COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO: A percepção dos...
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FACULDADE BOA VIAGEM CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – CPPA MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO MÔNICA FIGUEIREDO DE MELO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO: A percepção dos Coordenadores da Equipe de Estudos e Projetos da Maia Melo Engenharia RECIFE, 2007
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FACULDADE BOA VIAGEM CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – CPPA
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
MÔNICA FIGUEIREDO DE MELO
COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO: A percepção dos Coordenadores da Equipe de Estudos e
Projetos da Maia Melo Engenharia
RECIFE, 2007
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MÔNICA FIGUEIREDO DE MELO
COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO: A percepção dos Coordenadores da Equipe de Estudos e Projetos da Maia Melo Engenharia
Dissertação apresentada como requisito complementar para obtenção do grau de Mestre em Administração do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA da Faculdade Boa Viagem.
Orientadora: Professora Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, Ph.D.
RECIFE, 2007
Melo, Mônica Figueiredo de.
COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO: A Percepção dos Coordenadores da Equipe de Estudos e Projetos da Maia Melo Engenharia. – Recife: O Autor, 2007. 109 folhas: Dissertação (mestrado) – Faculdade Boa Viagem. Administração, 2007. Inclui bibliografia e apêndice. 1.Comportamento Organizacional. 2.Conhecimento 3.Compartilhamento do Conhecimento Título
658.3 CDU FBV
M528c
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FACULDADE BOA VIAGEM CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – CPPA
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO: A percepção dos Coordenadores da Equipe de Estudos e Projetos da Maia Melo Engenharia
MÔNICA FIGUEIREDO DE MELO
Dissertação submetida ao corpo docente do Mestrado em Administração do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração (CPPA) da Faculdade Boa Viagem e aprovada
em 27 de dezembro de 2007
Banca Examinadora:
Professora Lúcia Maria Barbosa do Oliveira, Ph.D. – FBV (Orientadora)
Professora Drª. Mônica Maria de Barbosa Gueiros – UFPE (Examinadora Externa)
Professora Sonia Maria Rodrigues Calado Dias, Ph.D - FBV (Examinadora Interna)
Dedico este trabalho à memória do meu pai, Antão Luiz de
Melo que em vida foi exemplo de determinação e dignidade
e à minha mãe, Helena Figueiredo de Melo pela sua
incansável e nobre tarefa em minha formação.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, porque para Ele, nada é impossível.
Em especial aos meus pais, pelos valores que me foram transmitidos na infância que sustentam a minha vida pessoal e profissional.
Aos meus filhos, Pedro e Gabriela, que dão leveza e alegria à minha vida.
Aos meus sobrinhos queridos, Priscilla, Manuela, Roberto e Giovanna, que como meus filhos, terão sempre meu amor.
À minha amiga e cunhada, Ana Cristina, nunca vou esquecer seu apoio nos meus momentos mais difíceis.
À minha orientadora, Professora Lúcia Barbosa, pelo respeito, nunca deixando o lado humano, conduziu-nos com sabedoria para essa conquista. Muito obrigada professora!
À Professora Sonia Calado, minha examinadora interna, por acreditar e lutar para tirar de nós o nosso melhor.
À professora Mônica Gueiros, minha examinadora externa, pelas observações tão pertinentes dirigidas ao meu trabalho e que muito contribuíram para o meu aperfeiçoamento.
À Maia Melo Engenharia, em especial: Ana Cláudia, Betânia, Elsen, Glauber, Joel, Jorge, Marília, Myrtes, Rômulo, Yêda e Sérgio, pela disposição em me cederem seu precioso tempo para que pudesse chegar a conclusão deste trabalho.
À minha querida amiga Cristiane Conde. Sem ela eu não teria conseguido.
Aos amigos do Mestrado, que encheram meu coração com amizade, carinho, apoio, ensinamentos, Carolina Medeiros, Conceição Moraes, Djailton Cunha e Elda Madruga.
Aos colegas do mestrado, a todos aqueles que fazem a Faculdade Boa Viagem.
E, finalmente, mas não menos importante, a todos os meus amigos e familiares que de forma direta ou indireta acompanham minha jornada de carreira e vida e que muito torceram para que este sonho pudesse ser concretizado. Obrigada a todos!
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“Todos os dias estarás refazendo o teu desenho.
Não te fatigues logo. Tens trabalho para toda a vida.
E nem para o teu sepulcro terás a medida certa.
Somos sempre um pouco menos do que pensávamos.
Raramente, um pouco mais.”
Cecília Meireles
RESUMO
O presente estudo diz respeito a compartilhamento do conhecimento em empresa de projetos de engenharia. Nesse sentido, tomando por base conceitos fundamentais sobre gestão do conhecimento e teorias do conhecimento nas organizações (DAVENPORT & PRUSAK, 1997; NONAKA & TAKEUCHI,1997), objetivou-se verificar até que ponto o compartilhamento do conhecimento constitui valor fundamental na cultura e identificar o seu impacto no sucesso da organização na percepção dos Coordenadores de Projetos Executivos da Maia Melo Engenharia. Para isso, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com os Coordenadores e Colaboradores de Estudos e Projetos da Maia Melo Engenharia procedeu-se à análise qualitativa dos conteúdos levantados (BARDIN, 2004), visando identificar até que ponto o compartilhamento do conhecimento faz parte da cultura e se constitui aspecto relevante para o sucesso da empresa. Os achados demonstraram que o compartilhamento do conhecimento faz parte da cultura da empresa e este constitui em aspecto de sucesso na visão dos coordenadores da organização. Os aspectos facilitadores e as barreiras no compartilhamento foram identificados e foi evidenciado que o treinamento, a gestão pela qualidade e os valores da cultura inicial representaram os aspectos facilitadores, assim como a integração entre equipes e a comunicação entre os líderes foram fatores representativos de barreira para o compartilhamento do conhecimento. PALAVRAS-CHAVE: comportamento organizacional, conhecimento, compartilhamento do conhecimento.
ABSTRACT
The present study it’s about the knowledge sharing in company of engineering projects. In this direction, taking for base basic concepts on management of the knowledge and theories of the knowledge in organizations (DAVENPORT & PRUSAK, 1998; NONAKA & TAKEUCHI, 1997), was objectified to verify until point the sharing of the knowledge constitutes basic value in the culture and identify its impact in the success of the organization in the perception of the Coordinators of Executive Projects of the Maia Melo Engineering. For this, a script of half-structuralized interview was elaborated. Carried through the theoretical revision and interview with the Coordinators and Collaborators of Studies and Projects of the Maia Melo Engineering, where the same ones had answered the 13 open questions (in a total of 8 interviews), it was proceeded qualitative analysis (BARDIN, 2004) from the data, having aimed at to delineate the culture of the knowledge sharing and its impact in the success of the organization, based on the perception of the Coordinators of Projects. As conclusions of the study, it was possible to investigate the relative aspects to the easinesses and the barriers to the sharing of the knowledge and its relation with the success of the organization. Finally it could still be observed that the knowledge sharing constitutes basic value in the organizational culture of the studied company. KEY WORDS: Organizational behavior, knowledge, sharing of the knowledge.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Compartilhamento de conhecimento e o efeito indireto sobre a satisfação do cliente ................................................................ 18
Figura 2 Fases da Conversão do Conhecimento................................................. 28
Figura 3 Obstáculos ao Compartilhamento do conhecimento............................. 45
Figura 4 Modelo de Compartilhamento de Conhecimento ................................. 47
Figura 5 Mapa da Pesquisa................................................................................ 66
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Conceito básico do modelo de expectativa de Victor Vroom.................................................................................................... 38
Quadro 2 Fases do Modelo de Compartilhamento do Compartilhamento.................................................................................. 46
Quadro 3 Dificuldades da fase de Iniciação no Processo do Compartilhamento do Conhecimento ..................................................... 48
Quadro 4 Dificuldades da fase da Implementação do processo de Compartilhamento do Conhecimento ..................................................... 49
Quadro 5 Dificuldades na fase do processo de apoio ao compartilhamento do conhecimento ....................................................... 51
Quadro 6 Dificuldades na fase do processo de incorporação do compartilhamento do conhecimento ....................................................... 51
Quadro 7 Elementos básicos do Modelo de Compartilhamento do Conhecimento ........................................................................................ 52
Quadro 8 Entrevistados por idade e escolaridade ................................................... 60
Quadro 9 Categorização dos aspectos de relacionados à Variável Sucesso .................................................................................................. 68
Quadro 10 Categorização dos aspectos favoráveis ao compartilhamento do conhecimento ....................................................... 73
Quadro 11 Categorização dos aspectos representativos de barreira para o Compartartilhamento do Conhecimento....................................... 84
SUMÁRIO
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
1. INTRODUÇÃO......................................................................................................13
1.1 Definição do Problema ....................................................................................13 1.2 Objetivos da Pesquisa......................................................................................19
1.2.1 Objetivos Gerais .....................................................................................19 1.2.2 Objetivos Específicos .............................................................................19
1.3 Justificativa .....................................................................................................20 1.3.1 Justificativa Teórica................................................................................20 1.3.2 Justificativa Prática .................................................................................20
1.4 Estrutura da Dissertação ..................................................................................21
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .........................................................................22
2.1 Conhecimento .................................................................................................22 2.1.1 Aprendizagem.........................................................................................24 2.1.2 Tipos de Conhecimento ..........................................................................25 2.1.3 Conversão do Conhecimento...................................................................27 2.1.4 Espiral do Conhecimento ........................................................................28
2.2 Compartilhamento do Conhecimento...............................................................29 2.2.1 Condições para o Compartilhamento do Conhecimento ..........................32 2.2.2 Barreiras para o Compartilhamento do Conhecimento.............................43
2.3 Modelo de Compartilhamento de Conhecimento no trabalho ...........................46 2.3.1 Fases do Processo de Compartilhamento de Conhecimento.....................47
3. METODOLOGIA ..................................................................................................53
3.1 Natureza da Pesquisa..........................................................................................53
3.2 Caracterização da pesquisa .................................................................................53
3.3 Método da pesquisa ............................................................................................55
3.4 Locus da Pesquisa ..............................................................................................56
3.5 Delimitação da pesquisa .....................................................................................59
3.6 Coleta de Dados .................................................................................................61 3.6.1 Instrumento da pesquisa.............................................................................61 3.6.2 Processo de coleta de dados .......................................................................62
3.7 Análise dos dados...............................................................................................63
3.8 Limites e limitações da pesquisa.........................................................................65
4. RESULTADOS ......................................................................................................66
4.1 Fatores Indicativos de Sucesso ...........................................................................67
4.2 Fatores Facilitadores do Compartilhamento do Conhecimento............................72 4.2.1 Indicador cultura como facilitador do compartilhamento do
conhecimento..........................................................................................74 4.2.2 Indicador liderança como facilitador do compartilhamento do
conhecimento..........................................................................................77 4.2.3 Indicador motivação como facilitador do compartilhamento
do conhecimento.....................................................................................80
4.3 Barreiras para o Compartilhamento do Conhecimento ........................................83
4.3.1 Indicador cultura como barreira para o compartilhamento do conhecimento..........................................................................................85
4.3.2 Indicador liderança como barreira para o compartilhamento do conhecimento.....................................................................................87
4.3.3 Indicador motivação como barreira para o compartilhamento do conhecimento.....................................................................................91
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................99
5.1 Conclusão ........................................................................................................100
5.2 Sugestões para pesquisas futuras ......................................................................103
6. REFERÊNCIAS ...................................................................................................105
APÊNDICE
APÊNDICE 1 Roteiro de Entrevista
ANEXOS
ANEXO 1 - Organograma da Maia Melo Engenharia
ANEXO 2 - Planejamento de Projetos e Desenvolvimento de Engenharia
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1 Introdução
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Desde as primeiras civilizações, a problemática da “gestão” do conhecimento pode ser
vista através dos esforços para se preservar o conhecimento adquirido das experiências e
pensamentos. Ao longo do tempo, esta necessidade de adquirir, armazenar e repassar o
conhecimento conduziu ao crescimento de novas tecnologias e através desse desenvolvimento
se aumentava a possibilidade de captação e distribuição do conhecimento, conseqüentemente a
necessidade de compreender as suas potencialidade e os requisitos de utilização (LOUREIRO,
1997).
A discussão sobre conhecimento vem de muito longe, para Carbone et al (2005), é
possivelmente no contexto da obra de Platão que aparece uma das primeiras definições acerca
do conhecimento. Ao longo dos séculos, muitos filósofos fracassaram em suas tentativas de
definir o significado do conhecimento. Carbone et al (2005) citando Russel, teria
recomendado, de forma explícita a não definir conhecimento por ser um termo difícil de
conceituar.
Os filósofos intermediários herdaram as visões platônica e aristotélica. René Descartes
propôs algumas regras para o pensamento racional, desenvolveu também o “método da
dúvida”, questionando todas as crenças para tentar criar, a partir do nada, sua própria filosofia
(NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
O argumento na década de 20 era do conhecimento relacionado entre sujeito e objeto,
só através do conhecimento é que o sujeito apreende o objeto, e nesse mesmo momento o
objeto condiciona o sujeito que aprende (HENSSEN, 2000).
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Ao longo dos anos, várias definições surgiram, e por volta dos anos 60 o conceito de
conhecimento esteve relacionado à existência de um problema ou à ausência dele, uma vez
que a realidade era aceita como certa e o conhecimento era tido como verdadeiro (CARBONE
et al, 2005).
O conhecimento era visto como fator de produção, elevando-se profundamente a partir
da segunda metade do século XX, ao ponto de se denominar como sociedade Pós-Capitalista
ou do Conhecimento por Drucker (2001) e seus seguidores.
Nos anos 70, Argyris (1999) afirmou que foi por força da competitividade e da rápida
evolução tecnológica que a eficiência dos negócios passou a depender mais da contínua
atualização e da aprendizagem do que mesmo da autoridade gerencial. Ainda nesse mesmo
período, Schon (1971) expunha também a necessidade da empresa aprender a aprender, face
ao ambiente contínuo de transformações.
Nos anos 80 e início da década de 90, muitas organizações sofreram de “deficiência de
aprendizado” e foi só através do raciocínio sistêmico que se pôde encontrar a chave para a
integração entre a razão e a intuição. Especialistas citavam que o sucesso da organização
estaria vinculado à capacidade de aprender mais rápido que os concorrentes (SENGE, 1990 ).
Segundo Fleury (2006) nos tempos atuais três ondas de mudanças sobrepõem-se: a
passagem de um regime de mercado vendedor para mercado comprador, a globalização dos
mercados e da produção e o advento da economia baseada em conhecimento. Nessa última
destaca-se que os elementos que mais somam valor são as atividades inteligentes.
Surge então a gestão do conhecimento, disposta na conjugação de três processos de
aprendizagem nas organizações: aquisição e desenvolvimento de conhecimentos,
disseminação e construção de memórias, em um processo de elaboração das competências
necessárias à organização (FLEURY, 2004).
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A quantidade de informações disponíveis para a tomada de decisão nas organizações
tem aumentado de forma rápida, alavancada pelo desenvolvimento da tecnologia de
comunicação e informática. As organizações passam então a ter novas características: o
aumento rápido da proporção de trabalhadores do conhecimento, maior dependência dos
trabalhadores da produção em relação aos trabalhadores do conhecimento, o reconhecimento
de que o conhecimento torna-se a chave para o esforço competitivo, a conscientização dos
gestores da pressão sofrida pela organização (ANGELONI, 2005).
Assim, espera-se que no futuro as empresas construam estruturas organizacionais
baseadas em processos, regras e valores direcionados para o compartilhamento de
conhecimento e para a criatividade, utilizando cultura favorável. As estruturas deverão ser
ainda, descentralizadas, flexíveis e disponíveis à integração entre equipes a fim de permear o
conhecimento (LEONARDI 2005).
A Maia Melo Engenharia Ltda., por exemplo, é uma empresa privada na área de
engenharia consultiva, fundada na década 80, e tem sua atuação nos campos de planejamento,
elaboração de projetos, gerenciamento, supervisão, fiscalização de obras, desenvolvimento
institucional, racionalização administrativa, logística, sistemas de transporte e sistemas
informatizados.
Ao longo dos seus 25 anos de existência, a Maia Melo Engenharia tem dedicado 70%
de suas atividades à elaboração de projetos e à supervisão de obras rodo-ferroviárias, tendo
contribuído com soluções inovadoras como, por exemplo, o emprego de tipo de pavimento de
baixo custo e novo modelo de revitalização de rodovias. (MAIA MELO, 2006).
Para esta empresa, alguns aspectos são considerados relevantes atualmente: o aumento
da competitividade através da redução de custos operacionais e administrativos; maior
investimento baseado na qualidade dos seus produtos e serviços e o aumento da satisfação dos
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clientes, através da capacitação contínua de seus profissionais, visando à utilização de
soluções técnicas inovadoras nos seus projetos e tecnologias de ponta (MAIA MELO, 2006).
Para assegurar a operação, o controle e o monitoramento dos Processos Produtivos, de
Apoio e Organizacionais, a Maia Melo Engenharia gera informações, realiza análises e
promove as ações necessárias através de procedimentos documentados. Para isso, a empresa
dispõe de um Sistema de Gestão Empresarial, baseado no Balanced Score Card, com cinco
perspectivas de negócio (MAIA MELO, 2006).
Um ponto crucial para empresas como a Maia Melo Engenharia, diz respeito à
imprevisibilidade ao longo das diversas fases do projeto, que provoca o desenvolvimento e
fluxos de novos conhecimentos relevantes. Outra questão que interfere negativamente está
ligada à retenção e à reutilização desses conhecimentos devido à distância física, à distância
temporal e à ausência de registro de todo o conhecimento desenvolvido em um projeto.
(BARROSO e ROCHA, 2007).
Contudo, o conhecimento pode não estar associado simplesmente a tudo o que um
profissional sabe, mas também a uma compreensão sistemática de fatos ou de hipóteses que
poderão ser encontrados na memória da empresa (PFEIFFER, 2005). Para este autor, a
qualidade do conhecimento não depende exclusivamente da quantidade dos fatos registrados,
mas da capacidade de relacioná-los de uma forma lógica comprovando, assim, a importância
da gestão do conhecimento para as empresas que lidam também com projetos.
Reforçando essa perspectiva, a arte do pensamento sistêmico consiste em enxergar
além do que é complexo, podendo ver os fatos geradores de mudanças e assim ter condições
de discernir entre o que se deve descartar ou agregar. Organizar a complexidade em história
coerente e minimizar questões relativas à imprevisibilidade é fundamental para o tipo de
empresa como a Maia Melo Engenharia, que lida com a técnica e exatidão (SENGE, 1990).
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A importância das atividades desenvolvidas e a necessidade de atender aos requisitos e
normas de sua clientela na área de projetos e tecnologia e o compromisso com a melhoria
contínua pela Maia Melo Engenharia, exige cada vez mais a necessidade de considerar, como
a informação é reunida, compartilhada e utilizada e o que se pode aprender com ela dentro da
organização (DAVENPORT, 1998).
Para elaborar um projeto, nesse tipo de empresa, é necessário uma gerência com
competência e responsabilidade definidas, para assim, serem também definidos os papéis e as
funções dos outros participantes que não terão poderes para decidir como bem entendem,
havendo assim a necessidade de reuniões de planejamento, para através de um modelo
participativo definir e delimitar o que compartilhar e de que forma. (PFEIFFER, 2005).
Esse profissional de coordenação de projetos, que detém um determinado poder, tem
que exercer seu papel de líder ao identificar a importância de seu saber para a empresa e
encaminhar os assuntos relativos ao compartilhamento, à cooperação e ao desprendimento.
Grande parte dos conhecimentos tácitos adquiridos por esses profissionais, advém de muitas
horas de dedicação e muitas conquistas, assim, nem sempre o compartilhamento do
conhecimento é uma tendência natural nas organizações (PROBST, 2006).
Outro ponto delicado ressaltado pelo o mesmo autor, diz respeito à comunicação que é
essencial para o trabalho em equipe, como na Maia Melo Engenharia, a sua eficácia é
imprescindível, favorecendo o fluxo de informações técnicas e as relações interpessoais.
Para Probst et al (2006), são diversos os ganhos alcançados pelo compartilhamento de
conhecimento, um deles diz respeito ao prazo e à qualidade, e por ser a Maia Melo
Engenharia uma empresa que possui certificações ISO 9001/2000 e NBR ISO 14001/2004, é
clara a sua preocupação em manter-se competitiva ao longo dos anos, e, um fator chave que
pode influenciar a competitividade pode estar presente no compartilhamento e na propagação
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de conhecimento, demonstrado a seguir na figura 1, que identifica o caminho do
compartilhamento do conhecimento com efeito indireto na satisfação do cliente.
FIGURA 1 – Compartilhamento de conhecimento e o efeito indireto sobre a satisfação do cliente Fonte: PROBST et al. 2006
A Maia Melo Engenharia se desenvolveu com uma visão voltada para o pensar e agir
em equipe, pois para o fundador, a fertilização técnica requer trabalho conjunto, mesmo
aqueles de formação diferentes: proporcionar é um limite pouco preciso entre especialidades e
disciplinas, porém, é nessa troca que se escondem as mais promissoras possibilidades de
desenvolvimento científico e técnico (MAIA MELO, 2006).
Muitas mudanças ocorreram na organização ao longo do tempo, hoje a empresa tem
nova direção, provavelmente nova cultura, mas é de grande valia a ênfase dada em pontos
específicos do conhecimento, como o compartilhamento por resgatar a história e conduzir ao
desejo inicial da época da sua fundação. Encaminhamos, dessa forma, a pesquisa para tentar
responder:
� Até que ponto o compartilhamento do conhecimento faz parte da cultura da Maia
Melo Engenharia na percepção dos Coordenadores de Estudos e Projetos?
� Até que ponto o compartilhamento do conhecimento constitui aspecto relevante para
o sucesso da Maia Melo Engenharia, na percepção dos Coordenadores de Estudos e
Projetos?
