UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

FACULDADE DE TURISMO E HOTELARIA

CURSO DE TURISMO

DEPARTAMENTO DE TURISMO

NATALIA DE SOUZA SECCO

COMPETITIVIDADE DE DESTINOS TURÍSTICOS SOB A ÓTICA DAS

VANTAGENS COMPARATIVAS DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO

NITERÓI

2013

NATALIA DE SOUZA SECCO

COMPETITIVIDADE DE DESTINOS TURÍSTICOS SOB A ÓTICA DAS

VANTAGENS COMPARATIVAS DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Departamento de Turismo da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Turismo.

Orientador: Prof. Dr. Aguinaldo César Fratucci

NITERÓI

2013

Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca Central do Gragoatá

1 S444 Secco, Natalia de Souza.

Competitividade de destinos turísticos sob a ótica das vantagens

comparativas da cidade do Rio de Janeiro / Natalia de Souza Secco. –

2013.

76 f.

Orientador: Aguinaldo César Fratucci.

Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Turismo) –

Universidade Federal Fluminense, Faculdade de Turismo e Hotelaria,

2013.

Bibliografia: f. 71-76.

1. Turismo. 2. Destino. 3. Competitividade. 4. Vantagem

comparativa. 5. Rio de Janeiro (RJ). I. Fratucci, Aguinaldo César.

II. Universidade Federal Fluminense. Faculdade de Turismo e

Hotelaria. III. Título.

COMPETITIVIDADE DE DESTINOS TURÍSTICOS SOB A ÓTICA DAS

VANTAGENS COMPARATIVAS DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO

por

NATALIA DE SOUZA SECCO

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Departamento de Turismo da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Turismo.

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________ Prof. Dr. Aguinaldo César Fratucci – Orientador

Universidade Federal Fluminense

______________________________________________ Prof. Dr. Marcello de Barros Tomé Machado – Convidado

Universidade Federal Fluminense

______________________________________________ Prof. Dr. Cláudia Correa de Almeida Moraes

Departamento de Turismo

Niterói, de dezembro de 2013

AGRADECIMENTOS

À Deus, por me manter forte e determinada para alcançar meus objetivos,

pelas conquistas dos últimos anos e por me tornar uma pessoa iluminada.

Aos meus pais Simone e Welmar pelo amor e afeto incondicional, dedicação,

companheirismo e apoio. São meus verdadeiros heróis e exemplos de superação.

Ao professor, orientador e conselheiro Aguinaldo César Fratucci pelo

acolhimento, empenho, ensinamentos e paciência. Sua solicitude e experiência

foram fundamentais na construção deste trabalho.

Ao Philipe Campello, Gerente de Projetos da Diretoria de Marketing da

RIOTUR, pelos esclarecimentos, disponibilidade e materiais fornecidos, os quais

foram essenciais para o resultado desta investigação.

À UFF por me conceder uma bolsa de estudos de mobilidade internacional,

viabilizando a realização de um sonho.

Ao corpo docente do departamento de turismo, especialmente, ao Aguinaldo

César Fratucci, Cláudia Moraes, Osiris Marques e Rodrigo Tadini com os quais tive a

oportunidade de trabalhar, aprender e amadurecer intelectual e profissionalmente.

Aos meus amigos Juan Fellipe, Julianna Carvalho, Laís Erthal, Mariana Ayres

e Poliana Netto pela parceria, pelo carinho e ombro amigo, pelos risos e alegrias.

São partes irrevogáveis de mim.

Gracias a todos mis amigos erasmus por haber hecho mi experiencia en

Sevilla inolvidable, contribuyendo para que el grado sea la mejor fase de mi vida.

Aunque hubiera sido poco tiempo, sabemos que fue intenso y, por esto, cada uno

lleva consigo Sevilla con cariño.

RESUMO

A competitividade de destinos turísticos pode ser entendida como um mecanismo de manutenção da longevidade e vigor da destinação no mercado turístico. Seu estudo torna-se relevante por investigar a capacidade de determinada destinação em competir no mercado no qual está inserida buscando formas de destacar-se da maioria. Esta pesquisa propõe o estudo da competitividade de destinos turísticos apoiando-se no Modelo Conceitual da Gestão da Competitividade de Destinos Turísticos, o Calgary, proposto por Crouch (2007), ressaltando a relevância das vantagens competitivas e comparativas neste processo. Por meio de levantamento bibliográfico, a fundamentação teórica está respaldada na articulação do Sistema Nacional do Turismo descrevendo o perfil de política descentralizadora adotada pelo Brasil para que haja a compreensão da importância da atuação dos agentes sociais do turismo. Trazendo a responsabilidade da gestão do turismo para a governança local, são apresentados: o processo de construção da competitividade a partir da explanação do processo de marketing de destinos turísticos proposto pelo Ministério do Turismo, a descrição do modelo de competitividade adotado neste trabalho, bem como o uso dos cartões turísticos como um artifício de vantagens comparativas. Posteriormente, é avaliada a repercussão de tal processo na cidade do Rio de Janeiro, a partir da evolução das políticas públicas de turismo municipais das últimas duas décadas alcançando o plano estratégico vigente: Pós 2016: o Rio mais integrado e competitivo 2013-2016. Em seguida é feito o mapeamento da realidade do turismo da cidade sob a ótica das vantagens comparativas. Conclui-se que a cidade ainda é pouco dotada de vantagens comparativas apoiando sua competitividade em vantagens competitivas, justificando a abordagem sobre o uso dos cartões turísticos e outros recursos facilitadores como alternativa de agregar valor à experiência vivenciada pelo visitante, o que resulta, portanto, no incremento à competitividade da destinação.

Palavras-chave: Turismo. Destinos Turísticos. Competitividade. Vantagens Comparativas. Rio de Janeiro, RJ.

ABSTRACT

The competitiveness of tourist destinations can be understood as a mechanism for maintaining the longevity and strength of the destination in the tourism market . This study is relevant to investigate the ability of a particular destination to compete in the market in which it operates seeking ways to jump up the majority. This research proposes to study the competitiveness of tourist destinations relying on the Conceptual Model of Competitiveness Management of Tourist Destinations, Calgary, proposed by Crouch (2007), emphasizing the importance of competitive and comparative advantages in this process. Through literature review, the theoretical foundation is supported in the articulation of the National Tourism describing the profile of decentralization policy adopted by Brazil so that there is an understanding of the importance of the role of the social tourism. Bringing the responsibility of the management of tourism to the local governance, we have the process of building competitiveness from the explanation of the process of marketing tourist destinations proposed by the Ministry of Tourism, the description of the competitive model adopted in this work as well as the use of tourist cards as a marketing gimmick. Subsequently, it is assessed the repercussion of such a process in the city of Rio de Janeiro, from the evolution of public policies of municipal tourism of the past two decades reaching the current strategic plan: Post 2016: Rio as a more integrated and competitive city 2013-2016 . Then the mapping of the reality of the city tourism from the perspective of comparative advantages is done. We conclude that the city is still poorly endowed with comparative advantages, focusing its competitiveness on competitive advantages, justifying the approach on the use of tourist cards and other facilitator resources as an alternative to add value to the visitor’s experience, which increases the competitiveness of the destination.

Key-words: Tourism. Tourist Destinations. Competitiveness. Comparative Advantages. Rio de Janeiro, RJ.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 Estrutura de Coodenação da Gestão Descentralizada do Turismo 22

Figura 2 O Processo de Marketing de Destinos Turísticos 29

Figura 3 Modelo Conceitual da Gestão da Competitividade de Destinos

Turísticos

33

Figura 4 Cartões Turísticos da Cidade de Viena, Áustria 38

Figura 5 Cartão de Fidelização Sevilla Fidelio 39

Figura 6 Organograma dos Macroprogramas e Programas Previstos no

PNT 2003-2007

41

Figura 7 Índice Geral de Competitividade por Capitais e Não Capitais,

2008-2011

44

Tabela 1 Chegadas de Turistas Internacionais 46

Tabela 2 Principais Países Emissores de Turistas para o Brasil 47

Figura 8 Plano do Sistema de Informação da Cidade do Rio de Janeiro 62

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABIH- Associação Brasileira da Indústria de Hoteis

ABRAT-GLS- Associação Brasileira de Turismo para Gay, Lésbicas e Simpatizantes

CBC&VB- Confederação Brasileira de Convations & Visitors Bureau

C&VBx- Convations & Visitors Bureaux

CERDS- Coordenadoria Especial de Diversidade Sexual

COMTUR- Conselho Municipal do Turismo

EMBRATUR- Instituto Brasileiro de Turismo

IGLTA- International Gay & Lesbian Travel Association

MTur- Ministério do Turismo

OMT- Organização Mundial do Turismo

PNMT- Programa Nacional de Municipalização do Turismo

PNT- Plano Nacional de Turismo

PPA- Plano Plurianual

PRT- Programa de Regionalização do Turismo

RIOTUR- Empresa de Turismo do Município do Rio de Janeiro

SETUR- Secretaria de Estado de Turismo

SETUR- Secretaria Especial de Turismo do Município do Rio de Janeiro

TurisRio- Companhia de Turismo do Estado do Rio de Janeiro

UPP- Unidades de Polícia Pacificadora

WEF- World Economic Forum

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 10

2 A GESTÃO DE DESTINOS TURÍSTICOS 15

2.1 A GESTÃO DESCENTRALIZADA DO TURISMO 16

2.2 A GESTÃO DO TURISMO NA ESCALA MUNICIPAL 22

2.2.1 A construção da competitividade de destinos turísticos 26

2.2.2 A gestão da competitividade de destinos turísticos 29

2.2.3 Vantagens comparativas: um instrumento de construção da

competitividade

34

2.2.3.1 O uso dos cartões turísticos como vantagem comparativa 36

2.3 ESTUDO DA COMPETITIVIDADE: O CASO BRASILEIRO 39

3 A GESTÃO DO TURISMO NA CIDADE DO RIO DE JANEIRO 47

3.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TURISMO DA CIDADE DO RIO DE

JANEIRO

47

3.2 A GESTÃO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS DE TURISMO DA CIDADE

DO RIO DE JANEIRO

53

3.3 VANTAGENS COMPETITIVAS E COMPARATIVAS DA CIDADE DO

RIO DE JANEIRO

65

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 68

REFERÊNCIAS 71

11

1 INTRODUÇÃO

O fenômeno do turismo passou a ser massificado a partir da intensificação

desordenada dos fluxos turísticos, após a II Guerra Mundial, adquirindo importância

por sua dimensão econômica. As potencialidades que a atividade do turismo possui

em gerar empregos sobressaltaram perante o poder público, levando a necessidade

de um planejamento sistêmico da atividade e do setor.

Perante tal massificação cresce a busca por destinações diferenciadas e

novas motivações alimentadas pelo conhecimento, pela acessibilidade à informação-

um fruto da globalização e a facilidade de acesso a destinos distantes, intensificando

a necessidade das destinações em se diferenciar progressivamente da maioria.

A competitividade, exprime-se na capacidade de uma destinação diferenciar-

se no mercado turístico. Ainda que este conceito seja originário do ambiente

empresarial, convém, entretanto transpor barreiras e pensar no comportamento

econômico de destinos turísticos a fim de manter a existência do lugar no escopo

competitivo.

Simultaneamente, ocorre a consciência sobre o uso sustentável dos recursos

disponíveis. A Organização Mundial do Turismo (OMT, 2001) reconhece que os

recursos apropriados pelo turismo, sejam naturais, sociais ou culturais são limitados

e, por isso, devem ser avaliados se sua capacidade de uso atual atenderia às

expectativas se o mesmo recurso tivesse outro uso ou se, simplesmente, não fosse

utilizado.

Pressupõe-se que uma destinação singular, dotada de atrativos diferenciados

e, por isso, com significativa vantagem comparativa tem melhores condições

competitivas no mercado turístico. O uso sustentável de tais recursos permite que a

destinação alcance a rentabilidade desejada sem defasagem nos recursos

disponíveis.

O novo modelo político-administrativo adotado pela política brasileira

embasada na descentralização das decisões políticas traz à escala local a

responsabilidade primária de atendimento das demandas da população. Por sua

vez, a atividade turística acontece nesse território pressionando a municipalidade a

(re)estruturar-se produtivamente para manter um posicionamento competitivo no

mercado de cidades.

12

Considerando o mercado globalizado, percebe-se as peculiaridades da

gestão desta atividade, que é transversal a diversos segmentos econômicos e

agentes sociais. Gerir o espaço turístico representa também administrar aspectos

fundamentais da dinâmica social, dotados de grande significação pelo seu potencial

de intervenção. A valorização da esfera municipal quando não acompanhada

proporcionalmente com a articulação intergovernamental pode gerar resultados

defasados em ações políticas de longo prazo.

A competitividade da cidade do Rio de Janeiro parece ilustrar esta conjuntura.

Nas últimas duas décadas, tanto o Brasil quanto a cidade vem buscando estruturar-

se turisticamente diante do perceptível desenvolvimento e benefícios gerados pelo

setor. A redefinição das atribuições dos municípios pela Constituição de 1988, bem

como a criação do Ministério do Turismo em 2003, culminando nas políticas

nacionais e municipais de turismo, representam marcos que interferem na dinâmica

macroeconômica da cidade.

Neste panorama, o principal objetivo desse estudo é entender a importância

da competitividade de destinos turísticos pontuando quais políticas tem sido

adotadas pela Empresa de Turismo do Município do Rio de Janeiro (RIOTUR) órgão

responsável pela gestão do turismo da cidade, para alcançar a competitividade da

destinação levando em consideração o carater preponderante das vantagens

comparativas neste processo. Foi investigado de que forma a cidade tem se

estruturado para oferecer novas opções de atividades turísticas e experiências,

buscando o crescimento econômico do setor e a maximização da taxa média de

pernoites na cidade, pressupondo a falta de recursos facilitadores - produtos que

podem ser criados para facilitar o visitante em sua experiência pela cidade - e a

venda excessiva do segmento sol e praia agravantes para a capacidade desta

destinação em manter-se competitiva no mercado internacional.

Esta investigação emerge da escassez de pesquisas nacionais sobre a

competitividade das destinações sobre o prisma das vantagens comparativas,

sobretudo, quando repercutidas na cidade do Rio de Janeiro.

A partir do rearranjo da gestão descentralizada, das atribuições dos

municípios, das consequências dos efeitos da globalização e da importância dada à

competitividade no mercado entre cidades, tem-se como problemática a identificação

de vantagens comparativas e competitivas desenvolvidas pelo município para

13

maximizar a experiência turística do visitante, de forma que amplie a oferta e

incentive a circulação do visitante pela cidade.

A hipótese norteadora deste trabalho é que o município não tem uma política

pública direcionada para o desenvolvimento de fortes vantagens comparativas, o

que deixa a cidade pouco competitiva no mercado internacional, ainda que tenha

visibilidade neste cenário, mantendo o turismo de sol e praia uma prioridade política.

O estudo foi de natureza qualitativa de caráter exploratório e descritivo. Foram

utilizadas diversas fontes bibliográficas para a estruturação teórica do tema. Além

disso, somaram-se informações adquiridas por entrevista presencial com

representante do poder público. Os resultados são dissertados ao longo do capítulo

3.

No capítulo 2 - A Gestão de Destinos Turísticos - foi produzido uma revisão

sobre a recente gestão e política pública de turismo no Brasil que interferem na

competitividade do país e das cidades. Trazendo a responsabilidade da esfera

macro para a micropolítica e tangenciando a relevância da participação dos agentes

sociais do turismo, o tema competitividade é abordado pautando-se no Modelo

Conceitual da Gestão da Competitividade de Destinos Turísticos, o Calgary,

proposto por Crouch (2007).

O uso de tal modelo justifica-se pela sua adequação aos objetivos deste

trabalho. Mediante aos outros modelos de competitividade existentes, o Calgary por

ser um modelo explicativo e precurssor dos demais, é aquele que melhor explica os

aspectos que devem ser considerados para alcançar e manter a competitividade de

destinos. Além disso, é aquele que introduz a relevância das vantagens

comparativas no processo de competitividade das destinações.

Sob a ótica das vantagens comparativas foi abordado a utilidade dos cartões

turísticos como um recurso facilitador à prática do turismo, bem como outros

produtos que agregam valor à experiência vivenciada e amplificam a oferta turística

da cidade e que podem estimular novos usos ao recursos já existentes. Também foi

abordado, ainda que de forma sucinta, a gestão da competitividade no Brasil,

elucidando seu modelo de competitividade e resultados recentes que permeiam a

cidade do Rio de Janeiro.

