as ONGs e entidades filantrópicas, organizações sem fins lucrativos cuja finalidade é o cuidado com o ser humano, o meio ambiente e a quali-dade de vida.

A relação entre pessoas e organizaçõesA produção de bens e serviços não pode ser desenvolvida isoladamente bem

como os indivíduos não podem sobreviver sem as organizações. As pessoas são o prin-cipal ativo de uma organização, o recurso mais importante, que dá vida à dinâmica organizacional, ou seja, o recurso humano.

Quanto mais industrializada é uma sociedade, mais numerosas e complexas se tornam suas organizações. Estas passam a criar um grande impacto na qualidade de vida das pessoas, que nascem, crescem, são educadas, trabalham e se divertem dentro dessas organizações.

Na verdade, as organizações existem para que os indivíduos possam satisfazer as suas necessidades emocionais, intelectuais, econômicas, entre outras. Necessidades que, muitas vezes, os indivíduos não podem alcançar isoladamente por conta de suas limitações.

À medida que as organizações crescem e se multiplicam, maior se torna o grau de complexidade dos recursos necessários à sua sobrevivência. Além disso, não se pode perder de vista a percepção de que as organizações são unidades sociais intencional-mente construídas e reconstruídas para atingir objetivos específicos.

Uma organização nunca é uma unidade pronta e acabada, mas sim um orga-nismo social vivo, sujeito a mudanças. Disso decorre a preocupação em gerenciar re-cursos e situações para que as pessoas se sintam motivadas e afinadas com as metas organizacionais.

Uma organização sadia necessita promover o treinamento de seus funcionários, levando-os a comportamentos cooperativos e buscando o nível de competitividade adequada.

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Quando se ultrapassa o nível satisfatório de competitividade, criam-se distorções éticas e graves distúrbios nos relacionamentos interpessoais e nos processos de lide-rança e motivacional.

O trabalho da Psicologia se insere nesse contexto e sua função é prevenir situa-ções desse tipo. Mas, se o problema estiver instalado, a função “curativa” da especiali-dade poderá ser exercida por meio da intervenção de profissionais da área, que apre-sentarão técnicas adequadas à resolução do caso.

Nos últimos anos, o processo de desenvolvimento das empresas tornou-se muito complexo, gerando vários problemas, que vão desde a comunicação truncada até a falta de motivação e liderança – além daqueles relacionados à saúde física e mental dos funcionários.

Uma empresa doente cria funcionários doentes, que perpetuam esse processo nos grupos de trabalho. A questão do poder, da ética e da aceleração nas organizações tem-se constituído um dos elementos mais importantes para a análise organizacional.

As empresas, como as pessoas, trabalham a partir de uma ideologia, fixando para-digmas e, muito raramente, mudando-os.

Breve histórico das organizaçõesAs organizações têm acompanhado o ser humano desde seu aparecimento neste

planeta. Se as organizações sempre existiram entre os homens, foi com o desenvolvi-mento das culturas que elas se tornaram mais e mais complexas – um reflexo evidente do próprio processo de evolução psicossocial humana.

Na Idade Média, as organizações se estruturavam em torno da terra e dos seus proprietários. Os monarcas e os senhores feudais criaram suas próprias organizações como forma de manter e expandir seu poderio – o exército e a corte são exemplos disso.

Tão poderosas quanto os reinos foram as organizações religiosas, que sempre buscaram dominar e submeter as pessoas para preservar sua ideologia e manter viva sua instituição.

A evolução do processo econômico-social, desgastando as velhas institui-ções, gerando novas organizações, inaugurou o sistema capitalista e suas inúmeras organizações.

Inicialmente, o capitalismo foi visto como um sistema que poderia beneficiar as pessoas em geral, acabando com a concentração de poder da Igreja e dos monarcas. Porém, depois de se aliar a eles, o capitalismo se expandiu, absorvendo quase todas as instituições e valores dos seres humanos.

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Após a Revolução Industrial, o caráter explorador, manipulador e autoritário do capitalismo gerou uma enorme distância entre proletários e patrões.

O início do século XX marcou o surgimento de novas instituições e, consequente-mente, de organizações e grupos aptos a concretizar e viabilizar tais empreendimentos.

