Compreendendo a capacidade para inovar em empresas de base tecnológica (EBTs) a partir da abordagem capacidades dinâmicas

Autoria: Célia Ottoboni, Joel Yutaka Sugano

RESUMO

As empresas de base tecnológica (EBTs) são inovadoras pela sua própria concepção e natureza, no entanto, no contexto de países emergentes, elas estão muito aquém do desenvolvimento tecnológico significativo que ocorre em países centrais. Grande parte desta limitação se deve à preocupação em atender uma demanda de mercado a partir do conhecimento disponível em lugar de explorar as novas oportunidades com o desenvolvimento de novos produtos. Além disso, elas estão sujeitas a inúmeras outras restrições tornando-as menos inovadoras do que pretendem ser. No campo da Administração Estratégica, a perspectiva das capacidades dinâmicas tem sido apontada como uma abordagem potencial para auxiliar as empresas a lidarem com a dinamicidade ambiental, a hipercompeticão e a inovação. Já que as transformações no ambiente são, agora, mandatórias, a habilidade de adaptação, integração e re-configuração dos recursos, capacidades e competências possibilita que as organizações inovadoras consigam dar respostas adequadas às mudanças ambientais obtendo vantagens competitivas temporárias. Porém, há muita dificuldade em se compreender como recursos, capacidades e competências influenciam na capacidade para inovar. Tal capacidade depende diretamente da habilidade da firma em coordenar os processos de aprendizagem e geração do conhecimento, o processo estratégico e os demais processos organizacionais com o processo de inovação. Assim, o propósito desse trabalho é o de melhor compreender a capacidade para inovar em EBTs do ponto de vista das capacidades dinâmicas.Trata-se de um ensaio teórico em que foram delineados alguns inter-relacionamentos entre os processos identificados e os conceitos estudados, e proposto um modelo teórico.

1. INTRODUÇÃO São notórios os benefícios que empresas de base tecnológica (EBTs) trazem à

sociedade, especialmente a brasileira. Alguns destes benefícios são destacados por Gonçalves (2001), tais como: a geração de empregos de alta qualificação; a produção de bens intensivos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) e com alto valor agregado; a possibilidade de substituição de importados por similares nacionais de preços mais baixos; a geração de divisas por meio de exportação, em alguns casos; o fomento à arrecadação de impostos; o aproveitamento da capacitação científica e tecnológica das universidades e instituições de pesquisas; e a possibilidade de atenuar a dependência tecnológica nacional.

Porém, mesmo exercendo um papel relevante à sociedade, observa-se que as EBTs brasileiras ficam à margem das novas tecnologias desenvolvidas nos países centrais. A maioria delas surge em incubadoras de empresas, muitas vezes dentro de universidades como decorrência de pesquisas ali desenvolvidas. Assim, o fator estimulador para sua inserção no mercado é o conhecimento obtido e utilizado no desenvolvimento do produto. Elas têm dificuldade em formular e adquirir novos conhecimentos e habilidades (VOS et al., 1998). E, de maneira geral, as grandes empresas têm apresentado melhor desempenho inovativo do que as médias e pequenas empresas, concluem Quadros et al. (2001).

Tais dificuldades também foram relatadas por Bignetti et al. (2004), ao analisarem sete empresas situadas em um campus universitário no sul do Brasil: (1) todas elas introduziram produtos desenvolvidos com base na tecnologia inicial utilizada quando nasceram; (2) as principais fontes de idéias de novos produtos vêm do mercado ou de sugestões de clientes; (3) o empreendedor é o principal responsável pelo processo de inovação; (4) são raros os esforços estratégicos para estabelecer uma atividade constante de desenvolvimento de produtos; (5) tecnologias empregadas pelas firmas já eram dominadas pelos competidores; (6) a estrutura funcional é dominante; (7) nenhuma das empresas é líder em seu mercado; (8) o posicionamento estratégico está focado na diferenciação; (9) todas elas atuam em nichos de mercado bem definidos combinados com necessidades de seus clientes; (10) embora estejam próximas da universidade, poucas atividades foram realizadas em conjunto; (11) a

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universidade serve apenas como local preferencial para o recrutamento de pessoal; e (12) os tomadores de decisão têm uma visão internalizada do desenvolvimento de produtos.

As inovações, por sua vez, são decorrentes da ação dos empresários, de acordo com Schumpeter (1985). São eles que produzem outras coisas ou as mesmas coisas de modo diferente, combinando diferentemente os materiais e as forças. Elas consistem de certo conhecimento técnico acerca de como fazer as coisas melhor do que o estado da arte existente (TEECE, 2004). Assim, ela é resultado de um processo em que as competências constituem a força motriz (ALVES et al., 2008). Apesar do forte comprometimento com a inovação em empresas de menor porte, sabemos pouco sobre o volume destas empresas envolvidas em atividades de inovação, a natureza da atividade, como estas empresas desenvolvem estratégias e incorporam a inovação em seu pensamento, como mobilizam e acessam recursos e como elas monitoram e controlam sua disposição para projetos de inovação. (HOFFMAN et al., 1998).

No nível da teoria, uma perspectiva que vem crescendo significativamente no campo da estratégia empresarial é a abordagem das ‘capacidades dinâmicas’. Ela teve sua origem na abordagem Resource-based View (ARAGÃO et al., 2007; BINDER, 2007; QUEIROZ et al., 2007; SUBBANARASHIMHA, 2001;WINTER, 2002; ACEDO et al. 2006; HOOPES et al., 2008) e vem sendo apontada como adequada para a compreensão tanto da competitividade em mercados dinâmicos quanto da competência para a inovação em empresas onde esta representa uma ‘competência essencial’. As capacidades dinâmicas criam valor para as firmas no contexto de mercados dinâmicos por meio da manipulação dos recursos. Porém, por si só, elas não são fontes de vantagem competitiva duradoura. Elas são instáveis em si mesmas e seu imperativo estratégico não é a alavancagem, mas a mudança (TEECE et al., 1997).

