Comunicação - CMVMBPI: Prioridades estratégicas 2019‐21 Pablo Forero CEO BPI 27 de Novembrode...
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BANCO BPI, S.A. Sociedade Aberta
Sede: Rua Tenente Valadim, 284, Porto Matriculada na Conservatória do Registo Comercial do Porto
sob o número único de matrícula e pessoa colectiva 501 214 534 Capital Social: € 1 293 063 324.98
Comunicação
O Banco BPI, S.A. informa sobre tradução para Português da secção relativa ao Plano Estratégico do Banco BPI 2019-2021 que integra comunicação do CaixaBank, S.A. originalmente publicada em Castelhano e em Inglês através do sítio na internet da Comisión Nacional del Mercado de Valores de Espanha.
Banco BPI, S.A.
Porto, 27 de novembro de 2018
BPI: Prioridades estratégicas 2019‐21Pablo ForeroCEO BPI
27 de Novembro de 2018Tradução para Português da secção relativa ao Plano Estratégico do Banco BPI 2019‐2021 que integra comunicação do CaixaBank, S.A. originalmente publicada em Castelhano e em Inglês.
A tradução é da responsabilidade do Banco BPI.O formato gráfico do presente documento foi ajustado pela inserção do logotipo do Banco BPI e da cor laranja.
2
1 Enquadramento macroeconómico
3 Plano Estratégico 2019‐21: destaques
2 BPI: Onde estamos hoje
3
A economia portuguesa corrigiu os seus desequilíbrios macro‐económicos 1
(1) Dados de 2018 até Agosto. Fonte: BPI Research e Banco de Portugal.(2) Fonte: BPI Research, com base em dados BCE.
Enquadramento macroeconómico
Saldo orçamentalEm % do PIB
Balança correnteEm % do PIB (1)
É esperada a descida do défice orçamental para 0,7% do PIB em 2018 – o défice mais baixo em democracia
Os spreads da dívida pública reduziram substancialmente com a melhoria do rating de Portugal novamente para nível de investimento pelas 3 principais agências
A balança corrente foi excedentária aolongo de 5 anos consecutivos (pela primeiravez em democracia) devido a um déficecomercial de bens mais reduzido e um maiorsuperavit em serviços
Exportações representam agora 43% do PIB(vs 27% em 2005) suportadas por ganhos decompetitividade
Dívida privada brutaEm % do PIB (2)
40
60
80
100
120
140
160
2000 2003 2006 2009 2012 2015 2018
Empresas
Famílias
Portugal Zona Euro
A dívida das empresas reduziu‐se significativamente desde o máximo em 2012, suportado na recuperação da atividade
O processo de desalavancagem das famílias está também a progredir favoravelmente,embora a um menor ritmo dado que a maior parte da dívida está relacionada com a habitação e tem maturidades mais longas
‐20
‐15
‐10
‐5
0
5
10
2000 2003 2006 2009 2012 2015 2018
Balança comercial: bens Balança de rendimentosBalança comercial: serviços Balança corrente
‐12.0
‐9.0
‐6.0
‐3.0
0.0
3.0
2000 2003 2006 2009 2012 2015 2018
Overall Balance Average 2000‐2017
5.3%
MédiaSaldo total
4
Enquadramento macroeconómico
Preparando o terreno para um crescimento económico sustentado
(1) Fonte: BPI Research, com base em dados INE e BPI.(2) Nota: valores ajustados por sazonalidade. Fonte: BPI Research com base em dados INE.(3) Fonte: BPI Research com base em dados Eurostat.