Com o advento da doutrina taylorista, a produtividade cresceu e o desenvolvi-mento industrial ganhou competência e vigor à custa da mão de obra operária explo-rada, desmotivada e alienada.

Por causa das crises econômicas, os empresários com mão de obra excedente podiam se dar ao luxo de contratar e demitir sem critérios éticos.

Essa situação perdurou por pouco tempo, pois, com o desenvolvimento dos sindi-catos e o desgaste do modelo taylorista, percebeu-se que o ser humano deveria fazer parte do processo de produção de maneira mais racional e eficiente, o que motivou a criação de setores e especialidades devotados ao gerenciamento e ajustamento psi-cossocial dos indivíduos nas organizações.

Habilidades técnicas, humanas e conceituais necessárias nas organizações contemporâneas

Atualmente, as empresas têm se preocupado com os aspectos mais subjetivos na carreira de seus funcionários, não só na hora de contratar, mas também na hora da avaliação. Os profissionais estão ficando muito parecidos do ponto de vista técnico, e o que vai diferenciar mesmo um profissional do outro é a pessoa que cada um é, são as suas habilidades humanas que farão a diferença.

Dessa forma, são identificadas três habilidades necessárias nas organizações: téc-nica, humana e conceitual.

As habilidades técnicas envolvem a capacidade de aplicar conhecimentos espe-cíficos, assimilados pela educação formal ou no exercício de funções. Por exemplo: en-genheiro civil, cirurgião-dentista, médico cardiologista.

As habilidades humanas envolvem a capacidade de trabalhar com outras pesso-as, compreendendo-as e motivando-as, de forma individual como em grupo. Esse tipo de habilidade humana permite à pessoa ser boa ouvinte, saber administrar conflitos, entender a necessidade de outras pessoas.

As habilidades conceituais envolvem a capacidade mental para a tomada de de-cisões, sabendo localizar problemas, identificando alternativas, avaliando alternativas, selecionando sempre as melhores. É uma habilidade que envolve a capacidade de pro-cessar e interpretar racionalmente as informações.

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As habilidades humanas são muito valorizadas no mundo corporativo para a efi-cácia da administração, pois as atividades organizacionais hoje estão em permanente estado de mudança, provocando nas pessoas novas percepções, reflexões e atuações. E por conta dessa dinâmica, os funcionários das organizações precisam continuamente atualizar seus conhecimentos e habilidades para atender aos novos desafios do traba-lho, como também desenvolverem habilidades de convívio com outras pessoas, capa-cidade de trabalhar bem em equipe, desenvolver a aptidão de ouvir o parceiro de tra-balho, saber gerenciar qualquer tipo de conflito, desenvolver inteligência emocional.

O funcionário contemporâneo necessita aprender a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade. Dessa forma, o estudo do Comportamento Organizacional pode ajudar a compreender o panorama profissional que está em con-tínua mudança e colaborar no aprendizado da superação das resistências às mudan-ças, justamente contribuindo na construção de uma cultura organizacional eficaz e positiva.

Estrutura organizacionalConforme pontuamos no início desta unidade, existem três pilares para a com-

preensão do Comportamento Organizacional, que são: indivíduos, grupos e estruturas organizacionais. É importante sabermos que as organizações possuem estruturas or-ganizacionais diferentes, e são essas estruturas que causam impacto sobre as atitudes e comportamentos de seus funcionários.

A estrutura organizacional define como as tarefas de seus funcionários serão dis-tribuídas, agrupadas e coordenadas. Estrutura-se uma organização por meio de seis elementos básicos. São eles:

Especialização do Trabalho;

Departamentalização;

Cadeia de Comando;

Amplitude de Controle;

Centralização;

Descentralização;

Formalização.

A Especialização do Trabalho se dá através do grau em que as funções na organiza-ção são subdivididas em tarefas separadas. No início do século XX, Henry Ford adotou esse paradigma em sua linha de montagem tendo como objetivo o aumento da O

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produtividade. Lá, um montador ficava responsável em só montar a roda dianteira di-reita do veículo enquanto outro funcionário se encarregava somente da porta diantei-ra direita. Esse é um exemplo típico de especialização do trabalho.

