Comunicação Organizacional Interpessoal e Grupal

5/11/2018 Comunicação Organizacional Interpessoal e Grupal - slidepdf.com

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Ai nda que a lgumas funções adminis trat ivas, comoplanejamento, organização e controle , possam ser

razoave lmente i so ladas , a comunicação é o ce r-

ne das at iv idades adminis trat ivas, pe rpassando todas a s

fases do processo adminis trat ivo . A comunicação na or -

ganização é uma função adminis tra tiva; precisa ser s is te-

má ti ca , t er continu idade e e st ar completamente int egra -

d a à e str utu ra o rg an iz ac io n al , e st im u la nd o a tr oc a d e

pontos de vis ta e de idéias . Além disso, comunicação en-

volve l inguagem, sendo l igada à cultura e por e la inf luen-

c ia da , o q u e c o nt ri bu i p ar a s ua c om p le xi da de ( B ri ce ,

2000). Desenvolver o conhecimento de todos os aspectos

da comunicação é fundamenta l pa ra o suces so do admi-

nistrador.

Por gas ta r a maior pa rt e do t empo fal ando e ouvindo ,

não há dúvida de que, em um pape l de lide rança , o admi-

n is trador deve t er exce len tes habi lidades de comunica -

ção. Provavelmente, são as habil idades de liderança mais

essenciais. Um enfermeiro-chefe comunica-se com clien-

t es , co legas , supe riores e subord inados . Uma vez que a

p rá ti ca d a e nf er m ag em t en de a se r vo lt ad a a o g ru po , a

comunicação en tre os membros do grupo é necessár ia à

continuidade e à produtividade. O l íder é responsável pelo

d es en v olv im e nt o d e um a e qu ip e c oe sa , q u e r ea li ze a s

metas organizaciona is . Pa ra que i sso ocor ra , e le preci sa

a rt icu la r a ssuntos e preocupações pa ra que os emprega-

dos não s e s in tam confusos a re spe ito das prior idades. A

capacidade para comunicar -se de forma efet iva costuma

determinar o sucesso de um l íder/adminis trador.

Habil idades de l ide rança e funções adminis trat ivas

ine ren tes à comunicação organizac ional , i nt erpes soa l e

grupa l e st ão l is tadas no Quadro 14 .1 . Es te capí tu lo exa-

mina a comunicação organizaciona l e int erpes soa l. São

apresentadas a s ba rrei ra s à comunicação nas grandes or -

ganizações e e st ra tég ias pa ra que as d if icu ldades s ej am

venc idas. Canai s e formas de comunicação s ão compara -

dos, s endo oferec idas ori en tações pa ra uma seleção ad-

minis tra tiva de canais ou formas excelentes. Além disso,

discute-se a a t itude assertiva, o comportamento não-ver-

ba l e o escu ta r a tivo como fatores de comunicação inter -pessoal. O capítulo f inaliza com a discussão sobre como a

tecnologia es tá a l terando a comunicação em locais de a ten-

d imento de s aúde e sobre o desaf io , cada vez ma ior, de

mante r a confidencial idade em um s is tema no qua l tan-

tas pessoas têm acesso a tantas informações .

Chi tty (2001) define comun icação como a troca com-

p le xa d e p en sa m en to s, id éia s o u i nf or m aç õe s e m , p el o

menos , do is n íve is : ve rba l e não-ve rba l. A comunicação

tem início, en tão , no momento em que duas ou ma is pes -

soas percebem a presença umas das ou tras . Entret an to , o

que acontece quando os pensamentos, a s idé ia s e a s in-

formações t rocadas não t êm o mesmo s ign if icado pa ra o

e m is so r e o r ec ep to r d a m e n sa ge m ? O qu e o c o rr e s e a

mensagem verba l e a não-ve rba l não s ão coe ren tes? Há

comunicação s e uma idé ia é transmit ida , mas não é t ra -

duzida em ação?

Pe lo fa to de a comunicação s er t ão complicada, ex is -

t em muitos mode los pa ra expl ica r a forma como as orga -

n izações e os ind iv íduos s e comunicam. Os e lementos

básicos , comuns à ma ior ia dos modelos , s ão pa r te da F i-

gura 14 .1 . Em toda comunicação, ex is te , pe lo menos , um

e m is so r, u m r e ce pto r e um a m e ns ag em . T a mb ém h á um

modo ou me io pe lo qua l a mensagem é enviada, a s abe r,

verbal , escrito ou não-verbal.

Há a inda um c l ima interno e um externo na comuni-

cação . O c lima interno inc lu i va lores , s en timentos, t em-

peramento e n íve is de e s tres se do emissor e do receptor.

Condições a tmos fé ri cas, t empera tura , momento ce rto e

ambiente da organização são partes do cl ima externo. Es te

ainda inclui status, poder e au tor idade como ba r re iras à

comunicação entre administ rador e subordinado.

O emissor e o receptor precisam ser sens íveis ao c l ima

i nte rn o e ex te rn o, u m a v ez q u e a pe rc ep çã o d a m e ns a-

gem é mui to a lt erada , dependendo do cl ima ex is ten te no



Habilidades de liderança e funções administrativas associadas à comunicação

organizacional, interpessoal e grupal

H a b i li d a d e s d e l id e r a n ç a

1 . Com preender e u t il iza r adequadam en te a rede in fo rma l de com un icação na o rgan ização .2 . Com un ica r com c la reza e p rec isão em l inguagem que os ou t ros com preendam .3 . Se r sens íve làs a tmos fe ras in te rna e ex te rna do em isso r ou recep to r e u t il iza r a pe rcepção pa ra in te rp re ta r as mensage ns .4 . Obse rva r e i n te rp re ta r ap rop r iadam en te a comun icação ve rba l e a não -ve rba l dos segu ido res .5 . Com un ica r -se de m odo exemp la r, u t il izando a com un icação a fi rma t i va e o e scu ta r a ten to .6 . Dem ons t ra r coe rênc ia na comun icação ve rba l e não -ve rba l .7 . R e c o n he c e r o status, o pode r e a au to r idade com o ba r re iras à comun icação adm in is t rado r / subo rd inado . U t i li za r

est ra tég ias de com unicação para ve ncer ta is bar re i ras .8 . Max im iza r o func ionam en to do g rupo , man tendo seus mem bros no rumo, enco ra jando os tim idos , con t ro lando osloquazes e .p ro tegendo o s f racos .

9 . Busca r equ i li b ri o en t re opções de comun icação tecno lóg ica e necess idade do con ta to hum ano , da a tenção , dore lac ionam ento um a um e da in teração face a face ent re dU i lS pesso as.

Funçõe s adm in i s tra t i va s

1 . Com preender e u t i li za r ap rop r iadam en te a rede fo rma l d e com un icação da o rgan ização .2 . De te rm ina r o m odo oua comb inação dos modo s de comun icação ap rop r iados pa ra uma ó t ima d i s tr ibu i ção de

in formações na h ierarqu ia organizac iona l .

3 . P repa ra r comu n icações esc r it as c la ras e u t i li za r li nguagem adequada à m ensagem eao recep to r.4 . Con sul tar out ros dep ar tame ntos ou d isc ip l inas na coorden ação de pa péis que se sobreponha m e dos esforços dos grupos.5 . D is t ingu i r en t re " i n fo rmação" e "com un icação" e ava l ia r adequadam en te . a ne cess idadedos func ioná r ios em re lação a

ambas .6. Pr ior izar e protege r a conf idenc ia l idade do c l iente e do func ioná r io .7 . Assegu ra r que o p róp r io adm in is t rado r e os func ioná r ios se jam tre inados de fo rma adequada e com p le ta p a ra o uso das

fe r rame n tas tecno lóg icas de comun icação .8 . Usa r o conhec imen to de d inâmica de g rupo pa ra conqu is ta r me tas e m ax im iza r a comun icação o rgan izac iona l .



m om e nto e m que é env ia da ou r e ce b ida. Por exe m plo,

um a dm in is tr ador i nseguro , c ham a do pa ra um a re uni ão

com os super iores durante um per iodo de dispensa seve-

ra, p rovave lm e n te e n te nde rá a m e nsa gem c om m a is r e -ce io do que um administ rador seguro em seu papel.

Pe lo fato de cada indivíduo ser dife rente , dec idindo

e pe rc ebe ndo de m a ne ir as d ive rsas , a ava li aç ão do c li -

m a e x te rn o c os tu m a s er m a i s f ác il d o q ue a d o c l im a

int erno . No l eva nt am e n to de in fo rm a çõe s sobre c lim a

int erno , é im port an te l em bra r- se de que a m e n te pe rc e-

be somente o que e la espera perceber . O inesperado cos-

tu m a s er i gn or ad o o u m al c o m pr ee nd id o. E m o ut ra s

p ala vr as , o s r ec ep to re s n ão p od em s e c om u ni ca r s e a

mensagem for incompatível com suas expecta tivas. Con-

seqüen te m en te , um a com unica çã o e fi ci en te de m andaque o e m isso r de te rm ine o que os r ec ep to re s vê em e e s-

cutam.

VARIÁVEIS QUE AFETAM ACOMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

A estrutura formal de uma organização causa impacto

na comunicação. As pessoas em níve is m ais inferiores na

h ie ra rqu ia o rga n iz ac ional e st ão m a is susc et íve is a um a

comunicação inadequada or iunda dos níve is superiores.Isso acontece devido à quantidade de níve is pe los quais

deve ser fi ltrada a comunicação em grandes organizações.

À m e dida que c re sc e o núm ero de em pre gados ( em e spe-

c ia l, m a i s do que m i l) , c ostum a a um en ta r a quan tida de

de comunicação; os empregados, entre tanto , podem per-

cebê-Ia como cada vez mais fechada .

Além disso, nas grandes organizações, é impossível que

cada chefe se comunique pessoalmente com cada pessoa

ou grupo envolvido no processo decisór io . Jackson (1984)

ident if icou as seguintes carac ter ís t icas das grandes orga-

n iz aç ões que to rna m a c om unic aç ão pa rt ic ul arm en te d i-fícil:

• A d is tâ nci a e spa ci al na orga n iz aç ão pode ser um a ba r-

reira à comunicação.

• Subgrupos ou subcuIturas d if eren te s na o rgan iz aç ão

t êm seu p rópr io s is te m a de va lo re s e iden tida des . Os

m e m bros desses subgrupos e st abel ec em um a l ea lda-

de entre s i. A conseqüência são decodificações di fe-

r en te s das m e nsa ge ns o riundas da adm in is tr aç ão , de -

pe nde ndo da im port ânc ia das m e sm as pa ra a s c oi sa s

que o subgrupo va lor iza e ba ta lha para conseguir .• As pessoa s e st ão e st ru tu rada s e m d if eren te s s is te m as

de re lac ionamentos nas organizações. Existe uma es-

t rutura de traba lho em que as tarefas devem ser real i-

z ada s po r de te rm ina das pe ssoas . Ex is te t am bé m um a

e st ru tu ra de a u to rida de quando a lguns func ionár ios

e st ão e nca rrega dos da supe rv isão de out ros . Um a e s -

t rutura de status determina quais as pessoas de tento-

ras de dire itos e pr ivi légios. Uma estrutura de prest í-

gio possibil i ta que alguns indivíduos tenham tratamen-

to di ferenciado dos out ros. A estrutura de amizade es-t imula a confiança interpessoal. Todos esses s i s temas

inf lue nc ia m quem deve se com unica r c om quem e de

que maneira .

• As o rgan iz aç ões e s tã o e m um c ons ta n te e st ado de f lu -

xo. As re lações (subgrupos ou subculturas) e os loca is

geográf icos mudam constantemente. Fica di fíci l comu-

nicar as dec isões a todas as pessoas a fetadas por e las

de vido a esse pe rm ane nte e s ta do de m uda nç a.

Questões de gênero são também um fa tor importante

na com unica çã o o rga ni za ciona l, um a ve z que hom e ns em ulheres c om unic am -se e u ti li za m a l ingua gem de for -

mas di ferentes. De fa to, o estudo de Hall e Roter (1998)

sobre padrões de comunicação de médicos e médicas des-

c obr iu que o e s ti lo de c om unica çã o da s m é d ic as i nc lu ía

m a is a te nçã o na s preoc upa çõe s e m ociona is e ps ic osso -

c ia is do pac iente , comunicações com um tom mais posit i-

vo e um esti lo mais iguali tá r io , com reflexo em m aiores

níve is de par t ic ipação do pac iente.

