Conceitos Ferramentas Sig e Atividades (1)

7/27/2019 Conceitos Ferramentas Sig e Atividades (1)

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UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO UNINOVE

DISCIPLINA: PROCESSOR ORGANIZACIONAIS

RESPONSVEL PELA DISCIPLINA: PROF. MS. SYNESIO C. FILHO

Processos Organizacionais

Conceitos

Organizao

o quadro estrutural que estabelece os nveis hierrquicos e de autoridade,

as atribuies e as descries de cargos.

Sistemas

um conjunto de atividades interligadas de forma que

todas estejam numa relao direta, de maneira a

possibilitar que determinados objetivos sejam alcanados.

Mtodos

Formas de execuo do trabalho visando alcanar nveis de

produtividade e qualidade, assim como minimizar custos e

assegurar a segurana dos funcionrios no ambiente de trabalho.

Importncia e Aplicao

Sendo imparcial e de acesso livre em todos os setores da empresa, configura-se como uma rea estratgica, cujo papel reside em implantar umamentalidade voltada para a produtividade e qualidade, e sobretudo desenvolveras pessoas garantindo a sobrevivncia da organizao.

Suas tcnicas e metodologias podem ser utilizadas em todos setores daempresa.

Filosofia de Atuao da rea de OSM


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Capacitar a empresa com instrumentos administrativos e organizacionais demodo a obter grandes saltos de qualidade.

Posicionamento da rea na Estrutura Organizacional

Recomenda-se que a rea de OSM fique posicionada prxima a altaadministrao, ou seja na maior autoridade decisria da empresa; casocontrrio sua atuao ser comprometida.

Responsabilidade Bsica da rea de OSM- Elaborar estudos visando racionalizar a estrutura organizacional, bem comoanlise das atribuies das reas da empresa.- Simplificar os processos, procedimentos e os fluxos e todos os documentosenvolvidos.- Identificar as causas dos problemas organizacionais analis-los e proporsolues.- Participar na elaborao do planejamento estratgico da empresa.- Elaborar normas e procedimentos, assim como o manual de organizao.- Racionalizar e padronizar os formulrios.

ESTRATGIA DE ATUAO NA GESTO ORGANIZACIONAL

1 Etapas de um estudo organizacional- Estabelecer detalhadamente o problema a ser estudado, fixandoobjetivamente o fim a ser atingido;- Analisar a situao anterior, verificando os dados conhecidos, tanto tcnicos,quanto econmicos e humanos;- Avaliar o estudo, prevendo-se sua repartio e sua durao com a ajuda deum plano de interveno;- Achar a soluo(es), baseada na crtica dos dados analticos;- Discutir as solues;- Trmino do projeto;

- Aplicar a soluo;- Verificar os resultados

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Presidncia

OSM

Diretoria A Diretoria B Diretoria C


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Exemplo : Definir o objeto de estudo;

Promover a pesquisa preliminar:- documentao legal e administrativa;- manuais de toda ordem;- organogramas;- visualizao dos processos;- relatrios gerais e/ou especficos- descrio de cargos;- sugestes da chefia e do pessoal envolvido;- contatos com usurios ou consumidores;- estudos anteriores semelhantes

Planejamento da ao- prazo de concluso do estudo;- prioridade e/ou simultaneidade na ordem dos trabalhos;- ferramenta a ser aplicada;- recursos informacionais, materiais, financeiros e humanos

Execuo; Identificao dos principais problemas e necessidades; Formular e escolher alternativas de ao; Implantao e acompanhamento Reavaliao

2 Sensibilizao: Etapa Zero

Tornar o indivduo integrante de um processo de mudana. faz-lo entenderas razes e os porqus da mudana.A Sensibilizao deve conter questes sobre:

- O que cada indivduo conhece do estudo solicitado;- O que cada indivduo pensa do estudo;- O que os condutores pensam dos indivduos envolvidos;- O que os condutores pensam do estudo;

- O que pensam da(s) ferramenta(s) a ser (em) utilizada (s);- as primeiras concluses de cada um (incluindo os condutores) a

respeito do estudo e dos indivduos envolvidos;- a agenda da prxima reunio, ainda de sensibilizao;- generalizaes e exemplificaes concernentes ao estudo demandado

ESTRATGIA DE ATUAO NA GESTO ORGANIZACIONAL - ATIVIDADE

possvel estabelecer diferenciao entre o componente tecnologia(equipamentos) e tecnologia (conhecimento)? Explique.