Na primeira metade do século XX, a especialidade do trabalho foi vista como causa do aumento de produtividade, assim como também foi percebida posterior-mente como causa de fadiga, estresse, tédio, perda de qualidade de vida.

Na contemporaneidade, os administradores percebem a especialização do traba-lho nem como atuação obsoleta e nem como motivo de aumento de produtividade. Vemos um exemplo de alta especialização no trabalho, na rede McDonald`s, tanto para fazer como para vender sanduíches e batatas fritas.

A Departamentalização se dá após a divisão do trabalho por Especialização, agru-pando as atividades comuns para que sejam coordenadas. O agrupamento das ativi-dades acontece através das funções realizadas. Em um hospital podemos ter vários departamentos como: atendimento ao paciente, contabilidade, almoxarifado, pronto--socorro, posto de vacinação, exames por imagem etc.

A Cadeia de Comando é a linha de autoridade que se dá dentro da organização, ou seja, é a linha que descreve quem se reporta a quem. Ela vai do topo da empresa até o escalão mais baixo.

A Amplitude de Controle significa o número de funcionários que um administrador consegue dirigir com eficiência. Nos últimos tempos a tendência é que as amplitu-des tornem-se maiores por razões diversificadas como: redução de custos, corte de excessos, agilização do processo decisório, aumento da flexibilidade, autonomia de funcionários.

A Centralização é o grau em que o processo de decisão está submetido em um único ponto da organização, ou seja, as decisões essenciais são tomadas por uma cúpula com pouca ou nenhuma participação de funcionários de escalões inferiores.

Já a Descentralização, é o processo decisório que se dá com a maior participação dos escalões inferiores, originando nos funcionários sentimentos de menor distancia-mento da empresa.

A Formalização é a padronização das tarefas, objetivando um resultado uniforme. As descrições das tarefas são detalhadas e explícitas. Esse recurso impossibilita os fun-cionários de buscarem e adotarem comportamentos e soluções alternativos.

É indiscutível que a estrutura de uma organização gera impacto no comporta-mento dos funcionários. Nem todo profissional prefere liberdade e flexibilidade da es-trutura onde executa o seu trabalho, sentido-se mais satisfeito e produtivo quando a tarefa por exemplo é padronizada.

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Por outro lado, existem profissionais que se adaptam melhor a um estilo de estrutu-ra onde ele possa se sentir mais criativo atuando com maior liberdade e criatividade.

Dessa forma, entendemos que o efeito do modelo organizacional sobre o com-portamento dos funcionários precisa considerar sempre as diferenças individuais de cada ser humano.

Cada ser humano responde de forma muito singular à estrutura organizacional instituída em cada empresa. Alguns se adaptam a determinadas estruturas, outros não necessariamente. O ideal é que a estrutura organizacional e a personalidade de cada funcionário desenvolvam adaptação para que o mecanismo organizacional e a satisfa-ção do funcionário sejam atendidos plenamente.

Modelos organizacionais mais comunsOs três modelos mais comuns de estrutura organizacional em uso na contempo-

raneidade são:

Estrutura Simples;

Burocracia;

Estrutura Matricial.

A Estrutura Organizacional Simples caracteriza-se por baixo nível de departa-mentalização, autoridade centralizada em apenas uma pessoa, pouca formalização e grande controle pela autoridade da empresa. Esse tipo de estrutura é encontrada em pequenos negócios, onde muitas vezes o próprio proprietário é o principal dirigente. A sua manutenção é barata e ágil, tornando-se inadequada quando a empresa cresce e se desenvolve. Quando a organização fica entre 50 a 100 funcionários, torna-se difícil para o dirigente continuar tomando todas as decisões. Nesse momento é necessário que o modelo organizacional se recicle.

A Burocracia é constituída pela padronização de forma eficiente, ou seja, é carac-terizada por tarefas rotineiras e operacionais, ocorrendo através de regras e regula-mentos. As tarefas são agrupadas em departamentos com autoridade centralizadora. É comum encontrarmos esse modelo organizacional em Bancos, Loja de Departamen-tos, onde nos deparamos com funcionários obedientes às regras. O ponto negativo desse tipo de modelo é que quando surgem ocorrências que não se ajustam às regras, geralmente não existe possibilidade de resolução por meio de outras ideias ou opções. As resoluções aos problemas sempre são engessadas, seguindo manuais, regras e regulamentos.