Para complicar o quadro, há a necessidade histórica ,

na i ndúst ri a da saúde, de um a p ro fi ssão m é d ic a, p re do-

m ina nt em e n te m a sc u lina , c om unic ar -se de fo rm a ínt im acom uma prof issão de enfermagem, predominantemente

feminina . Chi tty (2001) diz que , durante as exper iênc ias

n as e s co la s d e en fe rm a ge m d om in ad as p or m u lh er es , a

m a io r pa rt e da s e nferm ei ra s é e ncora ja da a pe rc ebe r os

médicos como colegas e a colaborar com e les , sempre que

poss íve l. Esco la s m é dica s , p re dom ina ntem e n te m a sc u li -

nas, tendem, todavia , a inst ilar em seus a lunos um mode-

lo h ie rá rqu ic o de tr aba lho e m e qu ipe , c om o m éd ic o no

topo da hierarquia . A combinação da diferença de uso da

l inguagem com a di ferença de status costuma resul ta r em

pa drõe s de dom ín io m a sc u lino e de fe rê nci a f em inina nacomunicação.

Além disso, a maior par te dos administ radores de cui -

dados de saúde continua a ser do sexo mascul ino. Conse-

qüen te m en te , o s m é d ic os e os a dm in is tr adore s hom ens

pode m t er pouco i nc en tivo pa ra busc ar um a a borda gem

m a is e sc la re cida e c o la boradora na c om unic aç ão do que

as enfermeiras costumam desejar. Essas dife renças de gê-

ne ro , pode r e status c ont inuam a a fe ta r e norm e m ente os

t ipos e a qua li da de da c om unic aç ão no â m bito da un ida -

de e no da organização.

Os a dm in is tr adore s p re ci sa m busc ar i nform aç ões so -b re a c om unic aç ão na o rga ni za çã o . Que m se com unica

c om que m ? A c om unic aç ão oc or re no m om e nto c er to? A

comunicação, no âmbi to da organização formal , coinc ide

com as l inhas formais de autoridade? Há conf li tos ou dis-

c o rdâ nc ia s e m rel aç ão à c om unic aç ão? Que m e ios de c o-

municação são usados?



EXERClclO DE APRENDIZAGEM 14.1

Alguma vez você trabalhou em uma grande organiza-

ção? A comunicação era c lara e ocorria no momentocerto nessa organização? O que ou quem era sua prin-

c ipa l f onte de in formação? Você per tencia a algum

subgrupo ou subcultura? Em caso af irmativo, de que

maneira isso ter ia influenciado a comunicação no se-

tor de trabalho?

ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃOORGANIZACIONAL

Embora a comunicação nas organizações se ja comple-xa , as es tra tégias a seguir podem aumentar a probabil i-

dade de uma comunicação c la ra e completa:

• Os a dm in is tr adore s p re ci sa m e n te nde r a e str ut ur a da

organização e identi f icar quem será afetado pelas deci-

sões tomadas. Redes formais e informais de comunica-

ção prec isam ser levadas em conta . A s redes formais decomunicação a com panham a linha de a u to ri da de f or -

mal na hierarquia organizacional . As redes informais decomunicação ocorrem entre pessoas de mesmo níve l ou

de níveis di ferentes na hierarquia da organização, ain-

da que não representem l inhas formai s de autor idade

ou de responsabi lidade . Por exemplo, uma rede infor-

mal de comunicação pode ocorrer entre o execut ivo mais

importante de um hospi tal e sua f i lha, que é funcioná-

r i a de uma a l a médica . Embora possa haver uma t roca

importante de informações sobre o func ionamento de

uma unidade ou da organização, essa rede de comuni-

cação não es t a ri a representada no f luxograma organi -

zacional. É impera tivo que os adminis tradores se jam

cuidadosos em relação ao que falam e para quem falama té t e re m um a c om pr ee nsã o a dequada da s re des f or -

mais e informais de comunicação.

• A c om unic aç ão nã o é um c a nal de m ã o ún i ca . S e ou -

t ros departamentos ou disciplinas forem afetados pela

c om unic aç ão , o adm in is tr ador de ve c onsu lt ar e ssas

áreas para buscar subsídios antes da comunicação.

• A c om unic aç ão de ve se r c la ra , s im ple s e p re ci sa . O

administ rador (emissor) é responsável por garanti r que

a mensagem se ja compreendida .

• Os a dm in is tr adore s de ve m busc ar feedback em rela-

ção à forma como foi recebida a comunicação, se comou sem prec isão. Uma forma de fazer i sso é soli ci ta r

ao receptor a repe ti ção do que foi comunicado ou das

ins tr uç ões . A l ém d is so , o e m is so r de ve m a n te r um a

comunicação poste r ior na t entat iva de de te rminar se

houve uma ação coerente com a comunicação.

• Devem ser usados métodos múl tiplos de comunicação,

sempre que poss íve l, se uma mensagem for importan-

t e. Um a var ie dade de m é todos c om bi na dos a um en ta

a probabil idade de que todos os que prec isa rem ouvir

a mensagem na organização consigam fazê-Io .

• O s a dm in is tr ad or es n ão d ev em s ob re ca rr eg ar o s s u-bordinados com informações desnecessár ias . Embora

in fo rm a çã o e com unic aç ão seja m d if er en te s, s ão i n -

t erdependentes . As i n formações são formais, impesso-

a is e não-influenc iadas por emoções, va lores , expec-

t at ivas e percepções . A comunicação, por sua vez , en-

volve percepção e sentimentos . Não depende de infor-

m a çõe s e pode r e pr esen ta r c om pa rt il ha m e nt o de e x -

pe ri ênc ia s. D i fe re n te m e nte do c om pa rti lha m en to de

informações, os superiores precisam comunicar-se con-

t inuamente com os subordinados.

Por exemplo, a maior part e dos func ionários prec isa

de poucas informações sobre procedimentos de comando

ou fornec imento de es toques, considerando-se qúe est es

es te jam adequados e apropri ados para supri r as necess i-

da de s da uni da de. S e a lgum f or ne ce dor nã o c onsegu ir ,

t emporar iamente , a tender às necess idades da unidade, o

uso de suprimentos por part e dos func ionários passa a se r

u m a ss un to q ue d e m an da c om u nic aç ão ín tim a e ntre o

admini st rador e os subordinados. Aquele preci sa comuni-

car- se com es tes sobre qua i s os supr imentos es tocados de

forma inadequada e durante que per íodo de t empo. Além

disso, o adminis trador pode opta r por d i scuti r t al i nade-

quação de recursos com os funcionários para que identi fi -

quem soluções al ternativas.

Pe lo fato de as grandes organizações se rem bastante

complexas, os canai s de comunicação ut il izados pe lo ad-

minis trador podem tomar vár ios rumos: ascendente , des-cendente, hori zonta l, d i agona l ou segui r por uma espéc ie

de "parrei ra"*. Na comunicação ascendente , o administra-

dor é subordinado a um escalão super ior . N ecess idades e

desejos são comunicados de forma ascendente para o ní -

ve l super ior na hi erarquia . Os que ocupam esse níve l t o-

mam dec isões para um grande segmento da organização

se comparado ao adminis trador no níve l infer ior .

N a comunicação descendente , o admini st rador repassa

informações aos subordinados; t ra ta -se de uma forma t ra -

d ic ional de com unic aç ão na o rga ni za çã o , a uxi li ando a

coordenar as at ividades em vários níveis hierárquicos.N a comunicação hor i zonta l , os admini st radores in te -

ragem com outros, no mesmo níve l h ie rárquico, que es te -

j am gerindo segmentos di fe rentes da organização. A ne-

'N. de R.T.: C omunicação do t ipo "parreira", no contexto brasi leiro,

é conhecida como boato, fofoca ou "rádio-corredor".



c ess ida de de sse t i po de com unic a çã o a um en ta à m ed ida

que cresce a in terdependência dos depar tamentos.

Na comun icação d iagona l , o administ rador in terage

c om f u nc io ná rio s e c he fe s d e ou tr os d ep ar ta m en to s e

grupos, como, por exemplo, os médicos que não são par te

do m e sm o n íve l de h ie ra rqu ia o rga n iz a ciona L Em bora

e ssa s pe ssoa s nã o te nha m a u to r ida de form al sobre o a d -

m ini st ra dor , t al com unic a çã o é fundam e nta l pa ra o fun -

c io na m en to d a or ga niz aç ão . A c om u nic aç ão d ia go na l

t ende a se r m e nos fo rm a l do que out ros t ipos de com u-

nicação.

A r ed e m a is i nf or m al d e c om u nic aç ão c os tu m a s er

c ha m ad a d e parreira . A c om unic a çã o de sse t ipo f lu i de

forma espontânea entre as pessoas de todos os níveis hie-

r árqui cos e , em ge ra l, e nvo lve t rê s ou qua tro pe ssoas a o

mesmo tempo. A comunicação do t ipo parre ira está suje i-

ta a e rros e distorções devido à ve loc idade com que se dá

e po rque o em i sso r t em pouc a r esponsab il ida de form al

sobre a m ensage m . R ibe iro e B lake le y (1998) suge re m

que essa distorção ocorre porque os que transmitem ut il i-

z a ndo a c om unic aç ã o t ipo pa rrei ra c ostum a m faz er um a

entre as seguintes coisas: (1) aperfeiçoar a história or igi -

na l, m a s t ra nsm i ti r sua i nt enç ão o r ig ina l; (2) d i s to rc e r a

m e ns ag em , d el ib er ad a o u n ão -in te nc io na lm e nt e o u ( 3)

ini ci ar um a m e nsa gem c ont ra d it ór ia po rque d isco rda m

da m e nsa gem or ig ina l r ec eb ida . Com a fr eqüênc ia da co -

m u nic aç ão t ip o p a rr eir a e m to da s a s o rg an iz aç õe s, o s

a dm in is tr adore s p rec isa m c om pree nde r m e lhor c om o e la

funciona em sua própr ia organização, a lém de identi ficar

quem e st á c on tr ibu indo pa ra que e la oc orra.

EXERCfclO DE APRENDIZAGEM 14.2

Façamos de conta que você é o diretor de projetos de uma pequena c1inica de planejamento familiar. Você acaba de

ser informado de que os fundos federal e estadual enviados à c1inica foram cortados e a mesma provavelmente

fecharà em três meses. A inda que possa ser encontrado um fundo adic ional, muito provavelmente isso somente

ocorrerà após três meses. O comitê de diretores informou a você que essasituação, durante algum tempo, não deve

vir a público.

Você conta com cinco funcionários em horário integral na clinica. Pelo fato de dois deles serem seus amigos

muito chegados, você titubeia entre esconder-Ihes essa informação ou parti lhá-Ia com eles. Você sabe que outra

clínica na cirlade está com vagas abertas no momento e que estas costumam ser rapidamente preenchidas.

TAREFA: É importante que você gerencie a cl inica durante os próximos três m eses. Quando você avisará o corpo

de funcionários acerca do fechamento? Você fará essa comunicação a todos os funcionár ios ao mesmo tempo?

Você util izará a comunicação "descendente"? Deveria ser util izada a comunicação "tipo parreira" para que houves-

se "vazamento" de informações aos funcionários? Quando essetipo de comunicação seria adequado para a trans-

missão da informação?

A c la re za de um a m e nsa gem é ba st an te a fe ta da pe la

form a de c om unic aç ã o e m pre gada . Pe squ isas r ea li za das

por Parker e Coiera (2000) sugerem que funcionários c l í-

nicos de hospita is tendem a usar, basicamente , modos sin-

crônicos de comunicação, como te le fonemas e encontros

fac e a fa ce c om c o le gas , m e sm o quando e sse s c ana is nã o

são eficientes. A comunicação sincrônica a inda contr ibui

para um ambiente de t raba lho com mui tas in te rrupções,

aumentando o potencia l de e rros c l ín icos.

Em geral , qua n to m a is d i re ta a c om unic aç ã o, m a io r a

probabi lidade de ela ser c lara . Um grande número de pes-

soas envolvidas na f il tragem da comunicação acarre tará

maior possibi lidade de distorção. O administ rador preci -

sa ava lia r cada c i rcunstância individualmente para de ter-

m inar a form a ou a c om bina çã o de fo rm as que m e lhor se

adapte a cada situação.

O administ rador ut il iza as seguintes formas de comu-

nicação com m aior f reqüência:

• Comunicação escrita. Mensagens escri tas ( inc lu-

sive correspondência e let rônica , d iscutida poster ior-

m e n te no c ap ítulo) pe rm i te m docum e ntaç ão . En tre-

t an to , pode m e st ar a ber ta s a vá ri as i nt erpret aç ões e

c ostum a m c onsum ir m a is te m po do a dm in is tr ador. A

m a io r pa rt e dos c hefes p re ci sa f az er um a quan tida de

considerável desse t ipo de comunicação, necessitan-

do, então, ser capaz de escrever com c lareza .

• Comunicação face a face. A c om unic aç ão o ral é

r áp ida , e m bora possa r esu lt ar no f ato de que m e nos

pe ssoas do que o nec e ssár io r ec eba m a in fo rm a ç ão .