Mesmo considerando que capacidade para inovar é a competência essencial das EBTs, algumas dúvidas ainda permanecem: como ela é formada? Qual a relação existente entre estes três conceitos centrais – recursos, capacidades e competências? E como o nosso propósito é o de melhor compreender a capacidade para inovar em EBTs, do ponto de vista das capacidades dinâmicas, três relações foram destacadas: entre recursos e capacidades; entre recursos e capacidades e competência essencial; e entre competência essencial e capacidade para inovar. Primeiramente, preocupou-se em caracterizar as EBTs e situá-las no contexto competitivo brasileiro. Depois, buscou-se identificar as perspectivas teóricas sobre a competitividade das firmas incluindo as abordagens VBR e Capacidades Dinâmicas. Na seqüência, foram caracterizados o processo de inovação e a empresa inovadora. E, finalmente, foram estabelecidas algumas relações que foram transpostas para um modelo visando auxiliar nas conclusões e na consecução do objetivo proposto. 2. O QUE SÃO EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA (EBTs)

Embora o termo “empresa de base tecnológica” seja bastante difundido, ele é comumente tomado como sinônimo de termos como empresas de alta tecnologia, de tecnologia avançada, de tecnologia de ponta, etc. Também é comum restringi-lo às novas tecnologias (STEFANUTO, 1993). O que distingue uma EBT das demais empresas é que neste tipo de empresa a capacitação tecnológica cumpre um papel estratégico de primeira ordem. As EBTs são aquelas empresas que (1) realizam esforços tecnológicos significativos e (2) concentram suas operações na fabricação de novos produtos (PINHO et al., 2008). Para o SEBRAE (2008), são consideradas EBTs apenas as pequenas empresas – industriais com até 100 empregados ou de serviço com até 50 empregados. Outros autores como Jugend et al. (2005) consideram também as empresas de médio porte. Neste artigo consideraremos as pequenas e as médias empresas, designadas genericamente empresas de menor porte.

De maneira geral, as EBTs são constituídas por um grupo de três a cinco sócios, egressos de cursos superiores como engenharias, administração, biologia, etc. Os recursos investidos no capital da nova empresa são oriundos da poupança de cada um. As decisões são tomadas em grupo em função da qualificação de seus recursos humanos. A associação entre o detentor do conhecimento tecnológico e os demais sócios é quase acidental. Há a preocupação de juntar um indivíduo com potencialidade gerencial; outros com domínio da tecnologia e,

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frequentemente, alguém com bom conhecimento da dinâmica de mercado. A existência de um sócio que domina ou tenha acesso ao conhecimento tecnológico é a condição sine qua non para o nascimento da empresa (SANTOS, 2005). Assim, o caráter estrategicamente crítico que a função tecnológica tem para elas indica que seu esforço inovativo deve se orientar essencialmente às características do produto: introduzem produtos que refletem novas tecnologias por elas desenvolvidas, em parceria ou não com outras empresas ou centros de pesquisa. Este produto deve estar no mercado, deve ser economicamente viável, do contrário seria apenas uma invenção, conhecimento científico aplicado (FERNANDES et al., 2004).

Por outro lado, os indicadores tradicionais de geração e difusão tecnológica, tais como gastos em atividades de P&D, patentes e publicações científicas, perderam sua relevância, pois eles subestimam os esforços inovadores das empresas de pequeno porte, argumenta Zucoloto (2004). Nestes casos, as inovações são realizadas em grande parte com base no aprendizado obtido durante a produção, direcionando, consequentemente, poucos gastos para esta atividade. Tal argumento é reforçado por Alves et al. (2005; 2008). Para eles a inovação não é apenas resultado de investimento em P&D; a capacidade para inovar envolve um complexo conjunto de fatores que não se restringem aos fatores tecnológicos.

Para compreender o perfil das EBTs brasileiras, deve-se considerar, primeiramente, os constrangimentos históricos e geográficos a que elas estão expostas (FERNANDES et al., 2004). O contexto brasileiro das EBTs é o tema da próxima subseção. 2.1 O CONTEXTO BRASILEIRO DAS EBTs

De maneira geral, as EBTs brasileiras atuam em nichos de mercado em que a demanda doméstica é pequena demais para a internalização de concorrentes estrangeiros, afirmam Pinho et al. (2008). A diversificação é a principal alternativa estratégica para estas empresas quando se defrontam com o amadurecimento precoce de seu produto inicial, portanto, ela não será de largo alcance. Apoiando-se na expansão cumulativa da base tecnológica original e atendendo basicamente o mesmo mercado, com freqüência, são introduzidos novos produtos dando marcha a um processo de diversificação horizontal.

Além disso, o próprio sistema nacional de inovação também impõe limites e restrições às EBTs. Elas estão inseridas em um contexto menos dinâmico que suas concorrentes americanas, européias ou japonesas. Este ambiente macroeconômico também é instável, com restritas associações entre o capital financeiro e o capital produtivo. Assim, é de se esperar que a maioria delas se localize na periferia do ambiente de inovação mais avançado e não no núcleo dele, mais dinâmico e onde acontecem as inovações significativas ou tecnologias economicamente viáveis (FERNANDES et al., 2004).

Para que nossa indústria seja internacionalmente competitiva, é necessário um esforço da sociedade para apoiar o processo de geração de inovações no próprio setor produtivo, na opinião de Nicolsky (2001). Isso requer um rompimento com o modelo vigente de C&T, o modelo linear, e a migração para o modelo dinâmico de inovação, a exemplo do que fez a Coréia. O primeiro modelo, em que a pesquisa é realizada quase que exclusivamente em universidades e centros de pesquisa públicos, tem fracassado na criação de inovações uma vez que é reducionista e não reconhece as diferenças intrínsecas dos dois processos de pesquisa – o científico e o tecnológico. Já o modelo dinâmico de inovação, reconhece que a pesquisa tecnológica não está acoplada à pesquisa científica, e sim a uma demanda real do mercado. A inovação tecnológica se faz no setor produtivo empresarial. Ela se alimenta do acervo de conhecimentos existentes, tanto científicos quanto tecnológicos e, até, de conhecimentos culturais. Portanto, o seu valor econômico não está no domínio do conhecimento em si, mas na competência do seu uso para fins objetivos de inovação.