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A Estrutura Matricial combina duas formas de departamentalização: a funcional e por produto. Na departamentalização funcional agrupa-se especialistas, atendendo a diversos produtos. Na departamentalização por produto as tarefas dos especialistas são relacionadas com cada produto, o que facilita a coordenação entre os profissionais para o atendimento de prazos e limitações orçamentárias.

Novos modelos de estrutura organizacionalCom o mercado tornando-se cada vez mais competitivo, os dirigentes de muitas

organizações vêm desenvolvendo nas últimas décadas novas estruturas organizacionais. Os três modelos mais utilizados são:

Estrutura de Equipe;

Organização Virtual;

Organização sem Fronteiras.

A Estrutura de Equipe funciona com acentuadas características, como a descentra-lização do processo decisório e a desconstrução das barreiras departamentais, assim como solicita que seus membros sejam tanto generalistas quanto especialistas. Esse tipo de estrutura organizacional requer do funcionário importantes habilidades hu-manas como: senso de equipe, comunicação interpessoal, empatia, adaptabilidade a processos decisórios democráticos, gosto de trabalhar com pessoas.

A Organização Virtual é um outro tipo de estrutura que também pode ser cha-mada de organização em rede ou modular. A sua estrutura é centralizada, com pouca ou até nenhuma departamentalização, sendo o oposto da burocracia típica que tudo departamentaliza. É um tipo de estrutura flexível que terceiriza a maior parte de suas funções de negócios, como a contratação de prestação de serviços de manufatura, distribuição, marketing ou qualquer outra atividade que seja mais econômica e eficaz. Uma importante habilidade humana para se trabalhar dentro dessa estrutura é ser fle-xível, se adaptar e se ajustar à toda e qualquer imprevisibilidade.

A Organização sem Fronteiras tem como propósito eliminar a cadeia de comando, substituindo os departamentos por equipes autônomas e se dá removendo frontei-ras verticais, achatando a hierarquia administrativa onde cargos e status perdem im-portância. Pontua-se aqui as “equipes de projetos” e não mais as funções ou depar-tamentos, onde organiza-se as atividades em torno de processos. Existem empresas que desenvolvem seus novos produtos por meio de equipes multidisciplinares que trabalham em um único processo, em vez de desenvolverem tarefas funcionais limita-das. A base tecnológica que permite a criação dessas empresas sem fronteiras são os computadores ligados em redes, que permitem a comunicação entre as fronteiras intra e interorganizacionais.

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Modelo Mecanicista X Modelo OrgânicoA partir de agora podemos refletir sobre as estruturas estudadas e perceber que

cada uma delas, por meio de suas características particulares, pode adequar-se a dois modelos extremos de estrutura organizacional, ou seja, ao modelo mecanicista ou ao modelo orgânico. Alguns dos outros modelos estudados adéquam-se melhor em algum ponto entre os dois extremos (mecanicista ou orgânico).

O modelo mecanicista é um modelo burocrático, que é departamentalizado com alta formalização, com rede limitada de informações e quase nenhuma participação dos baixos escalões nas decisões da empresa. O modelo mecanicista lembra muito o modelo de estrutura organizacional mais comum na contemporaneidade, que é o chamado de Burocracia.

Já o modelo orgânico, se apoia em equipes multifuncionais, com baixa formaliza-ção, onde acontece grande participação dos funcionários nos processos decisórios da empresa, e a rede de informações é bastante ampla. O modelo orgânico lembra muito o modelo de estrutura organizacional mais utilizado na contemporaneidade, que é o intitulado Organização sem Fronteiras.

Modelo Mecanicista X Modelo OrgânicoAlta formalização. Baixa formalização.

Centralização. Descentralização.

Forte departamentalização. Equipes multi-hierárquicas.

Amplitude de controle limitada. Amplitude de controle abrangente.

Alta especialização. Equipes multifuncionais.

Cadeia de comando. Fluxo de informações.

As organizações e o comportamento organizacional nos últimos tempos

Nos últimos tempos, a única certeza que o mundo organizacional possui é a incer-teza decorrente das constantes mudanças no ambiente, além das incertezas tecnológi-cas, oriundas das buscas por inovações.