O s ch e fe s co m u n icam -s e v e rb a lm en te n a d i reção a s-

cend ent e e d es cen den te , t an to form al q u an to i nfor -

m a lm en te . T am b ém co m un icam -s e d e fo rm a o ra l em

reuniões formais, com pessoas em grupos de t rabalhoe quando fazem apresen tações formais.

• Comunicação não-verbal. A co m u ni cação n ão-

verbal inclui expressão facial , movimentos corporais e

g est os , s en d o n o rm a lm en te ch am ad a d e li ng u ag em

corporal . Pelo fa to de esse t ipo de comunicação indi -

ca r o co m po n en te em o ci on a l d a m en sag em , co st um a

ser cons iderado mais conf iável do que o tipo verbal.

H á , no en tan to , g ran de p e ri go d e a s m en s ag ens n ão-

verbais serem in terpre tadas de forma incorre ta se não

forem av al iad as n o co n tex to d a l )1en sag em v e rb a l.

Ocorre comunicação não-verbal toda vez que os che-fes são v is tos (p . ex ., mensagens são t ransmit idas aos

subord inados sempre que o chefe se comunica verbal-

mente ou passa por um corredor) .

• Comunicação por telefone. Um te lefonema é rá-

p ido e permite que o recep tor esc lareça a mensagem

assim que e la é dada. Todavia , não há reg is tro do re-

ceb imento da mensagem, se ja pelo emissor, se ja pelo

receptor. E m um grupo m ulticultural de funcionários,

pode haver d i f icu ldade de compreensão devido à pre-

sença de so taques d iversos . Pelo fato de , a tualmente,os administ radores usarem demais o t elefone, e le se

tornou um importante recurso de comunicação , mes-

mo apresen tando l imi tações enquanto d i spos it ivo ef i-

ciente de comunicação.

EXERCíCIODE APRENDIZAGEM 14.3

Q u e m o d os d e co m u n icação v o cê u ti li za co m m a i o r

f reqüência? Qual o seu preferido e por quê? Q uais os

modos mais d if íce is e por quê?

COMUNICAçAO ESCRITA NAORGANIZAÇÃO

E m b o ra a co m u ni cação p o ss a a ss um i r v á ri os form a-

t os , a e s c ri ta é u s ad a co m m a is f req üên ci a em g ran des

organizações. A pol ít ica, os procedimentos, os eventos e a

m u d an ça n a o rg ani zação p o dem s e r an un c iad os p o r es -cri to. Descrições de trabalho, apreciações de desempenho,

ca rt as d e recom en dação e m em o ran do s t am b ém s ão for -

mas de comunicação escri ta .

Os comunicados escri tos emi tidos pelo administ ra-

dor refle tem a s i mesmo e a o rganização . Ass im, e le p re-

c isa ser capaz de escrever de forma c lara e p rofi ss ional e

u ti li zar l inguagem compreens ível. A escri ta é uma habi -

l idade que se aprende, aperfe içoando-se com a prát ica .

Pe lo f a to d e a s ca rt as co ns ti tu ír em m u it o d a e s c ri ta d e

u m a dm in is tr ad or , a Hea l t hCare Educa t ion Assoc ia t e s(1988) e lab orou a s seg ui nt es s ug est ões p a ra ca rt as co -

merciais formais:

• Saiba o que quer dizer antes de começar a

escrever. Isso requer que você pense c laramente an-

tes de escrever.

• Envolva as pessoas na sua escrita. Q u and o e s-

crever sobre um assunto , d i scu ta-o em termos das pes-

soas que serão afetadas por e le. Evi te palavras como

administ ração, au tor ização e implementação, porque

são abstratas e impessoais.• Use palavras de ação. Verbos de ação causam im-

pacto maior.

• Escreva de forma simples. Use péj.lavras conheci-

das , específ icas e concre tas . Escrever de forma s im-

p le s t orna o t ex to m a is f ác il d e s e r com p reen di do e ,

assim, mais fáci l de ser l ido.

• Use um mínimo possível de palavras. Encontre

uma boa manei ra de d izer o que quer e confie que seu

lei tor i rá compreender.

• Use frases simples e diretas. Mantenha as f rasescom menos de 20 palavras e inc lua uma idéia em cada

u m a . Faça en u nc iad os p o si ti vo s q u e d e li ne iem , co m

clareza , sua posição sobre o assunto . Comunique, p r i-

meiro, os fatos pertinentes .

• Dê um rumo ao leitor. Seja cons is ten te no tom da

m en sag em , d e m o d o a e st ab e lecer u m p o n to d e v is ta

inequívoco.

• Organize o material de forma lógica. Uma apre-

sentação lógica dos fatos aumenta a confiabi lidade que

o le it or a tr ib u i a q u em esc rev e. O m a te ri al p o de s er

organizado de maneira dedutiva, indut iva , por o rdemde impor tância , do famil iar ao desconhecido , em or-

dem cronológica , por re lação próxima ou por localiza-

ção fís ica.

• Use parágrafos que conduzam o leitor. Um

p a rág ra fo n ão d ev e u lt rap as sa r d e 8 a 10 l inhas, em

u m m em o ran do , e d e 5 a 6 em u m a ca rt a.

• Conecte seus pensamentos. Para que i s so ocor-

ra , há necess idade de acrescen tar de ta lhes em quanti -

dade suficiente, usar repet ição para unir os pensamen-

t os e e s co lh e r p a lav ra s d e t ran si ção p a ra m o s tr ar ao

le ito r que você es tá passando a uma nova idéia.

• Seja claro. Certi fique-se de que os pronomes usados

es te jam claramente defin idos .

• Expresse pensamentos similares de formas

similares. I ss o au m en ta rá a con ti nu id ade d a m en -

sagem.



Ainda que o conteúdo de uma carta comerc ia l se ja im-

por tante , sua aparência e seu formato também t ransmitem

a mensagem. Margens adequadas, fonte c la ra e uso de sau-

dações e cumprimentos apropr iados acrescentam profissi -

onal ism o à m ensage m . O Quadro 14 .2 m os t ra o fo rm ato

básico ace i to em qualquer carta comercia l formal.

EXERClclO DE APRENDIZAGEM 14.4

Leia a seguinte carta comercial formal. Avalie a qualidade da escrita, uti lizando os 12 critérios l istados no capitulo.

Reescreva a carta de modo que todos os critérios sejam atendidos. Prepare-se para ler sua carta em aula.

Sra. Joan Watkins

9 de Outubro de 1991

Brownie Troop, 407

Qualquer local, USA 00000

Sou coordenadora of ic ial de Relações Públicas do Hospi tal Municipal e t rabalho como encarregada da

correspondência em casosde solicitação de grupos de serviço público. Temos mais de 100 solicitações como

a sua anualm ente, de m odo que t rabalho m uito! Você é bem -v inda a nosso hospital para um a v isi ta a

qualquer momento. Minha secretár ia falou-me que você telefonou ontem e indagou da possibil idade de

termos grupos guiados. Não cobramos por essespasseios guiados. Minha secretár ia ainda me disse que a

média de idade de suas fadinhas' é de 8 anos, de modo que seria mais adequado fazê-Ias v is itar nossa

Unidade de Cuidados Neonatais, Unidade de Cuidados Pediátricos e Emergência. Fale, por favor, às crian-

ças antecipadamente sobre tais seções do hospital, de modo que elas venham melhor preparadas para

aquilo que i rão ver. A fi losofia em nosso hospital promove o envolvimento da comunidade, daí ser essa

uma forma de atendermos a essa meta. De minha parte, asseguro o acompanhamento de um enfermeiro

durante a v is ita do grupo. Por favor, telefone quando t iver uma data e um horário em mente. Eu mesma já

fui uma fadinha, aos 7 anos, daí entender o quanto essa sua idéia é posit iva.

Atenciosamente,

Ima Verbose, MSN

Coordenadora de Relações Públicas

Hospital Municipal

A comunicação em uma grande organização exige mui-

ta comunicação intradepar tamental e in te rdepar tamen-

t al ; g ra nde pa rt e de ssa c om unica ç ão oc or re sob a fo rm a

de memorandos. Diferentemente das cartas, os memoran-

dos tê m d is tr ibu iç ã o i nt erna. Sua p rinc ipa l f ina li da de é

info rm a r , i ns trui r, r ec om endar ou docum e nta r. A Heal th -

Care Associates (1988) sugere as or ientações a seguir para

a escri ta de memorandos ef ic ientes:

• Os m e m ora ndos de ve m t r az e r o a ssun to p r inc ipa l de s-

de o começo.

• De vem c on ter a pena s a s i nfo rm a ç õe s e sse nc ia is .

• De vem ser esc ri to s de fo rm a s im ple s , se m l inguage m

rebuscada ou autori tá r ia .

• Os c a be ça lhos de ve m se r u ti li za dos e m m e m ora ndos

para di rec ionar o le itor às questões especí ficas.

A m a io r pa rt e da s o rga ni za ç õe s t em um fo rm a to e st a-

be lec ido para memorandos. Ele costuma ser em bloco, sem

rec uos na m a rge m e sque rda . O Qua dro 14 .3 m os tr a o fo r-

m a to -p ad rã o p ar a u m m e m or an d o u sa do e m o rg an iz a-

ções.

'N . de R .I: Fad inhas (brownies) - divisão do movimento bandeirante (Cirl Cuides) para meninas menores, correspondente aos lobinhos no

movimento escoteiro.



Formato de carta comercial

Deixe de quatro a oito l inhas, dependendo do tamanho da car ta

D ATADeixe de quatro a oito l inhas

ENDEREÇ O INTERNO - Ve r if iq u e a o r to g r a fi a e o s d a d o s p a r a e v it a r e n g a n o s .Espaço duplo

ASSUN TO - E s s e e lem e n t o o p t at iv o a le r ta o l e it o r a c e r c a d o a s s u n to d a c a r ta .Espaço duplo

SAUD AÇÃO - E s c r ev a "C a r o . .. " ; a b re v ie t ít u lo s c om o " S r ." e "D r ." ; e s c re v a p o r e x t e n s o t ít u lo s c om o "Re ve re n d o " e"Senado r " .

U t i li z e um a v í r gu la ( .) em ca r ta s i n fo rm a i s e do i s pon tos ( :) em ca r ta s fo rm a i s - em caso de u t il iz a r o p r im e i ro nom e , u t il iz eum a v í rg u la ; c a s o c o nt rá r io , u t il iz e d o is p o n t o s . C a so v o cê n ã o t e n h a c e r te z a d o s e x o d a p e s s o a a q u em e s tá

e s c re v e n d o , u s e o c a rg o - "C a r o Adm i ni st ra d o r d o Ho sp it a l" o u "C a r o Se n h o r o u Se n h o r a ".Espaço duplo

COR PO DA CARTA - E s p a ço s im p le s n o p a r ág r a fo e e s p a ç o d u p lo e n t re p a r á gr a fo s . ( C a so v o cê u t il iz e o f o rm u lá r io c omr e c u os n a m a r g em e s q u e rd a , n ã o é n e c e s s á r io d e e s p a ç o d u p lo e n t re o s p a r á g ra f o s. )

Espaço duplo

FECH AM ENTO C OM CUM PR IM ENTO - U t i li z e a p r im e i ra l e tr a m a i ú scu la pa ra a p r im e i ra pa l a v ra e co l oque um a v í r gu la nof ina l - "A tenc io sam en te , ".

Salte quatro l inhas caso a carta seja dati lografada

ASS INATURA ( d at il og r a fa d a ) - C o l o q u e s u a a s s in a t ur a a c im a d e s e u n om e d a t il o gr a fa d o .Espaço duplo

ANEXOS - Em c a so d e a n e x o s , in d iq u e a q u i, c om o u s u a lm e n t e, " An e x o " o u " An e xo s ".

o problema com ca rtas e memorandos é a inex istên-

c ia , norma lmente, de um mecanismo de f eedback disponí-

ve l ao emissor que e sc la reça sua in tenção . Uma mane ira

de min imizar e sse pe r igo é f aze r com que ou tro func ioná -

r io da superv isão leia e interpre te a comunicação e sc ri ta

antes de sua distr ibuição.

Da ta :Espaço duplo

Pa ra : Se o m em o rando deve se r d i s tr ib u ído pa ra m a i s de um a pessoa , a o rdem a l fabé t i ca é o m é todo m a i s f á c il de l is t agem .Ca so p r e fi ra , v o c ê t am b ém p o d e li st a r o s n om e s p o r p o s iç ã o .

Espaço duplo

D e:

Espaço duplo

Assun to : Em poucas pa l a v ras , desc reva os m o t ivos pe l o s qua i s es tá esc revendo o m em o rando . I s so pe rm i ti rá ao l e it o r sabe rr ap idam en te sob re o que você es ta rá fa l ando .