H quem discorde do treinamento de sensibilizao antes de serem

iniciados os trabalhos de estudo e anlise, pois alertaria para falhas,

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dificuldades e exposio do trabalho de cada um. Qual sua posionesse caso?

SISTEMA ORGANIZACIONAL

CONCEITO E COMPONENTES: CONJUNTO DE PARTESINTERAGENTES E INTERDEPENDENTES QUE, CONJUNTAMENTE,FORMAM UM TODO UNITRIO COM DETERMINADO OBJETIVO EEFETUAM FUNO ESPECFICA.

Entradas Sadas

Controlee

Avaliao

Retroalimentao

Fig.1 Componentes de um sistema

Instrumentos de levantamento de informaes

Entrevista; Questionrio; e Observao Pessoal

Vantagens da Entrevista

Permite maior abertura para os entrevistados;

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OBJETIVOS

Processo de

Transformao


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Permite a exposio oral; Possibilita conhecimento mais profundo para o analista; Alcana informaes guardadas na memria do entrevistado; Proporciona um melhor julgamento sobre as chefias e funcionrios; e Estimula o raciocnio de ambos: entrevistado e entrevistador.

Desvantagens da entrevista

Dificuldade de fazer anotaes; Palpites e adivinhaes; e Envolvimentos de natureza emocional.

Condies de aplicao do questionrio

Falta de tempo para entrevista;

Dificuldade de realizar entrevista; Distanciamento geogrfico; e Levantamento de dados quantificveis.

Vantagens do questionrio

Permite que se obtenha informaes ao mesmo tempo em que outrasatividades so realizadas;

Propicia ao inquirido tempo para formular respostas;

Vence problemas de contato entre entrevistado e e analista; e

Possibilita maior detalhamento nas respostas.

Desvantagens do questionrio

Inibe o inquirido a formular crticas;

Resistncia ao preenchimento; Emisso de falsas informaes;

Interpretao variada de uma mesma pergunta;e

Lentido do processo de tomada de informaes.

Vantagens da observao pessoal

um meio para se comparar as informaes obtidas com a realidade;

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Melhor receptividade s sugestes formuladas por quem desenvolve oestudo; e

Conhecimento tcnico e prtico do assunto estudado.

Desvantagens da observao pessoal

Processo demorado;

Impresses errneas; e

Perturbao dos trabalhos regulares.

SISTEMAS DE INFORMAO GERENCIAL SIG o processo de transformao de dados em informaes. E, quando esse

processo est voltado a gerao de informaes que so necessrias e

utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um processo

de informaes gerencias.

SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL

Meio ambiente Coleta Processamento Utilizao Executivo

F F

D

A I

D N

F

O O

S

Fluxo de Comunicao de Administrao

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Macro-

ambiente:

Economia

Tecnologia

Legislao

Cultura

Natural

Ambiente-

tarefa:

Compradores

Canais

Concorrente

Fornecedores

Armazenagem

e Descrio

recuperao

Disseminao Alerta

Avaliao Deciso

Plane-

jan-

to

Exe-

cuo

Con-

trole

Sistema de

Contabilidade

Interna

Sistema de

Inteligncia

Sistema de Pes-

quisa

Sistema

Cientfico da

Administrao


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Fig.2 Sistema de informao gerencial

Mercados

Um mercado uma arena para trocas potenciais. Os mercados exibem

vastssimas diferenas. Para se compreender um mercado especfico deve-se primeiro

possuir um conhecimento prtico das caractersticas institucionais importantes de cinco

tipos de mercados: mercado consumidor, mercado produtor, mercado revendedor,

mercado governamental e mercado internacional. Esses mercados distinguem-se

essencialmente na base do papel e motivos dos compradores, em vez das caractersticas

do produto adquirido. Os consumidores so indivduos e famlias que compram para uso

pessoal. Os produtores so indivduos e organizaes que compram com o propsito de

revenda; governos so unidades governamentais que compram com o propsito de

realizar as funes governamentais; finalmente, os mercados internacionais incluem

todos os tipos apresentados, da maneira como se desempenham no exterior.