Como constatado por Pinho et al. (2008), Bignetti et al. (2004), e Alves et al. (2008), somente a capacidade para inovar não assegura a competitividade das EBTs. Elas precisam, principalmente, adotar ferramentas e modelos que lhes possibilitem a construção pró-ativa de vantagens e a re-engenharia do setor (PRAHALAD et al., 2005). Mas que abordagens melhor

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explicam a competitividade das EBTs? Esta é a questão central da próxima seção. 3. AS PERSPECTIVAS TEÓRICAS SOBRE A COMPETITIVIDADE DAS FIRMAS

O tema ‘vantagem competitiva’ há quatro décadas tem sido o mais estudado no campo da administração estratégica, segundo Aragão et al. (2007). Quatro principais correntes teóricas abordam a vantagem competitiva a partir das estratégias adotadas pelas firmas, concluem Vasconcelos et al. (2000). Tais teorias podem ser organizadas em torno de dois eixos principais: o primeiro deles inclui os estudos em que a origem da vantagem competitiva está em atributos de posicionamento derivados da estrutura da indústria, da dinâmica da concorrência e do mercado, portanto, externo à organização; e no segundo estão as correntes que consideram o desempenho superior como uma decorrência de atributos internos da organização. Estas correntes teóricas e suas dimensões são mostradas na figura 3.1:

Figura 3.1 – As correntes explicativas da vantagem competitiva (Vasconcelos et al., 2000)

As duas teorias situadas no lado esquerdo da figura têm em comum o foco no conteúdo da estratégia e na adoção de abordagem racional para sua determinação, mas diferem em muitos outros aspectos. Na Análise Estrutural da Indústria, a unidade de análise é a indústria; considera dois grupos de funções: uma técnica de produção e as demais atividades complementares; considera que a vantagem competitiva é sustentável e está fundamentada no exercício de quase-monopólio e que a fonte de vantagem competitiva está na atratividade e no posicionamento da firma na indústria. Na abordagem de Recursos e Competências, a unidade de análise são os estoques de recursos e competências específicas; considera um conjunto estável de recursos, competências e capacidades; considera que a vantagem competitiva é sustentável, porém fundamentada sobre recursos estáveis (rendas ricardianas); e que a fonte de vantagem competitiva está no acesso privilegiado a recursos únicos e de difícil imitação. Da mesma forma, nas teorias posicionadas no lado direito da figura o foco está na natureza da mudança organizacional e nos processos internos de adaptação, inovação e aprendizagem. Para a teoria de Processos de Mercado a determinação da estratégia está orientada para o processo; a unidade de análise é a dinâmica de mercado, os ciclos de criação e destruição, inovação, imitação e seleção; a natureza da firma é empreendedora, voltada para produção de inovações e criação de conhecimento; o processo estratégico está orientado à busca contínua de oportunidades de inovação; considera a natureza da vantagem competitiva como transitória e cíclica, e baseada em rendas do empreendedor; também considera que a fonte de vantagem competitiva está na inovação e na “destruição criadora”. Para a teoria das Capacidades Dinâmicas a determinação da estratégia está orientada simultaneamente ao processo e ao conteúdo; a unidade de análise utilizada são os processos e as rotinas organizacionais, bem como fluxos de recursos e competências específicas; considera a firma como conjunto evolutivo de recursos, competências e capacidades; o processo estratégico está orientado tanto ao processo quanto ao conteúdo, já que busca a interação entre competências e oportunidades de mercado; considera a vantagem competitiva como sustentável, fundada sobre recursos em evolução, rendas ricardianas e de empreendedor; e considera que a fonte de vantagem competitiva está nas rotinas e processos organizacionais capazes de regenerar a base de recursos da firma.

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Diversos autores apontam uma tendência à convergência dos modelos teóricos acima apresentados. Peteraf (1993) avalia que a VBR tem se mostrado uma ferramenta robusta e integrativa, além de ser capaz de elucidar e integrar as pesquisas em estratégia. Amit et al. (1993) consideram que a Análise da Indústria e a VBR são perspectivas complementares. Teece et al. (1997) e Walter et al. (2005) exploram a possibilidade de juntar as perspectivas VBR e VBM (Visão baseada em Mercado). Teece et al. (1997) acreditam que esta integração é potencialmente positiva uma vez que possibilita compreender as mais novas fontes de vantagem competitiva. Walter et al. (2005) concluem que tal integração ainda desafia a Administração Estratégica dada a complexidade envolvida em ambas as abordagens.

Apesar de reconhecerem alguns destes inconvenientes, Vasconcelos et al. (2000) consideram a convergência positiva por representar uma oportunidade para que as diferentes disciplinas se enriqueçam mutuamente. Amit et al. (1993) complementam esta idéia afirmando que uma visão multidimensional deve incluir: elementos internos e externos, aspectos estáticos e dinâmicos, considerações racionais e comportamentais. Como o fenômeno capacidade para inovar é um bastante complexo, optou-se pela adoção de um paradigma expandido, como sugerem Teece et al. (1994; 1997). Somente com essa característica seremos capazes de explicar como a vantagem competitiva é obtida e mantida pelas firmas em mercados com grande dinamicidade e intensivos em tecnologia. Nestes termos, o suporte teórico utilizado neste trabalho é a abordagem das capacidades dinâmicas, acrescida de alguns aspectos da competição Schumpeteriana (destruição criativa) e de alguns aspectos da Análise da Indústria. A revisão da literatura aponta para esta direção.

Comecemos nossa análise pela compreensão do que são recursos e capacidades, já que estes ‘bens estratégicos’ formam a base das abordagens VBR e Capacidades Dinâmicas. 3.1. OS RECURSOS E AS CAPACIDADES

Os pressupostos centrais da VBR são a heterogeneidade e a imobilidade dos recursos. O primeiro pressuposto, fundamentado no trabalho de Penrose (1959), considera a firma como um feixe de recursos produtivos e elas se diferenciam em função da diversidade de recursos. O segundo pressuposto, baseado nos trabalhos de Selznick (1957) e Ricardo (1817), considera que os recursos são fontes potenciais de vantagem competitiva para a firma se: possibilitam que ela explore oportunidades ou neutralize ameaças, são detidos por um pequeno número de firmas concorrentes, e são caros para serem copiados ou inelásticos em fornecimento. São considerados recursos todos os bens, capacidades, competências, processos organizacionais, atributos da firma, informação, conhecimento, etc. que são controlados por ela e que lhe possibilitam conceber e implementar estratégias visando melhorar sua eficiência e eficácia. Tais recursos ou capitais podem ser: físicos (a tecnologia, a planta e os equipamentos, a localização geográfica, o acesso a matérias-primas), humanos (treinamento, experiência, consciência, inteligência, relacionamentos e insights individuais de gerentes), e organizacionais (estrutura formal, planejamento formal e informal, relacionamentos informais dentro da firma e entre a firma e seu ambiente) (BARNEY, 2007).