Espaço três

Ass i na tu ra :Espaço três

Cóp i as : V o c ê p o d e p r e ci sa r e n v i ar c ó p ia d e s e u m em o r a n do a d i fe r e n te s p e s s o a s . Is s o d ev e s e r in d ic a d o a q u i, u s a n d o aa b r e vi at u ra " c c " s e g u id a p e lo s n om e s d a q u e le s q u e r e c eb e r ã o a s c ó p ia s d o m em o r a n do .



EXERcrCIO DE APRENDIZAGEM 14.5

Você ê um enfermeiro escolar . Nas ú lt imas duas semanas, foram relatados nove casos de pio lho nos cabelos dos

alunos de quatro turmas diferentes. É elevado o potencial de disseminação, e professores e pais estão cada vez maisansiosos. Elaborar um m emorando a ser distr ibuído aos professores. Suas metas são informar, tranqüilizar e dire-

cio nar indagações que possam surgir. Certif icar-se de que esse memorando util ize o formato mostrado no Quadro

14.3 e que contenha as orientações para a escrita desse tipo de comunicação, sugeridas neste capítulo.

EXERCíCIO DE APRENDIZAGEM 14.6

Administradores de unidades costumam receber solicitações freqüentes de cartas e recomendação para funcioná-

r ios que saem da empresa. A informação uti lizada nessas cartas tem origem em avaliações de desempenho,

entrevistas pessoais com funcionários e pacientes, evidência, educação continuada e observações pessoais. Ima-ginemos que você seja responsável por uma unidade e tenha coletado as seguintes informações sobre Mary Doe,

uma enfermeira que, por três meses, trabalhou em sua seção, atê comunicar a saída do emprego com aviso de

48h.

A V A LIA Ç Ã O D O D E SE M PE N H O Informações de desempenho durante três meses.

• Os aspectos seguintes t iveram o registro de "competente" : quantidade de trabalho realizado, relac ionamento

com pacientes e colegas, hábitos de trabalho e habilidades básicas.

• Os aspectos a seguir foram identi ficados como "necessitando de aperfe içoamento": qual idade do trabalho,

habil idades de comunicação e habilidades de l iderança.

• Não houve aspecto " insat is fatório" ou "excelente".

• Comentár ios descri tos l imitaram-se ao seguinte: "de índole um pouco agress iva", " trabalha de maneira muito

independente", e "aperfeiçoando suas habilidades de avaliação".

E NTR E V ISTA S CO M FUNC IO NÁR IO S • A c olega de t rabalho Judy, en fermeir a: " Er a legal , um pouco est ranha - per tenc ia a uma espéc ie de cu lto

religioso itinerante. Na verdade, acho que foi a razão para ela deixar o emprego".

• A colega de trabalho L isa: "Era maravilhosa. Sempre dava conta da tota lidade do trabalho. Jamais prec isei

a judá-Ia. Dava conta muito bem de seu turno, o que é mais do que poder ia d izer de outros enfermeiros".

• O colega de trabalho John, enfermeiro: "Quando eu era o enfermeiro-chefe, achei que deveria procurar Mary

para descobrir o que estava acontecendo com seus pacientes. Isso fez com que me sentisse bastante desconfor-

tável".

• O colega de trabalho Joe: "Mary odiava esse local- sent ia que não pertencia a e le. O enfermeiro-encarregado

estava sempre discutindo com ela sobre coisas de pouca importância, o que realmente me parecia injusto".

CO M E NTÁR IO S DE PA C IE NTE S • "E la me ajudava muito no banho e dava sempre na hora a minha medicação. Era uma boa enfermeira."

• "N ão m e le m bro d ela ."

• "Estava sempre tão ocupada - eu me encantava com sua ef ic iência quanto à maneira de realizar seu trabalho."

• "Lembro-me de Mary. Ela me falou que realmente gostava dos idosos. Desejaria que ela tivesse encontrado mais

tempo para sentar e conversar comigo."

A N O TA Ç Õ ES D E A R Q U IV O P E SS OA LIdade: 24 anos. Formada há dois anos em um curso de três anos; diplomada. Desde então, passou por três em pregos

diferentes. Divorciada e mãe de duas crianças pequenas.



E D U C A Ç ÃO C O N T IN U A D ADocumento a tua l de r essusc itação card iopulmonar. Nes te local de t rabalho , e la não rea lizou nenhum outro curso .

T A R E F A : O f utur o e mp re ga do r d e M a ry D o e s ol ic it ou u ma c a rt a d e re fe rê nc ia a co mp an h an d o a s ol ic it aç ão d eM a ry p ar a t o rn ar -s e e nf er mei ra /c on su lt or a e m ins ti tu iç ão p ar a i do so s. N ã o lh e d er am f or mulár io , s en d o e nt ão

impo rt an te q u e v o cê u t il iz e e m s u a re sp o st a u m fo rma to a de qu ad o , t al co mo o s ug er id o n o Q u ad ro 1 4 .2 . D e cida

que in formações você i rá inc lu i r em sua ca rta e o que deve ser omi tido. Você da rá ma is peso a ce rtas in formações?

Você fará a lguma recomendação quanto à adequabi lidade da func ionár ia pa ra o fu turo t rabalho? Es te ja prepa rado

para ler sua car ta em aula, jus ti ficando a s razões pa ra o conteúdo inclu ido .

COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL EMUM LOCAL DE TRABALHO

MULTICULTURAL

Devido à impossib il idade de o administ rador comuni-

ca r- se f ace a f ace com cada membro de uma grande orga -

n iz aç ão , e le p re ci sa d es en v olve r o u tr as h ab il id ad es d e

c omu n ic aç ão p es so al , a s qu ai s i nc lu em a c omu n ic aç ão

não-verbal e ve rba l e a hab i lidade de ouvir . Ta lvez ma is

importan te a inda, a tua lmente , os administ radores prec i-

sam ter a sensibil idade e as habil idades de l iderança para

se comunica rem em loca is mul ticu l tu rais de t rabalho.

Comunicação não-verbal

Ralph Waldo Emerson d izia: ' ;. \qu ilo que você é fa la

tão a lto que não consigo escutar o que você diz" (Rocchic-

cioli e Tilbury, 1998, p. 147). Muito de nossa comunica -

ção ocor re por me io de canais não-ve rba is , que precisam

s er e xa min ad o s n o c on te xto d o c on te úd o v er ba l. E m g e -

ral , se a mensagem ve rba l e a não-verbal se mos tram in-

coerentes, o receptor acreditará na não-verbal.

Co n side ra nd o -s e q u e c omp o rt ame ntos n ão -v er ba is

podem ser , e com f reqüência são, in te rpretados e rronea-mente , os receptores precisam validar suas percepções com

o emissor . A incoerência entre o verbal e o não-verbal acar-

r eta m ui tos problemas de comunicação .

A seguir , uma l is ta pa rc ia l de ind icadores que podem

ocor re r com ou sem comunicação ve rba l:

• Espaço. O espaço en tre o emissor e o r eceptor inf lu-

encia o que é comunicado . Ainda que d is tância impli -

q u e u ma f al ta d e co n fi an ça o u d e ca lo r h u ma no , u m

e sp aç o i na de qu ad o , c on fo rme d ef in id o p o r n o rma s

c ul tu ra is , p o de f az er c om q u e a s p es so as s e si nt am

ameaçadas ou int imidadas. Por exemplo , a lgumas cu l-

tu ra s ex igem um m aior e spaço en tre o emissor e o r e-

ceptor . Administradores de enfermagem ingleses e afro-

americanos podem se co locar d istan tes de funcioná -

r ios hispânicos, indianos ou or iginários do Oriente Mé-

dio, que parecem invadir seu espaço pessoal (Andrews,1998). D a m es m a m a ne ira , o ad m in is tra do r q ue s e

sen ta ao lado de func ioná rios duran te a s aprec iações

d e de se m pe nh o e nv ia u m a m e ns ag em d ife re nte d a-

quela emi tida pe lo indiv iduo que f ala com o emprega~

do ins ta lado do outro lado de uma escr ivaninha gran-

de e forma l. Nesse caso , a d is tância aumenta o poder

e o sta tus do administrador ; entre tanto, a receptivida-

de para a d istânc ia e pa ra a mensagem va ria confor-

me a cultura do receptor.

• Ambiente. A área em que a comunicação se dá é um

e le men to impo rt an te d o pr oc es so d e c omu n ic aç ão . A

q u e o co rr e n o e sc ri tó ri o d e u m s up er io r c os tu ma s er

rea lizada com mais se riedade do que a que ocorre no

refeitório.

• Aparência. Muita co isa é comunicada pe la s roupas,

pe lo modo de pentea r, pe la maquilagem e por a tr at i-

vos pessoais. A expressão ' 've st ir -se pa ra o sucesso"

de fine, de modo adequado , o impac to das roupas e da

aparênc ia na percepção do pape l e no poder ; todavia ,

ma is uma vez, deve -se ter cu idado no e s tabelec imen-

to de polí t icas sobre o vestir-se que incorporem sensi-bilidades re lacionadas à cultura e ao gênero (Andrews,

1998).

• Contato visual. Esse indicador não-verba l costuma

se r assoc iado à s incer idade. O contato com os o lhos é

um convite à in te ração . Da mesma mane ira, o rompi-

mento desse contato sugere o f im iminente da in te ra -

ção. Bohannon (2000, p. 21) diz que fazer conta to com

os o lhos é um dos pr inc ipa is componentes de uma l in -

guagem corporal ef icaz . Piscar, olhar f ixamente ou afas-

tar o o lha r quando começa a f alar d i ficu lta a conexão

emoc iona l com o outro . No en tan to , o adminis tr ador

não pode deixar de f icar a tento ao fa to de que, ta l como

o espaço , a presença ou a ausência de contato com os

olhos é fortemente influenciada por padrões cultura is .



• Postura. A postura e a fo rma como você con tro la as

p a rt es d o c o rp o t êm e x tr em a i m po rt ân c ia . " Se v oc ê

tem pos tu ra re laxada , muda de posição ou incl ina-se ,

passa uma mensagem de ind ife rença. Se você abanaos braços, p igarreia muito ou passa as mãos nos cabe-

los ou lobos da orelha com freqüência, passa uma idéia

d e f a lt a d e s in c er id a de o u n a tu ra li da d e. S e vo cê s e

senta ou fica de pé, com os braços cruzados ou dobra-

dos, ou mantém as mãos nos bolsos , a idéia t ransmit i-

d a é d e p ro te çã o , d e fe sa , m á a c ol hi da " (B oh a nn on ,

2000 , p . 21) . A lém d isso , o peso de uma mensagem

aumenta se o emissor encara o recep tor , senta -se ou

fica em pé próximo a ele e, de cabeça erguida, inclina-

se em sua direção.

• Gestos. U m a m e n s ag em r efor ça d a p o r g e st os a de -quados é mais enfática. Excesso de gestos , entretanto ,

pode desv iar a atenção. Por exemplo , mov imen tos das

mãos podem dar ên fase ou d is tra ir em re lação à men-

sagem. Os gestos t êm também s ign if icado cu ltura l.

Enfermeiros de cu lturas as iá ti cas , que tendem a usar

menos o toque e a most ra r a feto de fo rma mais reser -

vada , podem perceber en fermeiros ing leses ou a f ro-

americanos como pessoas espalhafatosas, barulhentas,

sem boas maneiras ou rudes (Andrews , 1998) . Na ver-

dade, o toque é um gesto que cos tuma env iar mensa-

gens mal- in te rpre tadas po r receptores de cu ltu ras d i -

ferentes.

• Expressão facial. Uma comunicação e f icaz ex ige

uma expressão facial de aco rdo . Os administ radores

que ap resen tam uma expressão ag radável e f ranca são

percebidos pelos funcionários como passíveis de apro-

x imação. Da mesma maneira , a expressão facia l de um

enfermeiro pode a fe ta r sobremaneira o que e como os

cl ientes desejam relatar.

• Momento certo. A h es it aç ão c os tu m a d im i nu ir o

efei to de sua a f i rmação ou implicar fa lt a de s incer i-

dade.

• Indicadores vocais como tom, volume e in·

flexão. Todos esses ind icadores ad ic ionam e lemen-

tos à mensagem t ransmi tida. Enunciados com toques

de incerteza soam mais como pergun tas do que como

af irmações, l evando os ouvin tes a pensarem que você

está inseguro. Falar com rapidez implica nervosismo,

e usar um tom monó tono na voz rep resenta desin te -

r es se (B oh a nn o n, 2 0 00 ). A m e ta d ev e s e m p re s er a

transmissão de confiança e clareza.

Todos os enfermeiros precisam ser sensíveis a indica-

dores não-verba is e à sua impor tância na comunicação .

Isso é especialmente vál ido para l íderes de enfermagem.

