Compras, Contratações e Terceirizações · Pecados capitais do negociador | 61 ......

Compras, Contratações e Terceirizações

Autor

Gilmar Amilton Macohin

1.ª edição

Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br

M171 Macohin, Gilmar Amilton.

Compras, Contratações e Terceirizações./Gilmar Amilton Macohin. — Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2008.

124 p.

ISBN: 978-85-7638-821-0

1. Compras. 2. Terceirização. I. Título.

CDD 658.72

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Muitas mudanças estão ocorrendo no mundo empresarial: estrutu ras

foram reduzidas, maior exigência dos empregados, maior especializa-

ção e a necessidade de uma visão holística da empresa. Assim, o com-

prador deve estar inserido nessa visão, atuando de forma proativa e

contribuindo para a competitividade da empresa e um bom relacio-

namento interno e externo, não se preocupando exclusivamente com

o processo de compras, mas com o conjunto de funções existentes em

uma empresa. O comprador deve avaliar os impactos de suas opera-

ções em relação aos demais processos integrados da cadeia de produ-

ção da empresa.

Toda organização necessita do processo de compras de materiais ou ser-

viços, dessa forma vamos procurar comentar as maneiras pelas quais as

atividades podem contribuir para a eficiência da organização.

Vamos abordar nos capítulos do livro a importância que o departa-

mento de Compras exerce na organização. Veremos como organizar

um departamento, a visão da cadeia de suprimentos existente em uma

empresa e a classificação de materiais e fluxos de compras. Uma ques-

tão muito importante hoje é o desenvolvimento de fornecedores, bem

como de que maneira o departamento de Compras deve se portar nas

negociações, a forma que os pedidos devem ser efetuados, os processos

de terceirização, a avaliação de desempenho e as compras públicas.

A compra é vista pela organização como uma atividade de importância

estratégica. A maioria das empresas possui equipes próprias com fun-

cionários dedicados e especializados nessa área.

O fato de as compras serem vistas como processo estratégico tem eleva-

do essa atividade ao nível de direção em algumas organizações.

O papel e a contribuição desse departamento têm crescido muito nos

últimos anos. Há várias razões para essa mudança de importância e

reconhecimento, como a vantagem competitiva, os avanços tecnológi-

cos, as políticas governamentais, a concentração de compras em pou-

cos fornecedores e a consciência ambiental.


A importância do departamento de Compras

Gilmar Amilton Macohin*

A área de compras das organizações também tem passado por modificações ao longo do tempo, e sob os novos conceitos e interpretações passa de uma atividade operacional para uma atividade de gestão, alinhando-se com as estratégias e rumos das empresas. Essa área da empresa está diretamente envolvida com o sucesso de qualquer organização, abrangendo uma magnitude de recursos financei-ros e logísticos.

A parte de suprimentos é fundamental em qualquer situação. Não podemos esquecer os mo-mentos das grandes guerras em que os suprimentos de materiais foram decisivos para vencer ou per-der uma batalha.

A área de compras exerce importância relativa, dependendo das características e objetivos a que se propõe. Não podemos comparar o departamento de compras da área administrativa, com o depar-tamento de compras da área de operações, seja em uma grande montadora automotiva ou em uma pequena empresa gráfica. O bom desempenho dessa área depende fundamentalmente de sua organi-zação, boa estruturação e poder de negociação.

A receita de uma empresa decorre da venda de seus produtos e serviços, cuja definição de preços está diretamente relacionada à composição de custos da empresa, formada a partir dos gastos com colaboradores, fornecedores, instalações, tributos, capital, entre outros.

Dependendo do ramo de atividade de cada empresa a composição de seus custos apresenta variações mais significativas em mão-de-obra, matéria-prima, equipamentos. Torna-se importante en-tender e definir quanto representa cada item de custos da operação da empresa e, evidentemente,

* Doutor em Engenharia de Produção com concentração em Logística e Transportes pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mes-tre em Engenharia de Produção pela UFSC. Especialista em Finanças pela Faculdade de Administração e Economia (FAE-PR). MBA em Executive Management pelo Fundação Getúlio Vargas – ISAE. Especialista em Gestão e Estratégia pelo Associação dos Diplomados na Escola Superior de Guerra. Especialista em Marketing e Propaganda pela FAE-PR. Bacharel em Direito pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR).