Conhecimento Compartilhado
Rapidez do Desempenho
Qualidade no Desempenho
Satisfação Do Cliente
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1.2 OBJETIVO
1.2.1 Objetivos Gerais
� Compreender até que ponto o compartilhamento do conhecimento faz parte da
cultura da Maia Melo Engenharia, na percepção dos Coordenadores de Estudos e
Projetos;
� Verificar até que ponto o Compartilhamento do Conhecimento constitui aspecto
relevante para o sucesso da Maia Melo Engenharia, na percepção dos Coordenadores
de Estudos e Projetos.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Identificar os fatores indicativos de sucesso da Maia Melo Engenharia, na visão
dos Coordenadores de Estudos e Projetos;
b) Identificar se há fatores que facilitam o compartilhamento de conhecimento entre
os funcionários da equipe da Maia Melo Engenharia Ltda.;
c) Investigar se há fatores que representam barreira para o compartilhamento de
conhecimento entre os funcionários da equipe da Maia Melo Engenharia Ltda.
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1.3 JUSTIFICATIVA
A justificativa deste trabalho abrange dois planos, o teórico e o prático organizacional,
conforme descritos abaixo.
1.3.1 Justificativa Teórica
No âmbito teórico tem-se observado muitas pesquisas acerca das pressões sofridas
pelas empresas contemporâneas num mercado cada vez mais global. Algumas estratégias
permitem condições para tornar mais efetivas as empresas, uma delas é a gestão do
conhecimento que tem como um dos pressupostos principais o compartilhamento do
conhecimento (EARL, 2001).
Com base nos resultados dos fatores que facilitam e inibem o compartilhamento do
conhecimento, estudos poderão ser realizados com possibilidade de aprimorar e criar novos
métodos que propiciem a disseminação do conhecimento nas organizações.
1.3.2. Justificativa prática
No campo das organizações esta pesquisa poderá nortear e contribuir com subsídios
que ajudem equipes a circular seu conhecimento para a criação de novos modelos conceituais
a serem usados no momento oportuno, como diferencial frente à concorrência.
Com esta pesquisa, é possível também estimular nos gestores a rever seu papel como
facilitador de atitudes de cooperação frente ao seu par e sua equipe, no que diz respeito ao
crescimento intelectual e pessoal, podendo ajudar inclusive as questões relativas ao clima e ao
desempenho organizacional.
A Maia Melo Engenharia, tendo como maior patrimônio os seus ativos intangíveis,
composto pelo capital intelectual que detém o conhecimento tácito e o capital estrutural
composto do fluxo do conhecimento interno (conceitos, métodos, modelos, metodologias,
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manuais, normas, padrões, documentos, atitudes e sistemas administrativos), apresenta como o
produto de seu negócio a venda de conhecimento. A partir dos achados, ações poderão ser
planejadas para um melhor aproveitamento desse conhecimento.
Espera-se poder favorecer a reflexão acerca do resgate à cultura inicial voltada para o
compartilhamento do conhecimento, a fim de suprir possíveis carências em gestão do
conhecimento.
Por fim, o interesse mais pessoal tanto no local de realização quanto ao tema dessa
pesquisa, deu-se pelo vínculo familiar existente entre a pesquisadora e o fundador da empresa,
que teve como missão o compartilhamento de conhecimentos. Assim é possível contribuir
com a revisão dos valores iniciais para a preservação das conquistas.
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Esta dissertação encontra-se dividida em cinco capítulos. O primeiro, introduz o tema
no qual podem ser identificados: o problema e as perguntas de pesquisa, os objetivos gerais e
específicos, a justificativa e a estrutura do trabalho.
O segundo capítulo consta da fundamentação teórica dos temas usados ao longo do
estudo. O terceiro capítulo apresenta a metodologia utilizada para a realização do estudo,
apresentando a natureza, a caracterização, o método, o locus e a delimitação da pesquisa, o
método da coleta dos dados e da análise dos dados, e os limites e limitações do estudo.
O quarto capítulo descreve a análise dos dados levantados e o quinto capítulo refere-se
à conclusão.
22
2 Fundamentação Teórica
O compartilhamento do conhecimento como elemento parte do sucesso na empresa é o
tema desta pesquisa.
Para a empresa ser competitiva, ela deve manter ao longo dos anos vantagem
competitiva, obtida por meio da inovação que tem a essência no conhecimento. É através do
conhecimento que se pode minimizar as incertezas geradas pela inovação. O conhecimento é
construído socialmente pelo individuo, por meio da aprendizagem que busca a solução de
problemas provenientes do mundo do trabalho. Uma ação inovadora depende do esforço das
suas iniciativas para ser competitiva (CARBONE et al, 2005).
Angeloni (2005) ressalta que o conhecimento não pode ser visto como sinônimo de
acúmulo de informações, mas sim, como um agrupamento articulado destas, empírica,
cognitiva e emocionalmente. Neste capítulo apresenta-se a fundamentação teórica, com o
objetivo de embasar o tema da pesquisa e facilitar o alcance dos objetivos.
2.1 CONHECIMENTO
É percebido hoje pelas organizações que o recurso do conhecimento se transformou no
segredo da vantagem competitiva longa e estruturada. Para Terra e Gordon (2005), a Gestão
do Conhecimento é resumidamente o esforço para melhorar o desempenho humano e
organizacional. Terra (2003) afirma que a gestão do conhecimento persegue de forma
obstinada para que todos na organização tenham acesso ao conhecimento.
Para entender o que vem a ser conhecimento, é útil ressaltar algumas peculiaridades a
respeito de informação e conhecimento. O conhecimento está relacionado a crenças,
compromissos, à atitude, à perspectiva ou a alguma intenção específica. No conhecimento,
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existe alguma finalidade e diz respeito a um significado. Na informação não existe relação
com a ação, nem com as crenças e atitudes, porém existe relação com o significado, assim
como no conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
Davenport e Prusak (1998) destacam que o sucesso de uma organização muitas vezes
pode depender de se entender a diferença entre dado, informação e conhecimento, e saber a
hora certa de utilizar cada um deles. Neste sentido, os autores caracterizaram estas três
palavras da seguinte forma:
Dado: são registros estruturados de transação, que descrevem apenas parte daquilo que
aconteceu. Os dados por si só têm pouca relevância ou propósito, não são capazes de nos
ajudar a tomar decisões, fazer avaliações etc. Entretanto os dados são muito importantes para
as organizações, elas também precisam deles, além disso, o dado é a matéria-prima essencial
para a criação da informação;
Informação: no significado original da palavra, ”informar” é “dar forma a”. Neste
sentido, percebe-se que a informação é um dado dotado de relevância, ela nos ajuda a extrair
significado de uma situação contribuindo para a tomada de decisão ou a solução de um
problema;
Conhecimento: o conhecimento é algo bem mais complexo: é a interpretação da
informação, com o objetivo de desenvolver ações para a solução de problemas reais.
Deste modo, o conceito de conhecimento pode ser sintetizado como “informação
registrada e sistematizada”. A aprendizagem “resgata as informações, que repousam no
conhecimento”, no momento em que ingressam novamente em cena para diminuir incertezas
dos que o buscam (BARROSO e ROCHA, 2003).
A teoria de aprendizagem será abordada na seção a seguir, destacando a aprendizagem
no meio organizacional apontando os conceitos relacionados aos diversos campos
profissionais que serão base para este trabalho.
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2.1.1 Aprendizagem
Considerando as mudanças constantes num ambiente competitivo e interno das
organizações, pode-se perceber que é necessária uma participação mais efetiva das pessoas
com o objetivo de tornar a empresa mais ágil e mais preparada para ter resultado com vista a
atender às necessidades competitivas. Essa participação mais efetiva tem atualmente um
caminho que conduzirá ao sucesso empresarial, esse caminho é o da aprendizagem, que levará
ao conhecimento (BITENCOURT, 2001).
Toda mudança de comportamento consiste numa evidência de que há aprendizagem
(SOTO, 2002). A aprendizagem é vista como resultado da experiência, podendo ser sutil e
despercebida ou mesmo evidente e deliberada como nos estudos acadêmicos (EDWARDS,
1972).
No âmbito organizacional, a aprendizagem tem se mostrado como tema clássico da
teoria das organizações, podendo ser vinculada inclusive ao conceito de inovação e mudança
como relatado acima. É de suma importância aprofundar o tema aprendizagem, para pôr em
prática na organização. Em contrapartida Dogson (1993) relata que existem diversos conceitos
do significado da aprendizagem organizacional nas diversas visões interdisciplinares,
aumentando as discordâncias em relação a um significado único.
O mesmo teórico divide e cita os conceitos de aprendizagem vistos pelos diversos
campos profissionais. Nas ciências econômicas, a aprendizagem pode ser vista como
melhorias quantificáveis nas atividades e definidas pela quantificação de resultados. Para os
administradores, contudo, a aprendizagem pode ser vista como a base para uma vantagem
competitiva; e na literatura o tema é compreendido como uma estratégia inovadora eficiente.
No ambiente da psicologia, a aprendizagem é focalizada como processo: a forma como as
organizações constroem e organizam seus conhecimentos e suas rotinas, observando suas
25
atividades e cultura, desenvolvendo a eficiência organizacional por meio da melhoria de
habilidades.
A Aprendizagem Organizacional refere-se então para Dogson (1993) ao como ocorre a
aprendizagem na organização, as habilidades e processos de construção e utilização do
conhecimento. Em seus estudos, ele destaca ainda alguns pontos básicos referentes ao
conceito de Aprendizagem Organizacional: processo - em termos de continuidade;
transformação - baseado na mudança de atitude; grupo - enfatizando o coletivo; criação e
reflexão - sob a ótica da inovação e conscientização; ação - apropriação e disseminação do
conhecimento, tendo como referência uma visão pragmática.
No contexto da aprendizagem, Dogson (1993) aponta ainda para a necessidade de
compartilhar insights, conhecimentos, crenças e metas para que o coletivo prevaleça e a
organização aprenda, a empresa alcance sua própria realidade e sua memória que darão base
para aprendizados futuros. A aprendizagem individual é transformada no momento em que o
conhecimento individual é incorporado às práticas organizacionais.
A seguir trataremos de questões do conhecimento de forma mais aprofundada, com a
finalidade de compreender os tipos de conhecimentos existentes.
2.1.2 Tipos de Conhecimento
Polanyi (1983), apud Nonaka e Takeuchi (1997), fazem a distinção entre dois tipos de
conhecimento: o tácito e o explícito. O conhecimento explícito é aquele que pode ser
verbalizado ou escrito podendo então ser transmitido facilmente entre os indivíduos. O
conhecimento tácito, difícil de ser articulado na linguagem formal, é o conhecimento pessoal
incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo,
crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valor. O conhecimento tácito, subjetivo, é o
26
conhecimento da experiência – corpo; enquanto o conhecimento explícito, objetivo, é o
conhecimento da racionalidade – mente. Ambos se complementam, acrescentam os autores.
O conhecimento tácito é altamente pessoal e subjetivo, desenvolvido e internalizado
ao longo do tempo pelo indivíduo, sobretudo por meio das experiências por ele vivenciadas.
Sveiby (1998) observa que o conhecimento prático é, em grande parte, tácito. Nas
palavras de Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento tácito está aprofundado nas atitudes e
experiências de um indivíduo, bem como em suas emoções, valores ou ideais. As Conclusões,
insights e palpites subjetivos também são incluidos categoria de conhecimento.
Nesse sentido, o conhecimento tácito é composto por elementos cognitivos e
elementos técnicos. Os elementos cognitivos estão relacionados aos modelos mentais dos
indivíduos, são os esquemas, paradigmas, perspectivas, crenças e percepções que moldam a
forma como os indivíduos percebem a realidade. Os elementos técnicos correspondem às
habilidades, técnicas e know-how concreto, difíceis de definir e articular (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
O conhecimento tácito dos indivíduos constitui a base da criação do conhecimento organizacional. A organização tem de mobilizar o conhecimento tácito criado e acumulado no nível individual [...]. A criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral que começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos, divisões e organizações. (NONAKA; TAKEUCHI, 1995, p. 82).
Vale destacar que o conhecimento explícito é mais fácil de ser representado, pois ele
se caracteriza por informações ou dados, não é um conhecimento implícito, ele já foi
exteriorizado, pode estar em um papel, disquete ou outro suporte, menos na pessoa, como o
conhecimento tácito. Neste sentido o maior desafio das organizações é transformar o
conhecimento tácito em explícito, e conseqüentemente organizá-lo para torná-lo disponível.
Segundo Davenport & Prusak (1998) de nada vale o conhecimento em algum lugar
dentro da organização se ele não está acessível, ele precisa ser exteriorizado e estar disponível
para que ocorra o seu uso efetivo.
27
Trataremos, a seguir dos aspectos de como se converte o conhecimento, tratando de
suas principais fases: socialização, externalização, combinação e internalização. Essa etapa
ajudará a compreensão do compartilhamento do conhecimento.
2.1.3 Conversão do Conhecimento
A tarefa de gerenciar de forma eficaz os processos e rotinas que envolvem
conhecimento dentro da organização, para aproveitá-los mais adiante, ganhando desta forma
vantagem competitiva, principalmente em longo prazo, é o foco das organizações do
conhecimento, empresas que valorizam este aspecto e direcionam seus esforços na aquisição,
tratamento e divulgação do conhecimento, passando o mesmo por constante conversão, é a
espiral do conhecimento de NONAKA e TAKEUCHI (1997) descrita a seguir:
Socialização: é onde ocorre a troca de conhecimentos tácitos entre os indivíduos da
organização, a qual propicia o compartilhamento de suas experiências, conhecimentos,
habilidades etc., acontecendo desta forma o aprendizado mútuo;
Externalização: esta fase do ciclo é caracterizada pela conversão do conhecimento
tácito em explícito. Este processo pode ocorrer através da escrita, por exemplo, onde o
conhecimento se torna mais acessível, já que ele está sendo exteriorizado;
Combinação: é o agrupamento dos conhecimentos explícitos, eles são agrupados em
uma base de conhecimentos, tornando-se efetivamente acessíveis nesta forma, já que o
conhecimento possui o tratamento adequado. Este processo envolve também a disseminação
do conhecimento pela empresa;
Internalização: é a conversão do conhecimento explícito em tácito, onde a pessoa
incorpora o conhecimento externo aos seus conhecimentos, agregando outro valor ao
conhecimento adquirido, fazendo com que ele se torne tácito novamente. Desta forma pode-se
perceber que esta conversão de conhecimento é um processo contínuo e infinito.
28
A seguir, apresentaremos o espiral do conhecimento, que se baseia na teoria de
Nonaka e Takeuchi (1997), que ilustra as fazes que o conhecimento percorre, com ênfase na
socialização, etapa fundamental para o entendimento do compartilhamento do conhecimento.
2.1.4 Espiral do Conhecimento
Como uma das bases da Gestão do Conhecimento, a espiral do conhecimento
idealizada por Nonaka e Takeuchi, 1997 (figura 2) expressa de forma clara uma das grandes
chaves do gerenciamento do conhecimento: o desenvolvimento da informação em forma de
espiral divergente com o crescimento da massa crítica seja através das relações interpessoais
(socialização) ou solitárias de rearranjo das informações (combinação).
Esse ciclo, todavia, virtuoso só pode ser mantido através das pessoas, sendo estas as
grandes catalisadores do processo de externalização do conhecimento tácito e da
internalização dos conhecimentos explícitos.
Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito
Conhecimento
Tácito
do
Conhecimento
Explícito
A seguir será descrita a fase de socialização, essa fase é determinante para uma maior
fundamentação no entendimento do compartilhamento do conhecimento.
SOCIALIZAÇÃO
Conhecimento Compartilhado
EXTERNALIZAÇÃO
Conhecimento Conceitual
INTERNALIZAÇÃO
Conhecimento Operacional
COMBINAÇÃO
Conhecimento Sistêmico
FIGURA 2 – Fases da Conversão do Conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)
29
� Socialização do conhecimento
Para Nonaka e Takeuchi (1997), a socialização é um método de compartilhar as
experiências em busca da construção do conhecimento tácito. Entender e aprofundar todo o
processo de socialização do conhecimento é de fundamental importância para o tema
principal.
Para a socialização do conhecimento acontecer, Nonaka e Takeuchi (1997) citam
alguns dos muitos métodos que podem ser usados e aplicados pelas equipes na organização:
Sessões de brainstorming, que são reuniões formais para discussões detalhadas com o
objetivo de resolver problemas de difícil solução, na Honda por exemplo, essas reuniões são
organizadas fora do ambiente de trabalho e são abertas a todos os funcionários interessados no
projeto que está sendo desenvolvido. Essas reuniões são oportunas também para compartilhar
experiências e ampliar a confiança mútua dos participantes;
A observação, imitação e prática também são utilizadas como meio para se chegar à
socialização do conhecimento tácito;
A interação com os clientes antes do desenvolvimento de algum projeto ou produto,
compartilhando as experiências e estabelecendo diálogos constantes com esses clientes.
A teoria do compartilhamento do conhecimento será tratada a seguir, com destaque
para as condições e as barreiras para se compartilhar o conhecimento, bem como o exemplo de
um modelo de compartilhamento do conhecimento desenvolvido por Tonet e Paz (2006).
2.2 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
A única vantagem competitiva que uma empresa possui é aquilo que ela detém com
informações, experiências, habilidades, valores e os insights dos membros que dela fazem
parte, além da prontidão e eficiência com que o conhecimento é utilizado e adquirido
(DAVENPORT e PRUSAK, 1998). Torna-se necessário, então, criar condições para que os
30
conhecimentos acumulados por cada indivíduo da organização sejam efetivamente
compartilhados. Mas, o que significa efetivamente compartilhar conhecimento?
Os termos compartilhamento, transmissão, troca, partilha, transferência são utilizados
com freqüência, preserva-se neste estudo a idéia de que o compartilhamento envolve
disponibilizar de um determinado conhecimento e sua absorção por quem o recebeu. Além
disso, reforça-se que, ao contrário dos ativos convencionais, o conhecimento não desaparece
ou é depreciado quando compartilhado. Como indica Sveiby (1998), “[...] uma idéia ou
habilidade compartilhada com alguém não se perde, dobra”.
O compartilhamento do conhecimento para Davenport e Prusak (1998) vem explicar o
termo transferência do conhecimento, o ato de transmitir pode acontecer de modo espontâneo
ou estruturado na organização entre as pessoas. Ao transferir o conhecimento, duas ações são
destacadas: a transmissão e a absorção. A primeira está relacionada ao encaminhamento ou à
apresentação do conhecimento e a segunda à incorporação ou assimilação desse conhecimento
para a pessoa ou ao grupo que recebeu. É sustentada pelo autor a importância de colocar em
uso o conhecimento para se ter valor.
Ainda para os mesmos autores, a forma mais eficaz de se transmitir conhecimento é
contratar pessoas perspicazes e deixar que elas conversem entre si. Grande parte das técnicas
e estratégias apresentadas pelos autores para transferir conhecimento resume-se a maneiras
eficazes de se comunicar, principalmente quando se trata de compartilhar conhecimento tácito
que exige intenso contato pessoal. Já o conhecimento explícito pode, mais facilmente
transferido, através de métodos menos sociais. O que denota a necessidade de observar-se o
tipo de conhecimento a ser transferido no momento da escolha da estratégia.
Conforme Dixon (2000), olhando para quem vai receber, qual o tipo de atividade está
envolvida e qual o tipo de conhecimento tem que ser transferido, é possível para as
31
organizações construir um sistema de disseminação do conhecimento para sua situação
específica.
Choo (2003) acredita que apesar de não ser codificável, o conhecimento tácito pode e
é normalmente ensinado e compartilhado. O conhecimento tácito pode ser aprendido por meio
de exemplo e compartilhado, por meio de formas ricas de discurso, que incluem o uso de
analogias, metáforas ou modelos, e mediante o compartilhamento de histórias.
De acordo com Shaw e Perkins (1993), a capacidade de transferir e disseminar
conhecimento são conseguidos quando há um intercâmbio colaborativo de idéias nos quais
perspectivas diferentes são expostas e o conhecimento é partilhado.
Bartol e Srivastava (2002) definem compartilhamento de conhecimento como sendo o
compartilhamento de informações, idéias, sugestões e experiências organizacionalmente
relevantes, do indivíduo com outros, e afirmam que o compartilhamento de conhecimento é
um componente chave dos sistemas de gestão do conhecimento.
Szulanski (2000) ressalta que essa transferência não deve ser vista como um ato em
que uma pessoa passa algo a outra, e sim, como processo, constituído de diferentes estágios,
cada um com suas dificuldades próprias.
O compartilhamento de conhecimento nas organizações sofre a influência de inúmeras
variáveis, que podem causar impacto nesse processo de diferentes formas (DAVENPORT &
PRUSAK, 1998; NONAKA & TAKEUCHI,1997; SZULANSKI, 2000). Entre elas, estão
variáveis relacionadas com o conhecimento transferido, com o transmissor e o receptor do
conhecimento, e com o contexto em que ocorre o compartilhamento do conhecimento. No
tocante às variáveis que configuram barreiras ao compartilhamento advindas da própria
organização, incluem-se as relacionadas à estrutura, aos processos operacionais, à cultura e ao
clima organizacional (TERRA, 2005).
32
Para ocorrer o compartilhamento de conhecimento, há necessidade de existir uma
linguagem comum entre as pessoas que atuam na organização. O grande obstáculo está
exatamente neste aspecto: muitas vezes o conhecimento a ser compartilhado envolve
vocabulário inovador para os receptores, ou envolve termos que acabam sendo decodificados
de forma diferente daquela pretendida pelo emissor.
Sveiby (1998) afirma que algum significado expresso por um enunciador para alguém
nunca gerará o mesmo entendimento na mente da pessoa que o recebe. Pode também ocorrer
que o próprio emissor tenha dificuldades em traduzir em palavras o conhecimento que deseja
compartilhar com os demais, e até mesmo que não tenha palavras adequadas para isso.
Segundo Szulanski (2000) o compartilhamento do conhecimento depende da
capacidade de absorção do destinatário, que está relacionada com o conhecimento e
habilidades anteriores e com a motivação que possui para buscar e aceitar conhecimentos
diferentes ou novos. A falta de motivação nesse sentido poderá levar à atitude de adiamento,
rejeição, sabotagem, passividade ou aceitação na implementação e no uso do conhecimento
compartilhado, que se tornarão barreiras para o compartilhamento do conhecimento.
A seguir, o tema relativo às condições para o compartilhamento do conhecimento será
abordado e associado aos temas relativos às atitudes, à cultura, à liderança e à motivação.
2.2.1 Condições para o Compartilhamento do Conhecimento
Os fenômenos a seguir citados fazem parte do comportamento organizacional, para
associar o compartilhamento do conhecimento na empresa como geradores de condições
favoráveis ou não. Abordaremos a seguir os temas relacionados à atitude, à cultura, à
liderança e à motivação.