As incertezas vivenciadas pelas organizações são originadas por fatores ligados ao mercado, as ações da concorrência, os avanços tecnológicos e até mesmo da mão de obra qualificada não ser mais tão conhecida ou compreendida.

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Como as mudanças vêm ocorrendo numa velocidade nunca observada anterior-mente pelos administradores, a habilidade humana de se desenvolver a “flexibilidade” é o componente subjetivo necessário em tempos de incertezas, alta competitividade no mercado e imprevisibilidade.

Os administradores tinham tempo viável para reagir frente ao lançamento de um novo produto pela concorrência. Esse tempo variava em até 3 anos. Hoje, transformou-se em semanas, ou seja, o seu novo concorrente pode ser que nem existia um ano antes. Por conta dessa realidade, os tipos de estruturas organizacionais que funciona-vam nas décadas de 60 e 70 não atendem mais a demanda de negócios da atualidade. Diante disso, os administradores de hoje não possuem muita escolha, ou seja, ou adap-tam estruturas mais flexíveis, do tipo “orgânicas”, ou correm o risco de serem banidos pelos concorrentes.

A estrutura orgânica permite uma alta flexibilidade, mas também ocasiona custos altos para as empresas e folgas de desperdício.

Por outro lado, o atributo da eficiência continua sendo primordial dentro de uma estrutura organizacional. Vale pensar que o consumidor busca preço e serviço antes de comprar, e, dessa forma, a estrutura mecanicista ainda é a forma mais eficaz de se organizar trabalho. Ela permite que as empresas produzam a custos mais baixos e re-passem essa economia para a redução de preços. Diante disto podemos compreender que enquanto houver consumidores que elejam preços baixos, a estrutura mecanicista irá sobreviver.

O Comportamento Humano e a sua Relação com a Cultura e o Clima Organizacional em uma Organização

A qualidade do relacionamento interpessoal que se estabelece no ambiente pro-fissional pode ser um dos fatores que contribuirão para os altos índices de produtivi-dade e satisfação pessoal.

Observamos nos últimos anos a preocupação crescente com essa questão, iden-tificando-se em diversos segmentos empresariais, ações que visam a harmonização do contexto profissional por meio de políticas que proporcionam um acompanhamento mais próximo da atividade desenvolvida pelos funcionários, assim como da oferta de recursos que possibilitem lidar com os conflitos inerentes à convivência social.

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Para que possamos dimensionar como esses elementos podem ser colocados em prática, explicaremos o que é a cultura e o clima organizacional; discutiremos de que modo esses elementos podem ser apreendidos pelos funcionários, abordando também algumas condições desfavoráveis que possam prejudicar o bom relaciona-mento entre as pessoas.

Vamos ver no que consiste a cultura organizacional de uma empresa e como se pode utilizar esse conhecimento para melhorar a nossa inserção social no ambiente profissional.

Definindo a cultura organizacional de uma empresaAo se caracterizar a cultura organizacional de uma empresa tornamo-nos capazes

de conhecer quais são os valores e normas que orientam o funcionamento da organi-zação e que são assimilados e reproduzidos pelos funcionários desta. A cultura organi-zacional também permite que a empresa se destaque no mercado e assuma um papel relevante diante da concorrência.

Para que possamos identificar qual é a cultura organizacional do local em que trabalhamos, devemos:

Conhecer a trajetória histórica da empresa – identificar o perfil dos seus fundadores, as transformações que foram ocorrendo ao longo do tempo e a imagem social que se construiu em relação a essa empresa. É interessante ob-servar quanto a esse aspecto, como os sucessores preservam (ou não) a histó-ria da empresa – se procuram manter as condições arquitetônicas do imóvel; se asseguram uma posição de destaque para os fundadores ou seus descen-dentes no corpo administrativo da instituição; se há uma divulgação (através de um acervo documental) das transformações tecnológicas que essa empre-sa sofreu; como evoluiu a sua marca; se ocorreram fusões ou se o patrimônio da instituição foi subdividido com outras empresas. Finalmente é importante identificar como foram definidas as metas de trabalho e objetivos sociais ao longo do tempo.