Os recursos são acumulados em vez de serem adquiridos no “mercado de fatores estratégicos” (BARNEY 1986, 1991; DIERICKX et al. 1989). Eles podem ser tangíveis (físicos como fios, cabos, aparelho de telefone) e intangíveis (marcas ou know-how). Já os recursos valiosos ou capacidades estão embutidos na rotina, nos processos, na cultura da organização. E a vantagem competitiva é atribuída à propriedade daqueles recursos valiosos que capacitam a organização a desempenhar suas atividades melhor e com menor custo que os concorrentes. Deste modo, as Capacidades resultam da soma da estrutura organizacional e dos processos gerenciais que dão suporte à atividade produtiva (TEECE et al., 1997). É uma rotina ou coleção de rotinas de alto nível que dão opções de decisão à organização para produzir resultados específicos e significativos. É um comportamento aprendido, altamente padronizado, repetitivo ou semi-repetitivo, baseado em conhecimento tácito (WINTER, 2002).

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Leonard-Barton (1998) prefere o termo aptidão em vez de capacidade. A gestão dos bens cognitivos estratégicos da empresa é que determina sua capacidade de sobreviver, adaptar-se e competir e o seu ponto de partida deve ser as aptidões estratégicas. No caso de empresas que têm por base a tecnologia elas são as aptidões tecnológicas estratégicas. São elas que distinguem as empresas, pois foram estabelecidas gradualmente ao longo do tempo e não podem ser facilmente imitadas. Existem, ainda, mais dois grupos de aptidões: as suplementares que adicionam valor às aptidões estratégicas, porém, podem ser imitadas (por exemplo: canais de distribuição específicos ou boas técnicas de embalagem) e as aptidões habilitadoras que são necessárias, mas não suficientes para distinguir competitivamente uma companhia (a qualidade industrial de nível mundial, por exemplo).

A análise da cadeia de valor é uma das formas de identificar quais os recursos e capacidades organizacionais têm o potencial de criar vantagem competitiva, na opinião de Barney (2007). A maioria dos bens e serviços é produzida através de uma série vertical de atividades de negócio. Cada estágio da cadeia de valor de um produto possui recursos financeiros, físicos, individuais e organizacionais a ele associados. A escolha de quais atividades da cadeia de valor serão focalizadas afeta significativamente os tipos de recursos e de capacidades a firma deverá controlar.

A VBR e o modelo de Análise da Indústria, embora sejam abordagens valiosas, apresentam limitações (BARNEY, 2007). A seguir trataremos de algumas delas destacando como as capacidades dinâmicas podem contribuir na superação de tais limitações. 3.2. AS CAPACIDADES DINÂMICAS

Apesar das capacidades (ou aptidões) conferirem uma sustentação competitiva robusta às empresas, em situações de mudanças rápidas e imprevisíveis, a VBR não explica adequadamente como e porque certas firmas sustentam suas vantagens competitivas (EISENHARDT et al., 2000). Ela não consegue explicar claramente de onde vem a heterogeneidade dos recursos e capacidades organizacionais (HELFAT et al., 2002). Ela precisa ser complementada com dois elementos: a aprendizagem organizacional e os impactos da mudança ambiental (BOGNER et al., 1999). A VBR somente irá auxiliar os gerentes a escolher estratégias e obter vantagem competitiva se as regras do jogo permanecerem relativamente fixas, reconhece Barney (2007). Com a revolução Schumpeteriana, as vantagens competitivas não duram para sempre; e mesmo que não sejam imitadas, elas podem ser deslocadas por mudanças ambientais revolucionárias.

Teece et al. (1994; 1997) definem capacidades dinâmicas como a habilidade da firma de integrar, construir e re-configurar competências internas e externas para lidar rapidamente mudanças ambientais. ‘Dinâmico’ refere-se a esta natureza mutante do ambiente. Certas respostas estratégicas são requeridas quando o tempo de mercado (time-to-market) e escolha do momento (timing) são críticos, o passo da inovação é acelerado, e a natureza do futuro da competição e dos mercados é difícil de ser determinada. ‘Capacidades’ referem-se ao papel chave da administração estratégica na adaptação organizacional às mudanças do ambiente. Elas refletem a habilidade da firma em realizar novas e inovadoras formas de vantagem competitiva com base em dependência de trajetória (path dependence) e posições de mercado (market positions). Enfim, são rotinas organizacionais e estratégicas antecedentes pelas quais gerentes alteram a base de recursos, ou seja, adquirem e descartam, integram e recombinam para gerar novas estratégias de criação de valor (EISENHARDT et al., 2000). Baseando-se no caso de uma indústria de equipamentos para telecomunicações que utilizou que re-configurou a interface entre os processos de P&D e vendas, Dissel et al. (????) concluem que esta abordagem é uma alternativa estratégica adequada em tempos de turbulência e incerteza.

Existem diversas classes de fatores que podem ser utilizadas para determinar as competências distintivas e as capacidades dinâmicas das firmas, constatam Teece et al. (1997). Elas podem ser organizadas em três categorias: processos, posições e trajetória. A essência das competências e capacidades está embutida nos processos organizacionais e estes

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possuem três papéis: coordenação e integração das atividades (conceito estático), aprendizagem (conceito dinâmico), e re-configuração e transformação. O posicionamento estratégico da firma é determinado não apenas pelos processos de aprendizagem e pela coerência de seus processos internos e externos e incentivos, mas também por seus bens específicos que incluem bens de conhecimento difíceis de serem comercializados e bens complementares a eles, assim como bens reputacionais e relacionais. E, finalmente, a posição atual da firma é moldada pelo caminho percorrido por ela; os investimentos realizados e o seu repertório de rotinas construído ao longo dos anos, e, também, das oportunidades tecnológicas que surgiram anteriormente.