33
a) Atitude
Segundo Tonet (2006), a atitude é preditora do comportamento e significa o estado de
prontidão mental ou a predisposição para influenciar respostas de avaliação dirigidas a
objetos, pessoas ou grupos.
O mesmo autor ressalta que as experiências tidas são aprendidas ao longo da vida e
determinam as atitudes das pessoas em relação a objetos, pessoas, situações e eventos. As
atitudes quando desenvolvidas são difíceis de detectar sua origem e acabam afetando o
comportamento, mesmo que os indivíduos não tenham a consciência de suas justificativas. As
atitudes são comumente estáveis, mas podem ser modificadas através do processo de
aprendizagem, e não apenas pelo simples acesso às informações.
A atitude está relacionada para Lindzey et al (1977) como reações pessoais aprendidas
dos indivíduos, objetos e eventos. Essas reações além de aprendidas são avaliativas,
provenientes de julgamento de valores e afetivas, provenientes das emoções. Na medida em
que os objetos são percebidos conforme suas funções, as atitudes são logo distinguidas em
relação às necessidades, aos desejos ou às ações humanas. Resumindo, a atitude é composta
por três componentes: o cognitivo, o afetivo e o comportamental, porém não se pode deixar de
ter em mente que a atitude está relacionada essencialmente à parte afetiva destes três
componentes (ROBBINS, 2004).
Dentro das organizações, Robbins (2004) afirma que as atitudes afetam o
comportamento no trabalho, por isso elas são tão importantes. Uma pessoa pode ter inúmeras
atitudes, porém em comportamento organizacional, o foco se dá em apenas um percentual
delas que estão relacionadas com o trabalho revelando avaliações positivas ou negativas,
conforme mencionado acima, nos vários aspectos de seu ambiente de trabalho.
Robbins (2004) destaca ainda que as pesquisas revelam três tipos de atitudes:
satisfação e envolvimento com o trabalho, e o comprometimento organizacional. A satisfação
34
com o trabalho, para ele, diz respeito à atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que
ela realiza. O alto nível de satisfação do indivíduo pela organização provoca atitudes positivas,
enquanto que a insatisfação gera atitude negativa.
O envolvimento com o trabalho tem estudos recentes e segundo Robbins (2002), não
existe um consenso acerca do tema, mas o que se tem constatado é que quanto mais envolvido
o indivíduo esteja com o seu trabalho, mais profunda é a identificação com ele e sua
preocupação com o tipo de trabalho que realiza.
Comprometimento organizacional para Robbins (2002) é a terceira atitude no trabalho
que é definida como situação em que há identificação com a organização à qual se trabalha,
com desejo de se manter nessa organização.
As pesquisas mostram que as pessoas buscam geralmente consistência entre suas
próprias atitudes, e entre suas atitudes e seu comportamento, ou seja, o indivíduo busca
reconciliar atitudes divergentes e alinhar atitudes com comportamento de forma que sejam
coerentes. Ao surgir inconsistência, logo desencadeiam forças que fazem o indivíduo voltar ao
estado de equilíbrio. Isso se consegue pela mudança de atitude ou de comportamento, ou
através de uma racionalização que possa justificar a discrepância. (ROBBINS, 2002).
Lindzey et al, (1977) descrevem ainda que as atitudes constituem as reações aos
objetos ou aos seres humanos que estão ao redor, incluindo, dessa forma, as reações, tanto as
abertas quanto as dissimuladas, em relação ao próprio objeto. A atitude consiste, então, em
uma predisposição para agir positiva ou negativamente a um objeto ou evento.
Robbins (2002) afirma também que a partir do conhecimento da atitude do indivíduo
em relação a um determinado assunto pode ser possível prever seu comportamento, através do
princípio da consistência. A teoria da dissonância cognitiva busca explicar exatamente o
vínculo que existe entre atitudes e comportamentos, quando não existe a consistência entre
atitudes e comportamentos significa que houve dissonância. A dissonância cognitiva se refere
35
a qualquer incompatibilidade entre duas ou mais de suas atitudes ou seus comportamentos, as
pessoas costumam buscar um estado de estabilidade, no qual exista um mínimo possível de
dissonância.
Outro ponto relevante a ser abordado no presente estudo é a atitude de ajuda: ela é
descrita por Darley e Latané (1967) através de estudos a respeito do indivíduo que ao constatar
a existência de uma pessoa que necessita de ajuda, sente-se indeciso entre ajudar ou não,
porém se for verificado por ele que essa pessoa não tem assistência alguma, será mais
provável que ele tente ajudá-la. Ocorre o contrário a partir do momento em que é observado
que a pessoa já possui algum tipo de ajuda, nesse caso, ele irá transferir a responsabilidade e a
tendência a se omitir é maior.
Outra situação ocorre se essa pessoa que necessita de ajuda for uma amiga, Latané e
Rodin (1969) apud Lindzey et al, (1977) comprovaram em estudos que será maior a
probabilidade de que o indivíduo tenha a atitude de ajudá-la, independente de ter ou não sido
assistida. Conclui-se através desse estudo que a existência do vínculo afetivo pode facilitar
esse comportamento de ajuda.
b) Cultura
A cultura organizacional pode afetar negativamente a transferência do
conhecimento através da falta de apoio para essa atividade de compartilhamento. Pode-se
perceber a definição das áreas importantes do conhecimento pela ênfase dada pela empresa ao
tipo de atividade, caracterizando seu indicador significativo da área de peso em relação à
cultura organizacional.
A cultura organizacional é compreendida pelas normas e valores que ajudam a
determinar o que é apropriado e inapropriado. Segundo Terra (2005), estas normas e valores
podem ser considerados sistemas de controle que têm condições para se chegar à eficácia.
36
Para Linke (2001), a cultura organizacional compõe além da filosofia dos
proprietários e dirigentes, a junção com os valores e crenças dos funcionários, agregando a
bagagem que vem da sua origem e experiência anterior no momento em que ingressa na
empresa.
Shein (1985) afirma que o núcleo de uma cultura organizacional é formado por
crenças e valores. As crenças representam o que as pessoas acreditam como realidade e
consequentemente exercem influência no que os indivíduos percebem no que eles pensam e
sentem. As crenças estão fora do seu nível de consciência e ajudam o indivíduo a prever como
algumas coisas são e como alguns fatos podem ocorrer.
Ainda para Shein (1985), os valores são os princípios, objetivos e padrões sociais
mantidos dentro de uma cultura e que têm sua importância intrínseca. Valores determinam
qual a preocupação das pessoas numa organização, se democracia, lealdade ou riqueza.
Valores são a base para que pessoas julguem o que é certo e errado e encontram-se no nível
mais consciente.
No entanto, os valores novos que são trazidos de fora de uma empresa só deverão
gerar mudanças, incorporadas e aceitas na cultura como crenças básicas pelos membros
quando sua importância for atestada em termos de benefícios e de resultados organizacionais
adequados pelos membros de uma organização (SHEIN, 1985).
Para a implantação de uma gestão de conhecimento que vise ao compartilhamento,
Costa & Gouvinhas (2003), ressaltam que se não houver mudança cultural que priorize
questões relativas ao conhecimento, as pessoas dificilmente compartilharão as idéias a
respeito de assuntos que consideram importantes e raramente conseguirão que informações
transformem-se em conhecimento.
A mudança da cultura não ocorre por meio de decretos ou palavras, mas por
transformações, crenças e valores das pessoas que firmam a identidade empresarial. Para
37
pensar em conhecimento, as organizações são responsáveis por buscarem uma cultura de
aprendizado com o apoio da alta administração, para que este não se transforme num aspecto
dificultador. (PURCIDONIO et al 2005).
A cultura é fundamental para a criação do conhecimento em uma empresa.
Escolher métodos para proporcionar compartilhamento é significativo e no caso de um
método de compartilhamento do conhecimento que não tenha consonância com a cultura
empresarial poderá acarretar em um dificultador para a manutenção ou aceitação. Algumas
empresas permitem que seus funcionários troquem idéias e conversem nos corredores, na sala
do café ou em torno dos bebedouros, enquanto outras ainda acham essa prática um
desperdício de tempo, pois consideram a conversa não como produtiva para o trabalho, nesse
caso, acabam escolhendo métodos mais formais como as reuniões para a troca de idéias,.
(DAVENPORT & PRUSAK, 1998).
A seguir, o conceito de motivação será descrito, com ênfase na Teoria da
Expectativa de Victor Vroom. Assuntos como: trabalho em grupo, redes pessoais e equipes e
escritórios virtuais, também foram inseridos no contexto da motivação.
c) Motivação
Davenport e Prusak (1998) apontam que muitas vezes o conhecimento é
disponibilizado, mas não é absorvido e não é colocado em uso por várias razões, como: falta
de crédito na sua fonte, orgulho, teimosia, falta de tempo, resistência à mudança, medo de
assumir riscos. É dito ainda pelos autores que não é suficiente apenas absorver o novo
conhecimento, mas ele deverá ser aceito e isso envolve várias questões pessoais e
psicológicas.
Como citada por Lathi (2000), a motivação é um item imprescindível tanto para
quem compartilha seu conhecimento como para quem o recebe: para existir o desejo de ouvir
38
e aprender é necessário que a motivação esteja presente. Outro fato é o clima estabelecido na
relação entre quem recebe o conhecimento e quem o repassa, nesse caso, os dois devem ter
vontade e disposição para que a troca ocorra.
Na teoria da instrumentalidade ou da expectativa, é defendido por Victor Vroom
que uma conduta intencional é originada pela expectativa de seus futuros efeitos ou
resultados, essa expectativa se revela como determinante na conduta escolhida entre várias
alternativas, e tem como função de um “instrumento” usado para o alcance de um objetivo e o
valor desse resultado se potencializa numa determinada conduta (SOTO, 2002).
Para Soto (2002), na teoria da expectativa, a conduta do individuo é proveniente
de uma expectativa que de que se produzirá um determinado resultado (reforço positivo e
negativo) e a expectativa de que por meio de um determinado resultado serão conseguidos os
objetivos do indivíduo.
Dentro desse conceito, três categorias são descritas na figura a seguir: Expectativa,
Instrumentalidade e Valência. O Quadro 1 a seguir, mostra o conceito básico do Modelo da
Teoria da Expectativa de Victor Vroom, conceituando as três categorias: Expectativa,
Instrumentalidade e Valência.
TEORIA DA EXPECTATIVA
� VALENCIA É o resultado final ou objetivo pessoal. (elogios, aumento salarial, promoção, segurança, aceitação).
� INSTRUMENTALIDADE É relativa à probabilidade de um determinado resultado final. (Desempenho, criatividade, prestação de contas).
� EXPECTATIVA As chances de que o comportamento de esforço conduzirá ao resultado intermediário, que atrai um resultado final. (nível de esforço).
QUADRO 1 – Conceito básico do modelo de expectativa de Victor Vroom. Fonte: Soto, 2002
Algumas condições para o compartilhamento do conhecimento existir foram descritas
por alguns teóricos conforme citados a seguir. Esses aspectos podem ser associados às
39
questões motivacionais, e podem ser avaliados como pontos a favor ou não do
compartilhamento do conhecimento dentro das organizações, dependendo de como será sua
utilização.
� Trabalho em grupo: Probst et al. (2006) citam que o trabalho em equipe vem sendo
utilizado há algum tempo com resultados satisfatórios para o conhecimento,
atualmente o funcionário é avaliado pela sua capacidade de dar contribuições para
sua equipe de trabalho e a forma como ele usa o conhecimento dos colegas.
� Times Virtuais: Rodriguez (2002) relata que o time compartilha objetivos e
resultados, seus valores são definidos formalmente. O resultado determinará sua
eficácia. As fronteiras são bem definidas entre os membros que têm suas tarefas bem
definidas e há um líder.
� Rodízio planejado de funções: Ainda segundo Rodriguez (2002), o objetivo do
rodízio é capacitar os funcionários para alcançar novos postos na empresa.
� Visita a outras empresas: Rodriguez (2002) cita que essa prática é enriquecedora,
pois poderá ser verificado de perto como o que foi planejado está sendo executado e
seu efeito no mercado.
� Estágios em Universidades: Essa interação entre a academia com o mundo do
negócio é o próprio exercício entre teoria e prática (RODRIGUEZ, 2002).
� Equipes e escritórios virtuais: Para Probst et al. (2006) a grande vantagem dos
escritórios virtuais diz respeito à aproximação das distâncias físicas e à centralização
das informações. Os especialistas da Hewllett-Packard que estão em
desenvolvimento em vários países europeus colocam suas habilidades à disposição
de todas as filiais através de uma rede européia.
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Entendendo que cada pessoa inserida no contexto organizacional vivenciará as relações
relativas à liderança, à mentoria, e aos cargos de apoio, vale ressaltar a importância desses
temas diante do contexto organizacional e assim favorecer a percepção das atitudes referentes
a seus liderados e mentorados, e só então apontar as relações com o compartilhamento do
conhecimento. Abaixo serão descritos alguns conceitos relativos ao tema.
d) Liderança, Mentoria, cargos e atribuições de apoio.
d.1 Cargos de apoio
Os gerentes do conhecimento têm o papel de produzir e controlar o processo
do conhecimento baseado na praticidade. São esses gerentes que dão o norte das atividades de
criação do conhecimento dentro da empresa. Eles devem executar a tarefa baseando-se na
expressão dos conceitos principais sobre o que a empresa deve ser, na determinação de uma
visão do conhecimento sob forma de visão da empresa e no estabelecimento de padrões que
justifiquem o valor do conhecimento criado. Então, pode-se concluir que a tarefa principal
para um profissional do conhecimento é descobrir “o que deve ser”. (NONAKA e
TAKEUCHI, 1997).
Davenport (1998) diz que os gerentes de equipes de operadores de conhecimento
precisam encorajar o diálogo, ter a capacidade de auxiliar os outros a expressar seu
conhecimento e de despertar a confiança entre os membros da equipe.
d.2 Liderança
As pessoas que lidam com gestão do conhecimento não seguem cegamente os
passos dos outros, elas são orientadas para estarem cientes de suas opções, através das
vivências do dia-a-dia. A confiança depositada nos líderes é fundamental para definir o
porquê do líder ser seguido. Os lideres confiáveis e com integridade que agreguem coerência
entre discurso e ação são os lideres que são necessários nas organizações agitadas da
41
atualidade, eles terão mais probabilidade de conseguir o comprometimento dos liderados para
a busca dos novos conhecimentos (DAVENPORT 1998).
A liderança tem papel ativo em vários processos. Um deles diz respeito a
fatores como o sistema de recompensas e a disponibilização de ferramentas tecnológicas,
esses são muito importantes, para ocorrer mudança realmente por toda a organização.
Imprescindível é que líder e gerentes, antes de todos, estejam convencidos de que o
compartilhamento do conhecimento dá resultados e é necessário para a sua organização.
Nesse sentido, O'Dell e Grayson (1998) citam algumas táticas, que aparecem no quadro
abaixo e podem ser empregadas tanto por líderes, como gerentes para apoiar o processo de
compartilhamento do conhecimento:
Algumas táticas para apoiar o processo de compartilhamento do conhecimento
que podem ser utilizadas como estratégia pelos líderes (O'DELL e GRAYSON, 1998).
1. Coordenar iniciativas e visão, criando e publicando uma missão, visão, e
valores que endossem e sustentem o compartilhamento;
2. Reforçar e recompensar comportamentos positivos em relação ao
compartilhamento, promovendo as pessoas certas;
3. Divulgar aos indivíduos a importância do compartilhamento;
4. Compartilhar conhecimento através de suas próprias ações, servindo como
exemplo para seus colaboradores. Além de líderes e gerentes, podem ser
criados outros cargos específicos de dedicação exclusiva, que auxiliem no
compartilhamento do conhecimento com a função de eleger as informações
e conhecimentos mais valiosos, sintetizá-los, organizá-los, sumarizá-los e
disponibilizá-los na organização para posterior acesso.
Diante da percepção de Soto (2002) sobre as teorias liderança, é citado por ele que a
42
habilidade de influir num comportamento de uma pessoa ou grupo para conseguir a realização
de metas, ou objetivos organizacionais, individuais ou pessoais pode estar associada ao poder
quando esta busca influir por meio de ordens que levem a atingir os objetivos
organizacionais. O poder outorga a capacidade de mandar, de ordenar, de dispor, de mostrar o
que deve ser feito, onde, quando, como e por quem. O significado do poder pode também
estar relacionado à influencia, ou seja, à capacidade que algumas pessoas têm em orientar de
acordo com seus interesse (SOTO, 2002).
Ainda para Soto (2002), outras formas de se exercer o poder podem ser descritas. A
influência que o individuo exerce para quem está abaixo dele numa escala hierárquica, pode
ser chamado de poder legítimo. Outras manifestações do poder também são relacionadas,
como o especialista, baseado na autoridade que a posse de conhecimentos específicos e
profundos sobre determinado assunto confere. O carismático, que corresponde às qualidades
e características de pessoas que não ostentam um poder legítimo. O premiador, que pode se
relacionar à capacidade para recompensar um seguidor e o coercitivo, que se vale da
capacidade de líder para castigar e sancionar.
Sendo assim, uma vez que o líder pode ter uma influência direta apoiando o
compartilhamento do conhecimento na sua equipe, segue-se fundamentando através do
conceito de mentoria, que pode ser percebido com papel semelhante no processo de
compartilhamento do conhecimento conforme detalhado a seguir.
e) Mentoria
A definição da diferença entre mentor e líder por Appelbaum et.al,(1994) apud
Cunha (2007), consiste em que para o líder, o relacionamento com seu liderado é mais formal
e aberto enquanto que para o mentor, a relação com seu mentorado é mais discreta e mais
sutil, os autores sugerem inclusive, que um mentor pode ser simplesmente um líder
43
disfarçado.
A importância da mentoria é descrita por Levison et.al, (1978), como associada na
formação dos gerentes, para aprender a natureza do processo de identificação, a importância
do comportamento de modelagem e a sistemática de ensinar aos outros, são fatores de cada
habilidade de mentoria de um gerente.
Mentores direcionam pessoas para seguir um tipo de pensamento: como guias e
conselheiros cofiáveis que são, eles são capazes de desenvolver o interesse das pessoas e têm
a responsabilidade em assistência aos outros (APPELBAUM et al, apud CUNHA 2007).
Algumas condições serão relatadas a seguir como barreiras para um
comportamento de compartilhamento de conhecimento dentro da organização.
2.2.2 Barreiras para o Compartilhamento do Conhecimento
Alguns aspectos são considerados desfavoráveis por alguns autores para o processo do
compartilhamento do conhecimento circular na organização, serão citados a seguir a
comunicação, o poder e a confiança.
Probst et al. (2006) afirmam que eliminar as barreiras que impedem o
compartilhamento do conhecimento são condições necessárias e adequadas para as várias
áreas, em especial nas relacionadas ao gerenciamento do funcionário e à cultura
organizacional. As barreiras podem acontecer nos níveis hierárquicos e funcionais e quando
somadas resultam em ilhas isoladas de conhecimento impedindo que se dissemine. Eles citam
ainda algumas barreiras que podem ser conhecidas quando existir a necessidade de
implementar um processo de mudança.
Probst et al. (2006) acreditam que alguns fatores devem ser observados como barreiras
e que levam o indivíduo a não poder compartilhar o conhecimento: um está ligado a
capacidade, por exemplo, da falta talento para a comunicação e/ou da interação social
44
deficiente. A outra está relacionada à vontade pessoal ou à motivação em compartilhar, nesse
caso a boa vontade pode ser influenciada por muitos motivos, um deles é o orgulho em ter a
posse de um tipo de conhecimento especializado que poderá representar um papel importante
para o indivíduo; a outra questão diz respeito à sobrecarga de informações reais ou
imaginárias reduzindo o tempo para o preparo desse tipo de atividade de compartilhamento
ou ainda o questionamento sobre que tipo de recompensa se alcançará.
Existem muitos outros fatores que podem ser relevantes para proporcionar barreiras
impedindo que haja compartilhamento de conhecimento. Alguns desses fatores já foram
citados como facilitadores. Todavia, se mal administrados poderão gerar freio na
disseminação do conhecimento dentro da organização. Alguns deles são: a cultura
organizacional, citada por Probst et al (2006), que se a empresa deseja implantar a gestão do
conhecimento é fundamental que antes da implantação desse modelo gerencial haja uma
análise da cultura bem como dos valores organizacionais difundidos dentro dela.
A Liderança ou o gerenciamento do funcionário tem um papel importante a
desempenhar. No contexto da liderança há algumas questões que devem ser refletidas: os
incentivos, o poder e a confiança, esses pontos são enfatizados por Davenpor e Prusak (1998)
como possíveis geradores de barreiras. A falta de incentivos direcionados para se
compartilhar e distribuir o conhecimento poderá ser um agravante, como citado na teoria da
motivação por Robbins (2004), se o líder não focar nas recompensas ou incentivos, isso
poderá implicar no desempenho, consequentemente na satisfação das metas pessoais, e de
certa forma gerar as barreiras ao compartilhamento.
Poder é um ponto ressaltado por Davenport e Prusak (1998), para explicar que o
compartilhamento do conhecimento pode acarretar na perda de força em relação à posição do
dono da organização, de algum dirigente, ou mesmo de um colaborador que tenham mentes
voltadas para entender o conhecimento como fonte de estabilidade e poder, o obstáculo para
45
compartilhamento, nesse caso será grandioso, para os teóricos acima, o compartilhamento do
conhecimento será provavelmente impossível.
Outro ponto a refletir é a confiança. Ela é imprescindível para Davenport e Prusak,
(1998), sobretudo no que tange ao compartilhamento: a confiança se estabelece
paulatinamente com exemplos positivos e pode ser destruída em pouco tempo e
definitivamente apenas com a presença de eventos negativos. Quando se tomam decisões
importantes que poderão afetar o clima como, por exemplo, uma redução no quadro gerando
uma demissão de um profissional do conhecimento, isso poderá abalar seriamente a
confiança, acarretando barreiras para o compartilhamento.
A figura abaixo ilustra os principais obstáculos para o compartilhamento do
conhecimento. (FLORIANO 2006).
Obstáculos ao Compartilhamento do conhecimento
FIGURA 3: Obstáculos ao Compartilhamento do Conhecimento Fonte: Floriano (2006)
No próximo item será apresentado um Modelo de compartilhamento do conhecimento
do trabalho criado em 2004 por Tonet e Paz, com a finalidade de associar a teoria com a
prática de compartilhar conhecimento dentro da organização.