Taxa de desempregoEm % da população ativa (2)
4
6
8
10
12
14
16
18
2000 2003 2006 2009 2012 2015 2018
Salários do setor privadoMédia móvel 12 meses, yoy% (3)
17,5%
6,6%
Crescimento real do PIBEm % yoy (1)
Previsão
Esperada desaceleração suave à medida que o ciclo económico avança
Crescimento do PIB real deverá manter‐se em c.2% em 2019‐21E com exportações e investimento (FBCF) como principais motores de crescimento
Recuperação do investimento suportada pelo aumento da confiança empresarial, condições de financiamento favoráveis e dinâmica do sector do turismo
A taxa de desemprego reduziu‐se para menos de metadedesde 2013, atingindo 6,6% em Setembro de 2018
Os salários do setor privado aumentaram 0,1% ao ano entre2010‐2T 2018 (enquanto na Zona Euro subiram 1,8%)
1
‐6.0
‐4.0
‐2.0
0.0
2.0
4.0
6.0
2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018
Euro area
PortugalZona Euro
‐4.0
2.8
‐6.0
‐4.0
‐2.0
0.0
2.0
4.0
6.0
2000 2003 2006 2009 2012 2015 2018 2021
Média. 2000‐2013: 0.3%
Média 2014‐2021: 1,9%
EE
5
1 Enquadramento macroeconómico
3 Plano Estratégico 2019‐21: destaques
2 BPI: Onde estamos hoje
6
A maior parte do trabalho já foi feita – Poupança de custos e geração de novos proveitos 2
Onde estamos hoje
Redução do quadro de pessoal: 334 pessoas em 2016 + 617 pessoas em 2017 resultando numa poupança de €53 M por ano
Infraestrutura tecnológica:migração com sucesso de todos os centros de dados do BPI para a infraestrutura do CaixaBank e centros de dados de contingência em caso de desastre; poupanças de €4.1M por ano
Gestão ativa dos custos financeiros: ALM; carteira ALCO, financiamento institucional, depósitos de clientes etc.
Simplificação: Enfoque de todas as equipas, investimentos e custos no negócio em Portugal
Execução bem sucedida de 139 projetos de poupança de custos até à data
Geração de novos proveitos
Revisão completa de comissões para a maioria dos produtos e serviços
Crédito ao consumo estruturado como um negócio autónomo
Coordenação plena da Banca Corporativa e de Investimento (CIB) do BPI com o CIB do CaixaBank.
Lançamento de 2 novos produtos de retalho: “Conta Valor” e “Habitação Taxa Fixa”
Execução de um “Plano de Eficiência” para poupança de 440,000 horas‐empregado/por ano de trabalho administrativo anteriormente assegurado pelas equipas comerciais nos Balcões
Investimento – pela primeira vez em 8 anos – em campanhas publicitárias
Poupança de custos
7
Resultados apurados até agora muito satisfatórios
Objetivo sinergias: €120 M em 3 anos
€113 M sinergias já totalmente executadas (131 projetos)
€12 M Em execução(29 projetos)
€78 M sinergias de custos
€47 M sinergias de proveitos
2
Onde estamos hoje
Sinergias identificadas e aprovadas
€125 M
8
A maior parte do trabalho já foi feita – Governance e simplificação
Simplificação
Encerramento/ venda
Encerramento esperado
• BPI Capital Africa, P.L. Abr 2017• BPI Macau (Sucursal) Mai 2017• BPI Johannesburg (E.R.) Set 2017• BPI Geneva (E.R) Set 2017• BPI Newark (E.R) Set 2017• BPI Caracas (E.R) Nov 2017• BPI Moçambique Sociedade de
Investimento, SA Dez 2017
• BPI Madrid (Sucursal) Nov 2018• BPI Cayman (Banco) Dez 2018• BPI Cayman (Sucursal) Dez 2018• BPI France (Sucursal) Dez 2018
• Banco Português de Investimento, SA (Banco)
Venda de ativos e passivos ao CaixaBank e encerramento
por fusão com o Banco BPI até final do ano
Governance
Recursos e gestão centrados exclusivamente no negócio core em Portugal
2
Onde estamos hoje
Novo e mais reduzido Conselho de Administração
Comités de controlo de reporte ao Conselho de Administração com novas dinâmicas de trabalho governance mais eficaz
Comités de tomada de decisão refletem a estrutura de governo do CaixaBank
ICAAP, ILAAP, SREP, RDA… nova documentação e procedimentos dentro dos novos requisitos e expetativas do BCE
3 ”funções corporativas” estabelecidas de acordo com a regulamentação CRDIV
Colaboração contínua e transferência de know‐how entre as do equipas CaixaBank e do BPI.