No capítulo 3 - A Gestão do Turismo na Cidade do Rio de Janeiro - foram

levantados aspectos conjunturais da cidade expondo contradições notadas na

14

imagem da cidade como “Cidade Maravilhosa” e “Cidade Violenta”, apresentando a

percepção do visitante estrangeiro neste aspecto.

Além disso, foi feito um breve histórico das políticas públicas de turismo

adotadas na cidade mesmo naqueles momentos quando não havia um plano de

desenvolvimento para o turismo da cidade. Para tanto, a investigação atém-se aos

planos estratégicos da cidade, versando a gestão de César Maia (1992-1995, 2001-

2004, 2005-2008), Luiz Paulo Conde (1996- 2000) e Eduardo Paes (2009-2012,

2013-2016).

Realizou-se, também, a descrição do plano estratégico da cidade denominado

Rio Sempre Rio de 1993, do plano de turismo designado Plano Maravilha em 1997,

e do plano de turismo Rio Mais em 2007, originado da reformulação do primeiro e do

plano estratégico Rio 2016: o Rio mais integrado e competitivo 2009-2012.

Por fim, destacou-se as políticas de turismo a partir da reeleição do último

prefeito, analisando o plano estratégico vigente Pós 2016: o Rio mais integrado e

competitivo 2013-2016, pontuando o programa Rio Capital do Turismo e outros

projetos desenvolvidos pela RIOTUR que objetivam o incremento da atividade

turística. O capítulo é encerrado com a ponderação das vantagens competitivas e

comparativas da cidade, um resultado originário da análise das recentes políticas

desenvolvidas na cidade.

O trabalho foi encerrado considerando as limitações do Calgary, a debilidade

da atual gestão política descentralizada bem como a autonomia de governança da

RIOTUR. Ademais, foi sugerido o uso dos cartões turísticos e de outros recursos

facilitadores como incremento na vantagem comparativa do Rio de Janeiro.

A intenção deste trabalho é ser um ponto de partida para o desenvolvimento

de estudos posteriores mais incisivos sobre a competitividade da cidade do Rio de

Janeiro. Além disso, soma- se a importância de apresentar um panorana do turismo

da cidade, já que são poucos trabalhos científicos que assumem este caráter.

A inexistência da sistematização das informações turísticas municipais, sem

dúvidas, foi um fator limitante neste processo, tendo sua coleta ficado dependente

da solicitude pessoal de agentes do poder público. A elevada dispersão interna de

projetos e a falta de investigações como esta, levou à construção individual dos

resultados que, por sua vez, não são conclusivos e estáticos, buscando apresentar

um diagnóstico da competitividade da cidade para que a partir de então, novas

15

decisões sejam tomadas a fim de tornar a cidade mais competitiva no cenário

internacional.

Portanto, este trabalho justifica-se por diagnosticar, sob a perspectiva das

vantagens comparativas e competitivas, a competitividade da cidade do Rio de

Janeiro bem como advertência para a confecção de mais trabalhos nessa linha de

pesquisa que repercutam em tal cidade e para o olhar dos agentes sociais do

turismo responsáveis e envolvidos no desenvolvimento da atividade para que a

competitividade seja um critério preponderante na tomada de decisões.

16

2 A GESTÃO DE DESTINOS TURÍSTICOS

O estudo estratégico do turismo tem tido uma abordagem prioritária na gestão

desta atividade, visto sua característica multifacetada e sinérgica com a

sustentabilidade social, ambiental, econômica e cultural.

Na contemporaneidade, percebe-se que para atingir a competitividade não

basta apenas dispor de recursos, mas fazer o uso eficiente deles. Gradativamente,

percebe-se por meio de pesquisas que as destinações mais competitivas são

aquelas que empregam planejamento e estratégias na gestão pública do turismo e

não aquelas com recursos em abundância (DOMARESKI, 2011, p.44).

Seguindo esta temática, o presente capítulo aborda a gestão pública do

turismo buscando entender a importância do planejamento turístico e como ele tem

sido pensado e praticado pelos órgãos públicos brasileiros, contextualizado na

explanação sobre o Sistema Nacional de Turismo. Esclarecendo-o, é possível

entender o papel das instâncias municipais naquele sistema, dentre eles, a

manutenção da atividade turística como provedora de recursos humanos e

financeiros que, para isto, deve manter a destinação competitiva.

O assunto competitividade de destinos turísticos é abordado tendo como

referência os autores precursores desta literatura, apresentando o modelo conceitual

da gestão da competitividade de destinos turísticos proposto por Crouch (2007),

conhecido também como Calgary.

Enfatizando a funcionalidade das vantagens comparativas, apresentam-se as

características dos cartões turísticos como recursos facilitadores para os turistas no

planejamento da viagem, bem como, um dos meios de se alcançar a competitividade

da destinação. Cabe ressaltar que no presente estudo defende-se o conceito de

vantagem comparativa como a especialização dos destinos na produção de bens

que detém vantagens específicas; as características próprias de um destino turístico

(DOMARESKI, 2011, p.44).

2.1 A GESTÃO DESCENTRALIZADA DO TURISMO

A gestão do turismo lida com o comportamento humano, com um sistema

econômico misto, dinâmico e decisório composto pelo poder público, pela iniciativa

privada e associações de classe nacionais e internacionais. Considerando o

17

mercado globalizado, percebe-se as peculiaridades da gestão desta atividade, que é

transversal a diversos segmentos econômicos e agentes sociais. Sendo assim, gerir

o espaço turístico representa também administrar aspectos fundamentais da

dinâmica social, dotados de grande significação pelo seu potencial de intervenção.

A partir da década de 1980 novas orientações político-econômicas foram

incorporadas na política brasileira. Neste ambiente de reordenação política, a

Constituição Federal de 1988 determinou novas diretrizes para a construção de uma

federação distinta da precedente que garantisse uma “concepção universalista

quanto aos direitos sociais, redistributiva quanto à renda e democrática quanto à

gestão pública” (SANTOS JUNIOR, 2001apud CERQUEIRA, 2011, p.26).

Aquela Constituição, ainda vigente, conferiu através do seu Artigo 18, ao

Município o status de entidade federativa autônoma, bem como à União, os Estados

e o Distrito Federal. A autonomia municipal se manifesta no poder de autogovernar,

auto administrar, auto-organizar e no poder normativo próprio, sendo competência

dos Municípios legislar sobre assuntos de interesse local e suplementar a legislação

federal e estadual no que couber (ASSEMBLÉIA LEGISTATIVA DO ESTADO DE

GOIÁS apud CUPERTINO, s.d)

Acreditando na interdependência entre política e planejamento, Souza (2003)

afirma que adotar modelos de planejamento menos rígido e centralizadores e mais

democráticos tornou-se uma necessidade econômica e política para maximizar a

capacidade regulatória e de investimento do Estado. Com a ressignificação do papel

do Estado a partir da Constituição Federal de 1988, Ham e Hill sugerem três

diferentes níveis de análise das dimensões que permeiam a confecção de políticas e

o processo de planejamento.

primeiro, o nível micro de tomada de decisões dentro das organizações; segundo, a análise intermediária da formulação política [e implementação]; e terceiro, a macroanálise dos sistemas políticos incluindo o exame do papel do Estado. É a interação entre os níveis que é especialmente significativa e

problemática. (HAM; HILL, 1984 apud HALL, 2004, p.102).

Observa-se, portanto, que planejamento e política são elementos

complementares um ao outro e interativos ao longo dos três níveis. Sendo assim,

para Lickorish e Jenkins (2000) o papel do Estado na execução e planejamento da

atividade turística consiste em:

18

Formular a política e aprovar a ampla estratégia para o desenvolvimento;

Regulamentar, inspecionar e proteger o consumidor, conforme necessário;

Fornecer um fórum consultivo como base para a coordenação dentro do governo e entre os setores público e privado [...];

Realizar uma ação fiscal [...];

Dar assistência financeira ao desenvolvimento, principalmente através do fornecimento de infra-estrutura, corrigindo as “falhas do mercado” e implementando as principais políticas onde o turismo possa contribuir de forma considerável [...];

Estabelecer condições favoráveis para o crescimento do setor privado e de pequenas empresas na economia de mercado;

Fornecer dados estatísticos, informações econômicas e outras informações técnicas e dar suporte para garantir o gerenciamento efetivo dos recursos do turismo nacional, tanto por parte do setor público como do privado;

Promover os destinos nacionais no exterior e em nível local por parte de autoridades regionais ou locais (LICKORISH; JENKINS, 2000 apud TONINI, 2008 p.219,220).

Percebe-se que a função do Estado no turismo está além do fornecimento de

infraestrutura. Ainda que o envolvimento do Estado com o turismo seja uma

obrigatoriedade, é possível avaliar seu grau de intervenção na medida em que o

poder público reflete seu interesse nesta atividade econômica.

Pode-se observar que as políticas públicas de turismo no Brasil têm sido

suficientemente coesas, a partir do governo de Itamar Franco (1992-1994), quando o

turismo foi reincorporado ao Ministério da Indústria e Comércio, sendo percebido, a

partir de então, como um setor econômico estratégico para o desenvolvimento

nacional.

Naquele governo, visando a consolidação de um planejamento estratégico

para o turismo, lançou-se o Programa Nacional de Municipalização do Turismo

(PNMT), reafirmando a gestão municipal como prioridade de política e gestão

públicas. O PNMT, implantado no país entre os anos de 1994 e 2002, sob a

governança do presidente Fernando Herique Cardoso, previa uma abordagem

comunitária e participativa, além da formação de Conselhos e Planos Municipais de

Turismo com uma proposta teoricamente nova e promissora, cujos fundamentos

derivariam da sociedade, em uma lógica de desenvolvimento de “dentro para fora”,

no qual a matriz de desenvolvimento era o município, demonstrando desta forma, o

carater descentralizador da gestão do turismo.

A estratégia de gestão do Programa estava sustentada pelos seguintes eixos:

19

nos três pilares responsáveis pelo desenvolvimento sócioeconômico de uma localidade: governo, iniciativa privada e comunidade local;

nos cinco princípios da municipalização do turismo: descentralização, sustentabilidade, parcerias, mobilização e capacitação;

na organização turística municipal, composta pelo Órgão Municipal de Turismo, peloConselho Municipal de Turismo e pelo Fundo Municipal de Turismo. (LOPES, s.d., p.8)

Tal descentralização mostra, na realidade, a dificuldade de investimentos do

Estado gerando uma necessidade política e econômica de descentralizar as ações

“levando seus representantes a buscar uma alternativa para a pressão exarcebada

do mercado, antevendo-a como uma possibilidade de resistência capaz de levar a

sociedade para uma democracia participativa” (SOUZA, 2003 apud FRATUCCI 2005

p.2).

Fratucci (2005, p.5) ainda afirma:

O princípio da descentralização estabelecia a transferência de parte das decisões políticas para os governos locais, mudando o “paradigma do pensamento político-administrativo tradicional” (EMBRATUR, 2002, p.60). Através desse princípio, o PNMT propunha capacitar os municípios para que eles pudessem gerir o desenvolvimento turístico local, descobrindo suas vocações e potencialidades, sem entretanto, perder de vista a realidade global.

Aquele Programa, nos seus oito anos de execução, treinou mais de 27000

brasileiros e consolidou Bonito/MS, Porto de Galinhas/PE, Parintins/ AM, entre

outras cidades, como exemplos que serviram como referência de gestão pública

descentralizada e planejamento participativo do turismo (LOPES, s.d).

Com a eleição e a consecutiva reeleição do presidente Fernando Henrique

Cardoso (1995-2002), o turismo foi lançado como uma das prioridades

governamentais, sendo inserido no Plano Plurianual 2000-2003. Naquele contexto, o

PNMT foi mantido como a principal estratégia de planejamento e desenvolvimento

turístico do país, impulsionando a criação do Ministério dos Esportes e Turismo,

acrescentando visibilidade do setor no cenário político. (LOPES, s.d).

Em 2003, já no período do governo do presidente Luiz Inácio Lula da Silva

(2003-2011) cria-se o Ministério do Turismo, fato que demonstra a relevância e o

amadurecimento do setor. Desde então, este Órgão tem sido o responsável por

definir as diretrizes políticas federais, tendo suas ações ancoradas nos planos

nacionais de turismo. A visão do Ministério é “conceber um novo modelo de gestão

20

pública, descentralizada e participativa, atingindo em última instância o município,

onde efetivamente o turismo acontece” (MTur, 2003 p. 12).

O primeiro deles, o Plano Nacional de Turismo/ PNT Diretrizes, Metas e

Programas 2003-2007, definiu o desenvolvimento da atividade turística no respectivo

período e o modelo de planejamento que deveria ser seguido, o qual acompanhava

a tendência internacional de consolidação de clusters1 turísticos.

Ainda assim, o então ministro do Turismo, Walfrido Silvino dos Mares Guia

Neto salientou em sua mensagem de apresentação do Plano que o cumprimento

das metas propostas neste Plano seria viável “por meio de um esforço conjunto

entre agentes públicos e privados para solidificar uma estrutura turística integrada e

duradoura, baseada na força das Parcerias e na Gestão Descentralizada.” (MTUR,

2003, p.10).

O Plano previa como parte de sua política de descentralização o incentivo aos

municípios para criarem os Conselhos Municipais de Turismo e “organizarem-se em

consórcios para formar Roteiros Integrados, ofertando um conjunto de produtos

turísticos, completando-se assim o sistema de gestão do turismo brasileiro.” (MTUR

2003, p.13). Dentre as políticas de turismo concebidas pelo PNT 2003-2007, está a

consolidação de 27 fóruns estaduais com o intuito de integrar a cadeia produtiva do

turismo nos estados e no Distrito Federal e do Conselho Nacional de Turismo.

Sendo assim, ao pensar na criação do ministério e na lógica do novo sistema de

gestão pública do turismo, percebe-se que o Fórum Nacional de Secretários e

Dirigentes Estaduais do Turismo e Conselho Nacional de Turismo tem o papel de

interlocutores entre o núcleo estratégico da gestão, caracterizado pelas instâncias

nacionais e as coordenações estaduais, caracterizada pela instância estadual de

governo e o colegiado formado por integrantes de cada localidade, tornando-se,

portanto, o principal elo entre o governo federal e os destinos turísticos.

A política de descentralização ainda incentiva os municípios a criarem seus

conselhos municipais e a organizarem-se em consórcios com a finalidade de ofertar

roteiros integrados e produtos turísticos. A organização do setor público e a soma de

seus esforços facilitarão a implantação e a operacionalização das políticas

formuladas no plano nacional (MTUR, PNT 2003-2007).

1Para Petrocchi (2009 p.12), Cluster são aglomerados de atrativos turísticos, infraestruturas

compatíveis, equipamentos e serviços receptivos e organização turística concentrada em âmbito geográfico bem delimitado.

21

Convergindo com a política adotada no Plano anterior, o Plano Nacional de

Turismo 2007-2010 concebeu e o Mtur executa um modelo de gestão

descentralizada e participativa, como pilar de suas ações, integrando diversas

instâncias da gestão pública e da iniciativa privada por meio de discussões e

ambientes de reflexão criados para definir diretrizes gerais para o desenvolvimento

em todas as escalas territoriais e de gestão do país, alcançando “todos os setores

representativos do turismo, de modo a legitimar e a subsidiar a ação ministerial e

dos seus parceiros” (Mtur, PNT 2007-2010). O Plano ainda apresenta a rede de

instituições governamentais que compõe a gestão descentralizada do turismo (figura

1).

Figura 1: Estrutura de Coordenação da Gestão Descentralizada do Turismo Fonte: Mtur, PNT 2007-2010

22

A ilustração esquematiza a integração das instâncias estratégicas de governo

que compõem o sistema nacional de gestão do turismo, composto por um núcleo

básico formado pelo Ministério do Turismo, Conselho Nacional de Turismo e o

Fórum Nacional de Secretários e Dirigentes Estaduais de Turismo; sendo o segundo

deles responsável por “assessorar o Ministro de Estado do Turismo na formulação e

aplicação da Política Nacional de Turismo”. Sessenta e cinco conselheiros de

instituições e entidades do setor em âmbito nacional compõem o Conselho. Assim

como o Conselho, o Fórum Nacional de Secretários e Dirigentes Estaduais é um

órgão consultivo, formado pelos secretários e dirigentes estaduais, cuja função é

auxiliar na identificação de problemas e soluções, concentrando as demandas

oriundas dos estados e municípios (Mtur, PNT 2007-2010).

Na extremidade desta coordenação há a instância municipal, onde, de fato,

acontece a atividade. Esta gestão é formada pelo órgão municipal de turismo e pelo

colegiado local, visando à integração das instituições que constituem a cadeia

produtiva do turismo, os quais em um ambiente de discussão devem estar sensíveis

às necessidades demandadas pela prática da atividade.