Desconfiança
Distância física
Estrutura organizacional
Status
Não conhecer a fonte ou receptor
Motivação do colaborador
Conhecimento igual a poder
46
2.3 MODELO DE COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO NO TRABALHO
O modelo abordado nesse estudo trata-se de uma proposta de Tonet e Paz (2006) que
está apoiada nas propostas de Szulanski (2000) e de Strocchia (2001), as quais tratam o
compartilhamento do conhecimento de forma mais ampla, considerando o processo de
transferência de conhecimento na organização. O foco principal desse modelo é o processo
que ocorre nos grupos de trabalho e a organização é considerada como um elemento do
contexto em que esses grupos estão inseridos.
A base do modelo de Tonet e Paz (2006) está ligada à Teoria de Sistemas
(BERTALANFFY, 1975) e nas teorias da comunicação humana (BERLO, 1970; THAYER,
1979; THOMPSON, 1973).
O modelo de Tonet e Paz (2006) considera que o processo de compartilhamento de
conhecimento é integrado por 4 fases, e são caracterizadas por ações específicas, próprias de
cada fase como indica o quadro 2 a seguir.
FASES AÇÕES
1. INICIAÇÃO
Caracteriza-se por ações voltadas para identificar e analisar as necessidades de conhecimentos, e as oportunidades existentes para empregar conhecimentos diferentes ou novos, e para localizar fontes onde esses conhecimentos poderão ser encontrados;
2. IMPLEMENTAÇÃO Caracteriza-se com ações voltadas para promover a integração entre fontes e destinatários do conhecimento;
3. APOIO
Caracteriza-se por ações voltadas para criar oportunidades de exercício do conhecimento compartilhado e para promover orientação da prática, até que ocorra a assimilação do conhecimento e o desenvolvimento das habilidades necessárias ao uso proficiente;
4. INCORPORAÇÃO Esta fase se caracteriza por ações voltadas para fazer com que o conhecimento compartilhado possa fluir livremente entre aqueles que deverão usá-lo.
QUADRO 2 - Fases do Modelo Compartilhamento do Conhecimento Fonte: (TONET E PAZ ,2006)
A figura 4 a seguir, ilustra o caminho das fases do modelo de compartilhamento de
conhecimento no trabalho e as principais ações associadas que as caracterizam, com ênfase no
47
percurso que o destinatário deve tomar se não for assimilado o conhecimento quando
colocado em prática.
FIGURA 4: Modelo de Compartilhamento de Conhecimento Fonte: (TONET E PAZ ,2004).
O item a seguir detalha as fases do processo de compartilhamento de conhecimento,
previstas no modelo proposto por Tonet e Paz (2006), com foco nas suas principais
dificuldades.
2.3.1 Fases do Processo de Compartilhamento de Conhecimento
O modelo de processo de compartilhamento de conhecimento possui 4 fases:
iniciação, implementação, apoio e incorporação.
a) Fase de Iniciação: Na primeira fase do processo de compartilhamento de
conhecimento, segundo o modelo, é considerada a identificação de necessidades ou demandas
de conhecimento, que servirão como estímulo para a localização de fontes de conhecimentos
para suprir as carências do funcionário. O ingresso de um novo membro no grupo de trabalho,
por exemplo, sugere a necessidade de repasse de conhecimento; é interessante que seja feita
uma análise de quais conhecimentos deverão ser repassados ao novo elemento, e localizadas
as fontes que melhor poderão atendê-lo: pode ocorrer que o funcionário novato já domine
pelo menos parte do conjunto de conhecimentos que deverá possuir, para compreender bem o
Análise de necessidades e oportunidades
Localização de fontes de
conhecimento
Interação fonte x
destinatário
Exercitamento/ prática
orientada
Destinatário assimila
Prática de conhecimento
assimilado
Destinatário não assimila
Iniciação Implementação Apoio Incorporação
48
que ocorre na unidade; e não repassar-lhe aquilo que já domina, pois além de tedioso, seria
perda de tempo.
O cuidado no levantamento de necessidades evitará esforços desnecessários na
aquisição de conhecimentos que poderão não ser úteis para o indivíduo, para o seu grupo de
trabalho e para a organização (TONET e PAZ, 2006).
A primeira fase do modelo de Tonet e Paz (2006), conforme demonstrado no quadro 3
abaixo, considera a busca de conhecimentos disponíveis na unidade de trabalho do indivíduo,
ou na organização, que não estão sendo usados.
DIFICULDADES NA BUSCA DO CONHECIMENTO DISPONÍVEL
� Identificação precisa das necessidades ou demandas de conhecimento
� Localizar quem está apto e disposto para compartilhar o conhecimento
� Gerir as competências necessárias para quem vai repassar e receber assim viabilizar o compartilhamento do conhecimento;
� Gerir aspectos da cultura interna que possam impactar no compartilhamento do conhecimento.
QUADRO 3: Dificuldades da fase de iniciação no processo de compartilhamento do conhecimento Fonte: (TONET E PAZ, 2006)
A descoberta não planejada do conhecimento, que poderá ocorrer por situações como
diálogos, discussão de idéias utilizada e compartilhada, terá maior chance de ocorrer o
compartilhamento se na organização existir esse interesse, e também se houver crenças e
atitudes que sejam convergentes (TONET E PAZ, 2006).
b) Fase de Implementação: nessa fase são estabelecidos vínculos entre a fonte que
possui o conhecimento e o destinatário do conhecimento a ser compartilhado; os focos de
maior interesse nessa fase são as trocas que ocorrem entre a fonte e o destinatário, e as
condições em que elas ocorrem.
49
O planejamento cuidadoso das ações necessárias ao compartilhamento de
conhecimento poderá contribuir para evitar problemas que possam reduzir ou impedir os seus
resultados desejados.
A implementação do conhecimento é auxiliada com o uso da redundância (NONAKA
& TAKEUCHI, 1997), que é um recurso para assegurar a qualidade da recepção do
conhecimento compartilhado. O uso de redundância aumenta a probabilidade do destinatário
assimilar a parcela de conhecimento compartilhado (THAYER, 1979).
Segundo Tonet e Paz (2006), uma pessoa pode simplesmente transmitir um
conhecimento para quem recebe, com base nos referenciais tecnológicos e vivenciais que
possui. Quanto às dúvidas e experiências pessoais do destinatário, podem ser colocadas numa
arena comum, objetivando buscar o conhecimento que irá solucionar o problema em
discussão. Algumas dificuldades ocorrem nessa fase, elas estão descritas abaixo no quadro 4.
DIFICULDADES DA FASE DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO
� Dificuldades de comunicação e uso de linguagem, pela fonte e pelo destinatário do conhecimento.
� Resistência da fonte em repassar o conhecimento que detém, por receio de perder status ou poder, por
temer ser substituído, ou outros.
� Resistência do destinatário em adquirir o conhecimento, resiste a mudar a forma como trabalha,
desconforto na posição de aprendiz, temer não assimilar a nova aprendizagem;
� Falta de interesse e comprometimento com as demandas da organização, pela fonte ou pelo
destinatário;
� Existência na organização de gerentes com estilos de gestão refratários à cooperação interna, e
conseqüentemente, ao compartilhamento de conhecimento;
� Possíveis necessidades de revisão de crenças, atitudes e valores arraigados na cultura organizacional,
em decorrência do compartilhamento do conhecimento.
� Falta de habilidade da fonte para compartilhar o conhecimento e não compreensão do receptor do
conhecimento para manejar o conhecimento.
� Situações desfavoráveis do contexto organizacional, falta de tempo, estrutura inadequada, falta de
equipamento adequado para o compartilhamento.
QUADRO 4: Dificuldades da fase de implementação do processo de compartilhamento do conhecimento Fonte: (TONET E PAZ, 2006).
50
Tonet e Paz (2006) citam abaixo algumas soluções que podem minimizar os
problemas ao se implementar um processo de compartilhar conhecimento.
� Aperfeiçoar os processos de comunicação interpessoal, intergrupal e
organizacional;
� Reduzir as inseguranças que as pessoas possam ter em relação à organização;
� Criar clima propício ao envolvimento voluntário, à cooperação e ao
estabelecimento da confiança entre as pessoas;
� Estimular a aquisição de novas competências, a prática da reflexão, a mudança de
modelos mentais, e a aprendizagem contínua;
� Buscar a adoção de estilos gerenciais facilitadores do trabalho cooperativo e do
comprometimento das pessoas com o que fazem;
� Adotar políticas que incentivem e valorizem o compartilhamento de
conhecimento.
c) Fase de Apoio: A fase de apoio desse modelo supõe a necessidade e a existência de
oportunidades para esclarecer e retificar conhecimentos repassados que ainda mereçam
atenção, para evitar que passem a ser usados de forma ineficiente ou inadequada.
No quadro 5, a seguir, estão relacionadas algumas dificuldades que podem surgir nessa
fase de apoio.
51
DIFICULDADES NA FASE DE APOIO DO PROCESSO
� Aumento ou redução de níveis hierárquicos podendo gerar resistências dos atingidos;
� Linguagem comum entre os usuários ou aplicadores do conhecimento compartilhado;
� Treinamento insuficiente dos usuários para a aplicação do conhecimento;
� Dificuldades de assimilação por falta de requisitos pessoais ao uso do conhecimento compartilhado;
� Retomada de conhecimentos antigos, por parecerem mais fáceis e rápidos de aplicar nas situações de
sobrecarga de trabalho;
� Falta de acesso à fonte do conhecimento, para solução de dúvidas surgidas;
� Desempenho insuficiente ou fora dos padrões esperados;
� Falta de condições físicas e materiais necessários para a prática do novo conhecimento;
� Movimentação de pessoas para posições que impeçam sua aplicação.
� Mudanças rápidas, que forçam redirecionar a organização e dificultam a realização do trabalho.
QUADRO 5: Dificuldades na fase do processo de apoio ao compartilhamento do conhecimento Fonte: (TONET E PAZ, 2006)
Se não enfrentados rapidamente nessa fase os problemas podem agravar e as práticas
incorretas poderão se enraizar e dificultando ainda mais a remoção dos problemas (TONET e
PAZ, 2006).
d) Fase de Incorporação: O conhecimento compartilhado tende a ser incorporado à
medida que o receptor aplica o conhecimento no seu dia-a-dia, e principalmente quando mais
pessoas começam a fazer o mesmo. A relevância da fase está relacionada ao esforço para
remover obstáculos ao uso do conhecimento compartilhado. Conforme mostra o quadro 6
abaixo.
DIFICULDADES NA FASE DE INCORPORAÇÃO DO PROCESSO
� Expectativas inadequadas não previstas de promoção ou atribuição de diferença salarial, devido à agregação de novas competências com o conhecimento assimilado;
� Expectativas dos recebedores, por estarem aplicando o novo conhecimento;
� Exigência de aplicação do conhecimento em situações não totalmente esclarecidas;
� Evidências de conseqüências indesejáveis, decorrentes do uso do conhecimentos, como redução de quadro e desligamento de pessoal;
� Mudanças súbitas nas atividades que dificultem ou inviabilizem o uso do novo conhecimento; como atribuição de novas e diferentes atividades, com sobrecarga de trabalho para os indivíduos.
QUADRO 6 : Dificuldades na fase do processo de incorporação do compartilhamento do conhecimento Fonte: (TONET E PAZ, 2006)
52
As principais dificuldades existentes nessa fase estão relacionadas com a capacidade
de gestão dos conflitos organizacionais quanto ao uso do conhecimento, indicadas
anteriormente, e com as habilidades e atitudes necessárias para a aplicação do conhecimento.
Nesse modelo Tonet e Paz (2006), descrevem os elementos básicos que correspondem
ao processo de comunicação no quadro 7 a seguir.
Elementos Básicos do Processo de Comunicação
A fonte do conhecimento,
O destinatário,
O conhecimento a ser compartilhado,
O contexto em que o compartilhamento de conhecimento ocorre.
QUADRO 7: Elementos básicos do processo de comunicação Fonte: Tonet e Paz (2006)
Neste capítulo um conjunto de conceitos e teorias válidas no campo do
comportamento organizacional que foram importantes para associar ao tema do conhecimento
humano foram pesquisados e apresentados. Todos esses requisitos, conhecimento,
compartilhamento de conhecimento e aspectos do comportamento organizacional inferem um
no outro. O passeio na literatura possibilitou estabelecer base fundamental para a estruturação
e conclusão deste trabalho. A seguir o capítulo 3 detalhará o desenvolvimento da pesquisa
tratando da metodologia utilizada.
53
3 Metodologia da pesquisa
O presente capítulo tem por objetivo apresentar o processo metodológico adotado que
conduziu o desenvolvimento deste estudo considerando o problema de pesquisa proposto.
Cada investigação, diz Koche (1997), deve focar conforme as características do problema
investigado.
A metodologia pode ser considerada o modo de conduzir a pesquisa, são os princípios
e os procedimentos os quais são abordados os problemas a fim de achar as respostas
procuradas (BOGDAN; TAYLOR, 1976).
Desta forma, os tópicos a seguir apresentarão os procedimentos e critérios
metodológicos da pesquisa proporcionando a compreensão de como a realidade foi estudada.
3.1 NATUREZA DA PESQUISA
Em relação aos fins, esta investigação é do tipo exploratório-descritiva. Nesse caso, a
metodologia adotada para a realização deste estudo fundamenta-se em pressupostos da
pesquisa exploratória e da pesquisa descritiva. A pesquisa exploratória tem por finalidade
fornecer um maior conhecimento sobre os temas e problemas de pesquisa em análise,
proporcionando maior aprofundamento e esclarecimento sobre o assunto (COOPER &
SCHINDLER, 2004).
3.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Este estudo analisou em profundidade um caso específico, então esta pesquisa
caracteriza-se como sendo do tipo estudo de caso que se constitui em uma das formas de
estudar um problema adotando o enfoque qualitativo.
54
O estudo de caso foca no conhecimento da vivência do caso e a sua atenção é
direcionada para compreender as influências sociais, políticas e de grupo, além de outros
contextos (STAKE, 2000). Gil (1994) reconhece o estudo de caso como sendo uma pesquisa
caracterizada pelo estudo profundo de um ou poucos objetos, favorecendo um conhecimento
detalhado e minucioso.
Fleury (2004) relata que a maioria das pesquisas que são realizadas sobre cultura
organizacional é baseada em estudo de caso, com o olhar para a realidade de uma
organização. E Vergara (1997) descreve um estudo de caso como sendo uma ou poucas
unidades, entendidas como: uma pessoa, uma família, um produto, uma empresa, um órgão
público, uma comunidade ou mesmo um país.
De acordo com Yin, (2005) o pesquisador em estudo de caso deve ter habilidade na
escuta bem como na realização das perguntas, ser capaz de realizar mudanças adaptando seu
roteiro quando necessário, estar ciente das questões que estão sendo pesquisadas, e
principalmente não carregar opiniões formadas que possam vir a impedir possibilidade de
descobertas, evitando viés.
Bruyne et al (1977) também destacam que o estudo de caso tem o objetivo de permitir
a reunião de informações detalhadas e numerosas, apreendendo, assim, a totalidade de uma
situação.
Para desenvolver o estudo de caso foi adotado um enfoque descritivo porque pretende
apresentar de forma mais ou menos detalhada a realidade investigada. Conforme Vergara
(1997), a pesquisa descritiva visa a abordar características de determinado fenômeno ou
população. Além disso, pode estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. De
forma similar, Babbie (1998) diz que um estudo com enfoque descritivo visa a detalhar
situações e eventos em estudo.
55
Assim, o presente estudo de caso contribuiu para entender de forma mais ampla e
aprofundada os processos relacionados ao compartilhamento do conhecimento na empresa
pesquisada.
No próximo item, assuntos referentes ao Método da Pesquisa serão apresentados a fim
de detalhar e justificar a abordagem escolhida para essa pesquisa.
3.3 MÉTODO DA PESQUISA
Neste estudo a abordagem escolhida para pesquisa foi predominantemente qualitativa.
Conforme Richardson et al (1999), a escolha de uma abordagem, a forma como se pretende
analisar um problema, é que define a abordagem a ser utilizada a depender da natureza do
problema de pesquisa ou do seu grau de aprofundamento.
Os estudos qualitativos podem descrever segundo Richardson et al (1999), a
complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender
e classificar processos dinâmicos, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e
viabilizar um maior aprofundamento nas questões relativas ao comportamento individual.
É percebido por Lüdke e André (1986), que o estudo qualitativo é o que se desenvolve
num ambiente natural tendo como fonte direta de dados. Os dados descritivos são mais ricos e
flexível e apontam a realidade com sua complexidade e também contextualizada. Entretanto,
Minayo et al (2000) ressaltam que a pesquisa qualitativa trabalha com uma gama de
significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que está relacionado ao
aprofundamento das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser limitados à
operacionalização de variáveis.
Para Richardson et al, (1999), existem algumas situações que implicam no método
qualitativo que necessitam substituir os dados estatísticos por dados qualitativos, por
56
exemplo: os estudos que se referem aos fatos do passado, os que dizem respeito aos aspectos
culturais, as investigações sobre grupos que necessitam de mais informações; os estudos com
ênfase nos aspectos psicológicos como atitudes, motivações, valores, expectativas e por fim,
nas situações em que as observações são usadas para o funcionamento de estruturas sociais.
A pesquisa qualitativa para Godoi et al. (2006), possibilita o estudo dos fenômenos
que envolvem os seres humanos e suas relações sociais. Um fenômeno pode ser mais bem
compreendido no contexto em que ocorre e do qual é parte, se analisado numa perspectiva
qualitativa. Para tanto, o pesquisador vai a campo buscando perceber os fenômenos
envolvidos no estudo a partir da colocações e visões das pessoas nele envolvidas,
considerando todos os pontos de vista como sendo relevantes. Vários tipos de dados são
coletados e analisados para que se entenda a dinâmica do fenômeno.
O tema dessa pesquisa se refere aos aspectos complexos, que enfatizam conteúdos
individuais relativos aos temas subjetivos dentro de comportamento organizacional, que
aprofundam questões interpessoais ao explorar o compartilhamento do conhecimento, estando
dessa forma mais adequada a utilização das situações descritas.
Nesse caso dada à natureza do problema e diante dos objetivos apresentados, acredita-
se que um estudo qualitativo possibilite um maior aprofundamento da realidade da empresa
escolhida.
A seguir no próximo tópico, será apresentado o lócus de investigação da pesquisa.
3.4 Locus DA PESQUISA
A organização em que o estudo foi realizado é a Maia Melo Engenharia Ltda., uma
empresa de engenharia consultiva, fundada em 31 de maio de 1982, com atuação nos campos
57
de estudos e projetos, gerenciamento/supervisão/fiscalização de obras e outros serviços
técnicos.
Nesses campos de atuação, o esforço da empresa tem sido na elaboração de projetos e
supervisão de obras rodo-ferroviárias, o que representa cerca de 85% de suas atividades e tem
contribuído com soluções inovadoras como, por exemplo, o emprego de tipos de pavimentos
de baixo custo.
Igualmente importante é ressaltar o pioneirismo da empresa pesquisada no campo da
Qualidade, tendo sido a primeira empresa de consultoria a obter a certificação pela NBR ISO
9001/1994, no Norte e Nordeste do Brasil em 29 de setembro de 2000 e a primeira empresa
nacional de engenharia consultiva a conseguir a certificação da adequação do seu sistema da
qualidade à Norma NBR ISO 9001/2000 em 29/11/2001. Essas certificações foram
concedidas pela Fundação Carlos Alberto Vanzolini.
A Certificação do Sistema Evolutivo QUALIOP, Nível "C", em 09 de maio de 2003,
registro no 0232/03/04/C/01, foi concedida pela Comissão de Qualificação do QUALIOP do
Estado da Bahia. Esta Certificação foi renovada em 09/10/03, com o mesmo número de
registro. Em 16 de julho de 2004, foi elevada a Certificação QUALIOP para o Nível "B",
registro nº 0166/04/04/B/01.
No processo de melhoria contínua, a empresa estudada obteve a certificação do seu
Sistema de Gestão Ambiental (SGA), dentro dos requisitos da NBR ISO 14001/1996, na 287ª
Reunião da Comissão de Certificação da Fundação Vanzolini, realizada em 11 de dezembro
de 2003, com Certificado nº SGA – 118, sendo atualizada para a Norma ISO 14001/2004, em
12 de maio de 2006 (Certificado nº SGA-290). Como conseqüência, a direção da empresa
promoveu o Sistema Integrado de Gestão – SIG.
Em 11 de janeiro de 2005 a empresa obteve a Certificação no sistema "PARA
OBRAS", nível "A" com o certificado nº. CPA M00492 - 298/05 pela Fundação Vanzolini.
58
Em 19 de dezembro de 2005, a empresa aderiu ao PROPERQ/PE e em 22 de setembro
de 2006 obteve a 2ª Recertificação do seu SIG, pela Fundação Vanzolini, conforme
Certificados nº SQ-5405 (ISO 9001/2000) e SGA-310 (ISO 14001/2004), ambos com
validade até 21 de setembro de 2009. Nessa oportunidade, foram obtidas, também, as
renovações das certificações dos sistemas evolutivos QUALIOP/BA e PARAOBRAS/PA.
A Maia Melo é uma empresa privada, de médio porte, de capital limitado, tendo, pela
última alteração contratual em 21 de novembro de 2003, 10 acionistas.
Espacialmente, opera na Região Norte (Roraima, Rondônia, Acre, Amapá, Amazonas
e Pará); na Região Centro-Oeste (Mato Grosso); na Região Nordeste (Maranhão, Piauí, Ceará,
Rio Grande do Norte, Paraíba, Pernambuco, Alagoas, Sergipe e Bahia), com incursões no Rio
de Janeiro e no Distrito Federal.
A sede da empresa, em Recife, está situada em um bairro residencial/comercial, onde
se localiza a Diretoria, o setor administrativo-financeiro e o setor de projetos e pesquisa. Em
função de seus contratos, a empresa mantém alguns escritórios de representação em
Belém/PA, Brasília/DF e Rio de Janeiro/RJ, assim como escritórios temporários nas frentes
de trabalho abertos.
Cerca de 90% do seu mercado de trabalho é, essencialmente, ligado a órgãos públicos
nos três níveis de governo – Federal, Estadual e Municipal – e incursões na iniciativa privada
(cerca de 10%).