8 | Compras, Contratações e Terceirizações

quanto representam os custos com os fornecedores da empresa. Isso para que se possam aplicar todos os esforços necessários para adotar uma abordagem que permita conseguir a vantagem competitiva da administração de compras.

Conforme Baily (2000), os conceitos que podem ser abordados nessa área são os seguintes:

maior prática de :::: benchmarking;

administração da qualidade total;::::

filosofia :::: Just-in-Time;

conceito de cadeia de suprimentos;::::

arranjo em camadas de fornecedores;::::

administração de relacionamentos;::::

foco no consumidor.::::

Os avanços tecnológicos possibilitaram uma democratização do uso da informática, tanto em hardwares como em softwares. Muitas empresas já utilizam sistemas de compras administrados por softwares ou tecnologia própria. Um sistema Enterprise Resource Planning (ERP) possibilita ampla vi-sibilidade sobre a produção, vendas, finanças, compras, enfim todas as áreas de uma empresa. A área de produção pode administrar seus pedidos por meio de Electronic Data Interchange (EDI). Essa troca eletrônica de dados possibilita uma maior agilidade e confiabilidade nos processos de reposição de material.

O departamento de Compras deve conhecer profundamente os objetivos da empresa para maxi-mizar o seu próprio valor. A partir daí, pode-se definir em um amplo sentido que ele tem como objetivo adquirir bens ou serviços com a qualidade desejada, na quantidade necessária, no momento oportuno e pelo preço correto.

Materiais são adquiridos para atender às necessidades de produção e operações de uma empresa (matéria-prima direta ou produtiva) ou até mesmo para o restante de uma organização (material indi-reto ou auxiliar).

Podemos afirmar que o departamento de Compras é uma área que presta serviços às demais á reas da empresa, não podendo redefinir especificações de seus solicitantes ou efetuar a aquisição de material diferente do solicitado, mesmo diante de situação financeira mais vantajosa.

Cada vez mais a área de Compras vem contribuindo para uma melhor especificação de materiais a serem adquiridos, isso devido à condição estratégica que vem tomando a cada dia. Qualidade é fun-damental e o material precisa ser adquirido no momento correto. Para isso, é necessário haver um bom entrosamento de todos os departamentos da empresa que efetuam pedidos de materiais ou serviços.

Também devem ficar muito atentos ao momento da entrega, repassando essa informação ao de-partamento solicitante para um adequado fluxo de informações e materiais.

Podemos citar como exemplo o segmento de lojas de confecções, que efetua a reposição de ma-terial a cada estação do ano. A aquisição de blusas de lã para a estação do inverno de nada adiantaria se a entrega fosse feita na primavera. Esse exemplo se aplica a qualquer empresa e em todos os ramos de atividade.

Satisfeitas essas condições iniciais, cabe ainda buscar o menor custo possível para a aquisição do produto/serviço desejado.


9|A importância do departamento de Compras

Ao se falar em custos deve-se ter em vista todos os custos envolvidos na transação, transportes, impostos, estoques e armazenagem, embalagem, entre outros, sempre empenhando todos os esforços na busca de alcançar o melhor preço possível.

A quantidade solicitada deve ser atendida na sua plenitude, pois de nada adiantaria atender às condições anteriores se o material não fosse entregue na sua totalidade. É evidente que a quantidade deve ser coerentemente solicitada, pois não podemos esquecer que o estoque representa capital para-do, cifra essa representada no ativo circulante.

Dificuldades de um departamento de ComprasPrimeiramente, deve-se identificar a cultura da empresa possibilitando diagnosticar as possíveis

dificuldades existentes dentro da organização. Sabemos que particularidades existem em toda organi-zação, ao identificá-las torna-se possível trabalhá-las preventiva e corretamente.