Visando a continuidade das estratégias de governança do turismo, na gestão

da presidente Dilma Russef (2011- atualidade) o PNT 2013-2016 reafirma o Sistema

Nacional de Turismo enfatizando, contudo, a necessidade de aperfeiçoar a

interlocução entre as instâncias e a qualidade institucional para que se estabeleça

sinergias e rotinas que permitam avançar na prática da gestão compartilhada/

participativa (MTUR, 2013 p. 26).

A gestão descentralizada é uma estratégia necessária para a implantação das

políticas de turismo. Permite reunir esforços e recursos, instituições públicas e

privadas e os demais agentes produtores do turismo, promovendo, então, a

representatividade daqueles envolvidos com a atividade turística.

2.2 A GESTÃO DO TURISMO NA ESCALA MUNICIPAL

Como vetor de desenvolvimento turístico, o PNMT propunha um arranjo

institucional local formado por três instâncias governamentais: Órgão Municipal de

Turismo, o Conselho Municipal de Turismo e o Fundo Municipal de Turismo, além de

uma rede de voluntários que envolvia agentes públicos, privados, a academia e

23

membros do terceiro setor. Sendo estes, então, considerados os principais agentes

sociais do turismo.

A operacionalização daquele programa se dava por meio de três fases: a

sensibilização, a capacitação e planejamento, sendo esta última subdividida em três

módulos. Ao finalizar esta etapa, por meio de ações coordenadas entre os

Facilitadores Estaduais e os Conselhos Municipais de Turismo, em um processo

participativo, seria possível elaborar o Plano Estratégico de Desenvolvimento

Sustentável do Turismo (EMBRATUR, 1998 apud CERQUEIRA, 2011).

Toda a metodologia adotada pelo PNMT, principalmente no quesito

mobilização social, destacou- se das demais. Entretanto, esta política sofreu com

descontinuidades das atividades durante e ao término da operacionalização do

Programa devido, geralmente, à deficiência de recursos técnicos e humanos dos

municípios. Além disso, tal descontinuidade é percebida com a mudança abrupta

das políticas de turismo, as quais eram norteadas pelo novo modelo de clusters do

PNT 2003-2007.

Além do órgão municipal de turismo e dos conselhos municipais, a gestão

pública descentralizada e participativa abrange a contribuição e o diálogo com a

sociedade promovendo a integração entre os representantes da sociedade civil

atuantes no turismo e atendendo, desta forma, “às orientações do governo federal

no que se refere aos direitos de cidadania e a incorporação das representações

sociais”, nas quais as associações e os diversos setores da cadeia produtiva do

turismo fazem parte (MTUR, PNT 2013-2016, p.29).

Neste sentido, as associações civis cumprem um papel importante no sistema

nacional de gestão, uma vez que podem agir como agentes de transformação para o

desenvolvimento socioeconômico e ambiental em prol da sociedade, contribuindo

para o desenvolvimento das políticas públicas de turismo, de novas tecnologias para

a área e na troca de conhecimentos no âmbito da atividade (ABBTUR, 2013).

Os Conventions & Visitors Bureaux--C&VBx também fazem parte da estrutura

local de governança, na medida em que atuam como órgãos de apoio que

promovem de forma organizada e permanente os destinos turísticos visando a

captação de eventos, sejam feiras, congressos ou conferências, especialmente,

durante a baixa temporada como um esforço de regularizar os efeitos da

sazonalidade.

24

No Brasil, a Confederação Brasileira de Convention & Visitors Bureaux --

CBC&VB foi criada enquanto instituição de direito privado, sem fins lucrativos que

congrega todas as Federações Estaduais que, por sua vez, reunem os C&VBx

municipais. Possuem o apoio do Instituto Brasileiro de Turismo—EMBRATUR e das

governanças estadual e municipal. Além de promover as destinações para captar

eventos, os principais objetivos destas entidades são

Diligenciar junto aos poderes públicos, apresentando-lhes alternativas e auxiliando na tomada de decisões que visem ao fomento do Turismo Brasileiro, particularmente o Turismo de Eventos;

Estimular e incrementar o fluxo turístico de qualquer natureza, bem como atrair a realização de congressos e eventos, nacionais e internacionais para a cidade;

Apoiar a formulação e implementação da Política Fluminense e Nacional de Turismo, como fator de desenvolvimento sócio-econômico;

Firmar acordos e convênios com entidades públicas e/ou privadas, com o objetivo de promover o desenvolvimento do Turismo Fluminense e Nacional; (CBC&VB, FBC&VB e RC&VB, 2013)

Nesse modo de governança cooperativa, o papel dos consórcios se torna

preponderante, enquanto instituições de planejamento tático e operacional das

ações para o desenvolvimento local. De acordo com a legislação brasileira,

consórcios públicos são entendidos como

pessoa jurídica formada exclusivamente por entes da Federação, para estabelecer relações de cooperação federativa, na realização de objetivos de interesse comum, constituída como associação pública, com personalidade jurídica de direito público e natureza autárquica, ou como pessoa jurídica de direito privado sem fins econômicos (DALLABRIDA e ZIMERMANN, 2010, p. 5).

De acordo com a legislação espanhola, os consórcios são formados pelas

instituições do setor público e privado das cidades, cujo papel é, fundamentalmente,

promover e fomentar a demanda turística na localidade, favorecer a oferta turística,

além de assegurar o cumprimento de seus objetivos. Ainda que sejam sem fins

lucrativos, os consórcios podem ter recursos através de ingressos de direito privado,

subvenções e outros ingressos de direito público, taxas pela prestação de serviços e

por meio de contribuições das entidades consorciadas (ESTATUTO DEL

CONSORCIO DE TURISMO DE SEVILLA, 2000). Este estatuto ainda prevê como

finalidades da entidade:

25

Gerir, promocionar e realizar todas aquelas atividades cidadãs que podem beneficiar o incremento e a qualidade da oferta turística […].

Promover a presença ativa de Sevilla no mercado turístico, procurando a coordenação dos setores interessados no fomento do turismo.

Favorecer, ajudar e possibilitar a adequação das estruturas e dos serviços da oferta turística, apoiando a iniciativa privada do setor.

Potencializar o setor turístico naqueles aspectos relacionados con alojamento, restauração, agências de viagens e as atividades culturais de ócio.

Estudar os problemas turísticos da cidade adotando ou propondo as medidas que se consideram mais adequadas para solucioná-los.

Elaborar o material de divulgação, publicidade e de imagem necessário com o intuito de divulgar os recursos de Sevilla para fomentar a captação de visitantes e de congressos.

Colaborar com outras entidades públicas ou privadas na promoção de Sevilla em benefício da atração de visitantes, no geral, e congressos, em particular.

Promover e participar em convênios com outras entidades, públicas ou privadas, para a financiação de campanhas de promoção turística.

Contribuir para a defesa dos recursos naturais e dos valores socioculturais da cidade.

Estudar e analisar a realidade turística da cidade e oferecer ao setor a informação conseguida.

Gerir instalações e equipamentos de interesse turístico.(ESTATUTO DEL CONSORCIO DE TURISMO DE SEVILLA, 2000)2

Analisando a magnitude da atuação dos consórcios percebe-se a

representatividade do trade turístico local e a defesa de seus interesses, na medida

em que se preocupam em como a atividade e a cidade se apresenta para o mercado

turístico. A defesa de tais interesses se nota nos objetivos acima citados, referentes

à potencialização da oferta de restaurantes, alojamentos e demais serviços, à busca

de financiamento de campanhas de promoção turísticas, à gestão de instalações e

equipamentos de interesse turístico, etc. Ainda com atuação conjunta à coordenação

municipal, é possível apontar avanços e admitir os consórcios como instrumentos

qualificados de gestão de crescimento integrados à dinâmica da cidade.

Pode-se concluir, portanto, que a eficácia da gestão pública municipal do

turismo está na cooperação das diversas institucionalidades que contemplam a

atividade, citando, prioritariamente, a ação do órgão municipal de turismo, do

conselho municipal - enquanto órgão consultivo com a participação da sociedade

envolvida com a atividade - e a organização do trade local articulado com o órgão

público institucionalizados sob a forma de consórcios.

2 Tradução livre do autor.

26

Contudo, para consolidar o Sistema Nacional de Turismo faz-se necessário

aperfeiçoar a interlocução entre as instituições e a própria qualificação institucional,

partindo da escala municipal à federal a fim de estabelecer sinergia e critérios que

permitam o progresso da gestão descentralizada e participativa de modo que esta

ocorra alcançando a plenitude da gestão compartilhada.

2.2.1 A construção da competitividade de destinos turísticos

Todas as questões sociais e mercadológicas estão envolvidas em um

ambiente globalizado e competitivo caracterizado como intenso que provoca um

movimento inexorável na busca de bens e serviços interconectados, criando a

necessidade de obter um padrão mais alto de desempenho e forçando cada

comunidade à autoavaliação de sua identidade.

Para Kotler (2005), os excessos de gastos governamentais, a corrupção, as

políticas fiscais, os déficits comerciais, as oscilações monetárias, bem como crises

externas podem incitar dificuldades de crescimento dos lugares. Além disso, padrões

mais altos exigem da população gestora o reconhecimento de suas forças e

fraquezas para que sistematizem seus serviços e produtos.

Nesta perspectiva, percebe-se que cada localidade tem o desafio de oferecer

ao mercado seu diferencial, algo inusitado, tornando esse ambiente uma guerra de

lugares sob forte pressão da concorrência. Sendo assim, o marketing estratégico do

lugar torna-se parte crucial deste processo de consolidação de posicionamento e de

uma imagem forte e atraente do lugar turístico, formulando “uma combinação de

ofertas e benefícios que atendam às expectativas de um amplo número de

investidores, novos negócios e visitantes” (KOTLER, 2005, p. 43).

Petrocchi (2004) alerta sobre as características da “Miopia em Turismo”

vivenciada ainda por muitos destinos turísticos, na qual as organizações e as

instituições responsáveis pela gestão da atividade não enxergam a importância da

satisfação do cliente, não privilegiam suas necessidades e tampouco expandem a

atividade de forma ordenada; os investimentos visam ganhos em curto prazo, são

motivados pela especulação imobiliária, inexistem ações integradas de marketing e o

poder público se omite em seu papel fundamental de monitor e fomentador da

atividade turística. Portanto, pode-se entender que a miopia em marketing é um

27

fenômeno caracterizado pela não priorização das necessidades do turista,

sobressaltando-se a importância à lucratividade e os resultados a curto-prazo.

O desafio do marketing de lugares turísticos é administrar o confronto entre

promover e preservar, assegurando que os turistas construam perspectivas

consistentes, motivadoras da viagem e que os serviços relacionados satisfaçam

essas expectativas (PETROCCHI, 2004, p. 39).

Em contramão à Miopia apresentada por Petrocchi (2004), o MTur esclarece

seu processo de marketing ao expor as diretrizes de gestão a serem seguidas pelos

destinos turísticos. Trata-se de “etapas que envolvem o planejamento e a

implantação das ações de marketing turístico de forma a ordenar os conceitos em

um modelo aplicável ao turismo” (MTUR, s.d, p.25).

O primeiro momento (figura 2) atém-se à análise contextual, no qual o turismo

se insere, avaliando a capacidade do destino em servir seus clientes, a capacidade

de ações integradas entre as secretarias e sua força social que afeta todo o

microambiente, constituído pelos principais agentes da atividade. Os elementos do

macroambiente buscam verificar as interfaces do destino com esferas maiores que

interferem na dinâmica local; aspectos políticos, econômicos, sociais e culturais, por

exemplo, influenciam no desenvolvimento de políticas internas e de estratégias a

serem adotadas.

28

Figura 2: O Processo de Marketing de Destinos Turísticos Fonte: Mtur, s.d p. 26

A partir do monitoramento do ambiente no qual o setor está inserido, é

possível coletar informações que auxiliem na definição do mercado e do público-

alvo, a fim de direcionar esforços que promovam a imagem do destino, adéquam os

serviços de acordo com a demanda e que criem mecanismos de defesa contra

concorrentes diretos.

Os esforços estratégicos para o posicionamento da marca também são

imprescindíveis, uma vez que o uso desta ferramenta técnica e conceitual permite a

formulação da imagem comparativa do destino, e, portanto, fomenta a

competitividade da oferta no mercado. (CHIAS 2007 apud MTUR, 2013, p. 38).

Pensar no posicionamento da destinação é um ato consequente ao de

segmentá-lo. É necessário conhecer as características do mercado em análise, seus

pontos fortes e fracos, semelhanças e diferenças com relação aos outros destinos

da mesma categoria (MADEIRA, 2010).

Salienta-se que duas esferas complementares permeiam as estratégias de

posicionamento do destino, caracterizadas pela identificação, na qual o lugar é

categorizado de acordo com a imagem associada a ele pelo turista; e pela

29

diferenciação, quando se buscam particularidades no lugar que o diferencia dos

demais da mesma categoria. (LENDREVIE, 1996 apud MADEIRA, 2010). Sendo

assim, o destino turístico pode se diferenciar a partir da qualidade da oferta turística,

da classe de usuários, por especialidade, pelo preço, pelas sensações e estímulos

vivenciados no lugar (CHIAS, 2007; MADEIRA, 2010; MTUR, 2013). Desta maneira,

definir uma posição competitiva ajuda a formular estratégias competitivas que

buscam criar uma situação a qual possa ser defendida para enfrentar com êxito a

concorrência real obtendo, simultaneamente, um rendimento superior à média do

setor. Em suma, posicionar um destino

É algo que se consegue quando seus atributos ou características mais diferenciadas são mais valorizadas que os da concorrência pelo cliente, sobretudo por aqueles compradores para os quais esse elemento de diferenciação seja muito importante (BALANZÁ E NADAL, 2003 p. 172)

Identificar e valorizar os recursos e produtos do destino são preponderantes

na decisão do lugar a ser visitado e, portanto, no processo de criação de valor de

mercado da destinação. Nesse sentido, a criação de valor consiste na criação do

diferencial competitivo da destinação, na detecção de suas singularidades,

reforçando a aproximação entre oferta e demanda, “criando uma estimativa de cada

destino de satisfazer um conjunto de necessidades do turista” (PETROCCHI, 2004,

p. 82). A precificação do serviço considera os custos relacionados, o preço dos

destinos concorrentes, o poder de compra do segmento de mercado e o valor da

oferta sob o ponto de vista do turista.

Para aquele autor, infraestruturas inadequadas encarecem os serviços

públicos, por isso, há a necessidade de se construir estratégias integradas para

racionalizar e integrar as atividades para se obter custos minimizados, “dando

competitividade ao destino no que tange aos preços finais oferecidos aos turistas”

(PETROCCHI, 2004, p.78).

Ao atingir o valor competitivo, é necessário manter-se valorado e investir no

monitoramento do mercado com o intuito de conhecê-lo, conquistar novos clientes e

retê-los, além de criar mecanismos que favoreçam sua fidelização. Destaca-se

também a importância em realizar ações cooperadas entre os destinos de promoção

e comercialização no sentido de ampliar a capacidade dos mesmos em competir nos

30

mercados nacionais e internacionais ao transmitir sensações que poderão ser

vivenciadas pelos visitantes (MTUR, 2013, p.69).

De fato, o contexto socioeconômico atual e outras faces da globalização têm

provocado profundas alterações no comportamento do mercado e incertezas nas

tomadas de decisões realçando, gradativamente, a importância de uma orientação

estratégica. Com base nesta perspectiva, é preciso definir que tipo de oferta pode

ser oferecida ao visitante, sob um contexto competitivo, considerando ainda as

demais variáveis do processo de criação e ganho de valor, mencionados

anteriormente.

2.2.2 A gestão da competitividade de destinos turísticos

Gerir um destino turístico é aplicar políticas de turismo envolvendo todos os

agentes sociais inseridos no sistema turístico. Nesta integração, os gestores devem

formular um destino com uma oferta estruturada a serviço de determinadas

satisfações dos visitantes (EJARQUE, 2003 apud VALLS, 2006). Além disso, formar

uma destinação turística significa vender uma identidade cultural, paisagens,

experiências, serviços e equipamentos turísticos. Portanto, deve haver uma política

de comercialização conjunta articulada a uma única visão estratégica.

O vertiginoso desenvolvimento do setor turístico nos últimos anos também

exerceu uma forte pressão sobre as destinações. A tendência indica o crescimento

constante do fluxo de viagens, contudo, em taxas menores que aquelas registradas

em décadas passadas, incitando, desta maneira, a concorrência entre os destinos e

impulsionando soluções para manter-se ou aumentar sua participação do mercado

turístico (BORGES e RUSCHMANN, s.d). A melhora da competitividade, portanto, se

apresenta como um dos objetivos principais da atual política de turismo nas

destinações (DÍAZ, 2006 apud CASTRILLÓN et al., 2011).