Conhecer de que maneira foram solucionados os incidentes críticos – é in-teressante identificar de que modo a empresa lidou com as crises, quer sejam financeiras, quer sejam determinadas pelo crescimento e diversificação dos serviços oferecidos pela concorrência. Destacam-se, nesse sentido, o compro-misso ético que os empresários procuraram manter diante dos seus funcio-nários e consumidores; que tipo de medidas tiveram que ser colocadas em prática para se manter a empresa ativa, como a redução dos lucros, o corte de pessoal, a fusão com uma instituição da concorrência, entre outros.

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Um outro aspecto que também irá retratar a confiabilidade na instituição refere--se às atitudes que os empresários mantiveram entre si durante os momentos difíceis; se foram cooperativos ou se as dificuldades acabaram produzindo uma cisão e a trans-formação no organograma da empresa. Deve-se avaliar também quais foram os valo-res agregados à instituição após esses episódios.

Conhecer como ocorre o processo de socialização dos novos funcionários – quais são os recursos que a empresa utiliza para inserir os ingressantes no seu quadro funcional? Existem programas de treinamento que fazem o novato sentir-se seguro ao realizar o seu trabalho? Procura-se manter um clima amis-toso com os recém-contratados, orientando o seu desempenho, buscando entrosar a pessoa com os funcionários mais antigos? Existem atividades que também proporcionam uma melhor integração dos familiares dos funcioná-rios (como um Grêmio, por exemplo)? Podemos perceber, a partir dessas ob-servações, que essas medidas fariam com que a pessoa que está ingressando na empresa sinta-se acolhida; é importante avaliar até que ponto esse proces-so de socialização garantirá o envolvimento dessas pessoas com a missão da empresa. Devemos avaliar também os programas de treinamento e integra-ção de pessoal que são desenvolvidos continuamente pela instituição.

Conhecer as políticas de recursos humanos – é interessante conhecer as normas que determinam o ingresso de novos funcionários e a transparência desse processo: se existe e como se constitui o plano de carreira? Que tipo de incentivos são oferecidos para o aprimoramento técnico dos funcionários? Quais são os benefícios que a empresa oferece e qual é a política de remune-ração oferecida pela instituição?

Nesse sentido, é importante saber observar quais são as expectativas que os empresários manifestam em relação ao envolvimento dos seus funcionários com a missão da empresa; quais são os recursos efetivos que são oferecidos para que as pessoas sintam-se valorizadas e possam contribuir realmente para bons índices de produtividade.

Devemos salientar também que algumas empresas não dispõem de recursos finan-ceiros atrativos para que os seus funcionários sintam-se motivados para trabalhar; con-tudo, podem oferecer um plano de benefícios indiretos (assistência médica extensiva aos familiares, cesta básica e um auxílio para a alimentação, vagas em creches ou escolas conveniadas) que suprirão algumas necessidades básicas e também irão incentivar o funcionário a cooperar e desenvolver o seu trabalho da melhor maneira possível.

É relevante ressaltar também que a cordialidade, o respeito mútuo, a valorização das opiniões dos funcionários a respeito das rotinas de trabalho serão aspectos reco-nhecidos e incentivarão o envolvimento das pessoas com os objetivos da empresa.

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Conhecer o processo de comunicação utilizado pela empresa – anali-sar como se processa a comunicação da empresa para os consumidores e para a concorrência e como esse aspecto se desenvolve em relação aos funcionários.

A comunicação, visando divulgar a marca e difundir o trabalho desenvolvido pela instituição, deve se pautar em procedimentos éticos adequados, respeitando o consu-midor e realizando uma competição lícita diante dos concorrentes.

Já a comunicação interna da empresa deve procurar ser mais clara e objetiva pos-sível, permitindo que as pessoas estejam devidamente informadas sobre a rotinas, os procedimentos e as ações que a empresa pretende colocar em prática. Quanto maior for a objetividade da comunicação, menores a chances dos funcionários cometerem alguns tipos de erros motivados pelo não entendimento ou pelo conflito de informa-ções; ao se reduzir esse risco, estaremos aumentando as chances de engajamento dos funcionários para que sejam atingidas as metas definidas pela instituição.