As compras de emergência ocorrem, normalmente, em razão da deficiência de planejamento dos responsáveis pela solicitação ou compradores. Essas emergências não oferecem muitas possibilidades vitoriosas para o comprador em termos de negociação, podendo até mesmo ter de pagar mais caro do que o habitual por essa falha de planejamento.

Esse tipo de solicitação sempre existirá, até porque não é viável manter estoques de todos os ma-teriais que a empresa utiliza, o que é necessário é uma estratégia que propicie o trabalho com o míni-mo de pedidos emergenciais, capaz de não colocar em xeque as operações da empresa, nem tampouco onerar os estoques. Há que se ter um planejamento inclusive para as aquisições emergenciais.

De forma gráfica podemos verificar abaixo como ficaria impraticável atender todas as solicitações em caráter de emergência, visto que os custos seriam muito elevados.

Gráfico 1 – Custo de manter o atendimento

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

% Satisfação

$

No gráfico, podemos observar que a partir de determinado ponto, os custos da satisfação vão se tornando muito elevados.



Controle sobre as operaçõesControlar não quer dizer burocratizar os processos, mas sistematizá-los, dessa forma será possível

estabelecer uma avaliação de desempenho das atividades exercidas pelo departamento.

Pela requisição de materiais é possível identificar claramente as áreas que apresentam uma maior incidência de pedidos emergenciais e, a partir daí, realizar um trabalho de conscientização para minimi-zar os efeitos dessas compras.

É importante avaliar corretamente as compras emergenciais quanto à quantidade solicitada e à prioridade de atendimento. Dependendo da situação, apenas essa quantidade será adquirida de forma emergencial (em razão dos custos).

Uma planilha bastante simples pode tornar transparentes essas situações, como a apresentada abaixo, na qual a data de entrega é alimentada pelo solicitante e a entrega estimada será alimentada pelo departamento de compras.

De posse dos dados, é possível identificar com clareza as principais áreas com incidência desses pedidos emergenciais.

Solicitante/Requisição

Datarequisição

Dataentrega

Entregaestimada Status

(DIA

S; C

OST

A, 2

003.

Ada

ptad

o.)

GRH-1000 15/01 18/01 21/01 E

GMT-1020 15/01 30/01 30/01 N

GPR-1100 15/01 16/01 30/01 E

GMT-1021 16/01 28/01 25/01 N

GRH-1001 16/01 21/01 21/01 N

GPR-1101 16/01 23/01 28/01 E

GPR-1102 18/01 19/01 30/01 E

GRH-1002 18/01 23/01 22/01 N

GRH-1000 18/01 26/01 25/01 N

GRH-1000 21/01 24/01 31/01 E

N – Normal dentro dos trâmites E – Compra emergencial

Identificado os principais focos causadores dos pedidos emergenciais, deve-se realizar um traba-lho junto aos responsáveis, pois muitas vezes pode ter ocorrido falta de informação interna. É necessário demonstrar as conseqüências de uma compra emergencial, principalmente no tocante ao preço pago.

A elaboração e implantação de um manual que identifique os processos é fundamental.

Inúmeras vantagens serão auferidas com essa implantação e o uso correto dos procedimentos, como:

identificação do fluxo :::: – deixa claro o caminho a ser seguido para a execução dos diversos pro cessos do departamento;



padronização de atividades:::: – propicia o entendimento, uma vez que todos passarão a ado-tar os mesmos procedimentos;

treinamento:::: – facilita a capacitação dos profissionais responsáveis pelos trabalhos, inclusive no caso de contratações de colaboradores;

aprimoramento de funções:::: – sempre haverá uma forma de racionalizar os procedimentos ado tados, eliminado documentos, reduzindo fluxos, revendo as operações.

O estabelecimento de prioridades deve ser de acordo com a importância do problema e não com o posto ocupado pelo solicitante. Nesse caso, é salutar separar a importância do problema da importân-cia da pessoa. Empresas comprometidas com políticas vencedoras não podem colocar o cargo ocupado pelo solicitante acima das normas e necessidades da empresa.