As informações referentes à empresa foram adquiridas através do contato estabelecido
entre a pesquisadora e o gestor da área de qualidade, em que foram apresentados a estrutura
organizacional, os departamentos envolvidos na pesquisa e organograma da empresa (vide
anexo 1). Informações sobre o fluxo relativo à elaboração de projetos rodoviários, também
foram apresentadas a fim de situar e orientar a pesquisadora (vide anexo 2).
59
3.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Nesta seção serão definidos a população e a amostra deste estudo. De acordo com
Richardson et al. (1999), população ou universo é o conjunto completo de elementos que
possuem determinadas características sobre as quais desejamos fazer algumas inferências.
O universo ou população, como define Vergara (1997), corresponde ao conjunto de
elementos, como por exemplo, empresas, pessoas, que possuem características que serão
objeto de estudo.
O universo da Maia Melo é composto de 10 acionistas, dos quais 4 exercem a função
de coordenadores de projetos e estudos executivos. Sua força total de trabalho é constituída de
120 empregados permanentes, 32 que possuem nível de escolaridade superior, dos quais 25
são engenheiros, 62 que possuem nível de escolaridade técnico e 26 atuam na área
administrativa.
A amostra da pesquisa corresponde a todos os coordenadores responsáveis pela equipe
de estudos e projetos da Maia Melo Engenharia (4), bem como quatro (4) colaboradores que
estão subordinados à mesma coordenação, escolhidos intencionalmente pelo tempo de
empresa que eles possuíam, levando em conta os períodos da mudança da diretoria da
empresa. Ao convidar esses colaboradores, a idéia foi a de coletar mais informações para a
pesquisa e compatibilizar dados.
Definiram-se os seguintes critérios para a escolha da amostra: representatividade
(significa entrevistar todos os 4 coordenadores de projetos) disponibilidade (significa
entrevistar 4 colaboradores que estavam presentes na instituição com tempo disponível para a
entrevista durante a etapa de coleta de dados) e acessibilidade (significa entrevistar pessoas
residentes dentro da cidade de Recife).
60
Quanto à escolaridade, os coordenadores entrevistados são graduados em engenharia
civil, dos quais 1 possui título de mestre e os outros são mestrandos. O quadro 8 a seguir,
relaciona idade e escolaridade dos entrevistados respectivamente.
ENTREVISTADOS
ESCOLARIDADE IDADE 2º. Grau Superior
incompleto Superior completo
Mestrandos Mestres
29 a 39 - 1 2 - -
40 a 49 - - - 1 1
Acima 50 1 - - 2 -
QUADRO 8: Entrevistados por idade e escolaridade Fonte: Dados da pesquisa
Foi estabelecido como critério para a escolha dos colaboradores o tempo de empresa,
dessa forma foram convidados 2 funcionários com mais de oito anos de trabalho na empresa e
outros 2 com menos de oito anos de trabalho na empresa. O tempo foi determinado devido à
mudança de diretoria ter ocorrido nesse período. As pessoas diretamente envolvidas na
pesquisa perfazem um total de (8) entrevistados.
O universo ou população, como define Vergara (1997), corresponde ao conjunto de
elementos, como por exemplo, empresas, pessoas, que possuem características que serão
objeto de estudo. No caso deste estudo, o universo da pesquisa corresponde às pessoas
envolvidas diretamente na coordenação de estudos e projetos e colaboradores que estão
subordinados às mesmas coordenações.
No próximo tópico será visto como foram coletados os dados, detalhando os
instrumentos utilizados para esta pesquisa e como ocorreu o processo de coleta de dados
respectivamente.
61
3.6 COLETA DE DADOS
Esta seção é composta de duas etapas: primeiramente a descrição do instrumento que
foi construído para a coleta de dados e em seguida o processo de coleta de dados utilizado
neste trabalho.
3.6.1 Instrumento da pesquisa
Considerando ser esta uma pesquisa predominantemente qualitativa do tipo estudo de
caso, conforme exposto anteriormente, uma das técnicas de coleta de dados mais utilizadas,
segundo Godoi (2006) é a entrevista. Nesta técnica é possível desenvolver uma relação mais
próxima com as pessoas envolvidas, diz Richardson et al (1999). Selltiz et al (1987)
ressaltam ainda que para obter as informações a respeito de aprofundar questões relacionadas
ao que as pessoas pensam sobre suas expectativas, crenças, sentimentos, desejos, ações e
ainda suas justificativas sobre suas atitudes anteriores, a entrevista é um método bastante
adequado. Como já mencionado, os participantes deste estudo de caso constituem-se de
pessoas internas à organização.
Os dados primários foram obtidos com base em entrevistas semi-estruturadas. Essa
técnica tem como objetivo o de que o entrevistado possa se posicionar com liberdade nas suas
próprias colocações, nos assuntos que o entrevistador coloca para serem abordados
(RICHARDSON et al, 1999). Como ressalta Triviños (1994), essa opção metodológica ao
mesmo tempo em que valoriza e mantém atuante a presença do investigador, propicia ao
informante a liberdade e espontaneidade necessária, o que, segundo o autor, favorece a
descrição, explicação e compreensão da totalidade dos fenômenos sociais.
As entrevistas semi-estruturadas realizadas foram baseadas em um roteiro elaborado
sob a perspectiva dos fundamentos teóricos norteadores desta pesquisa (Vide apêndice 1).
62
Como diz Triviños (1994), os instrumentos de coleta de dados são a teoria em prática,
apoiando a visão do pesquisador.
Lüdke e André (1986) destacam que a entrevista semi-estruturada se concretiza a
partir de um esquema básico, porém não aplicado rigidamente, permitindo que o pesquisador
faça as adaptações que considerar necessárias.
A seguir, será detalhado o processo de coleta de dados que conduziu a presente
pesquisa.
3.6.2 Processo de Coleta de dados
Em primeiro momento, a pesquisadora entrou em contato com um dos coordenadores
de projetos para um entendimento mais próximo do funcionamento das equipes e o seu
pessoal envolvido. Dentre a coordenação contactada, verificou-se a viabilidade em pesquisar
as quatro coordenações de projetos com intuito de colher a percepção acerca da existência do
compartilhamento do conhecimento como valor fundamental na cultura e seu impacto para o
sucesso da organização.
Em outro momento, os entrevistados foram procurados pela pesquisadora a fim de
agendar previamente o dia e a hora para a realização da entrevista. Buscou-se proporcionar
aos entrevistados a liberdade e a espontaneidade essenciais para o enriquecimento da
investigação, conforme sugere Triviños (1994). As entrevistas foram conduzidas no próprio
ambiente de trabalho dos participantes, no mês de dezembro de 2007, com duração média de
1 hora cada e todas gravadas em formato digital.
A coleta de dados ocorreu, em muitos momentos, em interação dinâmica com sua
análise. Triviños (1994) relata que o processo de pesquisa qualitativa desenvolve-se em
contínua retroalimentação entre coleta e análise dos dados, a proporção que se obtêm os
63
dados, eles vão sendo levados para novas análises, que em seguida se transformarão em novas
buscas de informações.
Na seção seguinte, será descrito o procedimento utilizado para analisar os dados
referentes ao estudo.
3.7 ANÁLISE DE DADOS
Como técnica de análise para tratamento dos dados, foi utilizada a análise de
conteúdo, através de inferências básicas a partir do texto, objetivando descrever
sistematicamente o teor da comunicação (MARCONI, LAKATOS, 1999).
Conforme os estudos de Bardin (2004), o instrumento utilizado para análise qualitativa
foi um roteiro de entrevista (APÊNDICE 1). Neste instrumento constavam perguntas abertas
para que o entrevistado pudesse expressar seus pontos de vista e seus pareceres acerca do
tema pesquisado. Baseado nas teorias sobre conhecimento nas áreas relacionadas, foi
desenvolvida uma categorização das respostas para a aplicação da análise de conteúdo
apresentada a seguir.
Segundo Richardson et al (1999), a análise de conteúdo é um conjunto de técnicas e
procedimentos metodológicos, aperfeiçoados continuamente e empregados em diversas
comunicações, mensagens e discursos. Ainda para o mesmo autor, a análise de conteúdo tem
como objetivo realizar inferências, baseada numa lógica explicitada, sobre os discursos cujos
aspectos foram identificados e sistematizados através de um processo de localização-
atribuição de traços de significação.
Na presente pesquisa, a análise de conteúdo foi aplicada para avaliação das respostas
das perguntas abertas presentes no roteiro de entrevista (APÊNDICE 1). Nesse sentido, um
sistema de categorias foi estabelecido conforme objetivos.
64
De acordo com Gil (1994), o objetivo da análise consiste em organizar e sumariar os
dados de forma a responder aos objetivos da pesquisa. Além disso, segundo o autor, uma
interpretação desses dados necessita ser realizada em conjunto com os conhecimentos teóricos
obtidos, com o objetivo de dar um sentido às respostas. Desta forma, a análise foi realizada
com base em um estudo aprofundado dos dados coletados num processo de idas e vindas da
análise desse material junto ao referencial teórico apresentado dando suporte às reflexões
elaboradas.
Foram classificadas três categorias de acordo com os objetivos propostos:
a) Fatores indicativos de Sucesso;
b) Fatores facilitadores do Compartilhamento do Conhecimento;
c) Fatores representativos de barreiras do Compartilhamento do Conhecimento.
A análise dos dados de acordo com a primeira categoria proporcionou ao pesquisador
maior compreensão do processo da cultura inicial, desde o momento da criação da empresa
até os dias atuais e ainda identificou fatores indicativos do sucesso a partir dos achados.
Na segunda e na terceira categorias (fatores que representam facilidades e fatores que
representam barreiras para o compartilhamento do conhecimento), os resultados obtidos
foram classificados conforme três indicadores:
� Cultura;
� Liderança e
� Motivação.
No item seguinte, serão abordados os assuntos referentes a limites e limitações do
estudo.
65
3.8 LIMITES E LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Toda pesquisa científica apresenta limites e limitações e neste trabalho foi apresentada
com uma maior ênfase a percepção dos coordenadores de estudos e projetos da empresa
estudada através de um pequeno número de colaboradores. Se o número de colaboradores
entrevistados fosse maior isto poderia contribuir para compatibilizar ainda mais os
depoimentos entre coordenadores e funcionários.
Uma outra limitação se refere à dificuldade, algumas vezes, de se obter a real posição
dos entrevistados, visto que pode haver receio em colocar para o entrevistador questões que
denotem falhas e deficiências da atuação do entrevistado.
Essa pesquisa possuiu uma análise qualitativa, a qual permitiu um resultado
específico, já que, para Triviños (1994), essa metodologia propicia liberdade para o
entrevistado a qual favorece o aprofundamento dos fenômenos ocorridos na organização, não
devendo, dessa forma, generalizar suas conclusões para outras organizações
Por fim, a implicação da autora no contexto da pesquisa também se constitui numa
limitação. Essa limitação conforme Barbier apud Cunha (2007), pode ser proveniente de
alguns fatores, como por exemplo, questões psicoafetivas, que podem prejudicar a
neutralidade científica, porém não invalidando o método utilizado.
O próximo capitulo apresentará os resultados e suas discussões com ênfase nos três
objetivos específicos e suas conclusões.
66
4 Resultados
Para a análise de conteúdo foi utilizada a teoria em Bardin (2004). As colocações
acerca dos conteúdos questionados tiveram a estrutura desmontada para a melhor visualização
das diferentes características e significados. Os conteúdos dos elementos foram detalhados e
agrupados em torno de categorias. Os elementos constituíram unidades de análise, palavras,
que se referiam aos indicadores (cultura, liderança e motivação), foram avaliados conforme
sua situação dentro do conteúdo, no sentido e nos valores atribuídos.
A figura 5 abaixo mostra o mapa do Estudo com ênfase nos indicadores e nos resultados
em relação ao compartilhamento do conhecimento, foco desta pesquisa.
Figura 05: Mapa da Pesquisa Fonte: Dados da pesquisa
LIDERANÇA
INDIVÍDUO + CONHECIMENTO
MOTIVAÇAO CULTURA
Conhecimento estagnado
INDIVÍDUO + CONHECIMENTO NOVO
SSUUCCEESSSSOO
Favorável
Conhecimento estagnado
Favorável
Visão do colaborador
Favorável
Conhecimento estagnado
Visão do coordenador
normas
Crenças Valores
67
Nesse processo recorreu-se também a uma leitura das entrelinhas e das contradições
relatadas nos diversos discursos. As respostas dos entrevistados foram agrupadas conforme
categorias, a partir daí a pesquisadora construiu histogramas com a distribuição das
freqüências dos aspectos mais relevantes, relacionando todas aos indicadores identificados.
Os achados acerca do objetivo especifico número 1 serão expostos na próxima seção, os
fatores indicativos de sucesso da empresa estudada.
4.1 FATORES INDICATIVOS DE SUCESSO
Essa etapa visa a detalhar questões referentes ao primeiro Objetivo Específico que
trata dos fatores indicativos de sucesso da Maia Melo Engenharia, na visão dos
Coordenadores de Estudos e Projetos. Para analisar esse objetivo específico foi necessário
relacionar os fatores que foram considerados pelos coordenadores como indicadores do
sucesso da empresa pesquisada.
As questões 1, 2 e 11 do roteiro de entrevista (Vide APÊNDICE 1) possibilitaram
subsidiar a determinação da categorização do primeiro objetivo específico. O quadro 9 a
seguir, sintetiza os pontos principais dos demais depoimentos acerca dos fatores de sucesso.
68
CATEGORIZAÇÃO DOS ASPECTOS RELEVANTES DOS INDICADORES DE SUCESSO
F
ASPECTOS RELACIONADOS
6 Fundador: Visão de Futuro, Espírito Inovador
5 Fundador Implantou Cultura para compartilhamento do conhecimento
3 Capacidade produtiva dos Recursos Humanos
2 Tecnologia
2 Profissionalismo
2 Qualidade dos serviços
2 Administracão Atual
2 Aperfeiçoamento dos Técnicos
2 Certificações de Qualidade
1 Reconhecimento Nacional do fundador
1 Fundador: Treinou e efetivou a diretoria
1 Pioneirismo em vários produtos
1 Vem de uma empresa forte do ramo
1 Bom ambiente
S
U
C
E
S
S
O
31 TOTAL
QUADRO 9 Categorização dos aspectos de relacionados à Variável Sucesso Fonte: Dados da pesquisa.
Conforme relatos dos entrevistados, historicamente a empresa estudada nasceu com
um comportamento voltado para compartilhar informações, experiências, idéias, ou seja, o
conhecimento. Para Davenport e Prusak (1998), os fatores culturais e estruturais que fazem
parte da organização podem influenciar o compartilhamento do conhecimento. Destacando as
falas dos entrevistados 1 e 4 a seguir, pode-se constatar que o fundador exercitava o
compartilhamento do conhecimento e fazia parte de seu perfil profissional, sua atitude para
compartilhar o saber que possuía foi estabelecida desde o início como valor que estruturou a
cultura.
Dr. Antão era professor então, ele estava sempre em busca de se atualizar, ao mesmo tempo,
devido a sua própria formação, estava adquirindo conhecimento e sempre transmitindo,
69
inclusive, organizando seminários, cursos, ele não se restringia apenas à Maia Melo não, ele
colocava os clientes junto e até os nossos concorrentes, a finalidade era difundir
conhecimentos novos no meio técnico, quer dizer que a partir do momento em que você
consegue que seu meio se valorize, você também se valoriza junto com ele. (entrevistado 1)
A saída do Mairon marcou, mas ele como ele era da área administrativa não foi tão
relevante, mas mesmo assim significou até porque o Maia era dele. O falecimento de Antão
preocupou os funcionários e o mercado, os clientes e concorrentes achavam que a Maia Melo
não iria resistir, mas a cultura implantada por ele de delegação, de ensinar, de tocar a
empresa fez com que nós, os técnicos, tocassem. Até hoje a empresa se mantém como empresa
de ponta no mercado Norte e Nordeste. (entrevistado 4).
Adotar e aplicar o comportamento de compartilhar o conhecimento só deverá ter bom
resultado com o respaldo da cultura da empresa (DAVENPORT E PRUSAK, 1998), e a
cultura da empresa pesquisada possuiu desde sua criação um olhar para o novo, para um fazer
diferente.
As percepções dos entrevistados 2, 3 e 4 abaixo, sobre o sucesso da empresa nos dias
atuais são relacionadas ao reflexo do comportamento inovador do Dr. Antão, que possuía
preocupação em aprimorar e adquirir novos conhecimentos.
Nosso fundador deixou um pensamento que é o de fazer da melhor forma sempre, essa
filosofia a gente tenta colocar em prática e o que a gente colhe hoje foi o que plantamos
ontem, com um trabalho sério. (entrevistado 3)
Isso foi nosso diferencial, exatamente por Dr. Antão ser um professor, gostava sempre de
trazer novidades, sua mentalidade era de sempre inovar, além disso, ele era apaixonado por
livros, por idéias inovadoras, ele adorava criar, então foi essa semente que ele nos deu e nos
ensinou e ela existe até hoje. E continua esse espírito de que a gente pode trazer idéia nova
que será sempre bem vinda, bem aceita. (entrevistado 2)
[...] a cultura implantada por ele de delegação, de ensinar, de tocar a empresa fez com que
nós, os técnicos, tocassem e até hoje a empresa se mantém como empresa de ponta no
mercado Norte e Nordeste. (entrevistado 4)
70
Os valores deixados pelo fundador não foram esquecidos ao longo dos anos, pelo que é
percebido, estão presentes até mesmo nos funcionários que não participavam da organização
na época em que ele estava presente, mas o significado de como o trabalho era executado para
dar certo continua vivo, sendo considerado fonte de sucesso pelo entrevistado 5, conforme
relato abaixo:
[...] eu não trabalhei na época, mas pelo que o pessoal comenta que esse espírito
empreendedor, visionário, de querer inovar do Dr. Antão, isso fez a gente partir na frente
com novas idéias. Na área da gente quem parte na frente tem um diferencial, então, ele tinha
essa iniciativa de querer criar novas soluções e eu acho que isso foi uma das coisas que fez a
gente ter esse diferencial. Porque se a gente fosse querer só imitar os outros ou fazer a
mesmice de sempre a Maia Melo não tinha chegado onde chegou hoje, e ele incentivava as
pessoas a fazerem isso dizendo: “ olha vamos fazer diferente!” Os textos que ele fazia, o
pessoal comenta que ele sempre procurava fazer uma identidade própria para cada um dos
projetos, enquanto que as outras empresas já não fazem isso, refazem as mesmas
coisas.(entrevistado 5)
Rossatto (2003), refere-se à competição como algo cada vez mais voltado para a
capacidade de transformar informação em conhecimento, consequentemente em decisões e
ações de negócios, onde o valor do produto vem dependendo mais de inovação, tecnologia e
conhecimento incorporado. No caso da Maia Melo Engenharia esse conceito de transformar
informação em conhecimento e buscar inovação já vem sendo praticado há 25 anos, conforme
demonstrado na visão dos gestores e funcionários no quadro 9, página 68.
O desaparecimento de algumas funções faz entender que a empresa provocou
mudanças para estar sintonizada com as transformações do mundo dos negócios e partir na
frente de seus concorrentes com as novas tecnologias. Os entrevistados a seguir relatam essas
mudanças que podem ser relacionadas às questões do sucesso da empresa pesquisada.
71
Com a inovação tecnológica, veio o desaparecimento de algumas funções, o departamento dos
desenhistas se extinguiu. Mudamos completamente o modo de fazer projetos. [...] Nossa
biblioteca cresceu e sempre foi extremamente organizada. (entrevistado 2)
Entrei numa fase que mais houve mudança, estrutura física, porque o mercado pediu isso,
informática, computador, software, evoluiu de 2001 pra cá. Dr. Antão e o pessoal antes de
mim, já tinham feito muitas coisas, foi a preparação para essa era de 2001 que a evolução
tecnológica foi tremenda!(entrevistado 5)
O passo maior foi a informatização, e com ela, a Maia Melo foi logo investindo e saindo na
frente, não esperamos, não tínhamos quem ensinasse. Acompanhamos a parte de informática
saindo à frente das nossas concorrentes. (entrevistado 8)
Nesse contexto, insere-se o pensamento de Nonaka e Takeuchi (1997), sobre a
organização de negócios de que a empresa não apenas “processa”, mas também “cria” o
conhecimento. E esse conhecimento pessoal incorporado à experiência, segundo os autores,
diz respeito a fatores relativos a crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valor, estando
assim, relacionado ao conhecimento que envolve fatores intangíveis, denominado de
conhecimento tácito que é considerado a fonte da competitividade das empresas japonesas.
Ainda para os mesmos autores, a interação entre o conhecimento explícito e tácito é
considerada como a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de
negócios.
Para finalizar, pode-se perceber que na Maia Melo Engenharia não vem sendo
diferente do citado na teoria acima, pois ao longo desses 25 anos, o conhecimento tácito foi
estimulado através das pesquisas, leituras, insights, através da criação das novas tecnologias.
Outro ponto foi o entusiasmo do fundador em aprender e enriquecer seu conhecimento tácito e
também o explícito através do querer ensinar, passar e trocar informações, foram as atitudes
que embasaram a cultura e deram sustentação para enfrentar as turbulências e alcançar o
sucesso.
72
Com a finalidade de tratar dos fatores considerados facilitadores do compartilhamento
do conhecimento, a próxima seção apresentará os achados acerca do objetivo especifico
número 2.
4.2 FATORES FACILITADORES DO COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO
Essa etapa visa detalhar questões referentes ao segundo Objetivo Específico, descrever
os fatores que facilitam o compartilhamento de conhecimento entre os funcionários da equipe
da Maia Melo Engenharia.
Para analisar esse objetivo específico foi necessário relacionar os fatores considerados
facilitadores de compartilhamento de conhecimento e compatibilizá-los com os indicadores:
� Cultura
� Liderança e
� Motivação.
Nos fatores facilitadores vinculados ao indicador Cultura, ficou claro nos depoimentos
que apenas os aspectos relacionados a crenças e valores estavam presentes como continuação
da cultura inicial. Nenhum dos entrevistados relatou normas da empresa que permitem a
manutenção dessa cultura de compartilhar conhecimento.