9
A maior parte do trabalho já foi feita – Reforço do capital
Reforço de capital
Impacto positivo no rácio de capital total: 400 bps
Emissão de T2: €300M
BPI Vida & Pensões vendido ao VidaCaixa
AM CABK AM
Acquiring Global Payments
Cartões de crédito Comercia
Equity trading & Research CABK CIB (4T18 est.)
Venda de negócios:
2017
2
Onde estamos hoje
2018
Venda da participação na Viacer (Super Bock)
10
BPI em síntese
(1) Em julho de 2018 para crédito e depósitos e em agosto de 2018 para crédito hipotecário; fonte: BPI e estatísticas do Banco de Portugal.(2) Os recursos de clientes consistem em depósitos e obrigações de retalho e recursos de Clientes com registo fora do balanço (fundos de investimento, seguros de capitalização e ofertas públicas).(3) De acordo com os critérios da EBA (European Banking Authority).NOTA: Toda a informação quantitativa refere‐se à atividade em Portugal (excluindo BFA e BCI).
Resultado líquido consolidado (Jan. a Set.; €M) 529.1
Resultado líquido em Portugal (Jan. a Set.; €M) 324.4
Resultado líq. recorrente em Portugal (Jan. a Set.; €M) 164.2
Recursos de Clientes (2) (€Bn.) 33.2
Depósitos de Clientes (€Bn.) 20.7
Carteira de crédito bruto (€Bn.) 23.4
Ativo total (€Bn, consolidado) 30.6
Rácio NPE (3) 3.8%
Cobertura por imparidades e colaterais 126%
Rácio CET1 fully loaded 13.1%
Rácio de Capital Total fully loaded 14.8%
Rácio de Leverage fully loaded 7.2%
Balcões (n.º) 496
Colaboradores (n.º) 4,898
Clientes (M) 1.95
2
Onde estamos hoje
5º maior banco em Portugal
Em termos de ativos totais de €31Bn
2M clientes
4.9 mil colaboradores
Foco na banca comercial em Portugal
Quotas de mercado: 9.9% em crédito; 11.4% em crédito habitação; 9.9% depósitos (1)
Rede de distribuição multicanal
Parte do Grupo CaixaBank
Instituição financeira líder na Península Ibérica, que detém 94.9% do capital do BPI
Representa 8% dos ativos consolidados do CaixaBank
Notações de rating Investment grade pelas 3 maiores agências
Dívida de longo prazo atualmente com classificação de rating Investment Gradepela Fitch (BBB), Moody’s(Baa2) e S&P (BBB‐)
Set.18
11
9.5%
11.0% 11.2%
14.6% 14.8%
Posicionamento atual do BPI – Dinâmicas positivas e solidez
Resultado líquido reportado (Portugal) , em €M
Melhoria consistente na rentabilidade Melhoria na eficiência Sólida posição de capital
BPI está a seguir um caminho de crescimento de proveitos
(1) Resultado líquido recorrente excluindo impactos extraordinários.(2) Custos recorrentes em % dos proveitos core. (3) Atividade doméstica em 2014‐16 e dados consolidados em 2017‐18 (phasing in).