Ainda é comum que profissionais de compras atuem apenas na execução de seus trabalhos, mui-tas vezes ignorando a importância do planejamento. Planejar é primordial e esses profissionais devem, além de planejar as próprias ações, participar das ações de planejamento de toda a empresa.

Indiscutivelmente o departamento de compras tem importância decisiva na elaboração de qual-quer planejamento bem elaborado.

Criar um canal de comunicaçãoA comunicação eficaz deve ser clara e concisa e é fundamental em todas as empresas. O depar-

tamento de Compras deve procurar os meios adequados para posicionar os solicitantes sobre o anda-mento de seus pedidos pois, além dos desgastes causados, esse é um dos fatores que contribuem para o surgimento de pedidos emergenciais.

A criação de um canal permanente de comunicação com o solicitante do material/serviço fará com que este não crie uma expectativa errada sobre o andamento de um pedido, estabelecendo, dessa forma, um elo de confiança e respeito entre as partes.

Na atualidade, devido à existência de sistemas de informações avançados, não é concebível a de-sinformação sobre o andamento de suas solicitações de compras.

O gestor de departamento de Compras deve acompanhar constantemente a quantidade de so-licitações, analisando o quadro de funcionários disponíveis da área. É bastante comum a empresa au-mentar sua demanda em várias frentes, devido ao crescimento dos negócios, mas não acompanhar com a mesma velocidade o quadro de funcionários para o atendimento do setor.

Problema bastante freqüente é a ocorrência de especificação errada: o material não é correta-mente definido pelo solicitante, provocando atrasos na conclusão do processo, podendo até mesmo ensejar compras erradas, sendo o conserto bastante trabalhoso. Normalmente, essa tarefa cabe ao setor de compras.

Para uma correta realização do processo de compras, a especificação deve ser o mais minuciosa possível, inclusive para que possa ser comunicada ao fornecedor.



Uma incorreta especificação pode levar a uma aquisição errada e algumas vezes, a troca da mes-ma é impossibilitada por se tratar de material sob encomenda ou por intransigência do fornecedor. Podendo causar danos irreparáveis a uma organização.

Vários tipos de falhas podem ocorrer:

descrição incompleta do material:::: – exemplo: uma solicitação de um aparelho de TV (quan-tas polegadas, digital, LCD ou plasma);

fornecimento de código errado do material:::: – para isso os catálogos devem estar atualizados;

unidades ou padrões de medidas errados:::: – deve-se especificar a quantidade desejada de forma bastante clara (metro, dúzias, unidades).

Como todos sabem as atividades do departamento de Compras envolvem sempre grandes in-vestimentos em recursos. Dessa forma, as empresas procuram definir várias etapas para a aprovação de uma compra, mas é necessário trabalhar amparado por normas técnicas ágeis que, ao mesmo tempo, permitam manter o controle sobre todas as atividades exercidas.

Ao departamento de Compras cabe efetuar o processo de compra de materiais, pois o tempo é escasso. Porém, em algumas empresas outras tarefas recaem sobre esse departamento, como conferir notas fiscais, calcular reajustes expressos no pedido e outras atividades que oneram em tempo.

Texto complementar

Um novo setor de Compras(CIMATTI, 2008)

A preocupação básica do administrador é que se compre ao menor preço (observando-se um orçamen-to) e que não existam ganhos paralelos. Na verdade, a questão é muitíssimo mais complexa.

Desde meu ingresso no mercado de trabalho, na década de 1970, venho observando o avan-ço técnico/administrativo que as empresas e seus respectivos departamentos vêm experimentan-do. Mas o mesmo não verifico no setor de Compras.

É claro que não incluo a sua sistematização, esta sim é óbvio que evoluiu. Refiro-me ao ato bá-sico de comprar, que continua como no início das transações comerciais entre as pessoas, quase sem nenhuma ciência e propiciando, além de negócios questionáveis, ganhos paralelos dos envolvidos.