Segundo Crouch e Ritchie (1999 apud FORMA-TE, 2013) a competitividade

do mercado em si é uma determinante crucial para o seu desempenho no mercado

global. Desenvolver o potencial turístico de qualquer país ou região depende

substancialmente da sua capacidade em manter a vantagem competitiva no

fornecimento de bens e serviços aos turistas. Fundamentalmente, a competitividade

deve manter ou incrementar o desenvolvimento sustentável para as comunidades, o

que se reflete no nível e qualidade de vida do lugar. Logo, a competitividade não

31

deve ser vista como uma finalidade, mas como um meio para se alcançar o aumento

da qualidade de vidada população.

Para analisar a competitividade dos destinos turísticos Crouch (2007)

introduziu a teoria da vantagem competitiva e vantagem comparativa, que consiste

nos “fatores associados ao micro e macro ambientes que são críticos para a

competitividade”(BORGES e RUSCHMANN, s.d, p.6). Por outro lado, a vantagem

competitiva faz referência à capacidade do destino em utilizar seus recursos de

forma eficiente a médio e longo prazo (FORMA-TE 2013, p.7).

Com o intuito de promover o entendimento global sobre competitividade de

destinos turísticos, Ritchie e Crouch (2010, p.1050) elaboraram um modelo

conceitual e explicativo sobre o assunto (figura 3), contendo sete componentes cujos

papéis são determinantes da competitividade, a partir de uma perspectiva política.

De acordo com o modelo, as vantagens comparativas (recursos humanos,

recursos físicos, conhecimento dos recursos, disponibilidade de capital,

infraestrutura turística, recursos históricos e culturais e tamanho da economia) e as

vantagens competitivas (auditoria e inventário, manutenção, crescimento e

desenvolvimento, eficiência e eficácia) incidem diretamente nas demais esferas do

sistema.

.

32

Figura 3: Modelo Conceitual da Gestão da Competitividade de Destinos Turísticos, Calgary Fonte: Crouch, 2007

33

O ambiente competitivo macro segue a lógica global, cujas forças política,

econômica, natural e cultural podem alterar a atratividade de um destino para os

turistas e mudanças nos padrões de riqueza podem criar novos mercados

emergentes (FORMA-TE 2013, p.9). Por sua vez, tais variáveis interferem no

ambiente micro, caracterizado pelos peculiares aspectos do mercado turístico. “Ao

mesmo tempo estas forças concedem aos destinos um novo leque de

oportunidades, em termos de inovação dos produtos e novos mercados” (CROUCH,

2006 apud FORMA-TE 2013, p.9)

As esferas fatores e recursos de suporte, recursos e atrações, gestão de

destinos e determinantes qualitativos são os fatores a serem considerados para o

êxito da gestão do turismo e que colaboram na moldagem da capacidade

competitiva. Sendo assim, pode-se considerar a competitividade de destinos como

uma ferramenta política e técnica para guiar o desenvolvimento da população local.

Para Hassan (2000 apud BORGES E RUSCHMANN, 2013, p.5), manter a

longevidade de um destino requer transformar suas vantagens comparativas em

posição competitiva de mercado, ou seja, em vantagens competitivas. Além disso,

para alcançar uma posição competitiva sustentável, o destino deve responder às

mudanças naturais da demanda, sobretudo, a preocupação com a degradação

ambiental.

Para Firmino (2008), os modelos de competitividade do turismo abarcam três

ideias fundamentais: a atratividade de um destino, a competitividade do país e de

seus variados destinos e a sustentabilidade do modelo de crescimento e a definição

dos limites desse modelo.

Entretanto, aquele modelo conceitual apresentado por Crouch (2007) expõe

um elevado número de determinantes da competitividade não hierarquizados e

apresentam muitos aspectos qualitativos, de difícil medição. Além disso, compilar

todas as informações requeridas pelo modelo torna-se uma problemática prática,

visto que a maioria dos destinos não possuem todas as informações necessárias

para uma análise completa segundo o modelo.

34

2.2.3 Vantagens Comparativas: um instrumento de construção da competitividade

A maior acessibilidade aos destinos distantes, às novas motivações turísticas

e o acesso à informação podem resultar na busca por destinos diferenciados.

Pressupõe-se, portanto, que destinos cujos atrativos se diferenciam da maioria, com

expressiva vantagem comparativa, são mais competitivos no mercado turístico.

Para Borges e Ruschmann (s.d, p.1), a maior dificuldade competitiva dos

destinos tradicionais não diferenciados é a dependência da concorrência através da

precificação. Fazer uso de vantagens comparativas de maneira sustentável evita

esta situação e pode aumentar a competitividade do destino, além de evitar

prejuízos naturais e culturais.

Conhecer os aspectos determinantes da competitividade é, gradativamente,

necessário e decisivo. Dando continuidade aos estudos desenvolvidos por Crouch

(2007), Hassan (2000 apud BORGES E RUSCHMANN, s.d) afirma que os principais

determinantes a serem abordados são:

1 – Vantagem comparativa: inclui fatores associados ao micro e macro ambientes que são críticos para a competitividade. 2 – Orientação para demanda: a habilidade da destinação em responder às mudanças da demanda que influenciam na competitividade. 3 - Estrutura da “indústria”: a existência ou inexistência de uma “indústria” organizada pode estar associada à habilidade da destinação de competir. 4 - Comprometimento ambiental: o compromisso com o meio ambiente influenciará o potencial para competitividade sustentada. (BORGES e RUSCHMANN, s.d, p.6)

Neste contexto, entende-se que o clima e a localização, a história, a herança

cultural, os serviços voltados ao turista, a segurança e a saúde, a natureza, o acesso

à informação, a infraestrutura, a qualidade ambiental, bem como a rede global de

comunicação e as alianças globais e regionais são os fatores associados ao micro e

macro ambientes e que, portanto, constituem a vantagem comparativa (HASSAN

2000 apud BORGES E RUSCHMANN, s.d p.7).

Pensando em fatores como o acesso à cultura, aos atrativos, nos

equipamentos turísticos entre outros aspectos que influenciam na percepção do

turista, logo, na sua competitividade, os destinos buscam desenvolver novas

estratégias de diferenciação. Assim, incorporam serviços e facilidades aos seus

produtos turísticos para que se tornem mais competitivos, com a finalidade de

35

maximizar a experiência do visitante e o número de pernoites no destino. Cabe

ressaltar, que o Mtur (2010, p.24) entende produto turístico como “o conjunto de

atrativos, equipamentos e serviços turísticos acrescidos de facilidades, localizados

em um ou mais municípios, ofertado de forma organizada por um determinado

preço”.

Crouch (2007), por sua vez, argumenta que o produto turístico é uma

experiência planejada e entregue ao turista, então, o conceito de competitividade de

produtos turísticos associa-se ao de competitividade de destinos. O Mtur ainda

ressalta sobre a competitividade de produtos turísticos:

Competitividade de produtos turísticos é a capacidade de um determinado produto turístico proporcionar ao turista uma experiência positiva e, consequentemente, impulsionar a geração de negócios nas atividades

econômicas relacionadas ao turismo, em um ou mais segmentos turísticos. (MTUR, 2011, p. 29)

Neste sentido, com o intuito de impulsionar o turismo e fortalecer seu

posicionamento, os destinos buscam novas estratégias de diferenciação. De acordo

com Lobato et al. (2009), uma estratégia de diferenciação é aquela que permite

destaque em relação aos competidores. A oferta de serviços com alto valor

agregado, que geram vantagens na percepção de valor pelo cliente sobre o destino,

configura uma estratégia de diferenciação.

Na tentativa de oferecer ao visitante um produto de valor único, os cartões

turísticos podem ser uma alternativa dentre as vantagens comparativas, visto que,

pode interferir diretamente no fluxo de visitantes e grau de satisfação de sua

experiência.

2.2.3.1 O uso dos cartões turísticos como vantagem comparativa

Os cartões turísticos são entendidos como passes que permitem o acesso

dos turistas, por um determinado período, à infraestrutura de transportes, à oferta

cultural e de ócio da cidade como trens e ônibus turísticos e/ou públicos, museus,

passeios guiados, além de descontos em restaurantes e lojas, integrando toda a

oferta cultural e proporcionando vantagens ao usuário e otimizando o próprio

planejamento de sua viagem. Desempenham função de serviço adicional e

36

facilidade, como uma estratégia de diferenciação, para geração de valor ao cliente.

Além disso, o serviço oferecido é uma resultante do trabalho conjunto da iniciativa

privada e da gestão pública.

Este modelo de produto pode ser mais utilitário quando aplicado a destinos de

curtas instâncias (inferiores a uma semana), porque reduz o custo econômico da

viagem e otimiza o pouco tempo do visitante na cidade, já que tais passes são

válidos em dias consecutivos.

Além de ser uma facilidade para o visitante, os cartões turísticos podem ser

um recurso para a gestão do tursimo como incentivo de controle da demanda

turística, em outras palavras, da capacidade de carga. Este recurso pode funcionar

como um grande sistema de reservas, já que é possível relacionar o número de

vendas do cartão com o contingente de visitantes na cidade, uma vez que nele estão

incluídos a entrada em museus, a passagem do transporte público, além das demais

ofertas que compõem o produto. Neste contexto, a internet tem características

promissoras que oferece desenvolvimento a este recurso.

Diversas cidades, cuja representatividade no mercado turístico é significativa,

fazem uso dos cartões para otimizar sua oferta turística. Nova York, São Francisco,

Veneza, Barcelona, são algumas das cidades que adotaram a funcionalidade

daquele recurso facilitador, oferecendo de forma rentável e organizada as principais

ofertas turísticas dos destinos.

Um estudo comparativo intitulado EuroTest Quality Safety Mobility (RACC,

2012) sobre a relação custo-benefício dos cartões turísticos (figura 4) em 14 cidades

turísticas europeias3, demonstrou grande aceitação do produto pelo público visitante.

A pesquisa considerou como indicadores para avaliação: oferta, principais atrativos,

informação, aquisição e preço.

O quesito oferta concentra os atrativos incluídos no cartão turístico; o

segundo quesito corresponde a inclusão de, pelo menos, 10 dos principais atrativos

turísticos da cidade. Quanto às informações, considerou-se a composição de

informações adicionais no produto, como mapas de transportes da cidade. Sobre a

aquisição, avaliou-se a facilidade de acesso ao produto, como o tempo estimado do

produto chegar até a residência ou trâmites de retirada em pontos de informação

3Amsterdam, Barcelona, Berlim, Copenhague, Lisboa (Portugal), Liubliana (Eslovênia), Londres,

Luxemburgo , Madri, Oslo, Paris, Roma, Viena e Zagreb (Croácia)

37

turística. O preço foi percebido como competitivo de acordo com a maior

porcentagem de desconto.

Aquele estudo classificou três cartões turísticos como bons e três como ruins.

Os demais obtiveram uma avaliação intermediária, como aceitáveis, mas com

margem de melhora ainda importante. Todavia, não houve cartões classificados

como muito bom, mas também, nenhum classificado como muito ruim.

Figura 4: Cartões Turísticos da Cidade de Viena, Áustria Fonte: RACC, 2012

Considerado o mais competitivo daquele estudo, o cartão turístico de Viena

foi valorado como bom devido:

Preço baixo (€19,90);

Por incluir 9 dos 10 principais atrativos turísticos;

Pela facilidade na aquisição do produto através da retirada nos principais pontos de informação ao turista;

Pela acessibilidade de informação disponível na internet, contendo o plano da rede de transpote público da cidade para download;

Opção de pagamento com cartão de crédito na compra on line. (RACC, 2012)

Contudo, a média de 15% de desconto, a falta de vantagens adicionais como

acesso preferencial na entrada dos atrativos, a falta de informação sobre os próprios

atrativos no website e as desvantagens na compra online (pagamento de uma taxa

de reserva, envio apenas por correio e o consumidor deve arcar com todos os custos

de envio) constituem os pontos fracos do produto, justificando sua classificação

apenas como boa.

38

Em outro parâmetro, o cartão turístico de Paris foi classificado como ruim pelo

preço elevado (€159), pelo fato de os atrativos não estarem na zona da rede de

transporte público gratuito oferecido, por não incluir em sua oferta o transporte

desde/até os aeroportos, por só haver um ponto de venda e pela indisponibilidade

do plano de rede de transporte público no website para download. Entretanto, como

pontos fortes consideram-se: opções de cartões para adultos, jovens e crianças,

inclui 7 dos 10 principais atrativos, inclui transporte público gratuito, acesso

preferencial, ampla informação disponível na internet e a possibilidade de imprimir o

cartão nas compras efetuadas pela internet. (RACC, 2012)

Outro exemplo de vantagem comparativa, mas com o intuito de reter o

visitante já conquistado, é o cartão “Sevilla Fidelio” que pretende fidelizar os

visitantes da cidade em qualquer época do ano. Assim como os cartões turísticos, o

Sevilla Fidelio é o produto do esforço conjunto da gestão pública com a iniciativa

privada. Este serviço permite descontos em hotéis, restaurantes e outros

estabelecimentos comerciais conveniados com o intuito de oferecer vantagens aos

visitantes de Sevilla e estimulá-los a voltar. Sua aquisição é gratuita e é possível

imprimir um folheto com todos os estabelecimentos aderidos e categorizados em:

espaços culturais e de lazer, serviços turísticos, bares e restaurantes, lojas e hotéis.

Figura 5: Cartão de Fidelização Sevilla Fidelio Fonte: www.visitasevilla.es

As desvantagens identificadas que limitam a otimização dos cartões turísticos

como ferramenta de diferenciação, estiveram associadas a fatores internos. Ou seja,

são aspectos sobre os quais os gestores envolvidos têm a oportunidade de

promover estudos e estratégias de melhoria da qualidade, para melhor

39

aproveitamento da ferramenta como estratégia de diferenciação em atendimento à

necessidade do cliente.

Além das estratégias de fidelização, é importante pensar em recursos

facilitadores, maneiras que maximizem as experiências dos visitantes no destino,

criando facilidades que os permitam conhecer melhor a cidade e aproximá-los dela.

Criar produtos competitivos como rotas, oferecer mapas com roteiros sugestivos ou

mesmo sugerir um planejamento de visita para aqueles que tem períodos curtos na

cidade são vantagens que podem ser críticas no momento decisório na escolha do

destino a ser visitado, além de ser uma maneira de expor claramente o produto da

cidade, seus atrativos e, portanto, esclarecer as motivações de escolha do lugar.

Tais recursos compõem as vantagens comparativas da destinação que

agregam nas estratégias de diferenciação do lugar. Quando o visitante percebe o

custo-benefício de ter conhecido um lugar em detrimento de outro pode-se

considerar que o diferencial competitivo da destinação foi reconhecido e, portanto,

aquele destino seria mais competitivo que outro concorrente.

Pode-se notar, portanto, o indispensável conhecimento e monitoramento do

lugar e das novas demandas do ambiente externo dos governos locais para

estabelecer as estratégias políticas e competitivas, superar os desafios da

globalização e ter, com clareza, um destino competitivo.

2.3 ESTUDO DA COMPETITIVIDADE: O CASO BRASILEIRO

A relevância da atividade turística como indutora de desenvolvimento não

depende apenas da disponibilização de recursos, mas da ação política em gerir e

planejar tais recursos de forma participativa e articulada entre as instâncias

governamentais para que haja a aceleração do desenvolvimento em níveis nacional,

regional e local.

A abordagem sobre o desenvolvimento regional para então fortalecer a

municipalidade pode ser identificada na gestão pública do turismo a partir do PNT

2003-2007 no qual, entre os macroprogramas e programas, encontra-se aquele que

tem o intuito de criar roteiros turísticos integrados envolvendo municípios vizinhos e

organizados em consórcios. Tal iniciativa, denominada posteriormente como

Regionalização do Turismo- Roteiros do Brasil teria o intuito de tornar as regiões

integrantes do roteiro turístico “competitivas no mercado internacional,

40

principalmente no que tange aos aspectos de qualidade e segurança (…)

aproveitando as potencialidades e as diferenças de cada região brasileira.” (MTUR

2003, p.37-38). Enumeram-se os seguintes objetivos daquele plano:

Aumentar o número de produtos turísticos de qualidade colocados para comercialização;

diversificar os produtos turísticos contemplando nossa pluralidade cultural e diferença regional;

diminuir as desigualdade regionais, estruturando produtos em todos os estados brasileiros e Distrito Federal;

aumentar o fluxo de turistas nacional e internacional;

aumentar o tempo de permanência do turista internacional com um leque maior de serviços ofertados (IDEM, p.38).