Líderes verdadeiros são coerentes na comunicação verbal

e não-verba l, de modo que os subord inados têm c la reza

q u an to à s m e n sa ge n s q ue r e c eb e m . D a m es m a form a, o s

l íderes são sensíveis às mensagens verbais e não-verbais

dos func ionários e buscam inconsi stênc ias capazes de in-

d icar p rob lemas ou necessidades que não fo ram reso lvi -

dos. É comum a evi tação de dificuldades organizacionais

quando os l íderes reconhecem a comunicação não-verba ldos subord inados , ag indo no momento certo e de fo rma

adequada.

Habilidades de comunicação verbal

Habil idades de comunicação verba l a l t amen te desen-

vo lv idas são fundamen ta is para o l íder/admin is trador .

U m a d as m a is i m po rt an te s é a co m u ni ca çã o a ss er ti va .

Compor tamen t o a s se r ti v o é u m a form a d e c o m un ic a r q ue

p e rm i te à s p e ss oa s s e co m u ni ca re m d e m a n e ir a d ir et a,

hones ta e adequada , sem in fr ing ir o s di re ito s dos ou tros.A posição de um ind ivíduo é expressa , c la ra e f irmemen-

te, com f rases com "eu". Além d is so , a comunicação as -

sert iva ex ige coerênc ia en tre as mensagens verba l e não -

verbal. Para obter sucesso na fase diret iva da adminis tra-

ção, o l íder precisa ter habilidades bem-desenvolvidas de

comunicação assert iva.

Ex is tem mui tas idé ias e r rôneas sobre es se t ipo de co -

municação . A p r imei ra é pensar que toda comunicação é

pass iva ou asser tiva. Na verdade , há , no mín imo , qua tro

poss ib il idades de comunicação : pass iva , ag ressiva, ind i -

retamente agressiva ou passivo-agressiva e assert iva. Ocor-

re comunicação passiva quando uma pessoa so fre em s i-

lêncio , em bora possa se sentir forte em relação ao assun-

to. Pessoas agressivas expressam-se de uma fo rma d ire ta

e , mui tas vezes , host il , in fr ing indo os d ire itos da ou t ra

pessoa; t ra ta -se de um comportamen to gera lmen te vo lta -

do a "vencer a qua lquer custo" ou a demonst ra r au to -ex -

celência. A comunicação passivo-agressiva é u m a m e n sa -

g em a gres si va a p re se n ta da d e fo rm a p a ss iv a . C o st um a

envolver t roca verba l l imi tada (com compor tamen to não-

verba l incoeren te) po r parte de a lguém que se sen te fo rte

a respei to da s i tuação. Essa pessoa aparenta retraimento

na tentat iva de man ipu lar a si tuação .

A segunda idé ia e r rônea é a de que os que se comuni-

cam ou se compor tam de fo rma asser tiva conseguem tudo

o que querem. Isso não é verdade, uma vez que ser assert i-

vo envolve direi tos e responsabilidades. O Quadro 14.4lis-

ta os direitos e as responsabil idades da pessoa assert iva.

A tercei ra idé ia e r rônea é a de que ser as ser tivo não é

femin ino . Embora o papel das mulheres na soc iedade , em

gera l, t enha so fr ido g randes mudanças nos úl timos cem

a no s, a en fe rm a g em c on ti nu a a en c on tr ar e no rm e s d if i-

c ul da de s p ar a a ce it ar q ue a e nferm ei ra d e se m p en h a u m

papel assert ivo, at ivo e decis ivo.

Comunicação asser tiva não é o mesmo que comporta-

men to g rosse i ro ou insensíve l; é te r uma voz in fo rmada ,

que insiste em ser ouvida. Um modelo assert ivo de comu-

n ic a çã o a ju d a a s p e ss oa s a d e sa pren de re m p a drõe s d e

d iscurso comumente au to deprec ia t ivos, s ina lizadores de



D ireito sManifestar-se

Receber

Ter problemas

Ser confortada

Trabalhar

Cometer erros

R i r

Ter amigosCriticar

Ter os esforços recompensados

Ser independenteChorar

Ser amada

insegurança e de fal ta de conf iança. A enfermagem, como

profi ssão, prec isa se r mais asse rt iva em sua necessidade

de se r ouvida . Ta lvez possa surgi r uma forma de pressãode grupo que remodele out ros compor tamentos e result e

em um a voz mai s asser tiva na enfermagem.

A quart a idéia e r rônea é a de que os t ermos asser t i vo e

agres s i vo são sinônimos. Ser assertivo não é ser agressivo,

a inda que a lgum as c u lt ur as e ncon tr em d if ic u lda de s e m

f az er ta l d is ti nç ão . M e sm o d ia n te da a g r es sã o de ou t ro

individuo, o comunicador asse r tivo não se torna agressi -

vo . Qua ndo a ta ca da po r a lguém a gre s si vo , um a pe ssoa

assert iva pode fazer várias coisas:

• Refletir. F a ze r c om que o e m is so r r ef lit a sobr e suamensagem. Foca li za r os componentes a fet ivos da men-

sagem do agressor, o que permi te que e l e ava li e se a

intensidade de seus sentimentos é adequada ou não à

s ituação ou ao acontec imento espec íf ico . Por exem-

p lo , pr es suponha que um e m pre gado e n tr e na sala do

a dm in is tr ador e c om e c e a quei xa r- se de um horá rio

r ec ém - prom ulga do . O e m pre gado , s em dúv ida , e st á

f ur ioso e def ens ivo . O a dm in is tr ador pode f az er u so

da r e fl exã o, d iz endo : "C om pr ee ndo que você e st eja

c hat ea do c om o ho rá ri o. T r at a- se de um a ssunto i m -

por tante e preci samos conversar a respei to" .

• Repetir a mensagem assertiva. Repet i r as asser-

ções foca li za o conteúdo obje tivo da mensagem. I sso

tem efei to quando o agressor genera li za de modo ex-

c es sivo e pa re c e f ixa do e m um a li nha r epe tit iva de

pe nsam e n to . P o r e xem plo , s e um a dm in is tr ador so li -

c it a que um empregado furioso entre em sua sa la para

di scuti r um problema e es te cont inua seu discurso do

R espon sab i l idadesOuvir

D a rEncontrar soluçõesConfortar os outros

Fazer o melhorCorrigir seus erros

Fazer os outros felizes

Ser amiga

Elogiar

Recompensar os esforços alheios

Ser digna de confiança

Enxugar lágrimas

Amar os outros

l ado de fora, o adminis trador pode dizer: "Quero di s-

cuti r esse assunto em m inha sa la . O cor redor não é o

loca l apropr iado para i sso".• Indicar os pressupostos implícitos. Implica

ouv ir c u ida dosam e n te e dei xa r que o a g re sso r s ai ba

que foi ouvido. Nessas s ituações, os adminis tradores

podem repeti r aspectos importantes ou identi ficar pres-

supos tos f unda m en ta is , m os tr ando que es tã o a c om -

panhando a l inha de rac ioc ínio do empregado.

• Enunciar novamente a mensagem, usando lin-

guagem assertiva. R e fo rm u la r a lin gu ag em d o

agressor de ixará difusa a emoção. A pará f rase a juda o

agressor a te r o foco na par t e cognit iva da m ensagem.

O a dm in is tr ador pode usar um novo e nunc ia do, m u-da ndo um a m e nsa gem c om " tu" pa ra ou tr a c om "eu" .

• Perguntar. Quando o agressor u t il iza indicadores

não-verbais para ser agressivo, a pessoa assert iva pode

c o loc ar t al c om porta m e nt o sob a f or m a de um a pe r-

gun ta , c om o um r ec u rso e fi ca z pa ra a judar o ou tr o a

pe rc ebe r um a r ea çã o i nde se ja da. P o r e xem plo , o em -

pregado com ra iva e desesperado pode fazer ameaças

de a bandona r o tr aba lho ou de tr ans fe ri r- se pa ra ou -

tr a un ida de . O adm in is tr ador pode c onf ron tá -lo , de

maneira apropr iada , em re lação à ameaça implí ci ta , a

f im de ve r s e é r ea l ou s im ple sm e n te um r ef le xo da

frustração do funcionário.

Da m esm a f or m a que a com unic a çã o nã o- ve rba l, a s

habil idades de comunicação verba l do l íder /adminis tra -

dor exigem sensibil idade cultura l em um loca l de traba-

lho mul ti cul tural . Até ao l idar com func ionários da mes-

ma cultura , há necess idade de habil idade admini st ra tiva



para decid ir s e conversa pessoalmente, envia um e -mai l

ou memorando, t el efona ou nada comunica sobre de ter -

minado assunto . Es sa complexidade é a inda ma ior em um

local mult icul tural que oferece a tendimento de saúde (An-

drews, 1998).

A n dr ew s ( 19 9 8) s ug er e a s es tr at ég ia s a s eg u ir p ar a

promover uma comunicação ve rba l e fi caz em um cenário

mult icul tural de t rabalho:

• Usa r formas respei tosas de s e d ir ig ir à s pessoas . Não

abordá -Ias pe lo pr ime i ro nome , a menos que i s so s ej a

permitido.

• Es tar a tento a mensagens l ingüíst icas subl iminares , que

podem t ransmi ti r p reconce itos ou desigua ldades . Por

exemplo, refer ir-se a um homem branco como "senhor"

e a uma mulher de a scendência a fr icana pe lo pr ime i -

ro nome sugere uma d iferença de status.

• E v it ar g í ri a, t e rm o s p e jo ra ti vo s o u d er ro g at ór io s a o

referir-se a pessoas de determinada etnia , raça ou gru-

po religioso.

• Evi tar comentários com funcionários , no sentido de eles

se senti rem afortunados por trabalharem na organiza-

ção. Não comparar suas oportunidades e condições pro-

f iss ionais às de pessoas em seus países de origem.

• E v it ar e x p re ss õe s c om o " em d es va n ta g em c ul tu ra l" ,

"em desvantagem socioeconômica" e "privado de cul -

tura", uma vez que sugerem infer ior idade, podendo

ser ofensivas . Evit ar t ambém o t ermo "não-branco",

pois impl ica que o branco s e ja a norma .

• N ã o es pe ra r q u e u m f un ci on ár io c o nh e ça t od o s o s d e-

mai s func ionários de mesma e tn ia ou com e les se dê

b em . E m b or a c om p a rt il he m a m es m a e tn ia , s ua s i n-

gula ridade como ind iv íduos c ri a uma d ive rs idade de

interações , valores, experiências e crenças .

Há pesqui sas que mos tram que a ma ior pa rt e das pes -

soas ouve ou , na ve rdade , ret ém apenas uma quant idade

pequena das in formações passadas a el as . Em gera l, a in-

da que um a pes soa passe ce rca de me tade do s eu tempo

e sc ut an d o, a pe n as u m t er ço d as m e n sa ge ns e nv ia da s é

retido. No caso do l íder , o processo at ivo de escutar é tão

importante quanto as habil idades verbais, se não for mais .

Essas habi lidades são tão essenciais que Kerfoot (1998, p.

49) sugere que "escu ta r e ouvir o que as pes soas d izem a

você é uma ciência e uma arte". É importante que o l íder/

admini st rador aborde a e scu ta como uma oportunidade

para aprender a va lor iza r a perspect iva cu ltural da orga-

n ização , que é d i fe ren te da sua própri a (Kerfoot , 1998).

P ar a q u e s e to rn em p es so as q u e e s cu ta m m e lh o r, o s

l íderes precisam, inic ialmente , perceber a forma como seus

valores, experiências, a t itudes e preconceitos afetam a ma-

n ei ra c om o r ec eb em e p er ce be m a s m e n sa ge ns . E m s e -

gundo luga r, e l e s devem vence r a sobreca rga de in forma-

ções e comunicação , ine ren te ao papel de adminis trado-

res de nível intermediário. É fácil para adminis tradores

sobreca rregados pa ra rem de escu tar a tivamente os vá rios

subordinados que prec is am e ex igem seu t empo de forma

simultânea.

Por f im, o l íde r p rec is a t rabalha r continuamente pa ra

m e lh o ra r a s ha bi lid a de s d e e s cu ta . A q ue le q u e o u v e d e

mane ira a tiva dá t empo e at enção genuínos ao emis sor ,

focalizando a comunicação verbal e a não-verbal. A prin-

c ipa l função do l íde r é , as sim, receber a mensagem envi -

ada, em vez de formular uma respos ta an tes que s e ja con-

c lu ída a transmis são dessa mensagem.

Os adminis t radores precisam comunicar-se com grupos

grandes e pequenos, a lém de com empregados , individual-

mente . Um a vez que um grupo se comunica de maneira dife-

rente de uma pessoa, é essencial que o adminis trador com-

preenda a dinâmica de grupo, inclus ive a seqüência que cada

grupo precisa seguir até que o trabalho seja realizado. Tuck-

man e Jensen (1977) denominaram esses es tágios de forma-

ção, tempestade, normat ização e desempenho.