No indicador de liderança presentes nas falas dos pesquisados, curiosamente, os
assuntos associados aos aspectos facilitadores do compartilhamento, foram percebidos apenas
nas falas dos coordenadores de projeto e os liderados não colocaram nenhum aspecto como
facilitador do compartilhamento do conhecimento relacionado ao indicador de liderança.
Nas questões que remetiam ao indicador motivação como facilitador do
compartilhamento do conhecimento, as falas foram classificadas conforme as definições
73
presentes nas teorias de motivação fundamentadas. A categorização desses achados pode ser
visualizada no quadro 10.
CATEGORIZAÇÃO DOS ASPECTOS FAVORÁVEIS AO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
INDICADORES F ASPECTOS RELEVANTES
8 Ensinamento deixado pelo fundador, a importância de difundir o conhecimento
8 Valor no crescimento profissional (competência e eficácia)
7 Fundador estimulava a criatividade (criatividade)
7 Acredita-se na inovação como diferencial (confiança)
4 As idéias são bem vindas (imaginação)
CULTURA (Valores e Crenças)
34 TOTAL
4 Indicar profissionais para cursos. Gerenciamento de treinamento.
4 Formando novos lideres
3 Profissionais da casa são indicados para ministrar cursos internos (confiança).
3 Coordenador busca ser o exemplo (confiança)
3 Coordenação envolve os colaboradores na tomada de decisão.
LIDERANÇA ( na visão
dos coordenadores)
17 TOTAL
8 Querer desenvolver-se obter conhecimento (intelectualidade).
8 Gestão de qualidade bem estruturada (Certificação, Responsabilidade Social)
(segurança).
7 Tecnologia de ponta (visão ampla).
6 Avaliação de desempenho – como estratégia de planejamento treinamento
(reconhecimento).
3 Benefícios para o funcionário (apoio).
2 Para ensinar um amigo “fico após o expediente”. (afetividade).
2 Ambiente apoiador (apoio).
1 Aniversariante do mês tem espaço para o grupo de disseminadores (harmonia).
MOTIVAÇÃO
37 TOTAL
QUADRO 10 Categorização dos aspectos favoráveis ao compartilhamento do conhecimento Fonte: Dados da pesquisa.
No próximo item, serão descritos os relatos que foram vinculados ao indicador cultura.
As questões que favoreceram essa coleta podem ser visualizadas nas questões 1, 3, 5, e 9 do
roteiro de entrevista (vide APÊNDICE 1).
74
4.2.1 Indicador cultura como facilitador do compartilhamento do conhecimento
Neste item as questões relacionadas ao indicador de cultura serão citadas e associadas
às demais teorias.
Alguns aspectos que são favoráveis ao compartilhamento podem vir de crenças e
valores pessoais ou podem ser percebidos como valores defendidos pela equipe ou mesmo
pela organização. Quando se percebe pelo indivíduo que há ganhos pessoais ao se
compartilhar conhecimentos, esses aspectos podem estar relacionados a diversas variáveis
como: reconhecimento, desejo de colaborar, consciência da utilidade do conhecimento,
reciprocidade, confiança, consciência da aprendizagem e relevância (LEONARDI, 2005).
A cultura da Maia Melo foi relacionada pelos entrevistados como sendo um fator
predominantemente direcionada para o comportamento de compartilhar conhecimento, foi
comentado pelos entrevistados que essa cultura de compartilhar conhecimento diz respeito aos
valores do fundador que costumava direcionar os esforços para transmitir e dividir
informações, experiências, idéias e conhecimento. A percepção dos entrevistados foi associada
à cultura, aos fatores tidos como valores de compartilhar conhecimento, como mostram os
relatos abaixo.
Na época de Dr. Antão, ele compartilhava realmente, ele não só passava não, ele chamava o
pessoal, os desenhistas, por exemplo, para saber a opinião. Queria saber a visão deles, dizia:
“o que vocês acham?” Ouvia as pessoas, era sempre assim na época dele. Agora hoje,
continua ainda. Eu vejo um ou outro coordenador pedindo a opinião de um engenheiro.
(entrevistado 7)
Já vi fatos interessantes, alguma vezes nos sábados, Dr. Antão, via os motoristas meio parados
lá fora e chamava-os para passar os slides das visitas do campo que ele fazia, ele projetava e
explicava tudo para os motoristas (entrevistado 2)
Gueiros (2007) demonstra que a aprendizagem tem uma tendência a ser efetivada por
meio do desempenho das atividades profissionais, ou seja, o aprender fazendo, e ela também
75
pode ser favorecida pela interação entre pessoas, como por exemplo, nos momentos de
compartilhamento em reuniões. Gueiros (2007) define ainda a influência da mentoria na
aprendizagem e estabeleceu que essa interação pudesse estar ligada a pessoas próximas ou até
mesmo a pessoas que são consideradas uma autoridade na área, que é o caso dos mentores.
É possível observar através do depoimento do entrevistado.3 abaixo, que o fundador
encaminhava seus funcionários, muitos deles eram também alunos, para as atividades
executadas no campo, dando oportunidade para eles aprenderem praticando. Nos seminários
internos, os profissionais se desenvolvem e aprendem com o repasse de seus conhecimentos
para seus colegas conforme depoimento do entrevistado 1. O significado desse diretor como
autoridade no seu meio fica claro nos discursos e impacta na perpetuação do comportamento
de compartilhamento do conhecimento como valor forte para sobreviver ainda nos dias atuais.
Quantas vezes eu já vim, como aluna, para palestras organizadas pelo professor aqui mesmo
na Maia Melo e proferidas pelos próprios engenheiros, a gente tinha acesso aos trabalhos da
empresa. E as aulas no campo? Íamos em ônibus da Universidade para o campo, ver os
projetos da Maia Melo que estavam sendo desenvolvidos. Foram muitas!(entrevistado 3)
Os cursos internos, cada colaborador fala para o coordenador o que ele tá querendo. O
coordenador tem a visão da empresa, então quando coincide, aquilo que o colaborador tá
querendo com o que a empresa está precisando então é ótimo! A gente faz sempre curso e
cursos internos e muitas vezes são os colaboradores que dão esses cursos internos.
(entrevistado 1)
Na empresa estudada, os valores e crenças eram voltados para o aperfeiçoamento
constante do funcionário, essas atividades eram prioridades e se desenvolviam com apoio e
exemplo da diretoria, acabavam sendo vistas como normas (vide quadro 10 pág. 73). Hoje
existe flexibilização de horário para estimular os funcionários ao seu desenvolvimento através
dos estudos e cursos, demonstrando que a cultura de estímulo a ampliar conhecimento através
do crescimento intelectual até os dias atuais é relatada como favorável e a cultura implantada
76
pelo fundador foi a de que a prioridade era esclarecer dúvidas, o que fica claro no depoimento
do entrevistado 3, abaixo.
Foi associado ao comportamento de compartilhar o conhecimento pelos
coordenadores, o fato de incentivar, de adquirir conhecimentos em cursos/seminários e serem
também estimulados a repassar a todos as novidades vistas, conforme mostra o relato do
entrevistado 1, abaixo.
Ainda temos valores voltados para o compartilhamento do conhecimento, nunca vi alguma
iniciativa minha ou que um profissional meu que precisasse de um curso e a diretoria negar,
todo esse apoio na capacitação em geral a diretoria continua na mesma linha de favorecer o
conhecimento (entrevistado 1).
Dr. Antão tinha a vocação e ainda priorizava a necessidade de aprender do colaborador, ele
podia estar com qualquer pessoa em reunião, podia ser cliente ou não, quando entravam em
sua sala com alguma dúvida, ele pedia um minutinho e ali mesmo, com a maior boa vontade
explicava o que era preciso para o funcionário (entrevistado 3).
Fleury (2006) cita que o conceito de cultura é o processo de aprendizagem que
acontece tanto no momento de criação, como no momento de transmissão de valores aos
novos membros da organização. Para Robbins (2004), a cultura da empresa, seus costumes,
suas tradições dependem muito do que foi realizado antes do sucesso que se alcançou e sua
fonte primária vem dos fundadores.
O relato do entrevistado 5, denota que os comportamentos voltados para o
compartilhamento se solidificaram com o tempo fortificando as crenças relacionadas à busca
de novos conceitos e criação de tecnologias novas (vide quadro 10, pág. 73). O entrevistado a
seguir é um funcionário que não conheceu o fundador da empresa, isso faz constatar que esses
valores continuam sendo enfatizados e permanecem.
77
Dr. Antão, buscava a solução otimizada. Isso faz um diferencial tremendo né? Dava qualidade
ao trabalho e fazia o diferencial e respeito. A Maia Melo tem em cada trabalho que ela faz, um
trabalho diferenciado, específico para aquela solução ali, isso era uma coisa que ele fazia,
hoje ainda se faz e ele deixou isso aí pra gente, né? (entrevistado 5).
Resumindo o item sobre cultura, os fatores que apresentaram maior relevância foram
os ensinamentos deixados pelo fundador sobre a importância de difundir o conhecimento e
ainda o valor dado desde a fundação ao crescimento profissional dos funcionários.
O próximo item descreverá os relatos levantados nas entrevistas que foram associados
ao indicador de liderança. As questões relativas a esse indicador constam no roteiro de
entrevista e estão compatíveis com as questões: 9, 10, 12 (Vide APÊNDICE 1).
4.2.2 Indicador liderança como facilitador do compartilhamento do conhecimento
Serão citados a seguir os achados que se relacionam ao indicador de liderança como
facilitador do compartilhamento do conhecimento, os relatos compatíveis com este item são
todos referentes aos depoimentos dos líderes.
A alta gerência tem papel imprescindível no apoio aos programas direcionados à
gestão do conhecimento. Davenport e Prusak (1998) relataram que os líderes que defendiam as
iniciativas do conhecimento eram cultos e bem informados e direcionavam uma cultura
voltada para o conhecimento.
Para Mello (1999), a mudança de postura para favorecer o compartilhamento do
conhecimento deve se iniciar pelos líderes, pois são eles que deverão dar início e estimular
esse comportamento de disseminar conhecimento nas organizações. A seguir no relato do
entrevistado 4, fica nítida como coordenador, sua visão de líder que valoriza e tem iniciativa
para ampliar o aspecto do compartilhar conhecimento.
78
Quando a necessidade de adquirir conhecimento é imediata, como por exemplo, no projeto de
terraplanagem, então tem um técnico de nível médio que domina o assunto, aí um
coordenador nosso, bota ele junto da engenheira para ir ensinando tudo para ela
(entrevistado 4).
Terra (2005) salienta a importância de ser estimulado um clima de confiança, pois
através de uma relação de confiança as pessoas tendem a compartilhar mais seu conhecimento,
bem como se perceberem ética e recompensa, comunicação clara entre os dirigentes e líderes.
O discurso do coordenador 4, abaixo, demonstra que na sua prática como coordenador
existe uma participação mútua entre ele e seus liderados, porém não cita os outros fatores que
poderiam estimular a prática do compartilhamento do conhecimento.
Aqui a gente tem a cultura de que, sempre que algum processo não tá bom, então aquele
funcionário pode propor a mudança do processo ou alguma alteração. Isso já ocorreu, tanto
com os líderes como com a equipe como um todo (entrevistado 4).
Nos estudos de Ahamad (1994), Reesor (1995), apud Gueiros (2007), é defendido que
o mentor pode influenciar a carreira e as escolhas de seu mentorado em seguir a mesma
função. Os teóricos demonstram, por exemplo, que os mentores além de terem criado a
oportunidade para atingir a meta, incentivam seus mentorados a alcançarem posições.
No depoimento do coordenador 2 fica evidente a preocupação em compartilhar e
desenvolver profissionalmente seu liderado, aproximando-se das características de um mentor
conforme citado na teoria acima. No relato do coordenador 1 fica clara também a
sensibilidade em perceber que área está compatível com seu liderado. Estes relatos
determinam atitudes facilitadoras para um processo de compartilhar conhecimento na visão
dos líderes da empresa estudada.
79
Eu tenho formado algumas pessoas, na área que trabalho, eu procuro formar e essas pessoas
depois pegam seu vôo próprio. Fico feliz em poder repassar e tem muitos exemplos aqui de
pessoas que hoje estão em grandes empresas, como coordenadores (entrevistado 2).
[...] o coordenador vai passando a tarefa conforme sua prática ou interesse. Logicamente falo
da minha equipe, tem pessoas com quem nunca trabalhei e na minha equipe não percebo
diferença (entrevistado 1).
O ponto de vista dos líderes responsáveis pelas equipes da organização pesquisada foi
que existe acesso para trocar informações, para receber opiniões e idéias entre coordenação e
coordenados, conforme quadro 10 na página 73, porém na visão dos colaboradores tal
afirmação não foi constatada, estabelecendo mais uma vez somente a visão dos coordenadores.
Outro fator relevante é o depoimento do coordenador 3, logo mais abaixo, que entende
que o espaço para comunicação com a equipe é facilitado e ainda é levada em consideração a
opinião dos liderados como decisiva, porém o mesmo coordenador salienta também que não
depende dele como líder abrir esse espaço, mas sim do colaborador. O líder, nesse caso
específico do coordenador 3, apenas deve aproveitar o espaço dado pelo liderado.
Essa questão contradiz algumas teorias relativas à liderança, como por exemplo a de
Hitt (1993), ao relatar que a influência do líder é adquirida através de um relacionamento
pessoal e efetivo entre líder e seguidores e é através desse relacionamento que o líder poderá
extrair o de melhor de seus seguidores. O verbo extrair nesse contexto reflete bem quanto a
liderança deve ser ativa na busca, mas não passiva à espera de seu liderado.
Pergunto à equipe como é melhor fazer e peço que decidam, acho que ter abertura ou não
depende do colaborador, alguns tratam naturalmente, sem constrangimento, no geral as
pessoas têm tranqüilidade (entrevistado 3).
80
Por fim, os pontos de maior relevância analisados e coletados nesse indicador refletem
que os coordenadores da empresa estudada entendem que seu papel como líder é favorável e
existe estímulo à prática de compartilhar conhecimento através de ações como indicações de
sua equipe para participação e desenvolvimento em cursos através do gerenciamento de
treinamento, e ainda a formação de novos líderes (Vide quadro 10 na página 73).
A próxima etapa tratará das questões relativas ao indicador motivação como forma de
facilitar o compartilhamento do conhecimento. No roteiro de entrevista as questões que
favoreceram coletar informações sobre este indicador são as de número: 4, 6, 8 e 10 (Vide
APÊNDICE 1).
4.2.3 Indicador motivação como facilitador do compartilhamento do conhecimento
Foram achados nos relatos dos entrevistados alguns aspectos favoráveis compatíveis
com o este indicador entre os colaboradores da organização pesquisada que serão apresentados
a seguir.
A teoria da expectativa define que se o indivíduo tem expectativas de que uma ação
sua trará resultados esperados e que esses resultados atraiam o indivíduo, então existirá uma
probabilidade de se agir de determinada maneira (Robbins, 2004). Isto pode ser verificado nos
diversos relatos, como por exemplo, do entrevistado 4, abaixo.
Tem que haver o interesse do colaborador de querer aprender. Tem gente que tem interesse
em tal área e um tem afinidade e se dedica mais em tal tarefa [...] (entrevistado 4).
Os relatos dos entrevistados 8 e 2 traduzem com clareza a teoria da expectativa, devido
ao fato de sua ação estar fundamentada no seu conhecimento e na sua capacidade de construir
e criar algo novo. Essa ação pode levá-los a uma nova tecnologia ou ao crescimento
profissional. Percebe-se ainda a motivação para compartilhar conhecimento, nas falas que
81
ocorrem entre os colaboradores no sentido de querer descobrir novos produtos e buscar o
conhecimento. Isto pode ser visto como aspecto relevante conforme mostra o quadro 10
página 73.
[...] muitas coisas a gente aprendeu na vontade, metendo as caras, descobrindo, conversando
e a nossa base intelectual deu para desenvolver muitos produtos (entrevistado 8).
Aqui sempre compartilhei meus conhecimentos e também tive espaço para crescer, sou uma
pessoa inquieta, eu não gosto de estar fazendo sempre a mesma coisa, então a solução para
estar sempre à procura de uma coisa nova, provavelmente para mim foi a satisfação de estar
trabalhando numa empresa que você pode estar sempre crescendo. Isso aconteceu comigo,
cada vez eu tô tendo mais responsabilidade, à medida que eu fui mostrando a capacidade e
adquirindo confiança (entrevistado 2).
Quando a pessoa que necessita de ajuda for uma amiga, Latané e Rodin apud Lindzey
et al. (1977) comprovaram em estudos que será maior a probabilidade do indivíduo ter atitude
de ajudá-la, independente da pessoa necessitada já ter sido ou não assistida.
Nos depoimentos do entrevistado 5, logo abaixo, ficou explícito que existe um esforço
maior quando quem necessita de ajuda tem afinidade com quem poderá ensinar nesse caso
específico existe relação com a teoria citada acima e uma pergunta poderia ser lançada:
Proporcionar mais integração entre os membros possibilitaria o desenvolvimento de
relacionamentos e consequentemente a descoberta de mais afinidades entre colegas das
equipes de estudos e projetos?
[...] às vezes eu procuro ficar até mais tarde para ajudar alguém, mexe com a questão da
afinidade também, né? Eu não vou chegar para uma pessoa que não trabalho e dizer, tu quer
aprender isso? Se a pessoa quiser vir a mim e pedir ajuda aí tudo bem, eu nunca me neguei a
fazer. Mas a iniciativa é pessoal não tem um espaço, nem horário. Isso aí com certeza!
(entrevistado 5).
82
Nesse tempo que entrei, eu nunca tive experiência de não conseguir as informações que
precisei como vice e versa. Eu tenho uma política que quanto mais eu ensino mais eu aprendo
então o que eu sei e consigo absorver eu vou passando e à medida que vou passando eu vou
aprendendo mais e vou fixando o que aprendi (entrevistado 5).
Alguns depoimentos, como os dos entrevistados 5 e 7, demonstram que a empresa
pesquisada deseja ampliar sua visão e atuação nas questões relativas à responsabilidade social,
e é incentivado o compartilhamento do conhecimento devido ao interesse em se certificar
nesse campo, consequentemente atividades estão sendo oferecidas pela empresa para se
disseminar o conhecimento entre os funcionários.
. [...] tivemos também a mudança tanto física como a de mentalidade da empresa, hoje com
preocupação em responsabilidade social, e com o seu funcionári. (entrevistado 5).
[...] todos os colaboradores, a turma da área técnica, teve espaço para falar sobre o que
entende de responsabilidade social, todos ficaram com um tema, pesquisamos na internet e
organizamos uma apresentação por subgrupos. Fizemos cartazes e foi numa sexta- feira ao
fim do expediente, pena que nem todos os coordenadores participaram, mas a diretoria tava
presente (entrevistado 7).
A partir das colocações analisadas é fácil concluir que na Maia Melo Engenharia não
existe nenhuma dificuldade no que diz respeito ao receber conhecimento, isso é buscado
sempre pelos profissionais, pois o interesse pessoal deles em receber conhecimento é grande.
A teoria da expectativa tem sua essência nos objetivos de cada indivíduo e é observado que
aprender faz parte dos objetivos dos funcionários desta empresa, o que é apresentado nas
diversas afirmações em que o indicador motivação demonstra aspectos a favor do
compartilhamento do conhecimento.
Resumindo o exposto no item 4.2.3, pode-se evidenciar que existem alguns aspectos
favoráveis ao compartilhamento do conhecimento, porém esses aspectos não estão fixados em
83
bases sólidas já que culturalmente a empresa está se enfraquecendo devido à ausência das
normas que possibilitariam fortalecer essa cultura de compartilhar o conhecimento.
O indicador de liderança para os aspectos favoráveis ao compartilhamento não existe
em quaisquer dos relatos dos liderados, porém no depoimento dos coordenadores, diversas
ações são mencionadas como atitudes que favorecem a disseminação do conhecimento, o que
proporciona essa diferença de percepção entre líderes e liderados é uma questão para reflexão
na tentativa de descobrir o porquê delas não estarem sendo percebidas por todos.
Por último, nas questões relativas ao indicador motivação, a empresa encontra-se
favorável ao compartilhamento do conhecimento e as colocações mais relevantes descritas
pelos entrevistados foram as que os colaboradores sentem-se mais motivados a buscarem o
conhecimento (autodesenvolvimento). O fato de a empresa ter uma área de qualidade bem
estruturada é traduzida como confiança para eles e impulsiona a chegada do conhecimento.
Na próxima seção, achados acerca do objetivo específico número três, que
categorizam as Barreiras que impedem o Compartilhamento do Conhecimento entre os
funcionários da Equipe de Estudos e Projetos serão apresentados.
4.3 BARREIRAS PARA O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO.
Essa etapa visa categorizar as questões referentes ao terceiro Objetivo Específico, investigar se
há algum fator que representa barreira para o compartilhamento do conhecimento entre a equipe de
estudos e projetos da Maia Melo Engenharia.
Alguns aspectos foram reconhecidos como barreira para o comportamento de compartilhar
conhecimento de acordo com relatos de coordenadores e colaboradores da organização em questão,
esses aspectos foram associados a três indicadores:
� Cultural
� Liderança e
84
� Motivação.
Estes foram os mesmos indicadores que categorizaram o objetivo específico número 2.
Nas questões referentes ao indicador de cultura, foi percebido que o fator que representa
barreira para o compartilhamento do conhecimento é relativo às normas e o indicador
liderança como elemento de barreira que impede o compartilhamento do conhecimento está
restrito apenas à visão dos colaboradores. O quadro 11 na página 83 ilustra a categorização
pertinente e demonstra as principais barreiras para o compartilhamento do conhecimento
citadas neste estudo.
CATEGORIZAÇÃO DAS BARREIRAS AO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
INDICADORES (Barreiras)
F ASPECTOS RELEVANTES
4 Processo seletivo não é estruturado para busca de profissionais com perfil para o compartilhamento.
4 Regras não são claras.
3 Plano de Desenvolvimento de Carreira não existe.
CULTURA
(Normas)
11 TOTAL
4 Não se pratica o pensamento sistêmico (há competitividade entre equipes.)
4 Falta reuniões entre equipes de planejamento.
4 Opiniões e sugestões só entre engenheiros e coordenação.
4 Pouca escuta das necessidades de cada um.
4 Má distribuição de tarefas entre equipes com sobrecarga de trabalho.
3 Delegação gerando pouco acompanhamento, afastamento.
LIDERANÇA
(Visão do colaborador)
23 TOTAL
8 Falta tempo para o compartilhamento ( sobrecarga de trabalho).
5 Faltam reuniões entre equipes e coordenação. (Comunicação)
4 Os lideres não estimulam o compartilhamento do conhecimento entre equipes diferentes (visão sistêmica)
4 Não existe integração entre equipes. (interação)
4 Falta de união entre as equipes, cada um por si. (harmonia)
3 Os colaboradores não aprovam cursos em áreas novas. (estímulo à carreira)
3 Não existem requisitos para um plano de incentivos. (recompensa).
1 Idéias dadas e não divulgação da autoria. (reconhecimento)
MOTIVAÇÃO
32 TOTAL
QUADRO 11 Categorização dos aspectos representativos de barreira para o compartilhamento do conhecimento. Fonte: Dados da pesquisa.