Isso ocorre porque Compras, na maioria das empresas, apesar de toda a sua importância, não recebe do administrador o mesmo tratamento dado a Vendas.

Para as vendas, há todo um pré-estudo técnico/econômico pormenorizado (micro e macro), além de um acompanhamento não menos atento. As decisões finais derivam desses estudos que



ponderam e abrangem toda a empresa e quase sempre são diretamente tomadas pelo seu principal executivo.

Já para as compras, não existem pré-estudos minuciosos, a visão é limitada e, não raramente, seu executivo dá a aprovação sem as necessárias avaliações. A preocupação básica do administra-dor é que se compre ao menor preço (observando-se um orçamento) e que não existam ganhos paralelos, só que justamente essa pouca atenção é que os propicia. Na verdade, a questão é muitís-simo mais complexa.

Hoje, o que se faz na prática, principalmente nas grandes empresas, é exigir um know-how de uma grande empresa, porém com preços de um fundo de quintal (sem deméritos!). O grande lance é pegar o preço internacional ou alguma outra referência não estudada e socar goela abaixo do for-necedor. Ou apenas fazer leilões.

Geralmente, apesar de todas as etapas das aprovações dos pedidos de compras, as decisões de fato são tomadas através de cotações, quase sempre beneficiando apenas algumas partes (não a empresa como um todo) e sempre tomadas por alguém despreparado técnica, administrativa e economicamente falando.

Entendo que isso acontece porque o perfil do profissional não foi estudado e muito menos atua-lizado, as políticas não são definidas adequadamente e não há um planejamento sério, abrangente e cuidadoso por parte do administrador.

As empresas não ponderam que os prejudicados não são somente os fornecedores, mas tam-bém elas próprias, a sociedade e até o país. Por quê?

1. As empresas compradoras perdem porque, empurrando o preço irreal ao fornecedor, passam a utilizar na formação do seu custo interno um preço irreal, repassando ao seu cliente também um preço irreal. Daí decorre um elevado e nunca computado custo de manutenção da situação porque, após o leilão quem o venceu vai ter que cumprir o acor-dado.

É preciso entender que o ato de comprar envolve todas as etapas do ciclo operacio-nal de uma empresa, portanto, as estratégias atuais simplistas que só visam um bai-xo preço de aquisição são mais do que nunca inadequadas e obsoletas.

2. A sociedade perde porque os fornecedores aceitam ou são obrigados a aceitar o jogo, conseqüentemente ou morrem, ou enxugam irracionalmente tanto seu quadro de empre-gados quanto seus custos (via atos de desespero).

3. O país perde porque as empresas fornecedoras, sendo guiadas, ou deixam de pagar im-postos, ou deixam de investir em know-how, ou deixam de crescer, ou fazem as três coisas ao mesmo tempo.

Quando lhes convêm, as grandes empresas compradoras, com a desculpa de que não locali-zam no mercado nacional ninguém hábil, passam a comprar de fora, e a que preços?

Normalmente, nas indústrias de pequeno e, às vezes, nas de médio porte, as compras são feitas pelos próprios donos que, não possuindo tempo e nem recursos para uma busca detalhada, aca-bam fechando negócios apenas razoáveis, agem exatamente como seus clientes o fazem. Criticam tanto e fazem igual.



Disse que entendo que o perfil do comprador não foi estudado e nem atualizado porque, normalmente, exige-se um profissional experiente no ato de comprar mas, a meu ver, sem as neces-sárias qualificações (formação e autoridade) para conduzir um negócio e, para piorar ainda mais, não conta com as melhores condições estruturais concedidas por sua empresa para realizar uma óti-ma compra. Vejamos:

Geralmente o profissional não é engenheiro especializado em métodos e processos e/ou ::::engenharia de produto, e nem é administrador e/ou economista experiente em analisar preços de produtos fabricados por terceiros. Ou seja, não se observa que trata-se de uma função técnica/econômica/administrativa que toma decisões e que estas influenciam os pró prios negócios da corporação.