Como destacado, três conceitos se interligam formando as capacidades dinâmicas: os recursos e capacidades, as competências estratégicas e as competências organizacionais. Neste último grupo destacam-se a aprendizagem e a geração do conhecimento. Porém, como se dá o processo de inovação nas EBTs? Que características elas devem possuir para serem verdadeiramente empresas inovadoras? Estas questões serão abordadas na próxima subseção. 3.3. O PROCESSO DE INOVAÇÃO E A EMPRESA INOVADORA

O processo formal de inovação, segundo Tidd et al. (2008), envolve: (1) Procura – análise do cenário (interno e externo) visando encontrar/processar sinais relevantes sobre ameaças e oportunidades para mudança; (2) Seleção – estrategicamente, implica em decidir como a empresa pode melhor se desenvolver e a qual desses sinais irá responder; (3) Implementação – significa traduzir o potencial da idéia inicial em algo novo e lançar no mercado interno ou externo. Esta etapa se subdivide em: (a) aquisição de conhecimentos para possibilitar a inovação (P&D, pesquisa de mercado, fontes de transferência de tecnologia, aliança estratégica, etc.); (b) execução de projeto sob condições de imprevisibilidade que exigem grande capacidade de resolução de problemas; (c) lançamento da inovação no mercado e gerenciamento do processo inicial de adoção; (d) sustentabilidade da adoção a longo prazo; e (d) aprendizagem – construção de base de conhecimento e melhoria na gestão do processo.

No caso das EBTs, observa-se que o processo de inovação é mais informal e menos planejado. E mesmo na literatura não há um consenso acerca das características de uma empresa inovadora. Há divergência de opiniões mesmo entre os estudos que relacionam o porte e a inovação (ALVES et al., 2008). Alguns autores atribuem esta natureza à configuração adotada pela empresa (MINTZBERG, 2003). Outros autores abordam a questão através do setor industrial. (PAVITT, 1984).

Como o foco do nosso estudo são as EBTs, destacaremos como elas se dedicam à atividade de inovação. O esforço inovador nas empresas de menor porte é fortemente influenciado pela pessoa do empreendedor. Pela sua experiência, ele exerce forte influência sobre as decisões tomadas, ao mesmo tempo em que representa importante elemento de transferência de tecnologia, de acordo com Jugend et al. (2005). Esta característica explica porque o principal mecanismo utilizado por elas é o desenvolvimento interno de tecnologias aplicadas diretamente aos produtos. Para tanto, elas utilizam de mecanismos informais e internos, provenientes, principalmente do conhecimento acumulado. E para o desenvolvimento de produtos inovadores em curto espaço de tempo, elas recorrem à contratação de pessoas qualificadas em atividades de P&D, novas formas de gerenciamento de projetos, e constantes atualizações de equipamentos.

Somente a contratação de pessoas qualificadas não é suficiente. E a organização inovadora não pode confiar em qualquer forma de coordenação, afirma Mintzberg (2003). A configuração adhocrática se mostra adequada para atuar em ambientes dinâmicos e complexos. Ela é caracterizada por: uma estrutura altamente orgânica, com pouca formalização do comportamento; a especialização do trabalho é altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal; especialistas das unidades funcionais são agrupados em pequenas equipes de projeto, baseadas no mercado, visando a execução de um trabalho

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específico; confia em instrumentos de interligação para encorajar o ajustamento mútuo; e adota a descentralização seletiva das equipes localizadas em vários pontos da organização, envolvendo vários grupos formados por gerentes de linha, especialistas operacionais e assessores.

Pesquisas indicam que as empresas e os setores industriais diferem grandemente em suas tecnologias básicas, impondo grandes desafios para o desenvolvimento de um modelo integrado de mudança tecnológica e de análise estratégica. As diferenças são determinadas pelo tamanho das empresas, o tipo de produto fabricado, os objetivos, as fontes e os locais de inovação. Dois setores, o Químico e o de Eletrônicos, são exemplos típicos de empresas de base científica, segundo a taxonomia de Pavitt (1984), pois os produtos resultam de pesquisas científicas e da acumulação de conhecimento e que abrem grandes mercados de produtos novos com larga gama de aplicações potenciais. Consequentemente, as principais medidas de estratégia de inovação são: monitorar e explorar avanços surgidos a partir da pesquisa básica; desenvolver produtos tecnologicamente relacionados e agregar ativos complementares (como produção e marketing) para explorá-los; e re-configurar divisões operacionais e unidades de negócio de acordo com as mudanças tecnológicas e as oportunidades de mercado (TIDD et al., 2008; PAVITT, 1984).

Assim, uma empresa inovadora, segundo a OCDE (2006), é aquela que possui dois grupos de competências: (1) estratégicas - visão de longo prazo, capacidade de identificar e/ou antecipar tendências de mercado, disponibilidade e capacidade de coligir, processar e assimilar informações tecnológicas e econômicas; e (2) organizacionais - disposição para o risco e capacidade de gerenciá-lo, cooperação interna entre vários departamentos operacionais e cooperação externa com consultorias, pesquisa de público, clientes e fornecedores, envolvimento de toda a empresa no processo de mudança e investimento em recursos humanos. Esta visão de inovação parece reforçar o alerta dado por Prahalad et al. (2005): é preciso pensar de maneira diferente sobre a estratégia e sobre a organização.

O que realmente nos interessa aqui é como as competências estratégicas e organizacionais influenciam na capacidade para inovar. Esta questão será abordada a seguir. 3.4. A CAPACIDADE PARA INOVAR

Diversos trabalhos empíricos foram publicados recentemente buscando identificar as capacidades para inovar, aqui relataremos apenas três. O primeiro deles compara capacidades internas com redes internas e analisa o impacto deles sobre o desempenho. Os outros dois trabalhos praticamente utilizaram os mesmos fatores – as competências para inovar, porém agrupados de maneira diferente. Interessa-nos aqui a estrutura que foi utilizada pelos diferentes autores para identificar e avaliar a capacidade para inovar.