Entretanto, esta vertente de desenvolvimento consolida-se apenas no plano

seguinte (PNT 2007- 2010) com o lançamento e execução do macroprograma

Regionalização do Turismo. Além desse, há outros macroprogramas que buscam

atender às metas propostas pelo plano que consistem em: promover a realização de

viagens no mercado interno, criar novos empregos e ocupações, estruturar 65

destinos turísticos com padrão de qualidade internacional e gerar divisas (MTUR,

2003). Como pode ser observado na figura 6, o macroprograma Regionalização do

Turismo (PRT) culmina na integralização de todas as demais iniciativas sendo,

portando, influenciador e influenciado de ações planejadas e tendo seus resultados

vulneráveis pela compexidade de variáveis envolvidas no processo.

Figura 6: Organograma dos Macroprogramas e Programas previstos no PNT 2003-2007

Fonte: MTUR, 2003

41

Cabe ressaltar que o Programa de Regionalização do Turismo- Roteiros do

Brasil, lançado em 2004 constitui-se em uma política pública executada

territorialmente a partir do Plano Nacional de Turismo 2003-2007. A premissa deste

programa remonta àquela proposta pelo PNMT focando no planejamento

participativo que repercuta positivamente nos índices socioeconômicos das cidades

além de prezar pela sustentabilidade, inovação e competitividade (MTUR, 2013, p.

17).

Partindo da identificação de uma identidade regional, um elemento em

comum dos municípios envolvidos, propõe-se a formatação de roteiros turísticos

para que haja a diversificação de produtos turísticos competitivos.

Com relação aos resultados estratégicos daquele programa têm-se o

fortalecimento do processo de gestão compartilhada, a ampliação, diversificação e

qualificação da oferta turística, iniciativas de apoio à roteirização e integração da

produção associada ao turismo, entre outros aspectos que foram alcançados pela

aproximação da instância governamental com a gestão social (MTUR, 2013, p.19).

Como aperfeiçoamento do programa, houve a definição dos 65 destinos

indutores do desenvolvimento turístico regional que origina três projetos. Dentre

eles, o Índice de Competitividade do Turismo Nacional, pelo qual é possível

mensurar aspectos de ordem ambiental, econômica e social que indicam o nível de

competitividade dos destinos indutores contemplados. Desta forma, reconheceria a

realidade vivenciada pelos municípios contemplados, além de ser um meio de se

construir uma metodologia de monitoramento do PRT. Cabe esclarecer que:

os Destinos Indutores de Desenvolvimento Regional são aqueles que dispõem de infraestrutura básica e turística e atrativos qualificados que se caracterizam como núcleo receptor e/ou distribuidor de fluxos turísticos, capazes de atrair e/ou distribuir significativo número de turistas para o

entorno e dinamizar a economia do território em que estão inseridos (FGV; MINISTÉRIO DO TURISMO; SEBRAE, 2012 p.23).

A competitividade é um fenômeno dinâmico e gerí-la requer a atuação dos

gestores na identificação dos pontos fortes e fracos e na avaliação do ambiente

externo a fim de neutralizar as ameaças e captar as oportunidades constantemente,

levando-os a uma autoanálise para que haja o planejamento e o desenvolvimento de

vantagens competitivas (FGV; MTUR; SEBRAE, 2012, p.31).

42

Estudar a competitividade dos 65 destinos indutores do turismo regional tem,

portanto, o objetivo de diagnosticar a realidade deles a fim de se ter uma perspectiva

sobre o nível de competitividade para então planejar e implementar ações, com base

nos princípios da sustentabilidade para melhorar ou reverter o quadro diagnosticado.

Para tanto, foi feito um mapeamento da situação atual partindo de 13 dimensões que

permeiam aspectos importantes para a competitividade: infraestrutura geral, acesso,

serviços e equipamentos, atrativos turísticos, marketing, políticas públicas,

cooperação regional, monitoramento, economia local, capacidade empresarial,

aspectos sociais, aspectos ambientais e aspectos culturais. A avaliação de todos os

indicadores de tais dimensões gera o índice de competitividade do destino indutor.

O esforço em quantificar este conceito abstrato dá-se ao fato de ser um tema

relevante nas políticas públicas e sensível ao dinamismo do mercado. Outrossim, a

expressividade do setor do turismo em âmbito mundial, acirra a competição entre as

destinações e enfatiza a necessidade de se obter uma vantagem competitiva.

Contudo, ainda não há uma metodologia padrão usada mundialmente para medir a

competitividade de destinos turísticos, sendo assim, muitos teóricos e instituições

apresentam seus modelos sejam eles explicativos como o Calgary, já apresentado,

quanto qualitativos (CROUCH, 2007; WEF, 2013; DWYER E KIM, 2003; WTTC,

2013; apud CASTRILLÓN 2011).

Ainda que a metodologia utilizada no estudo brasileiro seja singular para

atender as peculiaridades do país, pode-se observar que os aspectos a serem

avaliados, pertinentes à avaliação da competitividade, são similares aos outros

modelos na medida em que se faz uma análise paralela dos modelos de estudo da

competitividade abordados neste trabalho, nos quais são avaliados a capacidade de

monitoramento e do destino de se desenvolver, a infraestrutura, a acessibilidade,

recursos ambientais, sociais e culturais entendidos como vantagens comparativas no

modelo proposto por Crouch (2007).

Segundo o último relatório nacional que corresponde à avaliação de 2011, o

índice de competitividade do turismo nacional foi de 57,5 em uma escala que totaliza

100 pontos. Tal valor corresponde à média dos 65 destinos e aponta para um nível

intermediário de desenvolvimento na maioria deles. A variação destes valores pode

ser observada na figura 7, a qual se demonstra o desempenho das capitais e não

capitais selecionadas como destinos indutores, a partir de 2008, quando houve a

primeira medição da metodologia.

43

Com relação ao levantamento do grupo das cidades não capitais percebe-se

um leve incremento da pontuação em 2011 (51,8) quando comparado com o índice

de 46,9 em 2008. Houve um crescimento constante, porém um rendimento

intermediário (FGV; MTUR; SEBRAE, 2012, p.36).

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2008 2009 2010 2011

Brasil Capitais Não Capitais

Figura 7: Índice Geral de Competitividade por Capitais e Não Capitais, 2008-2011 Fonte: FGV; MTUR; SEBRAE, 2012

Ao avaliar o desempenho das capitais, nota-se um ambiente mais favorável

visto que aponta para um crescimento maior que a média nacional e progressivo,

passando do índice de 59,5 em 2008 para 65,5 em 2011, portanto, um rendimento

satisfatório. A maior produtividade das capitais em detrimento das demais cidades

pode ser justificada pelo fato desses municípios deterem maiores recursos

financeiros e maior grau de exigência a produtos, serviços e estrutura ofertados,

reunindo características favoraveis que propiciam o maior alcance da

competitividade (FGV; MTUR; SEBRAE, 2012, p.36).

Dentre os resultados das capitais, em 2010 o Rio de Janeiro demonstrou

debilidade na dimensão políticas públicas, visto que o destino não possui uma

instância de governança interlocutora como um conselho ou fórum municipal de

turismo, tampoco segue algum plano estratégico dedicado ao desenvolvimento da

atividade. Outro aspecto frágil, era a falta de articulação nas escalas local, estadual

44

e regional, obtendo 25,4 pontos na dimensão cooperação regional, o que demonstra

o enfraquecimento desta rede sendo o conselho estadual de turismo o órgão

responsável pelas ações de regionalização (CERQUEIRA, 2011 p.88).

Para Lopes (1998 p.46,47), as instâncias locais de governo enfrentam

problemas não apenas em função da extensão da demanda de serviços públicos,

mas também pela magnitude daquilo que deve ser administrado, uma cidade. A

insuficiente qualidade da administração pode estar relacionada à deficiência

estratégica e à ausência de mecanismos de avaliação e monitoramento, como

também, a pouca consideração às tendências e aos processos de longo prazo.

Quanto à média nacional, ainda que cresça gradativamente, possui um

rendimento também intermediário e ínfemo quando inserido no contexto

internacional. Segundo o estudo de competitividade desenvolvido pelo World

Economic Forum (WEF) em 2013, o Brasil está na 51ª posição dentre os países

mais competitivos do mundo. Tal ranking, formado por 140 economias, é liderado

pela Suiça, seguido pela Itália, Áustria e Espanha na 4ª posição, Reino Unido e

Estados Unidos da América na 6ª posição. Porto Rico, Israel, Eslováquia, Barém (no

Golfo Pérsico) e Chile na 56ª posição, seriam os países menos competitivos que o

Brasil.

Em comparação com o ano de 2011, aquele estudo afirma que o Brasil subiu

uma posição, passando da 52ª posição para a atual 51ª. Ainda que os estudos

sejam metodologicamente distintos, dificultando a comparação dos resultados, ainda

é um meio de apresentar-se à economia mundial e mensurar o desempenho perante

este contexto.

Segundo a OMT, o número de viagens internacionais tem crescido

gradativamente e demonstrado sua capacidade de adaptar-se as condições de

mercado, mesmo em tempos de crise. De acordo com o órgão, o número de

chegadas de turistas internacionais chegou a 1 milhão e 35 mil, em 2012, atingindo

o recorde histórico com 39 milhões de turistas a mais que registrado em 2011 (996

milhões). Tal fato pode ser observado nos dados apresentados na tabela 1.

45

Tabela 1- Chegadas de Turistas Internacionais

Ano Completo %

2000 2005 2010 2011 2012 2012

Em milhões

Mundo 678 805 952 996 1.035 100

Economias

Avançadas4 422 461 507 530 550 53,1

Economias

Emergentes 256 344 445 466 485 46,9

Europa 389,4 447 487,6 517,5 534,8 51,7

Ásia e

Pacífico 110,1 153,6 205,1 218,1 232,9 22,5

Américas 128,2 133,3 150,3 156,3 162,1 15,7

África 26,2 34,8 49,8 49,2 52,3 5,1

Oriente

Médio 24,1 36,3 59,2 55,3 52,6 5,1

Fonte: Adaptado da Organização Mundial do Turismo, 2013

Mediante os resultados obtidos pela OMT, pode-se afirmar que houve um

crescimento de 4% em 2012 de chegadas internacionais, liderado pelas Economias

Emergentes. O relatório internacional de estudo da competitividade, promovido pelo

Fórum Econômico Mundial, ressalta que tal crescimento é referente aos meses entre

Janeiro e Agosto de 2012, comparado ao mesmo período de 2011( WEF 2013, p.3).

As Américas também registraram o mesmo percentual de incremento, equivalentes a

seis milhões de chegadas, enquanto a Europa apresentou um crescimento de 3% no

mesmo período. Neste continente, a Europa Central e Oriental foram as subrregiões

que totalizaram 8% de crescimento, demonstrando também um novo comportamento

do fluxo turístico, antes liderado pela Europa Ocidental.

4A classificação das economias avançadas e emergentes está baseada nos critérios adotados pelo

Fundo Monetário Internacional (FMI). Neste âmbito, classificam-se Austrália, Canadá, Corea, Dinamarca, Estados Unidos, Israel, Japão, Noruega, Nova Zelândia, Taiwan, Hong Kong, Reino Unido, República Checa, Singapura, Suécia, Suíça e a Zona do Euro como Economias Avançadas; Argentina, Brasil, Bulgária, Chile, China, Colômbia, Filipinas, Hungría, Índia, Indonésia, Letônia, Lituania, Malásia, México, Paquistão, Peru, Polônia, Rússia, África do Sul, Tailândia, Turquia, Ucrânia e Venezuela como Economias Emergentes. Disponível em: Perspectivas de la Economía Mundial: Esperanzas, Realidades y Riesgos. Abril de 2013, p.3 <http://fernandonogueiracosta.files.wordpress.com/2013/04/fmi-perspectivas-da-economia-mundial-abril-2013.pdf> Acesso em 06 Mai. 2013

46

As Américas alcançaram o total de 162 milhões de chegadas de turistas

internacionais com maior parcela destinada à América do Norte, consolidando seu

crescimento em 3% desde 2011; a América do Sul com 26,9 milhões; Caribe com

20,9; e América Central com 8,8.

Em tempos de globalização, os destinos turísticos competem agressivamente

entre si e a tendência é o recrudescimento dessa disputa. Para encarar a

concorrência, há a necessidade de um planejamento estratégico com alcance em

longo prazo, monitorado constantemente para que haja adaptação às novas

realidades, às necessidades dos habitantes e dos visitantes (DIAS, 2003).

A análise da demanda turística esclarece o comportamento dos fluxos

turísticos, a partir da identificação dos centros emissores e receptores. Por

intermédio de tais informações é possível entender algumas atitudes dos visitantes,

suas motivações, traçar seus perfis e usá-las como ferramenta de gestão política e

econômica.

Em uma análise mais detalhada sobre o levantamento das chegadas de

turistas internacionais, elaborado pela OMT e citado anteriormente, pode-se afirmar

que a América do Sul recebeu 25,8 milhões de turistas em 2011 (OMT, 2013) e o

Brasil recebeu 21% deste contingente. Como pode ser observado na tabela 2, este

percentual é formado principalmente por visitantes provenientes do continente

americano.

Tabela 2- Principais Países Emissores de Turistas para o Brasil

Principais Países

Emissores 2011

Número de turistas % Posição

Argentina 1.593.775 29,33 1º

Estados Unidos

da América 594.497 10,95 2º

Uruguai 261.204 4,81 3º

Alemanha 241.739 4,45 4º

Total 5.433.354 100

Fonte: Ministério do Turismo

47

No caso brasileiro, o Estudo de Demanda Turística Internacional é elaborado

pelo Ministério do Turismo, cujo objetivo é monitorar os fluxos turísticos coletando

informações nos principais portões de entrada de turistas no país. O estudo revela o

perfil socioeconômico, as características da viagem e a avaliação de turistas

estrangeiros sobre os serviços e equipamentos turísticos utilizados por eles durante

a viagem.

Sintetizando o perfil da demanda turística internacional no País entre os anos

de 2005 e 2011, pode-se afirmar que o Brasil se posicionou no mercado

internacional como destino turístico de sol e praia, uma vez que este segmento

motivou 62,1% dos turistas internacionais a visitarem o Brasil em 2011; em seguida

o turismo de negócios e eventos, motivando 25,6%. Além disso, 39,1% do total de

visitantes viajaram sozinhos, com média de 17 pernoites, tem a internet como a

principal fonte de informação (32,6%) e 70,1% não utilizaram serviços oferecidos por

agências que contribuíssem para a organização da viagem. Quanto ao perfil

socioeconômico, há a predominância do gênero masculino, com idades que variam

entre 32 e 40 anos, graduados e com renda individual e mensal de US$ 3298,66 em

2011 (MTUR, 2012).

Ainda segundo aquele Estudo, o uso de hotéis, flats e pousadas são os meios

de hospedagem mais utilizados (52,3%), casas de amigos e parentes ou alugadas é

a opção de 37% dos turistas, camping ou albergue 4,2%, sendo os resorts os meios

menos procurados (1,5%) pelos turistas internacionais. .

Em 2011, a prática do lazer foi o principal fator motivacional das viagens

internacionais, atraindo 46,1% da totalidade do turismo internacional brasileiro e a

participação em eventos, congressos ou negócios motivou 25,6% dessa amostra.

Juntas, tais modalidades de turismo são responsáveis por 71,7% do fluxo turístico

do país distribuindo-o para Porto Alegre, Foz do Iguaçu, Florianópolis, Curitiba, Rio

de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte e Salvador. Analisando o comportamento de

tal fluxo, entende-se que estes destinos são consolidados, seja no âmbito do lazer

ou negócios, uma vez que seus percentuais variam pouco desde 2005. Cabe

ressaltar o sobressalto dos índices do Rio de Janeiro em 2007, quando a cidade

sediou o XV Jogos Pan- Americanos e Parapan- Americanos, angariando 30,2% à

modalidade lazer e 24,7% à eventos, congressos e negócios.

Conhecendo o desempenho do país e das cidades capitais na avaliação da

competitividade proposta pelo Mtur, além de indicadores que interferem na

48

capacidade de competição de um destino como o número de chegadas de turistas e

seus respectivos pontos emissores e o perfil desta demanda contribuem para o

entendimento da recente conjuntura da atividade turística no país e no delineamento

de estratégias para manter ou alcançar níveis superiores de competitividade.