Quando as pessoas s ão apresentadas, p rec is am passar

por um processo de encontro recíproco: o es tágio de fonna-

ção . E m s e gu id a, p as sa m p o r u m a f as e e m q u e h á m u i ta

compet ição e tentat ivas de estabelecer identidades indivi-

dua is : o es tágio de t empes tade . Depois , o grupo começa a

fixar as regras e a delinear seu trabalho: o es tágio de nonna-

t ização. Por fim, duran te o e s tág i o d e d e s empenho , o traba-

lho é realmente fe ito. O Quadro 14.5 resume cada es tágio.

Alguns e special is ta s sugerem a ex is tência de out ra

fase: t érmino ou f echamento . N e la , o lí de r o ri en ta o s

membros pa ra a s ín t ese, a expres são de sen timentos e a

rea li zação de um fechamento . Uma comemoração ao t ér -

m in o d o tra ba lh o d o c om itê é um a b oa fo rm a d e c on -

cluir os esforços do grupo.

Cons ide rando-se que o t rabalho dos grupos ocorre du-

ran te ce rto t empo, o ac résc imo de novos membros a um

c om i tê p o de r et ar da r a pr od u tiv id ad e. D e m an d a t em p o

a té q u e o g r u po a ce it e o s m em b ro s n o vo s. A lg u ns e st á-

g ios de desenvolv imento ocorrerão outra vez ou se rão re -

t ardados no caso de vá rios membros s e un irem ao grupo .

A s si m , é i m po rt an te , n a d e le ga çã o d o s m e m br os d e d e-

t erminado comitê, que s ej am escolh idos os que pos sam

permanece r a té o té rmino do traba lho ou a té que s eu com-

promisso es te ja cumprido.

Dinâmica de grupo

A lé m d e fo rm a çã o , te m p es ta d e e n o rm a tiz aç ão , h á

duas outras funções de grupo, necessárias à realização do



Estágios do processo de grupo

Desenvo lv imento do grupo

Estág io P rocessod e g rup o

Ocorrem testes para identificar

limites para comportamentos

interpessoais, estabelecer relações

de dependência com os l íderes e com

outros membros e determinar o que seja

um comportamento aceitável

Resistência à influência do grupo,

evidenciada à medida que os membrosse polarizam em subgrupos; inicia

o confl ito e os membros rebelam-se

contra as exigências impostas pelo líder

Ocorre consenso à m edida que se forma

a coesão do grupo; são vencidos os

conflitos e as resistências

A estrutura interpessoal focaliza a tarefa

e sua conclusão; os papéis flexibilizam-se

e tornam-se funcionais; as energias

são direcionadas ao desempenho datarefa

t rabalho . Uma es tá as soc iada à t are fa ou ao p ropós ito, e a

ou tra , à manutenção do grupo ou ao apoio às funções. Os

a dm in is tr ad ores d ev em c om p re en de r a m a ne ir a c om o o s

grupos realizam suas tarefas e seus papéis específicos .

Papéis nas tarefas em grupo

H á 1 1 p ap éis d es em pe nh ad os e m ca da g ru po . U m

m e m bro p od e d es em p en ha r v ár ia s d el es , m a s , p ar a q ue o

trabalho seja concluído, todos os papéis necessários serão

rea lizados , seja pe los membros , se ja pe lo l íder. Esses pa-

pé is ou ta re fas são :

1. Iniciador. É o cont ribu in te que p ropõe ou suge-

re as metas do grupo ou redefine o problema. Pode

haver mais de um iniciador du ran te a ex is tência

de um g rupo .2. O que busca informações. Es tabelece um

embasamen to fac tua l para o t rabalho do grupo .

3. O que oferece informações. O ferec e u m a

opinião a respeito do que deve ser a v isão do gru-

po em relação aos valores pertinentes .

4. O que busca opiniões. Procura op in iões que

esclareçam ou re f li tam o va lo r das sugestões dos

membros.

Proce ssoda tarefa

Teste para identificar as tarefas, as regras

apropriadas e os métodos adequados ao

desempenho das tarefas

Resistência às exigências da tarefa e

diferenças quanto às demandasimpostas pela ta refa

Há cooperação à medida que as diferenças

são m anifestadas e resolvidas

Os problemas são resolvidos à medida que

melhora a realização da tarefa; esforços

construtivos para concluir a tarefa; maior

disponibilidade de energias do grupo paraa tarefa

5. Elaborador. Oferece exemplos ou ampl ia os s ig -

n if ic ad os d as s ug es tõ es d ad as e e xp li ca c om o

podem funcionar.

6. Coordenador. Esclarece e coordena idé ias , su-

gestões e at iv idades do g rupo .

7. Orientador. Resume decisões e ações; identif i -

c a e q ue st io na p on to s d e pa rti da n a d ir eç ão d e

metas predeterminadas.

8. Avaliador. Q u es tio na a s c on qu is ta s d o g ru po e

compara-as ao padrão .

9. Energizador. Estimula e provoca o grupo a agir ,

e levando o níve l de suas ações.

10.' Técnico em procedimentos. Facil ita a ação

do g rupo, o rgan izando o ambien te .

11 . Registrador. Registra as at iv idades e as conquis-

tas do grupo.

Papéis na construção e na manutenção

do grupo

O s p ap éis d es em p en ha do s d en tro d os g rup os c on tr i-

b ue m p ara q ue o t ra ba lh o s ej a c on cl uí do ; p ap éis p ar a a

form aç ão d e u m g rup o p ro po rc io na m c ui da do e m a nu -

tenção . Exemplos desses papé is inc luem os de :



• Encorajador. Acei ta e e logia contr ibuições , pontos

de vista e idéias com cordial idade e solidariedade.

• Harmonizador. Age como mediador , ha rmonizador

e solucionador de confli tos .• Submisso. Submete-se em s i tuações de confl ito.

• Promotor. Promove um a comunicação f ranca e faci -

l ita a partic ipação de todos os membros .

• Padronizador. Expressa ou aval ia padrões para ava-

l iar o processo de grupo.

• Comentador. Regis tra o proces so de grupo e ofere-

ce f e edback ao mesmo.

• Seguidor. Aceit a a s idéias do grupo e e scu ta a d i s-

cussão e as decisões .

As organizações prec is am ter um m ix d e m em b r os -pessoas em número sufi ci en te pa ra executar a s t are fas de

c ad a t ra b al ho - , m a s d ev e m t er ta m b ém p es so a s h á b ei s

e m f o rm a r g ru p os . U m d o s m em b r os d o g ru p o p o de d e -

s em p e nh ar p a pé is n a e x e cu ç ão d a t ar ef a e n a f o rm a ç ão

do grupo.

Papéis individuais dos membros do grupo

Os membros de um grupo podem a inda desempenhar

papéi s que a tendam às suas necess idades . Os l íde res dos

g ru p os d e ve m s er c a pa ze s d e li da r c o m o s p ap é is d o smembros de modo que as pessoas não in t er rompam a pro-

dutiv idade do grupo. A meta, no en tan to , deve s e r admi -

n is tr ar , n ã o s u p ri m ir . N ã o é t o do m e m b ro d e u m g ru p o

q u e t em a lg u m a n e ce ss id a de q u e r e su lt e n o u s o d e u m

desses papéis. A seguir, os oi to papéis individuais :

1. Agressor. Expres sa desaprovação dos va lores e

d o s s e nt im e n to s d e o u tr os , c o m p i a da s, a ta q ue s

verbais ou inveja .

2. 8loqueador. P e rs is te e m m a n if es ta r p o nt os d e

vis ta negat ivos e re toma idéias já abandonadas.3. O que busca reconhecimento. Age para foca-

l izar a tenção pos it iva sobre s i mesmo.

4. Autoconfessor. Usa o cenár io de grupo como um

fórum para a expres são pessoaL

S. Playboy. Nunca envolv ido , demonst rando c in is -

mo, ind ife rença ou fazendo grace jos pesados.

6. Dominador. Tenta controlar e manipular o grupo.

7. O que busca ajuda. Usa expressões de insegu-

rança pessoal , confusão ou au todeprec iação pa ra

manipular a benevolênc ia dos membros.

8. O que alega interesse especial. Disfarça pre-

conce itos ou incl inações pessoai s, f a lando pe los

outros de maneira os tens iva.

Os admini st radores prec is am conhecer bem a d inâmi -

ca e os papéi s desempenhados nos grupos pa ra faci li ta r a

comunicação e a produtiv idade do grupo na organização .

O p ap e l d e l id er an ç a c au sa , n o e n ta n to , i m pa ct o a in d a

maior sobre a e fi ci ênc ia dos grupos . L íderes d inâmicos

insp i ram os subord inados a admini st ra rem de forma pa r -

t ic ipa tiva, pe la forma como t raba lham e se comunicamn o s g ru p os . O s l íd e re s m a n tê m o s m e m b ro s d o g r up o n o

rumo, fazem agir os t ímidos, cort esmente ba rram os s a li -

en tes e pro tegem os fracos .

EXERCJCIO DE APRENDIZAGEM 14.7

Em uma discussão ou em um exercic io escri to, identi -

f ica r os vá rios grupos em que você e s tá a tua lmente

envolv ido . Descreve r o e s tág io em que cada um se en-

c o nt ra . L e vo u t em p o m a io r a té q u e u m d e s eu s g ru -pos chegas se ao e s tág io de desempenho? Descreve r o

que ocor reu ao nivel de produtiv idade quando houve

m u d an ç a d e m e m b ro s n o g ru p o.

o IMPACTO DA TECNOLOGIA NACOMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Richards (2001) d iz e s ta r em curso uma grande revo-

lução nas comunicações (mudança de pa rad igma) , do tipoque i rá causa r e fei tos profundos na a r te e na c iência da

enfe rmagem. Enquanto os enfe rmeiros, como grupo, ev i -

denciaram h i stori camente pouca sofi st icação no potenc i-

a l da in formáti ca , a s novas ge rações de enfe rmeiros, que

ut il izam a tecnologia pa ra br inca r, aprender , comunica r-

se e formar re lações desde a infância , es tarão,acos tuma-

das ao fluxo inst an tâneo e in t era tivo da informação e do

diálogo (Richards , 2001). Esses profiss ionais i rão se apro-

ximar da tecnologia e aceitá-Ia como recurso auxi liar para

seus conhec imentos de enfe rmagem, s em quest iona r sua

presença ou u t il ização . Es ses "enfe rmeiros da rede" pe r-ceberão a tecnologia da mesma fonua que os enfermeiros

de nosso t empo encaram os e s te toscópios , usando t al re -

curso pa ra continua r a ofe recer a tendimento profi ss iona l

e baseado em evidências . De fa to , pa ra e s ses prof is sio-

na is , "a prát ica co labora tiva envolve rá a comunidade de

profiss ionais e le t ronicamente conectados , oportunizando

uma base ma i s r i ca e ma i s c i en t íf ica pa ra a prá ti ca" (Ri-

cha rds , 2001 , p . 6 ).

Não há dúvida quanto ao fato de que o cresc imento da

tecnologia de in formações, p resenc iado no f ina l do s écu-

lo XX, cont inuará a se prol iferar de forma até mais rápida

no s éculo XXI . Ta l t ecnologiá em expansão pode equil i-

brar as l imitações de outros recursos de cuidados ao paci-

en te . Tecnologias de te lecomunicação , como cor re io e le -

t rôn ico , fax, te leconferênc ias e CD-ROM, est ão aumen-

tando o po tenc ia l pa ra uma comunicação real e e fi ci en te

na organização . As configurações de s i st emas de in for -



mação hospita lar (HIS), como sistemas interativos on- l ine ,

em rede e in tegrados , também aumentaram.

M c Co nn el l ( 20 00 ) s ug er e q u e a te cn olog ia o fe re ce

novas formas de r eunir in formações e efet iva r seu po ten-c ia l c omo r ec ur so d e e n fe rma g em. P or e xe mplo, a tu al -

mente , mui tos hosp i ta is têm s is temas in tegrados de cha -

ma da d e en fe rme ir os q u e, d e ma n ei ra s imu lt ân ea , mo s-

t ram as chamadas dos pacien te s e in te rferem, d ir etamen-

te , nos sistemas de informação, baixa, a l ta e transferência

dos hospita is . Outros util izam pagers diminutos ou locali-

zadores com inf raverme lho , que ofe recem ident if icação e

loc al iz aç ão p re ci sa s e em t emp o r ea l d e p ro v ed o re s d e

cuidado e equipamento (McConne ll , 2000) .

Além d isso , a In ternet é ca da v ez m a is u sa da p o r a d -

minis tr adores de enfe rmagem, como fonte de informação

e recur so de comunicação . Como tal , e la propicia acesso

a cor re io e le trônico , a p rotocolos de t ransferênc ia de a r-

q u iv o s e à r ed e mu n dial ( W o r ld W i d e W e b ). Richards

(2001) d iz que a "ge ração em rede" de enferme iros usará

a In ternet como seu prime iro ponto de r eferênc ia e ex ig i -

r á um ambiente to ta lmente computadorizado e conecta-

do à rede mundial.