Vemos, portanto, que a cultura organizacional retrata quais são as “regras do jogo” e como as pessoas devem se conduzir para se manterem empregadas e obterem grati-ficações pessoais através do trabalho que desenvolvem.

Contudo, devemos observar também de que maneira esses princípios definidos pela cultura organizacional podem ser atingidos. Torna-se necessário analisar as ca-racterísticas do clima organizacional para que possamos identificar as atitudes que as pessoas adotam para concretizar as metas definidas pela empresa.

A importância do clima organizacional para as rotinas de trabalho e para o bom entrosamento do Grupo

O clima organizacional nos possibilita analisar como se processa o trabalho na empresa e de que maneira as pessoas, os grupos e a instituição interagem. Para que possamos avaliar de modo mais criterioso esses aspectos, podemos observar os se-guintes elementos como indicadores do clima organizacional da empresa analisada.

Os índices de produtividade: esse aspecto refere-se à eficiência do funcio-nário em realizar o que se espera dele e a sua eficácia para desenvolver a sua função. Dependendo do tipo de trabalho a ser realizado, esse índice pode ser aferido concretamente (verificando-se a rapidez e exatidão na realização do trabalho) ou pode ser inferido através da qualidade do desempenho do fun-cionário (como obter um bom nível de avaliação quanto à satisfação do cliente em tarefas de atendimento ao consumidor, por exemplo).

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Identificar a frequência e as condições em que ocorre o absenteísmo: esse indicador pode retratar não só a frequência com que ocorrem as ausências ao trabalho como também descrever quais são as razões para que o funcionário falte. Além disso, ao se abordar esse tema, é importante destacar a necessida-de de se avaliar as razões dessas ausências; os prejuízos que elas acarretam ao trabalho, ao desempenho do profissional e ao relacionamento interpessoal que se desenvolve na empresa. Caberá aos empresários implementar estraté-gias que possam reduzir o impacto desses problemas no dia a dia.

Conhecer as taxas de rotatividade da empresa: é necessário que obser-vemos as razões da recomposição do quadro de pessoal, os custos e as van-tagens que esse processo pode trazer para a empresa e para o funcionário especificamente.

Implementar a cidadania organizacional: esse aspecto diz respeito ao clima de interação que se desenvolve entre as pessoas que compõem as equipes de trabalho. Destaca-se, especialmente, a importância do respeito e da coopera-ção, no sentido de tornar as relações humanas no trabalho mais satisfatórias possíveis.

Nível de satisfação dos empregados com o trabalho que desenvolvem: esse fator requer a análise de diferentes indicadores e pode ser auferido perio-dicamente com o objetivo de sanar possíveis dificuldades que comprometem a qualidade do trabalho desenvolvido. É relevante conhecer como o funcioná-rio se percebe dentro da estrutura hierárquica da empresa; se o seu trabalho é relevante no contexto da empresa e se lhe serão oferecidas oportunidades reais para o pleno desenvolvimento das suas competências.

Podemos concluir, portanto, que saber identificar os principais aspectos que compõem a cultura organizacional da empresa e destacar os elementos mais significativos do clima organizacional das equipes de trabalho, pode efetiva-mente auxiliar para que os objetivos da instituição sejam alcançados realmen-te, com um índice satisfatório de gratificação pessoal dos componentes das equipes de trabalho.

Porém, há ocasiões em que a qualidade da interação entre as pessoas não é fa-vorável e por melhores que possam ser os objetivos da empresa e os recursos tecnológicos que ela dispõe, podem ocorrer sérios conflitos que inviabilizem a concretização das metas definidas pela instituição. Refletiremos um pouco sobre os determinantes dessas dificuldades, propondo-se ações que minimi-zem esses problemas.

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O clima organizacional e o surgimento do psicoterrorConforme constatamos anteriormente, a qualidade do relacionamento inter-

pessoal no ambiente de trabalho é muito importante para a produtividade do grupo. Porém, dependendo do modo como se formam os grupos e dos estilos de gerencia-mento adotados, podem surgir alguns problemas que prejudicam o desempenho e o envolvimento do funcionário com a empresa. Essas condições caracterizam o psicoter-ror, que no ambiente profissional se revela através do abuso de poder e da manipula-ção perversa.