Quanto à falta de condições estruturais relaciono: ::::

projeto técnico da peça incoerente com a condição, item adquirido de terceiros; ::::

tempo insuficiente para uma pesquisa minuciosa; ::::

preços objetivos irreais; ::::

outros departamentos definindo quem fornecerá conjuntamente com o comprador; ::::

falta de uma política para suprimentos com estratégias voltadas para tal; ::::

com os enxugamentos ocorridos, as pessoas de Compras ficaram sobrecarregadas com ::::o advento das tarefas impostas pelas novas estruturas.

Tanto nas compras feitas pelo proprietário como pelo comprador, não se observam as reais ::::condições do negócio, conseqüentemente não são predefinidos os portes dos possíveis for-necedores (pequeno, médio ou grande).

Ao não se observarem as condições do negócio, não se predefinem também os processos ::::de produções possíveis, assim estes ficam por conta dos fornecedores.

Deixando as formações dos preços para os fornecedores admite-se que os mesmos saibam ::::defini-los, o que nem sempre é uma verdade, conseqüentemente um preço não estudado será incorporado aos custos de quem comprou.

Não se realizam trabalhos de Engenharia de Valores, isso quer dizer que os projetos e as ::::especificações estão perfeitos, o que na maioria dos casos não é verdade.

Além dos compradores, nas firmas de maior porte geralmente existem um supervisor e/ou ::::um gerente de Compras, subordinados a um diretor-comercial e o processo de aprovação pode passar por todos os níveis. No entanto, na esmagadora maioria dos casos a aprova-ção é decidida por quem define em quem cotar.

Considerações finaisOs administradores, que nem as verificam, se apóiam basicamente nos seguintes fatos:

Pagam menos pelo produto comprado.::::

O Controle de Qualidade avalia e aprova o fornecedor quanto ao quesito qualidade.::::



O PCP acompanha as entregas.::::

O departamento de Compras faz a coordenação geral e controla as evoluções dos preços.::::

Posturas estratégicas como as citadas é que possibilitam ou, no mínimo, facilitam os ganhos extras de compradores, supervisores, gerentes e até diretores (Compras), e mais recentemente de avaliadores da qualidade, do pessoal, de desenvolvimento etc.

Esse descaso por parte dos administradores propiciou que o Controle de Qualidade e outros departamentos passem também a influir nas decisões dos pedidos, agregando novos entraves ao processo e conseqüentemente novos custos aos negócios.

Atividades1. Visando fortalecer conceitos e aplicá-los na prática, procure relacionar abaixo as práticas adota-

das na empresa onde você trabalha, relativas à área de compras. Procure evidenciar os pontos em que há deficiências e também as boas práticas empregadas por esse setor.



2. De que forma deve ser o canal de comunicação com o setor de Compras?

Ampliando conhecimentosUm dos pontos mais importantes deste capítulo é a questão dos desafios que as empresas con-

temporâneas enfrentam diante da competitividade, em que custos passam a ser fundamentais. Dessa forma, o departamento de Compras exerce uma função primordial. Para complementar os ensinamen-tos pesquise a obra a seguir e mantenha-se informado através de revistas da área de negócios e atuali-dades empresariais:

DIAS, Mario; COSTA, Roberto Figueiredo. Manual do Comprador. São Paulo: Edicta, 2003. (capí-tulos 1 a 3).


Gabarito

A importância do departamento de Compras

1. Podem existir deficiências na organização com relação aos procedimentos internos, fluxos de operações, cumulatividade de funções, fatos que levam a um atraso nas operações e a uma inevitável interpretação errônea com relação aos custos das operações.

2. O canal de comunicação com o departamento de Compras deve ser o mais aberto e amplo possível, pois essa área precisa de um perfeito entendimento com todos os departamentos da organização. Os solicitantes devem ter acesso aos procedimentos adotados diante de suas necessidades de materiais ou serviços requeridos.

Esse relacionamento amplo propicia uma visão holística na organização e certamente contribui para um aperfeiçoamento das relações interdepartamentais.


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