Na próxima etapa serão tratadas as questões relativas ao indicador cultura. As questões
formuladas que favoreceram a coleta deste indicador foram as questões de números 2, 3, 5, e
9 do Roteiro de Entrevista (Vide APÊNDICE).
85
4.3.1 Indicador cultura como barreira para o compartilhamento do conhecimento
Foram achados nos relatos dos entrevistados aspectos considerados barreiras para o
compartilhamento do conhecimento presentes no indicador cultura. Os fatores relacionados à
cultura visualizados como barreira foram compatíveis com a ausência de determinadas normas
que dificultam o compartilhamento do conhecimento como será apresentado a seguir.
Robbins (2004) afirma que, para manter uma cultura viva, algumas práticas de recursos
humanos devem ser mantidas, como a seleção de pessoal. Por exemplo, os candidatos
escolhidos são frutos de avaliações baseadas nas competências, conhecimento, habilidades e
atitudes. Alguns candidatos terão o perfil, só que a decisão da escolha tenderá a ser pelo
indivíduo que mais se aproxima da filosofia da organização. A adaptação do funcionário e as
ações dos dirigentes nas questões de normas, riscos também são relevantes, segundo Robbins
(2004), para que a cultura se perpetue.
Na organização foco do estudo, normas que preservem a cultura do compartilhamento
do conhecimento são deficientes, não são claras, isso fica evidente nas colocações acerca das
atividades de Recursos Humanos, por exemplo, as seleções de pessoal, que acontecem não têm
critérios estabelecidos para sondagem de competências individuais, principalmente na
dimensão das atitudes individuais que possibilitaria checar crenças e valores referentes ao
compartilhamento do candidato. Portanto, foi percebido que existe uma cultura focada nas
crenças e valores para o compartilhamento, mas não foram relatadas ações como regras para a
manutenção desta cultura. Este fato impacta na preservação da cultura para o
compartilhamento do conhecimento, este fato poderá ser analisado no depoimento do
entrevistado 2, a seguir.
86
Quando o funcionário entra na empresa, essas coisas não são ditas, o fato de ter que dividir
as tarefas ou o conhecimento, não é colocado para eles como uma regra, porque essas coisas
só são percebidas à proporção que ele vai conhecendo a empresa. No início, ele recebe a
atenção dos colegas, quando ensinam as tarefas que ele vai desenvolver e com o tempo ele vai
vendo (entrevistado 2).
Ainda nesse contexto, Davenport (1998) cita que as empresas deveriam ter orientações
positivas no que se refere ao conhecimento das suas culturas, o fator mais importante para o
autor é o tipo de pessoas que a empresa atrai e contrata. Funcionários que buscaram e
aplicaram o conhecimento na escola nos outros empregos que vivenciaram porque esses
indivíduos provavelmente continuarão a fazê-lo. O entrevistado 5 relata abaixo a falta de
critério para selecionar os funcionários, podendo assim prejudicar a cultura para o
compartilhamento de conhecimento. Pode ser constatada a sua relevância no quadro 11, na
página 84.
A Maia Melo não tem critério de selecionar funcionário, até porque nem existe uma pessoa
que faça um processo seletivo, existem muitas questões que poderiam ser analisadas mas não
existe ninguém treinado aqui para ver isso, só aquela pessoa que irá trabalhar com o
candidato que faz uma entrevista, mas não tem prova, tem indicação e só depois é visto como
ele se comporta no dia a dia (entrevistado 5).
Um ponto que foi relatado como mudança da cultura, foi o de atualmente não ter mais
os especialistas, pois carregam os custos fixos e isso foi relatado como dificuldade na questão
de compartilhamento de conhecimento.
Hoje em dia não temos mais especialistas em todas as áreas, só contratamos quando temos
projetos, a vantagem é não ter que manter a estrutura pesada, porém essa pessoa não tem
obrigação nenhuma em nos passar o conhecimento dela. Tem o lado bom, mas tem o ruim, que
é não ter nem quem critique o trabalho dele. (entrevistado 2).
87
Os resultados revelados sugerem que, na perspectiva da cultura inicial uma transição
poderá ocorrer afetando aquelas características de compartilhamento de conhecimento
praticadas na época da criação da empresa mas faltam os critérios para essas práticas se
manterem, os fatos obtidos em depoimentos demonstram que o esforço para o
compartilhamento permear está vinculado apenas ao perfil pessoal de cada um e funciona
desordenadamente.
A próxima etapa tratará da variável liderança como barreira para o compartilhamento
do conhecimento. No roteiro de entrevista, as questões que favoreceram essa coleta foram as:
9, 10,12 (Vide APÊNDICE 1).
4.3.2 Indicador liderança como barreira para o compartilhamento do conhecimento
Neste item, os depoimentos dos liderados aparecem demonstrando exatamente
opiniões opostas às dos seus líderes que foram expostos na seção anterior.
Logo abaixo, um colaborador relaciona os aspectos do saber ouvir e da não
disponibilidade de tempo de seus coordenadores para aproximarem-se mais da equipe e poder
perceber suas reais necessidades conforme quadro 11 (página 84).
Eu tiro muita dúvida com meu coordenador. Mas nessas reuniões com coordenadores
poderiam decidir como, por exemplo, no projeto 156, decidiram que minha colega e eles
deviam ver ali também onde poderia ser mexido para que houvesse mais ajuda e mais
interação entre as equipes, para ajudar a quebrar mais as barreiras e acabar com essa coisa
de projeto de um ou de outro (entrevistado 6).
A descoberta não planejada do conhecimento, que poderá ocorrer por situações como
em diálogos, discussões de idéias, terão maior chance de ocorrer o compartilhamento se na
88
organização existir esse interesse, e se também existir crenças e atitudes que sejam
convergentes. (TONET E PAZ, 2006).
O entrevistado 7 coloca a dificuldade da troca entre os líderes e liderados, devido a
pouca comunicação fazendo assim aumentarem as barreiras para o compartilhamento do
conhecimento. Vide quadro 11 na página 84.
Os coordenadores deveriam ouvir mais a necessidade dos funcionários, fazer mais reuniões
conosco, com a gente para dizer as prioridades em relação aos projetos. Nós deveríamos nos
juntar para ter mais união para ajudar a todos. Por exemplo, o projeto x, tem dois
coordenadores e eu acho que não é nem de um nem do outro, deveria ser feito mutirão
indicado por eles (entrevistado 7).
A mais importante tarefa relacionada a todo coach é a de ser um bom ouvinte, para
Goldsmith et al (2003) é um milagre o ato da comunicação humana. Os coachs devem
incentivar as pessoas a perceberem outros ângulos da realidade para tentar descobrir
alternativas para interpretação dos fatos e descobrir novas idéias que levem ao crescimento do
conhecimento, outro exemplo relacionado a diálogo como facilitador do compartilhamento do
conhecimento entre os coordenadores é citado pelo entrevistado 8 como deficiente.
Na coordenação tá precisando mais dialogo, eles são atarefados mil coisas para fazer, mas
tem que dar suporte. Se eu fosse o coordenador eu estaria junto para ver qual a dificuldade e
saber: “O que você tá sentindo?”, “O que tá faltando?”, “O que precisa fazer?”, porque
muitas vezes se delega, aí se pensa: “Pronto, passei agora vou resolver outra bronca.” Mas
tem que tá sempre em link. A comunicação entre eles e a gente precisaria melhorar mais!
(entrevistado 8).
Segundo Tonet e Paz (2006), uma pessoa pode simplesmente transmitir um
conhecimento que detém sobre como resolver determinado problema, para quem recebe se
decodifica o que ouve com base nos referenciais tecnológicos e vivenciais que possui. Quanto
89
às dúvidas e experiências pessoais do destinatário, podem ser colocadas numa arena comum,
com objetivo da busca do conhecimento que irá solucionar o problema em discussão.
Abaixo um colaborador relata sugestões a respeito de medidas que seus líderes
poderiam tomar, a fim de transformar essa realidade vivenciada.
Existem reuniões de acompanhamento da diretoria com os coordenadores e os auxiliares dos
coordenadores, deveriam existir reuniões setorizadas setor de desenho CAD, setor de Exell,
setor de informática, áreas técnicas, reuniões setorizadas poderiam ser mensais e reunir e
ouvir as pessoas (entrevistado 5).
Na visão de Angeloni (2005), os líderes deveriam mudar sua maneira de atuação antes
de enfrentar as mudanças, repensar as atitudes que vêm sendo desenvolvidas. O líder deverá
aprender a ouvir, orquestrar as iniciativas, deverá ter consciência de sua posição, ser o
exemplo de seu discurso, ser verdadeiro, ter paixão pelos valores e incentivar padrões mais
sistêmicos de pensamento. Ele necessita, na realidade, aceitar o desafio de mudar para que
possa criar um ambiente no qual as pessoas também queiram mudar e assim estimular atitudes
voltadas para o crescimento do conhecimento na equipe.
Os colaboradores 5 e 7 explicitam abaixo seus sentimentos relacionados à
conseqüência da falta de escuta de suas idéias pelos seus líderes e o que isso pode gerar de
perda para empresa com a não colocação de idéias novas, acrescenta ainda a insatisfação do
colaborador e consequentemente a barreira que é gerada pelo próprio líder.
Se o funcionário chegar e tiver dando uma idéia ou quiser inovar e não for ouvido o que vai
acontecer, se ele não tiver tido nenhuma resposta? Nunca mais ele vai procurar então se
fechou uma porta de comunicação para ouvir funcionário, idéia, conhecimento, tudo. Isso é
uma questão, a outra é se ele for ouvido e não ter nenhuma resposta. Puxa! Isso é a pior coisa
que tem, eu cheguei aqui todo estimulado depois de ter passado noites em claro estudando
determinado assunto, você vai para seu chefe direto e diz, olha, eu tenho uma idéia! E o cara
ouve e aquilo ali nunca vai pra frente. Nunca mais, a não ser que o cara esqueça, Ele ficará
desestimulado e vai ser uma pessoa a menos. Então a primeira coisa seria ouvir, passar pra
90
frente e dar feedback sobre aquela idéia da pessoa que fez aquilo ali, isso que deveria
acontecer aqui (entrevistado 5).
Isso é disputa porque um fica querendo terminar só o seu trabalho. Às vezes comentamos
sugestões que temos na sala e não falamos por não ter espaço para falar (entrevistado 7).
A seguir o depoimento de outro funcionário expõe a dificuldade que vivenciou por não
ser incentivado pelo seu líder para compartilhar informações com um colega (vide quadro 11
na página 83).
Eu já levei até alguns puxões de orelha! Já disseram para mim, “olha o teu trabalho está
lá!”, mas me deixa agilizar esse colega aqui porque o meu eu sei como eu faço, ele tá meio
atrapalhado aqui! Então acho que é melhor eu ir ajudar mesmo que perca um pouquinho de
tempo, aí depois eu vou fazer o meu né? E eu já ouvi: você não pode, você não pode!
(entrevistado 8).
Vale salientar, entretanto, que planos existem para essa troca de conhecimento entre
líderes, conforme o depoimento abaixo de um líder. Demonstra que existe um interesse em
reuniões para disseminação. Essa idéia poderia ser o início de um comportamento voltado para
uma gestão do conhecimento conforme mostra a fala de um coordenador abaixo.
[...] eu tinha tido a idéia de fazer reuniões entre coordenadores para repassar conhecimento.
Eu vi isso na área médica, toda semana um médico ia contar um caso que ele teve para os
colegas, casos de sucesso ou insucesso para transmitir. Eu quis fazer aqui na Maia Melo,
sempre que acabasse um projeto um coordenador iria transmitir para os outros, mas não
consegui, pois a quantidade de serviço é tanta aqui, e ainda quem fosse expor teria que se
preparar. Mas é um caminho que ainda podemos tentar! (entrevistado 4).
91
Resumindo este tópico, é relevante a visão dos colaboradores sobre a interação entre a
equipe com seus líderes essa ação vem sendo negligenciada pela pouca comunicação. Há
deficiência nas questões voltadas para participação, valorização, integração de seus
colaboradores, pois as pessoas no ambiente de trabalho da Maia Melo Engenharia vivenciam
um distanciamento entre as pessoas, falta o estímulo para a troca de conhecimento entre as
pessoas, entre equipes e pelos líderes. Para os colaboradores essa atitude poderia ser
estimulada pela coordenação que demonstra em seus depoimentos anteriores o inverso.
A seguir será tratado o indicador motivação como barreira para o compartilhamento do
conhecimento. No roteiro de entrevista as questões que favoreceram essa coleta foram as: 4, 6,
8 e 10 (Vide APÊNDICE 1).
4.3.3. Indicador motivação como barreira para compartilhar o conhecimento
Neste tópico podem ser vistos nos resultados das entrevistas realizadas, achados
desfavoráveis ao compartilhamento do conhecimento compatíveis com o indicador motivação.
As pessoas não se sentem motivadas para essa ação devido a diversos fatores presentes na
empresa como demonstrados a seguir e presentes no quadro 11 da página 84.
O depoimento abaixo sobre o conhecimento demonstra que ele pode não ser passado
por falta de tempo ou pode estar faltando cooperação devido à não existência de um clima
organizacional que estimule confiança e solidariedade entre colaboradores.
Agora pelo que as pessoas já me passaram eu percebi que não existe essa preocupação da
pessoa reter informação nem conhecimento. Comigo não acontece isso mas às vezes posso tá
até enganado porque não sei até que ponto a pessoa tem conhecimento. Por exemplo, você
não sabe a dimensão do meu conhecimento, só tá no meu interior, não é? Agora, se eu tiver
lá na sala dando uma demonstração que tenho muito mais conhecimento do que aquilo que
você me perguntou e você sentiu que na hora eu não dei essa atenção é até compreensível,
92
pois a correria aqui é tão grande, às vezes, passamos apenas o suficiente para resolver a
questão ali. Têm pessoas e pessoas, tem aquelas que sentam com você e passam duas horas e
têm outras que já não têm essa preocupação passam apenas o que é importante para resolver
aquela tarefa (entrevistado 2).
Ainda nas questões relativas à falta de tempo, algumas idéias de promover o
compartilhamento do conhecimento existem entre os líderes da Maia Melo, porém não são
postas em prática, segundo eles, devido à sobrecarga de trabalho.
[...] nunca foi posta em prática que cada coordenador tenha algum fato novo, que tenha sido
vivenciado, ou situações atípicas para fazer uma mesa redonda e colocar os fatos que não são
comuns, mas isso deveria ser constante, sempre ocorrer, com a presença de um facilitador
que pudesse conduzir a reunião e com compromisso. Ali poderíamos relatar as experiências
vividas em um projeto. Se não tivermos essa iniciativa perderemos os casos de sucessos e
insucesso (entrevistado 2).
Para Robbins (2004), o sucesso de um trabalho pode ser facilitado ou dificultado por
haver ou não recursos de apoio, ou seja, a interação entre capacidade e motivação, leva ao
desempenho. Se a capacidade ou a motivação falhar o desempenho será afetado de forma
negativa.
Na empresa estudada, não existe ação para desenvolver a capacidade de transmissão,
ou aprendizagem de técnicas voltadas para comunicação, nos cursos oferecidos aos
colaboradores e eles não possuem área com o objetivo gerir o conhecimento, conforme citado
a seguir pelo entrevistado 5.
.
Algumas pessoas querem passar conhecimento e tem dificuldade não conseguem por terem
problemas de integração, comunicação ou paciência mesmo e aí não passam e outras têm as
duas qualidades de poder passar, têm tempo, gostam então isso aí acontece em tudo que é
lugar (entrevistado 5).
93
Vale ressaltar que a relação desempenho e recompensa será fortalecida quando o
funcionário perceber que o seu desempenho é recompensado, independente de tempo de casa,
preferências e outros critérios (ROBBINS, 2004).
Foi relatado que na administração da época da criação da empresa, existia recompensa
aos funcionários como reconhecimento, isso foi uma atitude que segundo o entrevistado 4,
marcou a história, porém, hoje em dia não existem regras claras para salários e carreira
conforme relata abaixo o entrevistado 2. Essas questões podem ser compatíveis com barreira
que geram impacto na motivação dos funcionários, já que poderá prejudicar as atitudes
relativas à inovação, à criação e ao compartilhamento de conhecimento. Essa motivação pode
decair devido ao fato dos colaboradores não saberem como ou se irão ascender
profissionalmente, como acontecia anteriormente, o que mostram as falas abaixo.
Os dois sócios iam observando a equipe e iam premiando os principais e iam inclusive
distribuindo as quotas aos demais. Repasse de cota a custo zero! Isso é
reconhecimento, atitude muito positiva para incentivo da equipe e foi um marco na
época, essa distribuição de cotas (entrevistado 4).
Não tem plano de carreira, as regras não são claras e nesse sentido, isso é muito negativo,
porque às vezes têm colaboradores que têm uma dedicação, dá tudo de si, se empenha mais
que o outro e no fim, eles têm o mesmo pagamento (entrevistado 2).
Criar o contexto adequado para a criação de conhecimento está associado à estrutura
da empresa, que deveria valorizar mais as competências, reconhecer a inteligência e o
conhecimento como um ativo alavancador da empresa. Uma estrutura mais participativa é
mais eficaz para estimular a motivação (NONAKA E TAKEUCHI, 1997).
A seguir segue o relato da questão relacionada à sobrecarga de trabalho na empresa,
que pode dificultar essa estrutura participativa citada acima por Nonaka e Takeuchi (1997),
94
devido a não sobrar tempo para o compartilhamento do conhecimento, e recair sobre o fator
motivação.
O compartilhamento do conhecimento pode não ter acontecido pela sobrecarga, ele acontece
nos períodos de folga e nos períodos de folga o pessoal também está trabalhando.
Historicamente a sobrecarga aqui é normal (entrevistado 5).
A personalidade humana carrega em si um todo único, não deve ser considerada como
apenas a junção de várias partes. O indivíduo leva nele cada uma de suas características inatas
e adquiridas, ela recebe informações e alimentação por meio das próprias necessidades e
desejos, essa necessidade é transformada em energia. A relação entre essas questões internas e
a empresa é que resultará num comportamento facilitador ou não, conforme colocações sobre
a necessidade de se posicionar. (BERGAMINI, 1982)
Na equipe da Maia Melo Engenharia, fica claro quando relatado pelo colaborador
sobre o ser ouvido pelo seu líder, nesse caso seus objetivos seriam expostos e ao ser atendido
provavelmente o seu comportamento seria orientado para seus interesses que levariam aos da
organização. No discurso abaixo, a necessidade do colaborador mostrar seus interesses em
ampliar sua área de conhecimento para provavelmente ser disseminados na empresa, seria um
fator que afetaria positivamente a motivação para compartilhar conhecimento (vide quadro 11,
pág.84).
Mas se pudesse ter alguma idéia tipo ouvir o funcionário sobre o que ele pensa o que ele acha
eu ainda não vi. Vamos botar um questionário, vamos ver se a pessoa gosta de fazer isso, às
vezes a pessoa quer trabalhar com sinalização e nunca teve oportunidade ou porque não tem
tempo ou porque não tem curso , ninguém nunca viu isso de ninguém (entrevistado 5).
Angeloni (2005) afirma que o ser humano tem uma necessidade de ser criador de
conhecimento e as organizações devem proporcionar condições que permitam ao indivíduo
95
criar dentro do trabalho. O modelo ultrapassado de empresa na qual quem pensava era apenas
a direção e a base operária agia foi substituída pelo modelo em que idéias e conhecimento
fluam em todos os níveis da organização.
As reuniões que os colaboradores desejam na empresa em questão são ressaltadas
como necessidade também de contato, da troca entre colaboradores, grupo e coordenador,
com possibilidades de integração, de divulgação de idéias ou soluções e melhorias conforme
relatos a seguir (vide quadro 11, pág. 84).
[...] reuniões pequenas assim, acho que isso une muito o grupo. O chefe direto vai enxergar
dificuldades que ele não enxerga, não porque ele não quer, às vezes, mas porque ele tá
pensando e trabalhando outras questões e o técnico vivenciando questões que ele não sabe.
Então esse canal não existe. Como o técnico não encontra esse canal, muitos não vão lá
procurar, aí ele só vai reclamar, reclamar e reclamar. A gente faz isso aqui do mesmo jeito,
agora se tivesse uma reunião, seria perguntada qual a sua deficiência? O que você acha que
tem que melhorar? (entrevistado. 5)
O canal que tem é um documento que as pessoas escrevem num papel, mas não adianta, se
você não juntar e não ouvir, eu e você, olho a olho, cara a cara, a pessoa não vai falar ela não
vai correr atrás então senta vamos fazer isso , a prioridade é isso, vamos melhorar isso minha
gente na próxima reunião eu vou dizer o que a gente fez o que não vai dar certo o que vai
(entrevistado 5).
Pillotto (2006) reforça a questão de que nas organizações está crescente a participação dos
outros profissionais de outros cargos e setores, envolvidos nas decisões, o processo decisório em
equipe favorece maior capacidade de pensamento e maior comprometimento quando for cumprir e
decidir. Os relatos abaixo demonstram a necessidade de ser ouvido para gerar mais conhecimento
através da escuta das necessidades de cada um.
A pessoa dá uma idéia moderniza alguma coisa dá uma idéia diferente, agiliza uma
determinada atividade que você passa tempo anos aqui e ninguém vai se ligar nisso aí, só o
cara que tá lá em cima da máquina que vai sentindo aquilo ali (entrevistado 5).
96
Porque isso, aí o cara pensa, eu tô sendo ouvido, as minhas idéias estão indo pra frente eu tô
recebendo feedback aí começa a estimular a pessoa. Isso poderia ser melhorado, essa questão
mais humana, isso que falta e aí em termos de produtividade é ganho, compensa qualquer
tempo gasto em reuniões (entrevistado 5).