Buscando compreender a competitividade da cidade do Rio de Janeiro, uma das

principais capitais turísticas do país, propõe-se no capítulo seguinte o estudo da

gestão do turismo deste lugar, bem como das políticas públicas adotadas que visam

o aumento da competitividade.

49

3 A GESTÃO DO TURISMO NA CIDADE DO RIO DE JANEIRO

Neste capítulo é apresentado o panorama do turismo na cidade elaborando

uma abordagem sobre o processo de planejamento e gestão da atividade pela

instância pública local a partir da implementação do PNMT na cidade, passando

pelos principais planos e projetos desenvolvidos para o desenvolvimento do setor.

Além disso, faz-se uma contextualização do turismo na cidade buscando

entender o perfil da cidade enquanto destino turístico e que aspectos da cidade

influenciam na sua imagem perante o mercado internacional, sobretudo, as

contradições perceptíveis aos visitantes entre a “Cidade Violenta” e “Cidade

Maravilhosa”.

A partir da apreensão de tais assuntos constroe-se um novo olhar para a

cidade, pautado nas vantagens competitivas e comparativas, elucidadas no capítulo

anterior, propondo uma reflexão do uso das vantagens comparativas como alavanca

para a competitividade do destino turístico. Para tal construção, utiliza-se

informações coletadas por fontes primárias através de entrevista semi estruturada

com um representante do setor público, além de arquivos em power point e pdf

disponibilizados por ele, pelos quais é possível conhecer as atuais políticas públicas

adotadas pela instância que contribuem para a compettividade da destinação.

3.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TURISMO DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO

A importância cultural da cidade do Rio de Janeiro está relacionada com a

transferência da família real portuguesa, em 1808, quando se iniciou o processo de

transformação da cidade em pólo cultural e econômico seguindo os padrões

europeus.

A virada do século XX trouxe mudanças urbanas significativas, a partir do

Movimento Bota-abaixo5, passando pela Exposição Universal do Rio de Janeiro em

comemoração ao Centenário da Independência e chegando aos anos 60 com

intenso processo de urbanização e especulação imobiliária da zona sul da cidade

5Foi o processo de demolição dos cortiços e favelas a fim de remodelar a cidade nos moldes de Paris

e combater às doenças perniciosas. A reforma urbana foi liderada pelo prefeito Pereira Passos com o apoio do diretor de saúde pública, Oswaldo Cruz, entre os anos 1902-1906. Disponível em:<http://www.revistadehistoria.com.br/secao/reportagem/bota-abaixo> Acesso em 17 Abr. 2013

50

pelo notório desenvolvimento cultural e visibilidade turística (IBGE, 2013). Embora os

avanços urbanos, a relevância política-cultural, a transferência da capital do país

para Brasília por motivos estratégicos e o esvaziamento de investimentos do

governo federal, o Rio de Janeiro, mesmo no século XXI, obtém destaque no cenário

nacional pela sua diversidade cultural, pelo legado histórico e importante centro

econômico.

Perante as inúmeras transformações e à urbanização desordenada, a cidade

posiciona-se sob os problemas inerentes às grandes metrópoles, como questões de

ordem ambiental e socioeconômica que desencadeiam fatores que podem atenuar

as tensões sociais. Neste contexto, Irving, Corrêa e Moraes (2011) acrescentam que

a Prefeitura do Rio de Janeiro (2004) constatou que, entre 1960 e 2000, o crescimento da população residente em comunidades de baixa renda na cidade foi de 226%. No período compreendido entre 1990 e 2008, o número de favelas praticamente dobrou no município, agravando a desordem urbana e promovendo, como resultado da falta da presença do Estado nessas áreas, a sua ocupação por grupos de narcotraficantes, que tem sido fonte permanente de insegurança à população residente e aos turistas, afetando negativamente a imagem de “Cidade Maravilhosa” (p. 431)

Ainda assim, o turismo na cidade cresce progressivamente e, da mesma

forma, é prestigiado. A praia de Copacabana foi eleita a mais bonita do mundo, o

Cristo Redentor uma das Sete Maravilhas do Mundo (PREFEITURA DO RIO DE

JANEIRO) e o Rio de Janeiro será cidade sede dos principais megaeventos

esportivos. Reitera-se que em 2011 a cidade recebeu 1.044.931 milhão de turistas

estrangeiros (MINISTÉRIO DO TURISMO) o que equivale a 19% do total brasileiro

naquele ano, enquanto que entre os anos 2005 e 2007 a cidade recebeu 30% da

demanda turística internacional do país e foi considerado o destino líder no âmbito

doméstico (MINISTÉRIO DO TURISMO, 2009 apud IRVING, CORREA E MORAES,

2011 p. 429). Apesar dos problemas sociais mencionados, os números tendem a

demonstrar o vigor econômico da cidade e sua vocação para o mercado turístico.

Segundo a Secretaria de Estado de Turismo (SETUR), o Produto Interno

Bruto nacional era R$2,9 trilhões em 2009, paralelamente, o estadual apontava em

R$319 bilhões. Dentre os setores componentes, o turismo participa com R$13.283

bilhões significando que a atividade turística é responsável por aproximadamente

4% do PIB estadual (CEPERJ- ANUÁRIO ESTATÍSTICO, 2009 apud SETUR, s.d).

51

Neste cenário, acrescenta-se a habilidade da cidade em atrair eventos de

porte internacional como a Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e

Desenvolvimento (RIO-92) em 1992, os jogos Pan Americanos em 2007, o Rio +20

em 2012, a Jornada Mundial da Juventude e a Copa das Confederações em 2013, a

Copa do Mundo em 2014 e os Jogos Olímpicos em 2016. Essas conquistas tem uma

repercussão midiática mundial positiva para a imagem do lugar incrementada pelo

seu momento econômico protagonizado pela exploração do petróleo, indústria naval

e pelo terceiro setor. Diante deste período promissor, a demanda turística, tanto

nacional quanto internacional, tende a se maximizar reafirmando a postura da cidade

como um dos principais portões de entrada de turistas para o Brasil e sua

competência em administrar eventos de impacto internacional.

Em concomitância, são veiculados acontecimentos antagônicos a esses

apresentando os antigos e principais problemas enfrentados pela cidade, como a

precária infraestrutura urbana e a violência que contribuem para uma percepção de

cidade violenta e perigosa.

Segundo a Prefeitura do Rio de Janeiro, a cidade foi eleita pela Universidade

de Michigan e da Califórnia, por meio de pesquisa, a Capital Mundial da Gentileza

adjetivando o carioca como o povo mais cordial e hospitaleiro do mundo; esta

poderia ser uma das justificativas de sua força no mercado de turismo. Igualmente, o

privilégio de ser dotada de recursos naturais e histórico-culturais que remontam a

identidade nacional e a faz ser reconhecida internacionalmente como “Cidade

Maravilhosa”.

Contudo, questionam-se as disparidades encontradas no perfil da sociedade

carioca. Como seria possível um destino turístico violento, com graves atritos sociais

e urbanos ter um povo reconhecido mundialmente cordial, se desenvolver

turisticamente e ser intitulada “Cidade Maravilhosa”?

Buscando entender tais contradições, a pesquisa sobre a percepção do turista

a respeito do Rio de Janeiro realizada por Irving, Correa e Moraes (2011) foi

aplicada com turistas nacionais e internacionais com o intuito de entender suas

interpretações sobre o destino. Segundo o estudo, a principal motivação da viagem

foi o lazer- embora houvesse outras razões - e o público internacional foi

predominantemente proveniente da Europa e América do Norte.

A pesquisa aponta que a beleza da cidade, materializada pelo seu patrimônio

natural, é entendida como uma marca agregada pelo modo de vida do carioca,

52

compondo um diferencial competitivo articulado à imagem do destino e ressaltando a

hospitalidade e a cordialidade da população como aspectos positivos na experiência

turística. Deste modo, a cidade é qualificada pelo turista como amável, exótica e

simpática; agitada e divertida quando atrelada as demais opções de entretenimento

e aspectos culturais como gastronomia, bossa nova, samba e futebol.

Os autores também afirmam que a contradição verificada entre a “Cidade

Maravilhosa” e a “Cidade Violenta” é percebida pelo visitante estrangeiro como uma

metrópole marcada pela “desigualdade social, violência e pela pobreza enfatizada

na presença da favela na maioria das áreas visitadas”. Acrescenta-se pelos

entrevistados o alto custo de vida, principalmente nos atrativos turísticos, como

elemento inconveniente mesmo tendo uma elevada renda mensal, mencionada

anteriormente (IRVING, CORREA E MORAES, 2011, p.438).

Quando questionados sobre as expectativas anteriores a viagem, o estudo

indica que os visitantes estrangeiros não percebem sua experiência turística

frustrada, denotando uma vivência satisfatória ou superior àquela imaginada. Tal

circunstância é relacionada a surpresa do visitante em não presenciar ou

protagonizar algum ato de violência. Em contrapartida, frustram-se com a qualidade

do serviço prestado, como a desorganização do aeroporto internacional, falhas de

sinalização turística, a má qualidade dos mapas disponibilizados e com um número

menor de pessoas bilingues que o estimado (IRVING, CORREA E MORAES, 2011).

Os autores incrementam ainda:

A cidade, apesar de todo o seu potencial turístico, deixa a desejar na qualidade dos serviços para receber os turistas estrangeiros e gera frustrações importantes que precisam ser melhor internalizadas em políticas públicas, principalmente quando se considera a escolha da cidade como sede de importantes eventos internacionais nos próximos anos (IRVING, CORREA E MORAES, 2011 p. 439).

Frustram-se também, com as condições meteorológicas da cidade, uma vez

que foi construída no imaginário do visitante a relação direta de sol e mar como

condições ideais e permanentes na Cidade Maravilhosa. No período da visita,

quando não há dias quentes e ensolarados geram decepções sobre as expectativas

observadas. Cabe ressaltar que o Rio de Janeiro é um dos destinos mais visitados

do país e que 47% de seu turismo receptivo internacional vêm à cidade pela primeira

vez (MINISTÉRIO DO TURISMO, 2011).

53

Entretanto, a pesquisa nota que a maioria dos entrevistados analisa sua

experiência turística como satisfatória, visto que, as expectativas pré- determinadas

foram atendidas, surpreendendo-se com a qualidade da acolhida do povo residente

e, por isso, voltariam à cidade. De acordo com a pesquisa realizada por Irving,

Correa e Moraes (2011) pode-se entender que a hospitalidade e modo de ser do

carioca compõem, além da exuberância natural, o diferencial turístico da cidade

estimulando a vinda e o retorno de visitantes.

Neste âmbito, no estudo sobre o perfil da demanda turística internacional no

Rio de Janeiro, o MTur revela que 92% dos entrevistados pretendem retornar ao

Brasil, 27% vivenciaram na cidade uma experiência que superou as expectativas,

54% estavam plenamente satisfeitos, enquanto 16% tiveram suas expectativas

parcialmente atendidas e 2% apresentaram-se insatisfeitos e decepcionados com a

experiência vivida na cidade (MINISTÉRIO DO TURISMO, 2011).

Com o intuito de minimizar a percepção de “Cidade Violenta” foi desenvolvida

em 2008 uma nova política pública de segurança do Governo do Estado do Rio de

Janeiro, inspirados na ação bem-sucedida de segurança pública na Colômbia,

denominada Unidades de Polícia Pacificadora (UPP). Consiste em um novo corpo

da Polícia Militar da cidade atuante exclusivamente em favelas e responsável pela

tomada de territórios, outrora ocupados por narcotraficantes. A presença constante

da polícia nas comunidades carentes reflete a diminuição dos índices de

criminalidade nestes locais e em seu entorno e o aumento da sensação de

segurança.

Cabe ao Estado aperfeiçoar seu sistema de segurança, visto que suas falhas

expõem a cidade nas mídias internacionais evidenciando as características

negativas e pondo a prova sua competência enquanto destino turístico. Sendo

assim, tanto percepções negativas quanto experiências turísticas más vividas na

cidade influenciam proporcionalmente no posicionamente do lugar perante o

mercado, como também, em sua vantagem competitiva.

3.2 GESTÃO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS DE TURISMO NA CIDADE DO RIO DE JANEIRO

A discussão sobre a importância da competitividade das destinações remonta

a relevância de alguns elementos da atividade turística como a qualidade, o

54

planejamento do turismo, o desenvolvimento sustentável e a função do Estado e dos

demais agentes sociais sobre a atividade.

Referente à função do Estado, atualmente, a política oficial de turismo da

cidade é desenvolvida pela Prefeitura Municipal da Cidade do Rio de Janeiro, pela

Secretaria Especial de Turismo (SETUR) e pela Empresa de Turismo do Município

do Rio de Janeiro (RIOTUR) e norteada a partir das diretrizes de três documentos

referenciais: o Plano Plurianual da Prefeitura 2012-2015 (PPA), o Plano Estratégico

da Prefeitura do Rio de Janeiro e o Plano Diretor do município. As estratégias

adotadas pela prefeitura seguem o plano estratégico.

Cabe esclarecer que a RIOTUR é “uma sociedade de economia mista, e

órgão executivo da Secretaria Especial de Turismo”, cujo objetivo é a implementação

da política de turismo formulada pelo município e pela secretaria em uniformidade

com as diretrizes propostas pelos programas e metas ditados pela administração

municipal. (PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO, 2009)

A partir da performance da macropolítica nacional, contextualizada no

Sistema Nacional de Turismo e das políticas nacionais de turismo, entende-se que a

gestão local de destinos turísticos deve seguir as diretrizes propostas pela

coordenação nacional a fim de alcançar um objetivo comum.

Tratando-se do processo de implantação do PNMT, elucidado no capítulo

anterior, no Rio de Janeiro ele se desenvolveu distintamente dos demais municípios

brasileiros visto que o lançamento do programa ocorreu em 1994, mas executado

nesta cidade apenas em 1998. Além disso, o governo estadual não se interessava

pelo Programa por desenvolver outro em concomitância, denominado Programa de

Apoio ao Desenvolvimento Turístico Municipal, cujo objetivo era “capacitar e

profissionalizar os órgãos municipais de turismo” (FRATUCCI, 2005, p.10).

Para Fratucci (2005), o engajamento oficial do estado, por meio da atuação

da Companhia de Turismo do Estado do Rio de Janeiro (TurisRio), no processo de

municipalização ocorreu em 1998 pelos municípios da região Costa do Sol através

da solicitação da realização da primeira fase do programa na região. O programa era

subsidiado pela Embratur, ainda assim, alguns municípios arcaram com as próprias

despesas para a realização das fases/oficinas. Como os demais, a cidade do Rio de

Janeiro aderiu tardiamente ao programa, contudo, sua operacionalização aconteceu

apenas até a 2ª fase.

55

Tal entrave pode ser justificado pelas dificuldades encontradas pelos

municípios em articularem-se com os demais agentes sociais para a criação do

Conselho Municipal do Turismo (COMTUR), um pré-requisito para a 3ª fase. Além

disso, era necessário organizar o setor e as representatividades de cada categoria

para então instituir um conselho (FRATUCCI, 2005). O programa terminou

abruptamente, através da mundança de liderança política dando início aos planos

nacionais e a atuação do Mtur em 2003.

Evoluindo no planejamento e na gestão pública da cidade, o primeiro plano

estratégico da cidade Rio de Janeiro - Rio Sempre Rio - foi construído a partir de

1993, fruto de um acordo entre o poder público local, a iniciativa privada e

asscoações representativas de diversos setores da economia, sob a gestão do

prefeito César Maia (CERQUEIRA, 2011, p.68, 69). O plano propunha a criação do

Conselho da Cidade, como também, tornar o Rio de Janeiro uma metrópole

empreendedora e competitiva, com crescente qualidade de vida e integrada

socialmente.

Daquele plano originou-se, em 1997, o Plano Maravilha: um plano de turismo

da cidade do Rio de Janeiro implantado sob a gestão do prefeito Luis Paulo Conde,

com o intuito de corrigir a posição secundária tida por este setor no plano anterior,

sendo desta maneira, evidenciada a importância do turismo. Segundo as conclusões

gerais do plano, a cidade apresentava potencial turístico, mas falhas de

estruturação, comercialização e defasagem nos serviços complementares à

atividade (PUCRIO, 2013). É possível afirmar que o Plano Maravilha, pelos seus três

anos de duração, transformou o panorama do turismo da cidade obtendo resultados

significativos na construção do produto turístico Rio nos mercados nacional e

internacional, além de apresentar resultados que atravessam o desenvolvimento

sócioeconômico da cidade.