T o da vi a, me smo a t ec no lo gi a d e c omu n ic aç ão ma is

avançada não subs ti tu i rá a capacidade de ju lgamento das

pessoas , necessá ria pa ra que l íderes e adminis tr adoresusem, de maneira apropr iada, toda essa tecnologia . Exem-

plos do tipo de desaf ios da comunicação enfren tados pe -

los administ radores em uma soc iedade de tão ráp ida evo-

lução tecnológica incluem:

• A d et er min aç ão d e qu ai s o s a va nç os t ec no ló g ic os q u e

p o de m e de ve m s er u s ad o s e m c a da n ív el d a h i er ar -

qu ia organizaciona l pa ra promover e ficiênc ia e e ficá -

cia na comunicação. -

• O levantamento das necessidades de func ionár ios e de

seu provimento , com t re inamento adequado pa ra a u t i-

l ização completa e apropriada dos recursos tecnológi-

cos de comunicação, que podem f icar disponíveis a eles.

• O a lin ha m en to d a te cn olo gia d a co m un ic aç ão c om a

missão da organização.

• O e nc on tr o d e um e q u il íb ri o e nt re o p çõ es d e co mu ni -

cação tecnológica e a necessidade do toque , da a ten-

ção e da interação individual e pessoal .

Waldo (1998) suge re que a s organizações enfren tam

uma curva s ign if ica tiva de aprendizagem quando ap licamas novas tecnologias de comunicação disponíveis. Isso ocorre

pelo fato de exist ir uma grande diversidade de necessida-

des educacionais e motivacionais dos usuár ios, no sentido

de serem adotadas essas novas tecnologias. O autor diz tam-

bém que "a era do computador não é uma moda passageira

- e le venceu essa barre ira e está aqui para f icar . Informa-

ção é , sem dúvida , poder e , à medida que ma is informa-

ções são disponibil izadas aos indivíduos e às organizações,

por me io dos s is temas de comunicação , e le s terão poder

como jama is t ive ram" (Waldo , 1998, p . 34).

Os enferme iros têm o deve r de mante r conf idenc ia is

a s in formações r eve ladas pe los pacien tes . Essa confiden-

c ia li da de p o de s er q u eb ra da , c on fo rme a le i, s o men te

quando um provedor prec isa compar ti lha r informações

s ob re u m p ac ie nt e p ar a q ue o u tr o p ro v ed o r p o ss a a ss u-

mir os cu idados . Em out ra s pa lavras , p rec isa ex is ti r uma

necessidade prof iss ional leg í tima de sabe r.

De fato, o Hea l t h I n su ranc e Po r tab il i ty andAccoun tab i l i-

ty Act, de 1996, trouxe à tona as proteções e a pr ivacidade

das informações médicas, inclusive de "toda informação oral

ou registrada de qualquer forma ou por qualquer meio, cr ia-

da ou r ecebida pe lo provedor de cu idados de saúde, pe lo

p la no d e s aú d e, p el a a u to rida de d e s aú d e p ú bl ic a, p elo

empregador, pe lo funcioná rio da seguradora , pe la e sco la

o u u n iv er sida de o u p e lo l oc al d e c omp en sa çã o d e d o cu -

mentos" (Smith , 2000, p . 294). Enquanto e ssas r egras a in-

da agua rdam t ransformação em lei , Smi th (2000) suge re

que a s ins ti tu ições que enxe rgam adian te ev idenc ia riam

sabedoria se an tec ipassem o cumprimento dessas r egras,co locando em ação , agora , mecanismos e r esponsabi lida-

des de proteção à pr ivacidade do paciente.

Exis te também um dever é t ico de manutenção da con-

f idenc ia lidade. Esse n íve l de conf idenc ia lidade a inda é

espe rado em relação à sensibilidade para comunicações

pessoais entre subordinados e administradores.

A pro teção da conf idenc ia lidade e da pr ivacidade de

inf or maç õe s p es so ai s o u d e p ac ie nt es f ic ou a in da ma is

d i fíci l em conseqüênc ia do aumento da comunicação e le -

t rô ni ca . D e f ato, o u so d e c o mp utad o re s f oi e nt en d id o

como a ma is sé r ia ameaça à pr ivacidade médica por 54%

d o s a du ltos c on su lt ad o s ( Smi th , 2 0 00 ). I ss o s e d ev e a o

fato de a s in formações d isponibi lizadas pe la comunica -

ção e le trônica serem de mais fácil acesso do que métodos

t rad ic ionais de busca de informação e à incapac idade de

d ad o s i nf or mat iz ad o s d is ti ng u ir em s e o us uá rio t em o u

não um d irei to leg í timo a ta is informações . Por exemplo ,

o Governo Fede ra l obriga o r eg is tro de pac ien te s no com-

p u ta do r, e mui ta s o rg an iz aç õe s d e s aú d e e st ão s e mov i-

mentando cont ra a implementação dessa obr iga torieda -

de . In fel izmente , a d iscussão e a de te rminação de quem,n as o rg an iz aç õe s, d ev e t er a ce ss o e a q u e i nf or maç õe s

c os tu mam s er i na de qu ad as d ia nt e d o us o d e ss e e qu ip a-

mento , ex is tindo enorme potencial de v iolações de conf i-

denc ia lidade . Sem dúvida , todo adminis tr ador de enfe r-

magem que tr aba lhe com s is temas de in formação c línica

tem a re sponsabil idade de providenciar a confidenc ia li -

dade do processo e de ga ran ti r que qualque r ruptura nes-

se sent ido seja t ra tada de forma apropriada e r áp ida .



EXERC(CIO DE APRENDIZAGEM 14.8

Você é um enfermei ro que t raba lha em uma segura-

dora que o ferece cober tu ra compensatór ia de empre-gados para g randes companh ias . Seu t rabalho ex ige a

verificação rotineira da saúde dos novos empregados

para iden ti fi car compor tamen tos pessoai s e re lac io -

nados ao t raba lho capazes de co locar es ses c li entes

em r i sco de lesão/doença , aconselhando-os , en tão , de

fo rma adequada , a ag irem de modo a reduz ir r iscos .

Uma das áreas ava liadas du ran te a hi stó ria do pa-

c ie nt e é o co m p or ta m e nt o s ex u al d e a l to r is co . U m

dos c l ien tes examinados ho je man ifestou p reocupa-

ção diante da possibil idade de um diagnóstico posit i -

vo para o vi rus HIV,devido a uma ex -namorada , comquem teve re lações sexuais sem p roteção , que fo i re-

centemen te t es tada como por tadora do v írus da imu-

nodef ic iênc ia humana (HIV).E le in fo rma ter medo de

ser t estado" po rque não quero saber se o t enho". Pa-

rece f i rme na recusa ao teste. Você lhe dá info rma-

ç õe s s o br e o te st e e so br e o qu e e le p od e f az er

fu tu ramen te para ev ita r o contág io e a t ransmissão

do vírus para outras pessoas .

Mais tarde, enquanto você janta com sua irmã, que

tem 26 anos , e la revela t e r um "novo amor" na vida .

Q u an d o l he d iz o n o m e e o l o ca l d e t ra ba lh o d es sapessoa, imediatamen te você a reconhece como o ind i-

víduo que recebeu seus conselhos no consultório hoje.

TAREFA : O qu e f az er c om a s i nform aç õ es s ob re a

possível exposição desse cl iente ao HIV? Irá parti lhá-

Ias com sua i rmã? Quais são as implicações l ega is e

éticas inerentes à violação da confidencial idade desse

paciente? Quais são suas obrigações pessoais e profis-

s ionais em confli to? Sua forma de agir seria a mesma

se uma conhecida qualquer revelasse que esse cl iente

era seu novo namorado? Se ja o mais hones to poss íve l

em sua anál ise.

INTEGRAÇÃO ENTRE HABILIDADES DELIDERANÇA E FUNÇÕESADMINISTRATIVAS NACOMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL EINTERPESSOAL

A c om u ni ca çã o é e ss en ci al a u m a l id er an ça e a u m a

admin is tração de sucesso . Um admin is trador t em au to r i-

dade e responsab il idade fo rmais para comunicar-se com

várias pessoas na organização. Diversidade cul tural e tec-

no log ias de in formação em ráp ido desenvo lvimento tam-

b é m c o nt ri bu e m p ara a co m p le xi da d e d e ss a c om u n ic a-ção nas o rganizações . Dev ido a ta l complex idade, o ad -

ministrador precisa entender cada s i tuação suficientemen-

te bem para esco lher a rede ou o cana l mais ap ropr iado

de comunicação interna.

Depo is de esco lher um cana l de comunicação , o admi-

n is trador vê-se d ian te de um desafio a inda maior , que é

comunicar a mensagem com clareza , verba lmen te ou por

escr ito , com l inguagem apropriada à mensagem e ao re-

ceptor. Para selecionar a forma de comunicação mais ade-

quada a certa mensagem, o admin is trador p rec isa de te r -

minar o que va i se r d i to , a quem e quando. Consideran -do-se que comunicar é uma hab i lidade ap rendida, o s ad -

min is tradores podem melhorar sua comunicação escr it a

e verbal m ediante a repetição.

As habi lidades de comunicação interpessoa l re fletem

mais o pape l de l iderança . Sensibi lidade à comunicação

verba l e não-verbal , reconhec imen to de s ta tus , p od er e

au to r idade como barre iras à comunicação en tre chefes e

subordinados e uso cons is ten te de t écn icas de assert iv i-

dade são hab il idades de l iderança. L íderes de en ferma-

g em q u e t êm p e rc ep çã o e se ns ib il id ad e e m r e la çã o a o

ambiente e às pessoas ao seu redor têm um entendimento

prec iso de como a un idade func iona a qua lquer momen-

to , consegu indo in te rvi r de modo ap ropriado quando su r-

gem problemas . Com comunicação verba l e não -verba l

c o ns is te n te s, o lí de r d e e n fe rm a g em é c ap az d e s e r u m

modelo para os funcionários .

O l íd er /a d m in is tr ad or i nt eg ra d o t am b é m faz u so d e

grupos para faci li ta r a comunicação . O t rabalho g rupa l é

e m pr eg ad o p ar a a um e nta r a p ro du ti vid ad e. T od os o s

m e m b ro s d e g ru p os d e t ra ba lh o d ev em s er a ju da d os n o

esclarecimento de papé is e de d inâmicas mais p rodu ti -

vas.

A comunicação na o rganização ex ige funções admi-

nis trativas e habilidades de liderança. As primeiras , apl i-

c a da s à co m u ni ca ç ão , g a ra nt em p ro du ti vi da d e e co nt i-

nu idade med ian te o compar ti lhamento ap ropriado de in-

fo rmações . As habi lidades de liderança asseguram a ava-

l iação e a in te rvenção na sa ti sfação de necessidades ex -

p ressas e tác itas de recu rsos humanos . Hab il idades de l i-

derança na comunicação a inda permi tem que o l íder/ad-

min is trador escla reça as metas o rgan izac ionais e o r ien te

os subordinados no alcance dessas m etas. A comunicação

nas organizações seria um fracasso na ausência de habili -

dades de l iderança e de funções adminis trat ivas .



• A c om unic a çã o é o c e m e da s a ti vi da des a dm in is tr at i-vas , perpassando todas as fases do processo adminis-

trativo.

• D e p en d en d o d a p o siç ão d e u m a d m in is tr ad o r n a h ie -

r ar qui a, m a is de 80% do t em po a dm in is tr at ivo pode

ser gas to em a lgum t ipo de comunicação organizac io-

na l; ass im, a comunicação nas organizações consti tu i

uma função adminis t ra tiva.

• P e lo fa to d e a m a io ria d o te m p o d e c om u n ic aç ão a d-

ministrat iva ser gasta em falar e ouvir , os administra-

dores devem te r habi lidades exce lentes de comunica-ção interpessoal . Essas habi l idades são, talvez, as mais

essenc ia is de um l íder .

• O s e le m en to s c om u n s à co m u nic aç ão in clu em emis -

s o r , re cep to r , mensagem, fo rma e c l ima da interação.

• A comunicação em grandes organizações é especia lmen-

te dif icultada por sua complexidade e por seu tamanho.

• O s a d m in is tr ad o re s d ev em e nte nd er a e str utu ra d a

organização e reconhecer aque les que se rão a fet ados

por suas dec isões . Redes formai s e informais de comu-

nicação preci sam ser levadas em consideração.

• Os c a na is de com unic a çã o usados pe lo a dm i n is tr adore m u m a o rg an iz aç ão p o de m s er ascenden te s , d e s cen -

den t e s, ho r i zon ta i s, d i agona is ou do t ipo "parre i ra" .