Quando existe disputa interna, as pessoas acabam construindo ilhas e protegendo seus
conhecimentos das outras pessoas, por temerem em relação ao futuro, já que mostrar
capacidade e cumprimento com os prazos se torna mais valorizado que a extensão em que
ajudam a outros. Não existirá motivação para se compartilhar, já que isso não trará influência
para o indivíduo (VON KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001).
Para os mesmos teóricos a competição interna pode induzir as pessoas a agirem de
forma não confiável, a negar a ajuda aos pares, a criticar as novas idéias que podem ser
valiosas.
A necessidade de receber ajuda quando preciso é essencial para o indivíduo sentir-se
valorizado e importante. Essa questão foi relevante conforme mostra a colocação do
colaborador. É percebido que falta a integração entre as equipes e que não se dá a devida
importância pela dificuldade do outro e só existe preocupação de correr atrás para terminar
apenas o seu, o que faz parte de sua equipe e coordenação. Este fato afeta a satisfação na
equipe de projetos da empresa que poderá gerar afastamento entre os membros dificultando
dessa forma a motivação para o compartilhamento do conhecimento, como mostra a fala do
entrevistado 6, abaixo.
[...] mas acontece aqui às vezes grupinhos, grupinhos de cada coordenador,[...] aquele
grupinho ali, aí dificilmente a gente vai trocar idéias com os outros grupinhos. Por exemplo,
tem um coordenador x que eu quase não falo e que mal me vê, não lembro de ter perguntado
algo. Às vezes tô com um trabalho grande para entregar e o pessoal da outra equipe nem se
envolve, eles nem vão parar o que estão fazendo para me ajudar ou a minha equipe, eles não
se metem não, o projeto pode até nem ir!. Agora se fizéssemos um mutirão, tipo agora vamos
fazer, seria menos pesado para todos nós. Por exemplo, estamos trabalhando até às 11 da
97
noite e no fim de semana, isso até o fim do ano, mas se todos se unissem para ajudar poderia
reduzir esse trabalho. Tem gente que tá com menos projeto, não tá com todo esse trabalho,
isso falta aqui na Maia Melo não é o projeto de A,B,C ou D, é da Maia Melo (entrevistado 6).
Resumindo o tópico, o indicador motivação foi associado neste contexto como
representativo de barreira para o compartilhamento do conhecimento em alguns aspectos,
conforme quadro 11 na página 84, pois existem situações em que há condições desfavoráveis
para que o funcionário sinta-se motivado para compartilhar conhecimento e esses aspectos
estão associados a fatores como estrutura e normas da organização.
Para concluir este tópico sobre as barreiras para o compartilhamento do conhecimento
é válido analisar as questões chaves sobre os três indicadores presentes.
No tocante à cultura como barreira para o compartilhamento, deve-se levar em conta
que a empresa encontra-se à frente para iniciar uma gestão do conhecimento por ter tido em
sua criação essa prática e os valores e crenças continuarem presentes, portanto, a implantação
das normas voltadas para a preservação daquela cultura poderiam ser eficazes com uma
política de seleção de pessoal bem definidas, para estabelecimento de uma cultura de
compartilhamento.
No indicador de liderança como barreira para o compartilhamento do conhecimento,
uma visão nova poderia ser buscada a fim de amparar a relação entre líderes e liderados,
através do pensamento sistêmico dos gestores para um olhar amplo na direção da empresa e se
planejarem estrategicamente visando ações neste campo na empresa como um todo.
O indicador motivação como barreira para compartilhar conhecimento deve ser
avaliado e modificado para que outros comportamentos possam ser estimulados como, por
exemplo, a possibilidade de integrar equipes entre pares e entre líderes, possibilidade de um
rodízio poderia ser pertinente e ainda o estimulo às novas idéias com recompensas e a
estruturação de um plano de cargos e carreiras. Essas ações poderiam ser favoráveis para a
98
eliminação das barreiras e implantação uma possível gestão voltada para o compartilhamento
do conhecimento.
Por fim, percebe-se nos objetivos específicos deste estudo que um dos fatores de
sucesso da empresa estudada está vinculado à cultura de compartilhamento do conhecimento,
entretanto, as facilidades para compartilhar conhecimento não a fortalecem atualmente e há
barreiras que dividem a empresa e impedem a circulação do conhecimento. Diante destes
argumentos pode-se compreender que o conhecimento não tem força para circular, ou
incentivo para percorrer na organização, tendo essas questões solucionadas poderia melhorar
o seu processo de criação e inovação, fatos presentes na cultura que impactaram no sucesso da
Maia Melo Engenharia.
É pertinente então refletir sobre o pensamento de Pillotto (2006), de que existe uma
necessidade de rever os aspectos voltados para uma gestão contemporânea, essa questão está
relacionada ao poder desenvolver a capacidade de intuir, de ampliar a percepção, a emoção e
a imaginação, podendo assim transformar os gestores em dirigentes diferentes e empresas
melhores.
O próximo capítulo apresentará as considerações finais, destacando as conclusões e
sugestões para trabalhos futuros.
99
5 Considerações finais
Esta pesquisa teve como foco central os seguintes objetivos gerais:
� Compreender até que ponto o compartilhamento do conhecimento faz parte da
cultura da Maia Melo Engenharia, na percepção dos Coordenadores de Estudos e
Projetos;
� Verificar até que ponto o Compartilhamento do Conhecimento constitui aspecto
relevante para o sucesso da Maia Melo Engenharia, na percepção dos
Coordenadores de Estudos e Projetos.
Os objetivos específicos foram respondidos através de uma sistemática propícia para
análise dos dados.
Dessa forma o desenvolvimento deste trabalho buscou entendimentos sobre cultura
através de evidências desta empresa que ajudassem a relacionar com compartilhamento do
conhecimento na visão dos coordenadores de projetos e com isso contribuir para estudos
relacionados a esses constructos.
O estudo de caso foi realizado numa empresa privada e por isso, não é possível
generalizar os resultados.
Cunha (2007) relata que existe uma dificuldade natural para qualquer pesquisador
explicar as percepções dos indivíduos, isso porque essas percepções são baseadas em fatores
explícitos (conscientes) e implícitos (inconscientes), afetando dessa forma a compreensão do
objeto do estudo.
100
Na seção seguinte, com base em todos os resultados e suas inter-relações serão
apresentadas às conclusões obtidas com a realização dessa pesquisa e as sugestões para
pesquisas futuras.
5.1 CONCLUSÃO
O presente estudo mostrou que a o compartilhamento do conhecimento faz parte da
cultura organizacional da Maia Melo Engenharia e possui impacto em seu sucesso. Ao
pesquisar se o compartilhamento do conhecimento faz parte da cultura, pôde-se percorrer no
tempo, 25 anos atrás, e entender a dinâmica em que o processo de formação dos valores
culturais se iniciaram e a base em que se sustentavam as crenças.
Durante a pesquisa, foi possível investigar os aspectos facilitadores e barreiras ao
compartilhamento do conhecimento, bem como a os fatores representativos de sucesso da
organização na visão dos coordenadores e explorar fatores relativos ao compartilhamento do
conhecimento, que envolvem as questões da interação humana. A pesquisa teve as seguintes
perguntas:
� Até que ponto o compartilhamento do conhecimento faz parte da cultura da Maia
Melo engenharia na percepção dos Coordenadores de Estudos e Projetos?
� Até que ponto o compartilhamento do conhecimento constitui, aspecto relevante
para o sucesso da Maia Melo Engenharia, na percepção dos Coordenadores de
Estudos e Projetos?
Respondendo a primeira pergunta de pesquisa, o compartilhamento do conhecimento
já nasceu com a empresa. Desde sua criação os valores eram bem direcionados para
compartilhar conhecimento, sendo considerado um dos fatores chave para o sucesso da
empresa pelos entrevistados.
101
Nos achados verificou-se que, na história da Maia Melo Engenharia, a participação
ativa do fundador com suas competências como professor foram vistas como um dos pontos
relevantes no estabelecimento de valores essenciais para a cultura pelos entrevistados. Suas
competências e comprometimento com o papel de docente que era, fizeram uma trajetória
baseada na crença de que o conhecimento deve ser disseminado.
Nesta pesquisa percebeu-se que, a partir da forma que é interpretada a realidade a
respeito da estrutura, regras, políticas, objetivos, missões, e descrições de cargos é que
poderia ser definida a questão cultural. Cultura seria então formada pelo conjunto de
pressupostos básicos que um grupo descobriu, implementou e que por funcionar bem o
suficiente, vai se perpetuando pelo grupo (MUSSI et al.,2001).
Pôde-se observar nos achados que a visão de futuro e espírito inovador do fundador e
a implantação de uma cultura voltada para compartilhar conhecimento foi se solidificando ao
longo dos anos sendo considerada variável que impulsionou o sucesso da organização.
A percepção de que existem ganhos quando se compartilha conhecimento segundo
Brown e Duguid, apud Leonardi (2005) é um ponto a favor de se perpetuar essa crença.
Porém, nos achados pertinentes à cultura, foi constatado que não existem normas
direcionadas para manter a prática do inicio de compartilhar conhecimento e estas poderiam
sustentar essa cultura.
Como visto, no contexto da manutenção da cultura de compartilhar conhecimento,
alguns aspectos que representam barreiras foram identificados, tais como a falta de critérios
para Seleção de Pessoal e Plano de Cargos Salários, sem regras claras e pouco estruturados.
Curiosamente, um dos fatores que marcou historicamente a Maia Melo Engenharia foi
a distribuição de quotas como reconhecimento do desempenho de seu pessoal, este fato não
teve nenhum tipo de tratamento e se perdeu no tempo. A competitividade de hoje que exige
um diferencial nas “recompensas em função de resultados”, foi um feito do passado na
102
empresa de uma ação visionária de seu fundador, respalda a organização nos períodos de
crises e de instabilidade.
Na Seleção de Pessoal, existe carência de um trabalho direcionado para a questão das
competências individuais, a ênfase na atitude individual a fim de compatibilizar com os
valores culturais de disseminar conhecimento seria primordial.
Os aspectos de comunicação, motivação e liderança, definindo uma estratégia de
Recursos Humanos pode obter uma força de trabalho altamente motivada e comprometida
com a organização e deveria preceder as demais estratégias organizacionais (FLEURY, 2006).
Os achados demonstraram que a comunicação, interação, cooperação entre as quatro
coordenações e suas equipes simultaneamente, está sofrível, a visão sistêmica ali não é
aplicada. Nos discursos dos entrevistados essa questão é clara e é pregada como verdade,
porém os mesmos não conferem ação a ela, ou provavelmente não encontraram, o caminho
para sua prática.
Nesse contexto, Morin apud Pillotto (2006) afirma que o pensamento voltado para a
rigidez e a lógica clássica, será substituído pelo pensamento que busca a integração das partes
em um todo constituído em rede sistêmica.
O que foi encontrado neste estudo reforça, portanto, o pensamento de Tonet e Paz
(2006), que trata algumas soluções para minimizar problemas ao se implementar o
compartilhamento do conhecimento, uma delas é aperfeiçoar os processos de comunicação
interpessoal, intergrupal e organizacional, bem como buscar a adoção de estilos gerenciais
facilitadores do trabalho cooperativo e do comprometimento das pessoas.
Os coordenadores de projetos, entrevistados neste estudo têm uma visão e uma prática
favorável na capacitação da sua equipe, este ponto foi significativo nas questões sobre
conhecimento abordadas na pesquisa e defendidas pelos colaboradores que sentem-se
103
privilegiados pela facilidade em alguns de adquirirem mais conhecimento e evoluírem
profissionalmente.
Este estudo poderá ajudar a fomentar planos de ação em gestão do conhecimento
direcionados para o rompimento de barreiras que dificultam o compartilhamento de
conhecimento e favorecer o aproveitamento das questões facilitadoras nesse processo.
Diante do analisado, verificou-se que a variável relacionada ao poder não apareceu
entre os resultados, conforme verificado na teoria. Foi observado que os entrevistados têm
grande interesse com o tema compartilhamento do conhecimento, e não foi constatada
nenhuma associação do conhecimento com o poder relacionado à posição hierárquica.
Neste caso específico da Maia Melo Engenharia, foi constatado que historicamente, a
equipe tem uma trajetória de contato direto e constante com o compartilhar conhecimento e
uma influência positiva do fundador que tinha um propósito: fazer crescer e valorizar a
engenharia.
Por fim, sobre a importância de compartilhar o conhecimento, vale ressaltar as
palavras de um colaborador que faz a Maia Melo Engenharia:
“Você não consegue deter o conhecimento, o que seria da humanidade se os grandes
pensadores do mundo ficassem para eles as grandes idéias? Estaríamos ainda nas cavernas,
porque todo conhecimento tem que transpor barreiras e fazer um benefício para o mundo”
(entrevistado 8).
5.2 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Como sugestões para futuras pesquisas, podem ser apontadas aquelas que visem a
aprofundar e aperfeiçoar as conclusões obtidas neste trabalho, por meio de análises mais
detalhadas ou mesmo por meio da proposição de gestão do conhecimento para fortalecimento
104
organizacional. Por isso, outros estudos são recomendados, enfocando outras dimensões além
das contempladas nesta pesquisa, por exemplo:
a) Desenvolvimento de pesquisa referente à mentoria como aspecto facilitador do
compartilhamento do conhecimento;
b) Estudar a relação entre estilos de lideranças e o compartilhamento do
conhecimento;
c) Propor Modelo de compartilhamento no trabalho associado às teorias de
aprendizagem.
105
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APÊNDICE 1: Roteiro de Entrevista FACULDADE BOA VIAGEM MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO ORIENTAÇÃO: Lúcia Barbosa ALUNO: Mônica Figueiredo de Melo
O compartilhamento do conhecimento
na Maia Melo Engenharia: percepção dos gestores. 1. De onde você acredita que vem a fonte de sucesso da Maia Melo Engenharia?
2. Que mudanças significativas ocorreram nesses 25 anos de existência da Maia Melo Engenharia?
3. Na sua percepção, como o fundador lidava com as questões da troca de informações, de experiências e de
idéias, ou seja, de compartilhamento do conhecimento com os coordenadores e equipe de colaboradores?
4. Relate como você percebe a capacidade dos colaboradores em passar informações, experiências, idéias, ou
seja, em compartilhar seus conhecimentos.
5. Fale um pouco sobre quando você chegou aqui, existiaM valores voltados para o trocar informações,
experiências e idéias, ou seja, havia o compartilhamento do conhecimento?
6. Você costuma dividir com seus pares suas informações, suas experiências e suas idéias,ou seja, compartilha
seu conhecimento ?
7. Na sua visão, como é que as pessoas costumam trocar informações, experiências e idéias, ou melhor,
compartilham o conhecimento?
8. Na sua visão, quais são as atitudes para incentivar a equipe a repassar e receber informações, experiências,
idéias ou melhor, a compartilhar o conhecimento?
9. Já foi experienciado por você algum clima competitivo entre a equipe quando da oportunidade de trocar
informações, experiência e idéias, digo compartilhar conhecimento?
10. Como você entende o papel do líder diante das questões relativas a trocar informações, experiências e
idéias, ou seja, compartilhamento do conhecimento?
11. Qual a sua opinião em relação a participação de todos no processo de inovação?
12. Você percebe alguma diferença de atitude em relação ao dividir informações, experiências e idéias, ou
melhor, compartilhar conhecimento, entre os dirigentes e os colaboradores?
13. O que você gostaria de falar mais sobre essa questão do compartilhamento?
Formação
Curso
Tempo de Empresa
Função
Idade
Sexo
ANEXO 1: Organograma
.
ANEXO 2:
Execução de Projeto Executivo desenvolvido pela Maia Melo Eengenharia
P R O J E T O E D E S E N V O L V I M E N T O
A fase inicial de um projeto é o momento de determinar suas principais
características, que servem para embasar todo o estudo econômico e de viabilidade,
permitindo assim dar início ao desenvolvimento do projeto básico. Nesse momento será
dimensionado os principais componentes, preparação de cronogramas, estimativas de custo,
os dados gerais do que será utilizado, suas produtividades e mão de obra necessária.
(SANTIAGO JR., 2004)
É citada ainda por Santiago a importância de se utilizar as informações existentes de
projetos anteriores com características similares desenvolvidos pela empresa. Uma adequada
gestão do conhecimento possibilita o desenvolvimento do projeto básico compatível ao que
será produzido durante o projeto executivo.
O departamento responsável pelo desenvolvimento de Projeto na Maia Melo é o Setor
de Estudos e Projetos, que desenvolve projetos em diversos segmentos como: Rodoviários,
Ferroviários, Obras de Arte Especiais, Aeroportos, Saneamento, Obras Hidráulicas, Obras
Civis e outros (Manual de Gestão Integrada, 2006).
P L A N E J A M E N T O D O P R O J E T O E D E S E N V O L V I M E N T O
Para a elaboração de cada projeto de obra, a Maia Melo prepara Plano de Trabalho ou
uma programação de Serviços, onde são especificadas as etapas e fases em que o mesmo está
estruturado, bem como as atividades que compõem cada fase, tudo dentro de uma seqüência
lógica assegurada por fluxogramas e cronogramas de execução, obedecendo aos prazos
contratuais. Consta deste Plano/ Programação, ainda, a Organização para a Execução dos
Serviços, compreendendo o Organograma para o trabalho e a definição das responsabilidades
e atribuições especificas das equipes técnicas, bem como indicação dos
procedimentos/instruções de serviço do SIG (Sistema Integrado de Gestão), alem das
especificações técnicas do cliente que serão utilizadas (MGI, 2006).
As atividades são atribuídas a pessoal qualificado e equipado com recursos adequados.
As interfaces técnicas e organizacionais são previstas no fluxograma e na estrutura. Para
equacionar essas interfaces entre diferentes grupos de técnicos que participam do projeto, são
realizadas reuniões técnicas, onde se definem responsabilidades. Dessas reuniões, ressaltam
diretrizes e informações que são transmitidas para os demais componentes da equipe técnica
(MGI,2006).
Os requisitos de entrada do projeto são identificados, documentados e analisados
criticamente quanto a sua adequação, de forma que não existam dúvidas quanto a requisitos
incompletos, ambíguos e conflitantes (MGI, 2006).
O fluxograma abaixo representa a elaboração de um Projeto Final de Obra de
Engenharia completo. A adoção, total ou parcial das etapas que o compõem depende do Edital
de Licitação que expressa as exigências do cliente (MGI, 2006).
F L U X O G R A M A G E R A L D E P R O J E T O D E O B R A D E E N G E N H A R I A
Figura: Fluxograma Geral de Projeto de Obra de engenharia Fonte: Manual de Gestão Integrada (2006)
A N Á L I S E C R Í T I C A D E P R O J E T O E D E S E N V O L V I M E N T O
Nas várias etapas do projeto ou Serviço de supervisão, são planejadas e conduzidas
análises críticas formais e documentadas dos resultados alcançados, feitas por consultores e
técnicos envolvidos naquele estágio do serviço e conduzidas pelo Coordenador do Projeto ou
Supervisor (MGI, 2006).
Todas as análises criticas são devidamente registradas nos relatórios periódicos ou em
outros documentos específicos. Este processo de análise envolve reuniões internas da
coordenação do projeto ou supervisão da obra com todos os técnicos envolvidos e, reuniões
técnicas periódicas (mensais, bimensais, etc.) da coordenação/ Supervisão com o cliente, além
da análise de documentos recebidos do cliente, com indicação de ajustes a serem feitos ou
novas exigências (MGI,2006).
Semanalmente, são realizadas reuniões de acompanhamento e avaliação dos contratos
em andamento, com a presença da direção da empresa, dos coordenadores/ supervisores e do
Gerente de Controle Financeiro de Contratos, dessa forma, é possível identificar qualquer
problema e propor as ações necessárias para a sua correção (MGI, 2006).
Controle Financeiro do contrato
Planeja Mento de Estudos
e Projetos
Contratação de Terceiros
Formalização do contrato
Atualização do plano de
trabalho para
Elaboração do projeto
Levantamento de campo e de escritório
Estudos
Projetos
Projeto final
De obra de engenharia
V E R I F I C A Ç Ã O D E P R O J E T O
São verificações parciais feitas ao término de cada etapa do projeto ou serviço, se
necessário com a participação do cliente, para assegurar que a saída desses estágios atendam
aos requisitos de entrada correspondentes. Os resultados dessas verificações são registrados
através da sua inclusão nos relatórios periódicos (MGI, 2006).
V A L I D A Ç Ã O D E P R O J E T O
A validação de projeto é feita para assegurar que o produto esteja em conformidade
com as necessidades e/ou requisitos do cliente. Esta validação e concretizada com a
verificação acurada do projeto ou serviço pela Maia Melo que deverá levar em consideração
se diz respeito a metodologias consagradas e projetos similares, ou não. (MGI, 2006)
Esta análise crítica deve obedecer a critérios técnicos definidos, incluindo
considerações sobre equipamentos utilizados, qualificação do pessoal e uso de métodos
específicos (MGI, 2006).
A aprovação do relatório final pelo cliente corrobora esta validação, cujo registro se
fará através da emissão do ‘Atestado de Conclusão do Serviço’, no caso de ter obedecido ao
prazo estipulado e de estar em conformidade com as especificações e requisitos estabelecidos.
(MGI, 2006).
C O N T R O L E E A L T E R A Ç Õ E S D E P R O J E T O
As alterações ou modificações em projeto resultam normalmente de manifestação do
cliente, podendo a iniciativa partir da própria equipe técnica da Maia Melo, em qualquer caso,
deve ser feita a análise crítica da alteração pretendida e submetida à aprovação do cliente,
antes de sua implementação. Esta analise crítica deve incluir uma visão de impactos que a
alteração possa exercer sobre as partes já concluídas do trabalho. (MGI, 2006)
Todas as alterações são documentadas e devidamente registradas em relatórios ou outros
documentos. Os procedimentos que são documentados à realização de projeto são os que
encontram-se descritos abaixo:
� Analise Crítica de Edital
� Elaboração de Propostas
� Planejamento para a Elaboração de Estudos e Projetos
� Planejamento para o Gerenciamento, Supervisão e Fiscalização de Obras.
� Controle de Arquivos Magnéticos
� Controle, Manuseio, Arquivamento e Preservação de documentos
� Controle de Documentos e Dados Externos.