Primeiramente, o que é capacidade inovadora? Segundo Mello (2006) é a capacidade que uma empresa possui de desenvolver novos produtos que atendam às demandas do mercado em que ela atua. Implica em dizer que a empresa é capaz de detectar as necessidades de mercado e traduzi-las em especificações funcionais de produtos. Porém, no contexto deste trabalho, esta definição é limitada por não incluir a dimensão futura e por considerar genericamente ‘produto novo’, o que não significa que seja baseado numa nova tecnologia; pode ser um produto já existente com modificações. Por essa razão utilizamos Capacidade para inovar em lugar de capacidade inovadora e propomos a seguinte definição: é a capacidade da empresa em desenvolver novos produtos intensivos em conhecimento para atender as demandas de mercado atuais e futuras.

Em um estudo realizado por Lee et al. (2001) junto a 137 novas empresas coreanas de tecnologia com o intuito de examinar a influência das capacidades internas (orientação empreendedora, capacidade tecnológica e recursos financeiros investidos) e redes externas (parecias e vínculos baseados em patrocínio) sobre o desempenho, mostra que: (1) as capacidades internas e o capital social interativamente influenciam o desempenho destas empresas; (2) a orientação empreendedora leva mais de dois anos para melhorar

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positivamente o desempenho das empresas; (3) as capacidades tecnológicas são um fator muito crítico de sucesso para estas empresas; (4) os recursos financeiros investidos durante o período de desenvolvimento possibilitam que elas explorem ricos espaços de recursos; (5) alianças estratégicas com outras empresas não tem impacto significativo sobre as capacidades internas; (6) já conexões com empresas de capital de risco têm impacto significativo sobre as capacidades internas; e (7) conexões com universidades não têm impacto significativo sobre o desempenho destas empresas, mas tem interação significativa com as capacidades internas tais como absorção de conhecimento e tecnologia desenvolvidas em cooperação.

Um trabalho interessante é relatado por Héraud et al. (2001) sobre uma pesquisa cujo objetivo era apresentar uma abordagem para a análise do potencial inovador de uma região. Os dados desta pesquisa foram extraídos de 5000 questionários aplicados em outra pesquisa desenvolvida em 1997 pelo SESSI (um departamento de pesquisa do Ministério Francês da Indústria). O questionário original listava 73 competências agregadas em 9 competências complexas e os respondentes deveriam assinalar se as firmas possuíam ou não aquelas competências. As competências foram agrupadas em quatro categorias: (1) organizacionais – suporte à criação de conhecimento relacionado ao capital humano ou à inovação como um processo transversal; (2) relacionais – relativas ao mercado (relações com o ambiente competitivo ou demanda), capacidades para cooperar, formar alianças e adotar/adaptar tecnologias; (3) técnicas – relativa à capacidade de gerenciar a produção doméstica e domínio de tecnologias próprias; e (4) meios para a inovação – possibilitam à firma realizar P&D, financiar ou desenvolver inovações.

Outra pesquisa também interessante foi realizada por Alves et al. (2005) em indústrias petroquímicas brasileiras. Eles se basearam no trabalho de Munier (1999) que também se baseou no questionário utilizado pelo Ministério Francês da Indústria. Porém, o questionário sofreu algumas adaptações como a inclusão de competências referentes às fontes da inovação dando ênfase às relações de cooperação com participantes da cadeia petroquímica, não consideradas na pesquisa original. Os autores consideraram dez grupos de competências complexas: (1) inserir a inovação na estratégia de conjunto da empresa; (2) seguir, prever e agir sobre a evolução dos mercados; (3) desenvolver as inovações; (4) organizar e dirigir a produção de conhecimento; (5) apropriar-se das tecnologias externas; (6) gerir e defender a propriedade intelectual; (7) gerir os recursos humanos numa perspectiva de inovação; (8) financiar a inovação; (9) vender a inovação; e (10) cooperar para inovação.

Vale ressaltar que nenhum destes trabalhos explora a inter-relação existente entre os conceitos; a preocupação é a identificação das competências para inovar. Sendo assim, na próxima seção será analisado um modelo teórico encontrado na literatura que explora alguns relacionamentos importantes. Na seqüência serão exploradas outras relações identificadas a partir do modelo proposto, que foi construído com base no que foi discutido até este ponto. 4. MODELOS TEÓRICOS

Na Teoria sobre a RBV existe, ainda, muita confusão terminológica (FOSS, 1997). Implicações para a administração estratégica não estão claras (GRANT, 1991). Falta uma estrutura integrante (framework) e pouco esforço tem sido despendido no desenvolvimento de suas implicações práticas. Talvez, por esta razão, a tarefa de construir um modelo genérico seja bastante dificultada. Apesar disso, alguns autores nos oferecem algumas pistas: Bogner et al. (1999) constatam a necessidade de compreender as competências como um modelo dinâmico; Helfat et al. (2002) alertam sobre a necessidade de explicar mais claramente como as firmas utilizam recursos e capacidades para criar vantagem competitiva. Deste modo, começaremos nossa análise pelo modelo proposto por Zen (2007). 4.1. MODELO LINEAR DE ZEN (2007)

O modelo teórico analítico proposto pela autora é mostrado de forma simplificada na figura a seguir:

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Figura 4.1 – Relação entre recursos, competências e capacidade de inovação (adaptado de Zen, 2007).

O modelo de Zen (2007) se baseia em 4 sub-processos: a motivação para inovar (decorrente da influência dos fatores ambientais, da estratégia de inovação e da percepção dos recursos e competências disponíveis); o esforço de combinação dos recursos internos para a geração das competências para inovar; a capacidade de inovação (resultado do esforço de articulação de recursos e competências e avaliada por indicadores de desempenho inovador); e avaliação do impacto da inovação gerada pela empresa.