A pretensão política era tornar o Plano Maravilha um plano de cidade e não

outro de governo para que as metas para o setor não se limitassem àquelas

estipuladas pelo governo, havendo neste contexto a inserção dos agentes sociais

como parte intergrante e essencial para o desenrolar das ações e projetos

(BOURGEAISEAU, 2000 apud Cerqueira, 2011 p.79). Os programas contemplados

pelo plano permeiam o desenvolvimento de novos produtos, melhorias dos produtos

atuais, aperfeiçoamento do sistema de informação da cidade, marketing turístico e

capacitação profissional.

56

Com a reeleição de Cesar Maia (2001-2004), houve a reformulação do

primeiro plano estratégico, originando o plano denominado As Cidades da Cidade, o

qual dividia a cidade em 12 regiões agrupadas por critérios histórico-geográficos

semelhantes às subprefeituras. Buscando a melhor gestão da localidade procurou,

então, descentralizá-la através da elaboração do Plano Estratégico Regional, com

projetos mais focados nas necessidades locais. Contudo, a participação de grupos

privados e a representatividade da sociedade civil foram, por sua vez, superficiais

impedindo a coesão necessária para o andamento dos projetos e o alcance das

metas devido a descontinuidades políticas e administrativas (CERQUEIRA, 2011,

p.72).

Diante das problemáticas quanto à execução e metodologia dos recentes

planos estratégicos de cidade percebe-se muitas vezes que o governo local não é

capaz de responder aos desafios urbanos e sociais. As críticas ao modelo de

planejamento adotado em cidades brasileiras concentram-se no fato do modelo ser

importado de cidades europeias que não levam em consideração as peculiaridades

culturais e sociais do lugar a ser implantado; “grande parte das obras realizadas

concentrou-se em área já enobrecidas, excluindo áreas que precisavam de

investimentos e cuidados maiores; de fato, os planos não mudaram

significativamente as condições sociais de classes minoritárias, favorecendo a

dinamização da economia e a elite local” (SILVA, 2012, p.285)

Em 2007, sob a gestão do prefeito Eduardo Paes, foi lançado o novo plano de

turismo para a cidade, o Rio Mais, com o intuito de atualizar o Plano Maravilha,

retomando as políticas de turismo antes dispersas nos dois últimos mandatos de

César Maia. Durante este período os investimentos realizados pela SETUR/RIOTUR

concentraram- se apenas em projetos de fomento com o objetivo de aumentar o

fluxo turístico e incrementar o valor da marca Rio (CERQUEIRA, 2011, p.86)

O 3º plano estratégico da cidade denominado Rio 2016: O Rio mais integrado

e competitivo é um plano de governo e, portanto, instrumento principal de

governança no quadriênio 2009-2012. No processo de construção do plano foram

realizados workshops com o corpo técnico-gerencial da prefeitura para definir os

objetivos centrais do governo pondo como elemento secundário o carater

participativo de tal processo, diferentemente dos planos anteriores. Os objetivos

centrais do plano são (Pós 2016, s.d p.19):

57

Melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados no município; proteger e recuperar o espaço público e os ativos naturais da nossa cidade; garantir maior igualdade de oportunidades para os jovens e as crianças cariocas; estabelecer as condições necessárias para o crescimento econômico sustentável; promover o desenvolvimento de setores estratégicos para a economia carioca; tornar o Rio uma cidade mais integrada do ponto de vista urbanístico e cultural; reduzir os atuais níveis de pobreza e indigência da cidade; posicionar o Rio como importante centro político e cultural no cenário internacional.

Com a reeleição do prefeito Eduardo Paes houve, novamente, a atualização

das metas e dos objetivos propostos pelo plano anterior constituindo o mais recente

plano estratégico da cidade: Pós 2016 - O Rio mais integrado e competitivo, agora

com o alcance temporal de 2013- 2016.

No âmbito econômico, o objetivo do plano é o reconhecimento internacional

da cidade pela alta atratividade de negócios, pela reduzida taxa de desocupação e

pelo crescimento contínuo da renda familiar. Para tanto, a cidade deve desenvolver

ações para ser uma referência mundial em serviços, maior pólo turístico do

Hemisfério Sul e ser referência nacional na excelência do ambiente de negócios na

atração e manutenção de investimentos produtivos. Tais metas levam ao objetivo

final do plano que é tornar o Rio de Janeiro a melhor cidade do Hemisfério Sul para

se viver, trabalhar e conhecer (PÓS 2016, s.d, p.13-14).

Contudo, ao analisar o orçamento previsto para a realização do plano

estratégico nota-se que os projetos de habitação e urbanização totalizam R$12

bilhões de investimentos público-privados, enquanto que os projetos de

desenvolvimento econômico recebem investimentos de R$900 milhões; à cultura

R$600 milhões; aos transportes R$6,7 bilhões; e educação R$4,1 bilhões (PÓS

2016, s.d, p.30).

Dentre os projetos destinados ao desenvolvimento econômico há o “Rio

Capital do Turismo” como ação para atingir um fim proposto pelo plano. Cabe

ressaltar que tal programa foi criado no plano anterior (Pós 2016, 2009-2012), porém

de maneira superficial e menos ambicioso que o atual.

Este programa estratégico visa à melhoria do ambiente da cidade para a

prática do turismo, através de investimentos na infraestrutura de apoio ao turismo e

do fomento à atividade turística por meio da consolidação do calendário de eventos

e da refuncionalização da zona portuária da cidade; visa também, a realização de

campanhas de promoção da cidade a partir da participação em eventos

58

internacionais, campanhas publicitárias nos países emissores, como também a

definição do posicionamento estratégico de turismo da cidade; e a expansão da Lei

de Incentivo aos Hotéis, que consiste na ampliação da capacidade de hospedagem

aos hotéis já existentes na cidade. Com isso, espera-se o incremento do número de

turistas no município e a geração de mais empregos no setor, como no programa

passado (PÓS 2016, s.d p.193).

Na escala local, o turismo está inserido no contexto emprego e renda, o que

denota a visão economicista aderida pelas instâncias públicas responsáveis pela

atividade: a RIOTUR e a SETUR, as quais tem suas atribuições sobrepostas sendo

na prática, a RIOTUR a responsável pela elaboração e execução das políticas

públicas da cidade. Seu objetivo é

Estabelecer uma política de promoção da cidade, através de um conjunto de ações que promovam o desenvolvimento da indústria do turismo, com iniciativas estratégicas voltadas à expansão hoteleira e melhoria da infraestrutura turística, fomentando a capacitação no setor e fortalecendo o calendário de eventos, visando incrementar o fluxo de turistas e o aumento de emprego na cidade (PREFEITURA DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO, 2011)

A cidade é um dos principais portões de entrada de turistas internacionais do

país e o principal destino de lazer. Ao analisar os objetivos propostos pelo programa,

nota-se que ainda é necessário investir em infraestrutura, serviços e na qualidade da

experiência turística visto que o fluxo de visitantes internacionais mantem-se

contínuo nos últimos anos. Todavia, para alcançar os objetivos mencionados e

tornar a cidade capital global de turismo

são necessárias ações para definição do posicionamento competitivo e estratégico, melhoria dos serviços e da infraestrutura ao turista, campanhas nacionais e internacionais, eventos e sinalização turística. Somente assim a cidade será capaz de aumentar a atração de turistas e seu gasto médio na cidade (PÓS 2016, s.d p.193).

Ainda segundo aquele plano, o alinhamento do programa Rio Capital do

Turismo com as metas designadas pela prefeitura se dá pelo “aumento da oferta de

quartos em, pelo menos, 7 mil unidades até 2016, mantendo a taxa de ocupação

hoteleira acima de 80%”. Segundo o plano estratégico, os indicadores de

desempenho do programa são: número de turistas que chegam à cidade, sejam

nacionais ou internacionais; número de congressos, feiras e outros eventos similares

59

sediados na cidade, o número de eventos apoiados oficialmente pela prefeitura; e o

número de alunos formados (PÓS 2016, s.d, p.193). A RIOTUR ainda acrescenta

um indicador, incorporando o número de atendimento a turistas via telefone ou

postos de atendimento (PREFEITURA DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO, 2011).

Cabe ressaltar que do total de recursos a serem investidos nos projetos de

desenvolvimento econômico (R$900 milhões), R$270,4 milhões foi o valor total dos

investimentos de capital próprio e privado designados ao turismo. O resultado desta

reflexão soa, no mínimo, contraditório ao pensar no valor investido para formar uma

cidade capital do turismo no Hemisfério Sul e descompassado com a realidade do

turismo brasileiro. Pensar em países/cidades concorrentes como a Austrália, cuja

classificação no ranking mundial de competitividade medido pelo WEF (2013) foi a

11ª posição, direcionaria a reflexão para um âmbito mais complexo ao se pensar na

qualidade da experiência turística, nas vantagens competitivas e comparativas de

cada destino e pensar no amadurecimento político necessário para alcançar tal

posição.

Para Lopes (1998 p.50), um ponto importante para a competitividade das

cidades é a infraestrutura física e social, somada à uma marcante identidade cultural

que as torne atraentes como local de vida. Ao analisar os países mais competitivos

do mundo (WEF, 2013), nota-se que “as cidades mais competitivas

internacionalmente são aquelas que oferecem maior qualidade de vida a seus

cidadãos” (BORJA E CASTELLS, 1996 apud LOPES, 1998, p.50). Sendo assim,

devido à magnitude e a interdependência do turismo aos outros setores econômicos,

este pode ser considerado um catalizador eficaz de recursos e bens aos moradores

da cidade.

Aquele programa estratégico, Rio Capital do Turismo, origina outros sete

projetos: Desenvolvimento do Rio Como Capital do Turismo, Infraestrutura e

Empreendimentos Turísticos, Estudos e Pesquisas sobre Turismo, Eventos

Especiais e Empreendimentos Turísticos, Eventos Turístico Educacionais e

Culturais, Projeto Carnaval e Marketing do Produto Turístico Rio. O desenvolvimento

do Rio Como Capital do Turismo é uma iniciativa contínua prevista anteriormente no

Plano Diretor da cidade, quando o então Antônio Pedro Figueira de Mello, secretário

Especial de Turismo e presidente da RIOTUR, delineou as premissas do programa.

O Plano Diretor da cidade previa dentre outros pontos a confecção do Guia

Rio, a atração de novos investimentos, investimentos na sinalização e na

60

infraestrutura turística, promoção de eventos, a criação do ônibus turístico e cursos

de capacitação e qualificação profissional para trabalhadores que participam da

atividade turística.

De fato, a criação do guia oficial de turismo da cidade contribuiu para o eixo

de vantagens comparativas do lugar, visto que é uma ferramenta com informações

úteis ao visitante compiladas como meio de facilitar sua circulação pela cidade ao ter

toda a oferta turística em mãos. Entretanto, no que tange ao funcionamento do

ônibus turístico, ainda que esteja em funcionamento, sua divulgação não acontece

nos materiais oficiais e recentes da cidade.

Como políticas que visam atender aos objetivos propostos pelo programa e

plano, a RIOTUR priorizou seus investimentos na sinalização turística, visando o

acontecimento de grandes eventos em curto prazo na cidade como a Copa da

Confiderações e a Jornada Mundial da Juventude, ambos em 2013, quando a cidade

receberia uma maior carga de visitantes domésticos e internacionais.

A competitividade das destinações constitui um elemento central no estudo do

sistema turístico e o seu nível dependerá das características do produto ofertado,

bem como na desenvoltura da experiência turística na cidade. Portanto, investir na

sinalização turística e no sistema de informação ao turista atende às necessidades

básicas do visitante e incrementa na vantagem comparativa no que concerne ao

serviço voltado ao turista e na vantagem competitiva no fomento ao desenvolvimento

à infraestrutura do lugar.

Segundo Pontes (O GLOBO, 2013), a sinalização turística da cidade tem sido

muito questionada pelos turistas e moradores. De acordo com o presidente da

Associação Brasileira de Indústria de Hoteis (ABIH-RJ), Alfredo Lopes, é a terceira

maior queixa de turistas na cidade por haver placas escondidas, com direções

desconexas com a realidade, com informações apenas em português e

despadronizadas. Ainda segundo o periódico, o novo sistema de sinalização, cujo

investimento do Mtur foi de R$15 milhões, prevê a instalação de 500 placas e mapas

em pontos estratégicos da cidade, como o entorno do Maracanã, estações do metrô

das linhas da zona sul e centro e do BRT, nas ruas do centro histórico da cidade,

entre outros lugares. O novo modelo pretende seguir os utilizados em cidades já

desenvolvidas turisticamente, como Londres e Nova York com sinalização de cores

e formato padronizados e bilingues.

61

Com relação ao sistema de informação, em 2009 haviam três postos de

informação ao turistas localizados no aeroporto internacional e outro em

Copacabana. Em 2013, os postos de atendimento ao turista totalizam 15 e propõe-

se a instalação de outros dois: no Sambódromo e na Feira de São Cristóvão.

Os postos de informações já existentes situam-se majoritariamente na área

turística da cidade (zona sul), um na praia da Barra (zona oeste) e nos principais

portões de entrada da cidade: nos aeroportos, na rodoviária e no porto (Figura 8).

Sob esta perspectiva, Lopes (1998, p.51) afirma que o grande desafio das

prefeituras está na capacidade de delinear e implementar estratégias competitivas

com uma visão global, capaz de minimizar as fraquezas e captar as oportunidades.

Diante das características da economia globalizada, a cidade deve ter competência

para competir com êxito nos ambientes externo e interno.

62

Figura 8: Plano do Sistema de Informação da Cidade do Rio de Janeiro Fonte: RIOTUR, 2013

63

Outra iniciativa que atende aos objetivos da administração pública carioca é o

lançamento do projeto Rio+Hospitaleiro, direcionado para capacitar quatro mil

profissionais que atuam no mercado do turismo, sobretudo, aqueles da linha de

frente para melhor atender o turista visando a melhoria do serviço prestado nos

próximos megaeventos esportivos. O projeto acontece desde 2010 e compreende

em aulas presenciais com assuntos que permeiam a história da cidade, a ética

profissional, a educação ambiental, noções sobre o que é o turismo e relações

interpessoais. Houve o investimento de R$1,5 milhão do Mtur e apoio das principais

instituições governamentais do setor (RIOTUR, 2013).

O aumento da competitividade passa pela capacitação profissional,

principalmente no turismo quando ambulentes, taxistas, recepcionistas, gaçons e os

demais profissionais da linha de frente fazem parte do capital humano da cidade. A

qualidade dos serviços oferecidos está diretamente relacionada à capacitação

profissional, à qualificação da mão-de-obra.

No atual ambiente competitivo, progressivamente os clientes tornam-se mais

exigentes quanto à qualidade de serviços prestados por obterem maior

conhecimento proporcionado pelos efeitos da globalização. Ou seja, a qualidade tem

sido o principal diferencial não só em produtos, mas também em serviços oferecidos

por empresas públicas e privadas. Em negócios turísticos tal fator é ainda mais

crítico porque o serviço oferecido possibilita ao visitante uma experiência pessoal e a

formação do juízo de valor, como consequência, ainda que seja caracterizado como

intangível (SILVA, 2005, p.47).

A rede empresarial formadora do mercado turístico é caracterizada pela

intermediação de serviços prestados o que demanda um processo mais incisivo de

manutenção do padrão de qualidade exigido pelos clientes, essencial para a

longevidade da competitividade em empresas, como também, em destinos turísticos.

Sob a ótima da hospitalidade e receptividade inerentes à cidade do Rio de

Janeiro, a RIOTUR em consonância com a Coordenadoria Especial da Diversidade

Sexual (CEDS) iniciou o projeto de desenvolvimento do turismo LGBT (lésbicas,

gays, bissexuais e transsexuais) na cidade do Rio, com o intuito de reforçar a ideia

de uma cidade inclusiva e incrementar o turismo LGBT.

Esse projeto originou a campanha publicitária “Come To Live The Rio

Sensation” (Venha Viver a Sensação do Rio), lançada em 2011 na estréia da

participação da cidade no International Gay & Lesbian Travel Association Annual

64

Global Convention- IGLTA, a maior feira de operadores de turismo LGBT do mundo.

A associaçao possui cerca de 2600 associados em 89 países, além de 24

embaixadores que a representam em países cuja demanda pelo turismo gay seja

significativa. Entre eles o Brasil, sede da 29ª edição realizada em Florianópolis em

2012 e Recife sede da 30ª edição em 2013 (RIOTUR, 2013). Segundo a IGLTA, este

segmento de turismo movimenta anualmente no mundo, aproximadamente, US$70

bilhões, realizam entre 3 e 4 viagens por ano e gastam 30% a mais que o turistas

tradicionais em suas viagens (ATHOSGLS, 2012).