2
Onde estamos hoje
Rácio de eficiência core (2) Capital total(3), em €M e em %
‐290
93 147 124 164
2014 2015 2016 2017 Sep‐18TTM
324
Resultados a Set‐18 (Portugal)
RoTE recorrente
8.6%
Resultado líquido recorrente (1)
€164M+20% yoy
86.8%
73.7%
67.3%64.8%
61.5%
2014 2015 2016 2017 Sep‐18TTM
1,583 1,716 1,819
2,472 2,525
2014 2015 2016 2017 Sep‐18
CapitalRácio de capital
9M 18
Set‐18últimos12M
Set‐18
12
Posicionamento atual do BPI – enfoque comercial
Crescimento do crédito com manutenção de baixos rácios de risco de crédito
Melhor risco do que os peersMaior dinamismo comercial
Crédito Habitação +1.4%
Consumo(1) +14%
Crédito a empresas +7.3%
Depósitos de Clientes(2) +7.0%
3.8%
4.9%
8.3%
13.2%
28.7%
BPI
Peer 1
Peer 2
Peer 3
Peer 4
(1) Crédito Pessoal, Cartões de crédito e financiamento automóvel.(2) Excluindo depósitos da BPI Vida, BPI Gestão de Activos e respetivos fundos de investimento e de pensões.(3) Fonte: BASEF Banca.(4) De acordo com o reportado pelas entidades, critério EBA. Grupo dos peers inclui: CGD, Milleniumbcp, Novobanco e SantanderTotta. Dados BPI de Setembro, peers de Junho 2018
Ganhos de quota de mercado
10.5%
11.4%
6.3%
9.4%
Habitação Crédito a empresas
Penetração em Clientes particulares(3) 2018
201720152014 20182016 201720152014 20182016
13.5%
Atividade reportada em Portugal, Set.2018 ytd, (variação de carteira)
Rácio NPE(4)Quotas de mercado, Ago. 2018
2
Onde estamos hoje
13
Posicionamento atual do BPI – canais digitais
BPI está na vanguarda da resposta às necessidades digitais dos Clientes
Liderança na penetração em internet banking
Particulares, penetração em internet banking (%) (1)
(1) % de Clientes de cada Banco que utiliza o canal no seu Banco.Fonte: BASEF Banca (Fevereiro a Agosto de 2018), DataE 2018
BPI tem lançado diversas novas funcionalidades nas suas Apps
Liderança na penetração em internet banking para empresas
Empresas, penetração em internet banking (%) (1)
2
Onde estamos hoje
#1 #2 #1
Particulares, penetração em mobile banking (%) (1)
Peer 1 Peer 2 Peer 3 Peer 4 Peer 5Peer 2 Peer 3 Peer 4 Peer 5
14
1
3
2
1 Enquadramento macroeconómico
i. Aumentar a rentabilidade de forma sustentável
ii. Acelerar a transformação da experiência do Cliente
iii. Desenvolver os recursos humanos do Banco
iv. Melhorar a eficiência operativa e organizacional
v. Consolidar a reputação do Banco assente na qualidade de serviçoao Cliente e à Sociedade
2 BPI: Onde estamos hoje
3 Plano Estratégico 2019‐21: destaques
15
Plano Estratégico 2019‐21
Prioridades estratégicas5
3
Plano Estratégico 2019‐21
Rentabilidade
Aumento sustentável
Experiência do ClienteAcelerar a
transformação
Recursos humanos
Desenvolvimento
Eficiência
Melhoria
Qualidade
Serviço a Clientes e Sociedade
16
Plano Estratégico 2019‐21 3
Plano Estratégico 2019‐21
Plano Estratégico2019‐21
Rentabilidade Recursos humanos Eficiência QualidadeExperiência do
Cliente
Aumentar a rentabilidade de forma sustentável
Crescimento seletivo do crédito: consumo, habitação, empresas
Promover a diversificação das poupanças dos Clientes
Enfoque na domiciliação de ordenados
Crescer na distribuição de seguros
Reforçar ferramentas de rentabilidade por operação
Adotar IRB
Simplificar a oferta de produtos, serviços e pricing
Manter uma base de custos estável
Crescimento de volumes, 2019E‐21E CAGR
(1) Inclui fundos de investimento mobiliários, seguros de capitalização, PPR’s, OTRV ‐ exclui fundos de curto prazo e produtos de capital garantido.