Podemos claramente perceber que se trata de um modelo simplificado e, por isso mesmo, omite alguns aspectos considerados relevantes. Os próprios autores reconhecem esta limitação. Outro ponto que chama a atenção é a sua linearidade, o que compromete a dinamicidade própria do processo de inovação. Outro ponto que também merece destaque é que os autores utilizaram as 10 competências complexas para inovar utilizadas por Alves et al. (2005). A pesquisa seria mais rica se fossem exploradas estas e outras competências para a inovação e de forma expandida. Uma das razões para tais limitações pode ter sido o referencial teórico utilizado - a VBR. Apesar disso, o ponto de partida para a análise que será feita a seguir é este modelo apresentado. 4.2. CONSTRUINDO UM MODELO DINÂMICO

A inovação tem sido tema central nas discussões sobre competitividade das firmas sugerindo haver a existência de um estreito relacionamento entre competências, inovação e competitividade. Apesar disso, o sucesso não é totalmente garantido, pois ela é um processo arriscado por natureza e envolve um grande índice de incerteza. Envolve diversos fatores técnicos, mercadológicos, sociais, políticos, etc. e não é resultado apenas de investimentos financeiros (ALVES et al., 2008; TIDD et al., 2008).

Este contexto de profundas e rápidas mudanças requer a construção de uma arquitetura estratégica; ela definirá que competências deverão ser desenvolvidas, de acordo com Prahalad et al. (2005). Para eles não será mais o conhecimento que produzirá a nova riqueza, mas o insight – o vislumbre de oportunidades para inovações descontínuas. Ao mesmo tempo, são as capacidades que promovem a inovação em produtos e, consequentemente, são elas também que alavancam a competitividade a o desempenho das empresas (LIBONI et al., 2003; ALVES et al., 2008). Assim, as competências precisam estar presentes nas firmas inovadoras, já que envolvem conhecimentos que estão implícitos nas diversas atividades desenvolvidas pelas firmas e, consequentemente, são essenciais no processo de inovação. Um conjunto mínimo de competências deveria existir a priori, sem o qual não haveria inovação (ALVES et al., 2008).

No nosso entender, não basta ter em mãos um produto inovador baseado na mais moderna tecnologia. É necessário, ao mesmo tempo, que haja mercado para ele. Como o ciclo de vida dos produtos está cada vez mais curto e as vantagens competitivas estão cada vez mais voláteis, é importante que as empresas vislumbrem oportunidades antes mesmo que elas se tornem realidade. Esta seria uma das formas de minimizar a incerteza presente no processo de inovação. Outra forma seria a adoção de processos de inovação flexíveis, ou seja, eles vão se adaptando à medida que novas informações de mercado e tecnológicas vão sendo colhidas.

Reconhecendo que a inovação é resultado de um complexo inter-relacionamento de fatores, que fatores seriam estes? Exploraremos, a seguir, alguns deles e alguns inter-

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relacionamentos considerados importantes. Eles foram enumerados para facilitar sua localização no modelo teórico.

O primeiro relacionamento importante identificado é entre Recursos e Capacidades (relação 1). Observa-se que Barney (2007) não faz distinção entre os conceitos dando a entender que há uma linha divisória muito tênue entre eles, e até mesmo que não podem ser analisados separadamente. Entretanto, para que os recursos sirvam de base à estratégia é necessário que eles sejam considerados recursos valiosos (relação 1a). E, para sua avaliação, de acordo com Collis et al. (2008), devem ser realizados testes de valor e este é determinado pela interação com as forças de mercado. Estes testes avaliam: (1) Inimitabilidade – quanto mais difícil a sua imitação, maior o lucro e maior probabilidade da vantagem competitiva ser sustentada; (2) Durabilidade – quanto mais duradouro, mais valioso é o recurso; (3) Substituibilidade – impacto potencial dos produtos substitutos; e (4) Superioridade competitiva – importância de avaliar os recursos em relação à concorrência.

Porém, os recursos em si são estáticos demais e não são suficientes para sustentar a vantagem competitiva. Em ambientes hipercompetitivos, eles devem ser continuamente re-avaliados e utilizados para construir novas configurações de recursos e, deste modo, auxiliar na construção de vantagens competitivas temporárias. Para isso eles precisam ser combinados com as capacidades dinâmicas (relação 1b). E estas últimas são suportadas pelos processos organizacionais, pelo posicionamento estratégico e pela trajetória percorrida (TEECE et al. (1997). Enquanto os recursos compõem a base da lucratividade da firma, os recursos e as capacidades, juntos, formam a base da formulação da estratégia (GRANT, 1991). Em outras palavras, formam as competências estratégicas (relação 1c). São estas que cuidam da identificação de oportunidades e dão impulso à atividade de inovação fazendo a ponte entre o que existe internamente na organização com as oportunidades oferecidas pelo mercado. Mais do que capacidade de reação, as competências estratégias devem proporcionar habilidade de antecipação às mudanças, especialmente de mudanças tecnológicas.

Complementando a competência estratégica, está a competência organizacional (relação 1d) que oferece todo o suporte para que a oportunidade identificada realmente seja aproveitada. Ela é que permitirá a troca de informações e de experiências, tanto interna quanto externamente. Ela possibilita que o conhecimento obtido no desenvolvimento dos produtos seja compartilhado entre os membros da organização. Também possibilita a cooperação com instituições de pesquisa e/ou com outras empresas para obtenção de novas fontes de conhecimento. No entanto, a facilitação da aprendizagem para geração do conhecimento e o consequente desenvolvimento de inovações são itens obrigatórios na estratégia da empresa, daí estas duas competências andarem juntas. Estas duas competências foram colocadas no modelo em forma de setas circulares ‘abraçando’ os recursos e as capacidades indicando que são as responsáveis pela sua dinamicidade.

No caso das EBTs, a capacidade para inovar é a principal fonte de vantagem competitiva e os processos de aprendizagem e geração do conhecimento ganham um papel de destaque (relação e). Porém, elas precisam ser consideradas questões estratégicas (TEECE et al.,1997), e, ao mesmo tempo, ser suportadas pela configuração organizacional (MINTZBERG, 2003). São quatro as principais atividades de aprendizado que geram e controlam o conhecimento: (1) solução criativa e compartilhada de problemas; (2) implementação e integração de novas técnicas e metodologias; (3) experimentação formal e informal; e (4) incorporar know-how de fontes externas à firma. As três primeiras se concentram em aspectos internos e a quarta em aspectos externos. (LEONARD-BARTON, 1998).