A segmentação é uma estratégia frequentemente adotada pelas destinações

com o objetivo de atrair determinado perfil de visitante com interesse em uma oferta

específica. No caso de grupos minoritários, buscam destinos onde sejam bem

aceitos pela sociedade receptora, dotados de oferta de equipamentos turísticos

diversificados e um ambiente livre de preconceitos e discriminações. A função

daquela coordenadoria é promover tal ambiente favorável na escala local. Ações

legais de esfera nacional contribuem para tal cenário como a decisão do Conselho

Nacional de Justiça em legalizar o casamento entre pessoas do mesmo sexo

quando, anteriormente, era reconhecido apenas a união estável entre eles pela

justiça brasileira (CEDSRIO, 2013).

A segmentação do mercado é, geralmente, a primeira inicitava no processo

de desenvolvimento de produtos turísticos e base para o planejamento de marketing

das destinações, para o posicionamento, a criação da marca e comunicação com o

público alvo. Para Middleton (2001),

A segmentação pode agora ser definida como o processo de divisão de um mercado total. (...) Ela é justificada com o pretexto de atingir maior eficiência na oferta de produtos que atendem à demanda identificada e maior eficácia em termos de custo no processo de marketing (MIDDLETON 2001 apud Miranda, 2012).

Como principais resultados a serem alcançados pela campanha estão a

criação do um guia oficial da cidade específico para tal segmento, a criação da

Semana da Diversidade, sendo o primeiro evento com data fixa para tal público.

Como legado, a iniciativa visa o fortalecimento institucional através de diálogos entre

os agentes sociais do turismo por meio da Associação Brasileira de Turismo para

Gay, Lésbicas e Simpatizantes (ABRAT- GLS ) fortalecendo e apoiando suas ações

na cidade, bem como sua entrada no Conselho Estadual. Além disso, o

65

desenvolvimento deste segmento de turismo propõe a articulação junto a Embratur

para a inserção da cidade do Rio de Janeiro nas promoções do segmento.

Em suma, as recentes políticas públicas adotadas na gestão do turismo visam

a profissionalização do setor e adequar a atividade aos padrões globais, visto que o

número de turistas internacionais tende a aumentar com a realização dos próximos

megaeventos e, de fato, resultados significativos e qualitativos neste setor são

alcançados em médio e longo prazos.

3.3 VANTAGENS COMPETITIVAS E COMPARATIVAS DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO

Os visitantes de cada destinação optam por esta quando se sentem

motivados. A motivação pela escolha de uma destinação em detrimento de outra

está condicionada pela imagem ou posicionamento do destino perante o público-

alvo. Sendo assim, tal imagem deve transmitir os atributos do lugar e,

simultaneamente, seus aspectos diferenciais. Nota-se, portanto, que a diferenciação

permite segmentar o mercado e posicioná-lo no imaginário do consumidor

construindo vantagens competitivas.

A posição competitiva das destinações deve basear-se em suas vantagens

competitivas, naqueles ativos intangíveis. Não obstante, algumas vantagens

comparativas como o patrimônio sociocultural e natural podem se converter em

vantagens competitivas (OMT, 2001 p.74 apud RUIZ, s.d p.133). Desta maneira, ao

analisar os recursos naturais e culturais da cidade percebe-se que estes fazem parte

de sua identidade e, por isso, constroem a imagem do lugar perante o público-alvo

formando, portanto, uma vantagem competitiva.

A hospitalidade, aliada ao modo de vida do carioca, compõe uma segunda

vantagem competitiva, visto que os visitantes sentem-se bem vindos e funcionam

como aspectos motivacionais para a vinda e retorno deles à cidade. Todavía, não é

possível afirmar a posicionamento competitivo e estratégico da cidade do Rio de

Janeiro porque o próprio órgão gestor da atividade não possui tais informações

atualizadas, como enfatizado no plano estratégico Pós-2016 (s.d p.193).

A experiência propriamente dita também pode ser considerada uma vantagem

competitiva de destinos turísticos uma vez que culmina no resultado das

transformações de mercado, do crescimento tecnológico e na satisfação das

66

necessidades dos visitantes. No negócio do turismo são vendidos ativos intangíveis

e não meramente um conjunto de serviços de transporte, hospedagem, alimentação

e entretenimento (COELHO; RIBEIRO; FILHO, s.d. p.8). Ao invés disso, busca-se o

conhecimento e o envolvimento com o cotidiano e a cultura local e momentos

memoráveis. Neste contexto, a competitividade da cidade alcançaria maior projeção

ao agregar qualidade, produtos, serviços turísticos e supraestruturais, a percepção

de novas demandas e a incorporação do uso de novas tecnologias em prol de

momentos agradáveis que estimulem a promoção do lugar, a vinda de novos

visitantes e o retorno deles.

As vantagens comparativas na competitividade de destinos turísticos são

fatores próprios da destinação que possibilitam seu nascimento e expansão

(SANCHO, 1998, p.22 apud GONZÁEZ; RUIZ, 2006, p.14). No modelo proposto por

Crouch (2007), por exemplo, as vantagens comparativas são compreendidas em

recursos humanos, físicos e financeiros, infra e supraestruturas turísticas, recursos

históricos e culturais e tamanho da economia.

A sensação de segurança que a cidade denota é um dos pontos a serem

refletidos como uma vantagem comparativa, ao pensar que na estrutura sóciopolítica

contemporânea é um serviço oferecido aos residentes e visitantes. Além disso, é um

critério decisivo na escolha do destino turístico uma vez que experiências violentas

ou indesejáveis, como catástrofes naturais são fatos que fogem da normalidade e

instalam o sentimento de insegurança e vulnerabilidade. Portanto, a tríade

segurança, riscos e turismo deve ser levada em consideração ao gestionar a

competitividade de destinações.

Nota-se que muito é investido na promoção da atividade turística e a

intervenção política em tal processo consolida-se sobre os anos de 1950 com o

objetivo de expandir o turismo como um fenômeno massificado. Desta maneira, a

atividade turística se desenvolve sob os moldes do desenvolvimento econômico

capitalista, buscando o desenvolvimento e a lucratividade. Contudo, o crescimento e

o desenvolvimento da atividade não devem estar desassociados do planejamento do

setor. Este é um referencial da qualidade do turismo que por sua vez, pode ser uma

fonte mantenedora da longedidade da destinação e um aspecto intrínseco aos

serviços. Logo, a arrecadação de lucro deve estar aliada à qualidade.

Neste momento, entende-se como qualidade a capacidade de profissionalizar

os serviços constantemente a fim de satisfazer as expectativas dos visitantes. Além

67

disso, “a capacidade de competir depende dos investimentos efetuados para criar

um produto atrativo e seguro, melhorar sua qualidade e proporcionar um entorno

que estimule a competência e a facilite” (OMT, 2013).

A competitividade das destinações que pode ser entendida como um conceito

abstrato, mas que agrega aspectos específicos dos lugares compreendidos nas

vantagens competitivas e comparativas está intimamente relacionada ao uso

coerente dos recursos renováveis e não renováveis e, portanto, ao planejamento. A

ausência de uma gestão integrada pode ser consequencia, mas também, gerar

problemas administrativos e políticos e como resultado, originar planos

governamentais sem perspectivas de complementação na próxima gestão,

programas defasados, projetos desconexos e, assim, a pulverização das políticas

públicas. Os planos de desenvolvimento do turismo funcionam como norteadores

das políticas públicas ao delinear objetivos específicos e mais conexos com a

realidade daquele mercado. A ausência dele, como ocorre na cidade, dificulta a

integralização das ações.

O desalinhamento da política local com a política nacional é um agravante

que interfere no desempenho do turismo. Na cidade do Rio de Janeiro, segundo o

turismólogo Philipe Campello6, gerente de projetos da RIOTUR, tal circunstância é

exemplificada pela indiferença dos gestores quanto aos índices de competitividade

aferidos pela política pública nacional.

Além disso, nota-se o enfoque às estratégias adotadas para o

desenvolvimento do segmento sol e praia. De fato, esta é uma consequência

histórica que remonta as primeiras progagandas veiculadas pela Embratur no

mercado internacional, a partir da década de 1960, ainda durante o período do

Regime Militar. Incorporava em seu marketing oficial a ideia de um Brasil multirracial,

“apelando para uma propaganda de exploração do erotismo e beleza, ao lado do

carnaval, de um povo com diversidade cultural e acolhedor, em um cenário de

beleza exótica, de exuberante natureza, acompanhada de sol e praia” (THEVENIN,

2011, p.129).

Ainda que os principais atrativos turísticos da cidade estejam relacionados ao

segmento sol e praia, é necessário pensar que oferta turística a cidade dispõe para

6 Informações fornecidas à autora em entrevista realizada no dia 1 de outubro de 2013, na sede da

Empresa de Turismo do Município do Rio de Janeiro- RIOTUR.

68

dias nublados e chuvosos. Que políticas de incentivo têm sido adotadas para

fomentar o turismo cultural da cidade e outros segmentos?

O objetivo de investir em uma nova segmentação, assim como da campanha

Come to live Rio sensation, é incorporar á demanda real da cidade uma demanda

em potencial. No entanto, que políticas têm sido adotadas para fidelizar aqueles que

já visitaram a cidade, para que as intenções de retorno sejam de fato uma

realidade?

Com a tendência do aumento do número de visitantes, sejam nacionais ou

estrangeiros, é imprescindível que a cidade se estruture adequadamente a fim de

atender as expectativas de seu público-alvo, principalmente aquele de origem

internacional, cuja realidade socioeconômica e cultural se difere da nacional.

Repensar a atual oferta turística, as vantagens comparativas da cidade e o

que poderia ser feito para otimizar a experiência turística do visitante pode ser o

primeiro passo na reestruturação da oferta. Cartões com entradas integradas a

museus e aos demais atrativos turísticos, passes com descontos nos transportes

intermodais, cartões de fidelidade, são alguns dos exemplos de vantagens

comparativas já usadas em muitas destinações. Desenvolver mapas autoguiados,

explicativos e roteirizados e sugestões sobre o planejamento de visita para aqueles

com períodos curtos na cidade, seria um novo uso dos recursos já existentes que

ampliaria a oferta e estimularia novas atividades na cidade a fim de otimizar a

experiência turística e promover a circulação do visitante pelo território.

Os cartões turísticos, se gestionados adequadamente ponderando a relação

custo-benefício, são uma alternativa que viabilizam a integração da oferta ao

consolidá-la em uma única tecnologia, inclui bilhetes de transporte público, estimula

o segmento cultural ao incluir museus em seu portfólio, além de servir como um

indicador de demanda turística gerando informações que contribuam para o

monitoramento de desempenho do setor.

Para o alcance da liderança competitiva, da competitividade, as vantagens

comparativas podem contribuir significativamente para o amadurecimento do destino

turístico. Integralizar a oferta e pensar em recursos facilitadores que propiciam

proveitos ao visitante na relação custo-benefício podem gerar o desenvolvimento

turístico e determinar o êxito produtivo.

69

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

No decorrer deste trabalho buscou-se entender a importância da

competitividade de destinos turísticos, suas características e sua repercussão na

cidade do Rio de Janeiro.

Assume-se que este tipo de investigação sempre será incompleta em razão

das limitações dos modelos de competitividade de destinos turísticos. Ainda que haja

muitos desses modelos, a maioria é originário do Calgary e visam o aprimoramento

deste modelo conceitual e explicativo. Cabe considerar as limitações deste modelo

já que detém muitos aspectos qualitativos e demanda grande carga de informação

sobre as quais o Estado não tem ciência.

Busca-se, nos últimos anos, uma metodologia referencial para medir a

competitividade das destinações a fim de gerar índices que possibilitem o

aprimoramento da gestão e o monitoramento deles. Contudo, ainda não há um

modelo padrão mundialmente aceito para quantificar e comparar tal conceito

impossibilitando uma análise comparativa entre as destinações. Em contrapartida, a

uniformidade da metodologia poderia perder a eficácia na medida em que cada

destino turístico possui suas peculiaridades.

Para a melhor compreensão da gestão da competitividade, responsabilidade

inerente às instâncias públicas, buscou-se assimilar a organização do planejamento

e da gestão do turismo no Brasil, elucidado no Sistema Nacional de Turismo,

caracterizado pela descentralização das decisões políticas. Neste contexto,

apresenta-se a municipalidade como a principal instância responsável pela gestão

da atividade, uma vez que esta ocorre naquele território. Neste âmbito, nota-se a

relevância da gestão compartilhada, o papel das associações civis, a relevância dos

consórcios e da parceria público-privado na gestão do turismo na escala municipal.

Além disso, ao longo do capítulo 2 - A Gestão de Destinos Turísticos - foi

apresentado a metodologia usada pelo Ministério do Turismo em seu processo de

marketing de destinos turísticos, no qual é considerado a capacidade do destino em

desenvolver ações integradas entre as secretarias, as demais esferas

governamentais e os outros agentes sociais. Fez-se uma análise do método de

marketing dos destinos turísticos adotado pelo Ministério do Turismo expondo o

processo de criação e ganho de valor à imagem do destino. A manutenção de valor

refere-se ao monitoramento do mercado e aos mecanismos que possibilitam a

70

manutenção da competitividade e a longevidade da destinação no ambiente

competitivo.

Posteriormente, apresentou-se o modelo pioneiro na gestão da

competitividade de destinos turísticos introduzindo os conceitos de vantagens

comparativas e competitivas. Em seguida, foi apresentado exemplos de produtos

entendidos como vantagens comparativas já usados em algumas destinações

europeias e norte-americanas.

Ainda que haja uma lacuna entre a teoria e a prática dos modelos de

competitividade, buscou-se ver a prática dessas conceituações a partir do panorama

sobre o estudo de competitividade do Brasil, ressaltando indicadores de

competitividade e o índice de competitividade da cidade do Rio de Janeiro gerado

por esta metodologia.

No capítulo 3 - A Gestão do Turismo na Cidade do Rio de Janeiro - construiu-

se uma contextualização a fim de apresentar a cidade enquanto destino turístico

relacionando seus problemas sociopolíticos com a percepção de turistas

internacionais. Posteriormente, foi investigado o processo de planejamento e gestão

do turismo na cidade, a fim de atingir um dos objetivos que a pesquisa propunha.

Entretanto, a cidade não possui um plano de desenvolvimento do turismo atendo-se,

portanto, aos planos estratégicos do município.

Reunindo tais informações, foi possível atingir os próximos objetivos da

pesquisa, identificando quais são as vantagens competitivas e comparativas da

cidade, sugerindo o uso dos cartões turísticos e de outros produtos que sirvam como

mecanismos facilitadores na experiência turística do visitante, uma vez que a

experiência em si pode ser considerada uma vantagem competitiva. Cabe ressaltar,

que a hipótese levantada nesta investigação manteve-se válida visto que a cidade

dispõe de poucas vantagens comparativas e mantem-se pouco competitiva, ainda

apoiada na imagem construída nos anos 1960, pautada na exuberância exótica e

natural tendo como consequência o turismo de sol e praia uma prioridade política.

Foi questionada a autonomia de gestão da RIOTUR em relação ao governo

federal, a qual ignora políticas e resultados do Ministério do Turismo, demonstrando

a debilidade da descentralização política e a inexistência de um plano de

desenvolvimento do turismo em um momento promissor e crucial para a cidade

como também para o setor ante os megaeventos esportivos. Tais atitudes denotam

o caráter vocativo e imaturo da cidade perante o mercado do turismo internacional,

71

significando que a cidade poderia fazer melhor uso de seus recursos e maximizar a

demanda de visitantes, incluso de turistas internacionais, os quais mantem seu

índice de chegada constante desde 2005, sobre um milhão de turistas, elucidado no

capítulo 2.

Ao longo desta pesquisa procurou-se entender a influência da competitividade

no desempenho das destinações em um ambiente competitivo ressaltando a

utilidade das vantagens comparativas. Desta forma, foi proposto o uso dos cartões

turísticos como uma alternativa de dinamizar e ampliar a oferta turística da cidade

otimizando a circulação do visitante e sua experiência turística. O desenvolvimento

deste produto requereria a articulação entre o órgão público e a iniciativa privada, a

criação de um consórcio, parcerias público-privadas promovendo um rearranjo dos

agentes sociais da cidade envolvendo-os no crescimento e desenvolvimento do

setor.

Em virtude da relevância da competitividade de destinos turísticos espera-se

que esta investigação estimule a produção de pesquisas científicas mais incisivas

sobre o assunto e a criação de projetos que visem a ampliação e manutenção da

competitividade em destinos, sobretudo, no Rio de Janeiro onde há escassez de

material técnico e informações sistematizadas que dificultam seu estudo.

72

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