• A c la re za d a m en sa g em é e n or m em e n te a fe ta da p ela

forma de comunicação empregada . Gera lmente , quan-

t o m a is d ir et a um a c om unic aç ã o, m a io r a p robab il i-

da de de e la s e r c la ra . Qua n to m a is pe ssoas e s tã o e n -

volvidas em f i lt ra r a comunicação, maior a possibil i-

dade de di s torção.

• A c om unic a çã o e scr it a é u sada c om m a i s fr eqüê nc ia

em grandes organizações .

• A c om u n ic aç ão e sc rita d e u m a d m in is tr ad o r r ef le te

mui to de s i e da organização. Assim, os adminis trado-

res prec isam ser capazes de escrever com c la reza e de

manei ra profi ss iona l, u t il izando l inguagem compre-

ensível.

• A c o mu n ic a ç ã o n ã o - ve rb a l deve ser examinada no con-

t ex to do c on t eúdo ve rba l. E m ge r a l, s e a m e nsa gem

ve rba l e a nã o -ve rba l f o re m i nc oer en te s , o r e ce p to r

acredit a rá na não-verba l .

• A incoerênc ia entre a mensagem verbal e a não-verbal

é a ba rr ei ra m a is im por ta n te pa ra um a c om unic a çã ointerpessoal ef icaz.

• L í de re s ve rda de ir os sã o c oer en te s e m sua com unic a -ç ã o ver ba l e não - ve rba l, de m odo que os subord ina -

dos t êm c l a re z a qua nt o à s m e nsage ns r ec e bi da s. Da

m e sm a m a ne ir a, o s lí de re s sã o se nsí ve is à s m ensa-

ge ns ve rba is e nã o -ve rba is dos se gu idore s e busca m

i nc oer ênc ia s que possa m i nd ic ar p r ob le m a s que não

foram resolvidos ou necess idades não-sa ti sfe it as .

• A c om u nic aç ão p od e s er pas si va , agre s si va , i nd ire ta -

men te agre s si va ( ou pas si vo -agre s si va ) ou assertiva.

• O c om p o rta m en to a ss er tiv o é u m a f o rm a d e c om u n i-

car que permite às pessoas se expressarem de maneiradi re t a, f ranca e apropri ada , sem infr ingi r os d i re itos

dos out ros . Para obte r sucesso na fase dire tiva da ad-

m i n is tr aç ã o, o l íde r p r e c isa t er ha b il ida des be m -de -

senvolvidas de comunicação asser tiva.

• Os g r upos pa ssam por e st ág ios p r ev is íve is de dese n-

v o lv ime n t o: fo rma ç ã o , t empe s ta d e , n o rma ti za ç ã o e de-

s empenho . O s co m itê s ta m bé m in clu em u m a f as e d e

fechamento quando o t raba lho t ermina.

• O a c ré sci m o de novos m e m br os a g r upos já e s ta bel e-

c idos in te r rompe a produtividade e o desenvolvimen-

to do grupo.• O s m e m b ro s d o s g ru p os r ea liz am d ete rm i na da s ta re -

fas impor tantes que fac il it am o t raba lho.

• O s m e m b ro s d o s g ru p os d es em p e nh am a in d a p a pé is

que a j uda m a s at iv ida de s de f o rm a ç ão do g rupo .

• A lg u ns m em b ro s d o g ru p o d es em p en h am p ap éis q u e

a tendem às própri as necess idades individuai s.

• A m a io r pa rt e da s pes soa s ouve ou , na re a li da de, r e-

t ém um a pe que na qua nt ida de da s i nf o rm a ç ões da da s

a elas.

• E sc ut ar a t iva m e nt e é um a ha b il ida de de c om unic a çã o

pessoal que m elhora com a prát ica .

• As t ec no log ia s da com unic a çã o , e m r áp ido de se nvol-

vimento, t êm imenso potenc ia l para aumentar a e f icá -

c i a da comunicação organizac iona l. Há necess idade ,

todavia, de habi lidades bem-desenvolvidas de lideran-

ç a e adm i ni st ra ç ão pa ra a s se gur ar que e s ses a vanç os

tecnológicos se jam ut il izados de modo seguro e apro-

pr iado, aumentando, não substi tu indo, a in te ração face

a face nas organizações.



Decida quais as respostas a seguir são um exemplo de comportamento assertivo, agressivo, passivo-agressivo ou

passivo. Modifique aquelas que você identif ica como agressivas, passivas ou passivo-agressivas para respostas asser-

tivas.

Situação

1. Um colega de trabalho retrai-se em

vez de dizer o que está pensando.

Você diz:

Resposta

"Presumo que você se sinta mal falando

sobre o que o incomoda. Seria melhor

se você falasse para mim."

2. É a terceira vez em duas semanas queseu colega pede uma carona até a

casa porque o carro está estragado.

"Você está me gozando e não tolerarei.É sua responsabil idade consertar seu

automóveL"

3 . Um funcionár io de um posto de

gasolina negligenciou a recolocação

da tampa do tanque de combustível.

Vocé volta para interrogar sobre o

incidente. São suas palavras:

"Alguém aqui se esqueceu de colocar

a tampa do tanque de volta! Quero-a

agora ou ele terá que me comprar

uma nova."

4. Você gostar ia de ser o encarregado de

seu turno. Fala a seu enfermeiro-chefe:

"Você pensa que poderá se l ivrar de

me ter como encarregado uma vez ououtra?"

5. Uma reunião de comítê está sendo

planejada. O tempo proposto é conveniente

para as outras pessoas, embora não para

você. O tempo não permite que você

participe das reuniões com regularidade.

Quando perguntado sobre o horár io,

você diz:

"Bem, presumo que está OK. Não poderei

part ic ipar por muito tempo, mas o

horário se encaixa na programação

de todos os demais."

6 . Em um a conversa, repentinam ente, ummédico pergunta: "O que vocês,

mulheres l iberadas, desejam afinal?"

Você responde:

7. Um funcionário comete vários erros

em seu trabalho. Você diz:

"Você é um funcionário indolente e

desleixado. "

8. Você é a única mulher em uma reunião

com sete homens. No inicio da reunião,

o presidente pede-lhe que o secretarie.

Você responde:

"Não. Estou cansada de ser secretária

apenas porque sou a única mulher no

grupo."

9 . Um m édico pede em prestado seu

estetoscópío. Você diz:

"Bem, creio que é possível. Um dos

médicos levou o meu na semana

passada e paguei 35 dólares por esse novo.

Veja se o devolve, está bem?"



10. Você está interpretando o regist ro de

informações do balanço hidr ico para

um mêdico, e ele o interrompe. Você diz:

"Você entender ia se parasse de me

interromper e escutasse."

A Sra. Whit e é a coordenadora dos serv iços mult id iscipl inares em saúde ment al para pacientes ext ernos de um

hospital psiquiátr ico com 150 leitos. Ela está f rustrada porque o hospital está muito centralizado; acredita que isso

dificul ta que terapeutas e enfermeiros-chefe sejam ef icientes como poderiam ser caso t ivessem mais autor idade.

C on se qü en te m en te , e la ela bo ro u u m p la no p ar a de sc en tr aliz ar s eu d ep arta me nto , d an do a te ra pe uta s e

enfermeiros-chefe maior controle e novas denominações aos cargos. Enviou seu novo plano ao executivo-encarre-

gado, Sr. Short , e acaba de receber um memorando como resposta.

Cara Sra. White:

O Comitê de Diretores e eu nos reunimos para revisar seu plano e entendemos ser bastante bom. Na verdade,

estivemos pensando o mesmo já há algum tempo. Tenho certeza de que a senhora já ouviu falar de nossos planos.

Pelo fato de recentemente termos contratado um grupo de médicos para cobrir seu centro cr ít ico, acreditamos ser

uma boa hora para descentral izá-Io de outras formas. Suger imos que seu novo coordenador para abuso de substân-

c ias t ra te d iret ament e com o novo administ rador para saúde ment al . A lém d isso, acredit amos que nosso novo

diretor para o centro de prevenção ao suicídio deva t ratar diretamente com o administrador de saúde mental. Este

se reportará, então, a mim.

Sinto-me feliz por movimentarmo-nos na mesma direção e termos as mesmas metas. Organizaremos reuniões

futuras para combinar pequenos detalhes.

Atenciosamente,

Joe Short, Presidente

TAREFA : Como e por que o plano da Sra. White não foi levado em conta? Isso poder ia ter s ido evitado? Qual o

modo de comunicação mais adequado para que a Sra. White part ilhasse seu plano com Joe Short? O que ela deveria

planejar agora? Explique suas razões.

Você é enfermeiro escolar em um jardim de infância que tem seis séries, s ituado em uma pequena comunidade. Os

encarregados do conselho escolar que estabelecem a polit ica da instituição falam sem rodeios e são conservadores

em suas visões. Recentemente, foi estabelecida uma polit ica relat iva à admissão e à educação de crianças conheci-

das como soropositivas para o HIV. Trata-se de uma poli tica que permite a crianças soropositivas a freqüência à

escola, ainda que a segregação f isica em sala de aula seja obrigatória para as crianças com menos de sete anos. Tal

poli tica baseia-se na crença de que cr ianças pequenas podem, inadvert idamente, t ransmit ir f lu idos corporais ao

cuspir , babar, ur inar e assim por diante. A polít ica estabelecida ainda exige que todos os funcionários da escola

envolvidos com a criança estejam informados acerca de seu estado de saúde.

Trata-se de uma polit ica ainda a ser testada na sala de aula. Embora você esteja satisfeito pelo fato de o distrito

f ixar a poli tica nessa área, sente que a polít ica atual tem enorme potencial para a discriminação e o isolamento de

crianças soropositivas.

Recentemente, um novo a luno do jard im de in fânc ia chegou à cidade. Trata-se de um garoto hemofí lico de

cinco anos de idade; seus pais acabam de concluir seu histór ico de saúde e enviaram-no a seu consultório. Quando

o fizeram, solici taram uma cópia da polít ica distr ital relativa ao HIV, que você enviou à famil ia. Uma semana após,você real izou uma vis ita de sondagem à criança, como parte do processo de matricula. Ela estava pálida e magra,

cansando-se com facil idade. Diante do confronto direto com os pais, eles admit iram ser o f ilho um soropositivo para

o HIV e imploraram que você não colocasse isso na f icha da criança. O casal ainda não discutira esse resultado com

o fi lho, sent indo não ser ele maduro o suficiente para compreender as conseqüências. Sentiram como discr iminató-

r ia a poli tica atual, achando que ela poder ia condenar o f ilho a um isolamento por parte das demais crianças. Eles

ainda perceberam o conservadorismo da comunidade em geral, o que levaria à não-aceitação deles e de seu f ilho

pela mesma.



TAREFA : Quem teria , nesse caso, direi to à in formação? A quem você comunica ria e por qua l modo de comunica -

ç ão ? D e q u e f o rm a v o cê p o de ri a c on tr ol ar a di ss em i na çã o d es sa i nf or m aç ão ? E la p o de ri a l im it ar -s e à re de d e

c om u ni ca çã o f orm a l? Q u e m e d id as d e s eg ur an ça v o cê c ol oc ar ia n a s ua c om u ni ca çã o d e m o do a pr ot eg er t od as a s

pessoas poss ivelmente afetadas?

Monash University (2000). Summary 11: Group processes http://www.sci.monash.edu.au/psych/ subject/ psy204 21sociaV summary 11.html

Revisa o c o m p o r ta m e n to g r u p al versus o co le t ivo , a f o rmação de grupos , as est ru turas de grupo , o "p e n sa m e n to g r u p al " e o processo

dec i sór io no s g rupos .

Queendom.com. Communication Skílls Test http://www.queendom.com/tests/relationships/ communication _skills_r_access.html

Esse teste de hab i l i dade s de comun icação , com 34 pe rgun ta s, e x ige de 15 a 20 minu t o s pa ra s e r r ea l i zado ; bu sca a va l ia r o níve l gera l de suas

hab i l i dade s de comun icação .

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Focal iza a def in ição , as funções , os av i so s de cu idado e os t ipo s de comun icação não - ve rba l.

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O índice do si te i n c lu i r e so lu ção a s se r t iva de con f l it o s , e l abo ração de so l ic i ta çõe s a s se r ti va s , e scu ta r empá t i co e f o rmas de l idar com aagre s são e a m a n i p ul a çã o . I n c lu i a i n da o Stevens Relat ionship Q uest ionnaire (SRQ), que in ve s ti ga a re la ção en t r e hab i l i dade s de

comun icação a s se r ti va e f e l ic i dade no s r e l a c ionamen to s .

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http://www.sci.monash.edu.au/psych/

Comunicação Organizacional Interpessoal e Grupal

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