As empresas que mais favorecem a ocorrência desses problemas são aquelas ex-cessivamente competitivas, severas e que não observam com cuidado o modo como compõem as equipes de trabalho. Quando as equipes de trabalho são compostas por pessoas que: contestam a autoridade dos seus superiores; são perfeccionistas e des-valorizam a pessoa do funcionário; quando ocorre a introdução de pessoas “diferen-tes” em grupos muito homogêneos; exitem problemas associados à inveja; ocorre a promoção de colegas que se tornam os superiores dos antigos companheiros, sem o amadurecimento necessário para exercer essa nova função; ou então os supervisores são tiranos, pois necessitam a todo o instante demonstrar a sua autoridade diante dos demais, estarão sendo criadas algumas das condições que podem estimular a adoção de atitudes inadequadas e gerar sérios problemas no convívio entre as pessoas.

Esse clima desfavorável vai se instalando aos poucos: inicialmente ocorrem brin-cadeiras, ironias e posteriormente as humilhações. A chefia recusa-se a uma comuni-cação direta com o subordinado; impõe-lhe o seu poder, criticando-o , apontando as suas falhas publicamente, impedindo que a pessoa reaja. O funcionário será olhado com desprezo; será ignorado, isolado dos demais. Em alguns casos, inclusive, poderá ser vítima de assédio sexual; é comum também que lhe atribuam tarefas sem impor-tância, o que comprovará que não acreditam no seu potencial. É necessário mencionar também que alguns supervisores contribuem para que o funcionário cometa erros, não informando devidamente sobre o trabalho que deverá realizar, para que possa criticá-lo posteriormente com um motivo justo.

Essa condição é tão grave que, caso o funcionário seja uma pessoa com auto-estima rebaixada, pode buscar em si mesmo as razões para merecer o tratamento que lhe é dado, esforçando-se para identificar no seu comportamento a “culpa” pelo que ocorre de errado.

Nas empresas em que esses problemas acontecem, reduz-se drasticamente a pro-dutividade do grupo; ocorrem muitas faltas e afastamentos por licença-médica, po-dendo, nos casos mais graves, acarretar atos de violência física entre os envolvidos. Reconhecer precocemente os riscos desses problemas ocorrerem e intervir precoce-mente, é o recurso mais adequado para se obter uma melhor integração e uma melhor qualidade no desempenho profissional dos indivíduos.O

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Concluímos, portanto, que para o bom andamento das rotinas de trabalho numa empresa, não é suficiente dispor de bons recursos tecnológicos, instalações físicas ade-quadas e incentivos financeiros motivadores; é importante cuidar também para que a maneira como as pessoas convivem no ambiente de trabalho seja condizente, permi-tindo que o indivíduo sinta-se bem e deseje contribuir para que a empresa conquiste os seus objetivos.

A percepção de que as organizações são culturas, onde há um sistema de crenças compartilhado por todos os membros, é um acontecimento recente, pois até o início da década de 1980, as organizações eram compreendidas como uma maneira racional de se controlar e coordenar um grupo de pessoas que apenas trabalhavam.

Nessa época valorizava-se os níveis verticais, ou seja, os departamentos, as hierar-quias, as relações de autoridade.

Hoje percebe-se que as organizações são mais do que isso, pois elas possuem personalidade e identidade próprias, da mesma forma que as próprias pessoas. As or-ganizações podem ser flexíveis, rígidas, hostis ou acolhedoras, inovadoras ou conser-vadoras, assim como qualquer ser humano.

Quando a empresa imprime uma forte cultura organizacional, ela oferece ao seu funcionário uma clara percepção de como “ela é”, de como “ela funciona”e de que “ma-neira as coisas são realizadas ali”. A cultura organizacional oferece estabilidade à orga-nização e proporciona uma forte influência no comportamento organizacional de seus funcionários.

Geralmente, a pessoa quando busca um emprego acaba elegendo um emprega-dor cuja “cultura” seja coerente com os seus próprios valores e atitudes. Uma delicada avaliação da cultura por parte do funcionário antes de tomar a sua decisão, é altamen-te positivo, pois esse tipo de postura poderá evitar muitos aborrecimentos no futuro, assim como reduzir as chances de se ter feito uma escolha inapropriada.

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