Por outro lado, não basta controlar os recursos, promover a aprendizagem e gerenciar o conhecimento; é necessário também desenvolver novas capacidades. O conhecimento e experiências acumulados durante a atividade de inovação certamente abrirão caminho para

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que surjam novas idéias acerca de novos produtos e novos mercados (relação 1f). Surge então a necessidade de rever todo o processo deste o seu início.

A segunda relação identificada é: Recursos valiosos e Capacidades dinâmicas e a Competência essencial (relação 2): Para Prahalad et al. (2005) a competência é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade ou tecnologia isolada. Para que uma competência específica seja uma competência essencial (core competence), ela precisa passar por três avaliações: (1) se oferece um benefício essencial ao cliente; (2) se fornece um diferencial em relação à concorrência; e (3) se oferece a oportunidade de entrada em novos mercados. Esta relação está propositalmente posicionada no centro do modelo, entre as competências estratégicas e organizacionais.

E o terceiro relacionamento identificado é: Competência essencial e Capacidade para inovar (relação 3): Prahalad et al. (2005) e Barney (2007) tratam as capacidades e competências indistintamente. No nosso entender, a competência é um conceito mais amplo que a capacidade, pois está mais próximo da fronteira organizacional e alimenta a tarefa realizada pela estratégia. No caso específico das EBTs, a capacidade para inovar é uma competência essencial, pois preenche os três requisitos mencionados: os produtos oferecidos aos clientes devem ser inovadores; elas se diferenciam das demais pela sua capacidade não só de gerar produtos novos, mas, principalmente, de produzir produtos tecnologicamente diferenciados; e, sem dúvida alguma, dá condições às EBTs de entrarem em novos mercados.

Modelo proposto: Com base no que foi estudado até este ponto, foi criado, então, o modelo dinâmico mostrado na figura 4.2. As bases do modelo são os recursos e as capacidades organizacionais. Para que sejam considerados estratégicos e deem suporte à criação de vantagens competitivas, os recursos devem ser avaliados quanto à sua capacidade de gerar valor para o produto, a organização e os clientes. Da mesma forma, para que uma competência específica, construída a partir da integração dos recursos e capacidades organizacionais, seja uma competência essencial, ela precisa ser avaliada conforme sugerem Prahalad et al. (2005).

No caso específico das EBTs, é necessário que elas desenvolvam uma capacidade específica: a capacidade para inovar que, necessariamente, deve ser construída a partir das capacidades dinâmicas. Estas, por sua vez, são de uma complexa interação de fatores resumidos a três dimensões (Processos, Posicionamento e Trajetória), como sugere Teece et al. (1997).

Figura 4.2 – Modelo teórico proposto

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Três processos merecem destaque no modelo teórico proposto, além do processo de inovação em si: as competências estratégicas, as competências organizacionais e a geração do conhecimento. Eles são os maiores indutores da dinamicidade do modelo. A estratégia, além do seu papel central de conectar a organização ao seu ambiente externo, dispara uma série de ações internas que implicam na determinação dos recursos, capacidades e competências, necessários para atender as demandas atuais e futuras, a definição do mercado que será atendido, qual o posicionamento estratégico será adotado pela empresa, e assim por diante. O processo de geração do conhecimento também desempenha um papel semelhante, ao mesmo tempo em dá sustentação às capacidades dinâmicas, e consequentemente à capacidade para inovar, são responsáveis diretos pelo desenvolvimento de produtos inovadores que são a base da vantagem competitiva das EBTs. E as competências organizacionais funcionam como facilitadores para as demais atividades. O próximo passo na sequência do trabalho será explorar a ‘caixa’ das capacidades para inovar buscando identificar os seus elementos centrais e outros inter-relacionamentos existentes. 5. CONCLUSÕES

O pressuposto central deste trabalho é que a capacidade para inovar é a competência essencial das empresas de base tecnológica. Assim os produtos desenvolvidos e produzidos por se diferenciam dos demais produtos por serem intensivos em conhecimento. Portanto, para que sejam competitivas, elas devem ser realmente inovadoras. Porém, observa-se que tais empresas apesar de despenderem grandes esforços neste sentido, demonstram sérias limitações e acabam por serem menos inovadoras do que propunham ser.

Diversos autores vêm sinalizando que a abordagem das capacidades dinâmicas é potencialmente útil no contexto de inovação. Por meio da permanente re-configuração de seus recursos e capacidades é possível obter vantagens competitivas temporárias. Porém, muitos outros elementos estão envolvidos. Primeiramente observa-se a carência de modelos teóricos que revelem as relações existentes entre os conceitos envolvidos. Mesmo dentre os autores que exploram a abordagem VBR, a base da abordagem das capacidades dinâmicas, constata-se a dificuldade de operacionalização de seus conceitos.

A partir da revisão da literatura foi possível, então, delinear alguns inter-relacionamentos entre os processos e os conceitos aqui trabalhados, contribuindo para uma melhor compreensão da capacidade para inovar. A própria compreensão do processo de inovação vem sendo dificultada pela insistência em medi-lo pelos seus resultados quantitativos. A preocupação aqui foi justamente oposta: compreendê-lo pelas suas dimensões qualitativa e estratégica.

Ao adotar a estratégia de inovação, a empresa incorre em muitos riscos, portanto, oferecer um produto inovador hoje não basta, é preciso vislumbrar oportunidades com antecedência e se preparar para elas desenvolvendo novos recursos e capacidades. Neste processo, os processos subjacentes de formulação estratégica e geração do conhecimento é que darão consistência à estratégia. E esta, por sua vez, deve auxiliar na identificação daqueles recursos e capacidades que precisam ser desenvolvidos para atender a futuras demandas. 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ACEDO, F.J.; BARROSO, C.; GALAN, J.L.The Resource-based Theory: dissemination and main trends. Strategic Management Journal. v.27, p.621-636, 2006. ALFARO, J.A.; RAJABADE, L.A.; VEIGA, L. Key factors in new product development: a case study analysis in the agribusiness industry. European Conference on Management of Technology. 3rd, CERAM Business School, Nice, France, 2008. Disponível em: <http://webintec.ceram.fr/euromot2008/conftool/uploads/318/1-Paper-Alfar-Rabade-Veiga.pdf> Acessado em: 27/04/09. ALVES, F.C.; BOMTEMPO, J.V.; COUTINHO, P.L.de A. Competências para Inovar na

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