Crédito a Clientes
5%
Recursos de Clientes
3%
8%
5%
6%
Crédito ao consumo
Crédito a empresas
Produtos de diversificação (1)
17
Plano Estratégico 2019‐21 3
Plano Estratégico 2019‐21
Acelerar a transformação da experiência do Cliente
Revisão de processos com foco na experiência do cliente
Aproveitar técnicas e meios de advancedanalytics para conhecer e compreender melhor as necessidades dos clientes
Desenvolver o potencial de ecossistemas (Life Journeys, tecnologia CABK)
Disponibilizar ferramentas de venda adequadas
Aumentar a percentagem de Clientes digitais(1) ambição 2021E: >50% (vs. 41% 2018)
Desenvolver os recursos humanos do Banco
Potenciar a formação e o desenvolvimento a todos os níveis
Fomentar a gestão do talento
Promover uma cultura ágil que fomente a motivação e envolvimento
Promover a integração cultural no Grupo CaixaBank
Plano Estratégico2019‐21
Rentabilidade Recursos humanos Eficiência QualidadeExperiência do
Cliente
(1) Percentagem calculada sem restrições de idade.
18
Plano Estratégico 2019‐21 3
Plano Estratégico 2019‐21
Melhorar a eficiência operativa e organizacional
Rever continuamente as redes de distribuição
Simplificar processos
Centralizar os processos não comerciais
Diferenciar níveis de serviço em função do valor potencial do cliente
Uso extensivo da digitalização para melhorar a eficiência
Consolidar a reputação do Banco com base na qualidade de serviço ao Cliente e à Sociedade
Manter uma elevada qualidade de serviço a Clientes
Posicionar o BPI como referência na gestão responsável e no compromisso social
Best bank in Portugal 2018
#1 Índice de satisfação CSI Banca (1S18)
Plano Estratégico2019‐21
Rentabilidade Recursos humanos Eficiência QualidadeExperiência do
Cliente
19
Objetivos de negócio 2019E‐21E 3
Plano Estratégico 2019‐21
(1) Percentagem calculada sem restrições de idade.(2) Para particulares e empresas, em geral, índices de satisfação de internet banking e canais digitais segundo empresas independentes de estudos de mercado.(3) Inclui fundos de investimento mobiliários, seguros de capitalização, PPR’s, OTRV ‐ exclui fundos de curto prazo e produtos de capital garantido.
Crescer acima do mercado no crédito
11.5%12.5%
2018E 2021E
13.0%15.0%
2018E 2021E
Crédito Habitação
Quotas de mercado em %
+1 pp
+2 pp
Continuar a progredir nos canais digitais e nos produtos de poupança de longo prazo
Crédito Pessoal (contratação)
Crédito ao consumo 8% CAGR 2019E‐21E
Satisfação dos Clientes(2) Top 3 2019E‐21E
Clientes digitais(1) >50% 2021Evs. 41% 2018
Crédito a empresas e E&N 5% CAGR 2019E‐21E
Diversificação(3)
Domiciliação de ordenado 6% CAGR 2019E‐21E
6% CAGR 2019E‐21E
20
Objetivos financeiros 2019E‐21E 3
Plano Estratégico 2019‐21
61%
50%
2018E 2021E
‐11 pp
Rácio C/I core (1)
(1) Custos recorrentes em % de proveitos core.(2) MF, dividendos, comissões líquidas, resultados por equivalência patrimonial (Allianz, Unicre e Cosec) e serviços pagos pelos negócios vendidos ao CaixaBank.
Proveitos core (2)
Custos recorrentes
Rácio C/I core (1)
Rácio NPL
7%CAGR 2019E‐21E
0%CAGR 2019E‐21E
50%2021E
<3%2021E
Melhoria da rentabilidade sustentada por aumento de proveitos, custos estáveis e baixo custo do risco
Criar Valor Com Valores
BANCO BPI, S.A.Sociedade aberta
Sede: Rua Tenente Valadim, n.º 284, 4100‐476 Porto, PortugalCapital Social: 1 293 063 324.98 euros;
Pessoa Colectiva e Matrícula na Conservatória do Registo Comercial do Porto sob o n.º 501 214 534