PO01 - ATIVIDADE

Vocs so contratados como consultores de uma empresa de mdio porte, localizadano ABC paulista, onde opera h mais de 30 anos, considerada uma das maisimportantes fabricantes de peas para automveis. Est em pleno crescimento paraacompanhar o desenvolvimento do setor, diante do aumento da competitividade e aconstante evoluo tecnolgica. Porm, apresenta problemas organizacionais.

OS PROBLEMAS

Devido ao crescimento, a empresa implantou novas mquinas, equipamentos eimplementou novos processos, perdendo com isso o fluxo funcional e a produo emlinha.

AS CONSEQUNCIAS

Falta de espao fsicoDesaparecimento do fluxo funcional e da produo em linhaCusto de produo aumentou

Uso em excesso das empilhadeiras (reduzindo a vida til das baterias)

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Emisso de fumo de ao nas baterias (dispensa de funcionrios por problemas desade)O Setor de Manuteno passou a ser mais utilizadoOs funcionrios passaram a trabalhar maisAumento de horas-extrasDesentendimento entre setores e funcionriosInsatisfao dos funcionriosCusto com despesas mdicas e dispensas

Portanto, vocs como consultores devem apresentar um plano de reestruturao paraesta empresa. Cite e explique as aes que recomendariam para que a situao atualda empresa seja revertida, e assim possa concretizar seus planos de crescimento.

PO02 Estratgia e atuao na Gesto e Anlises Organizacionais

ATIVIDADE

Caso introdutrio de anlise organizacional da Zucco Lenzi.

A organizao Zucco Lenzi est em expanso. O presidente entendeque uma reformulao necessria e contrata um consultor de organizao.

Na primeira conversa, com um dos diretores, o consultor fica surpresoao encontrar uma infinidade de problemas. Dos problemas encontrados foramrelacionados os seguintes:

A relao de autoridade existente entre as unidades catica. Asubordinao indistinta. O gerente de recursos humanos dirige-se ao diretor administrativo e dele recebe ordens. Essas ordensnem sempre combinam com o que desejado pelo diretorfinanceiro, e assim por diante. Contrataram um gerente delogstica e ele no sabe ainda a quem se dirigir. H um ms nocargo, j conversou e recebeu comandos de todos os diretores edo presidente;

Os formulrios so confusos, e o fluxo de cada um deles tarefaa ser descoberta por algum. Os formulrios no so ruins, noque diz respeito a sua diagramao, mas h problemas;

A diviso do trabalho irregular. fcil encontrar funcionrios damesma seo executando o mesmo trabalho, mas sempre comum ou dois trabalhando mais do que o restante;

No h organograma. Alis, h um elaborado faz 10 anos; Os trs diretores no tm formao profissional adequada;

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H espao suficiente para uma melhor distribuio fsica; Existem funcionrios de mesmo nvel e com o mesmo tempo de

servios prestados percebendo salrios bem diferentes. Fala-seem greve (branca, em princpio);

O acompanhamento oramentrio inexistente; Os funcionrios reclamam que mais computadores foram

comprados e que poucos sabem o que fazer a no ser utilizar oeditor de texto. Dizem que compraram mquinas de escrever deluxo;

A rea de informtica diz que o setor de e-commerce apresentaresultados satisfatrios; e

O conselho de administrao no est interessado em buscar acertificao da srie ISO 9000 e menos ainda da srie ISO 14000.Os conselheiros dizem que isso bobagem e que produto dequalidade produto de qualidade e todo mundo vai saber, mais

dia menos dia. Exportar vai ser muito fcil, basta contratar gentecom alguma experincia em comrcio exterior. Fuso confuso,dizem os conselheiros.

Sua tarefa : coloque-se na posio do consultor e estabelea as prioridadespara a reformulao. Voc pode propor a utilizao de qualquer ferramenta,mas justifique com detalhes.

PO03 Instrumentos de Levantamento de Informaes

ATIVIDADE

Questes

1. Quais so as vantagens e desvantagens da entrevista? Voc seconsidera em condies de realizar uma boa entrevista, isto , vocacha que, com a vivncia adquirida e as habilidades j conquistadas,est pronto para exercer o papel de entrevistador?

2. Qualquer um pode exercer ma boa observao pessoal direta (oudireta)? Como pode ser exercida esta observao?

3. Voc acha que, independentemente do estudo, os trs instrumentosdevem ser aplicados igualmente? Por qu? Justifique a resposta.

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4. Quais so as dificuldades na aplicao de questionrios direcionados aestudos organizacionais?

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