Condução e Monitoria de Parcerias com o Setor Privado · PDF fileGuia –...

Condução e Monitoria de Parcerias com o Setor Privado (SMP)Guia para a Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH

Escritório para a Cooperação com o Setor Privado

Informações editoriais

Condução e Monitoria de Parcerias com o Setor Privado (SMP)

Versão/Data Versão nº 1/agosto de 2009

Publicado por Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH Dag-Hammarskjöld-Weg 1-5 65760 Eschborn (Alemanha)

Escritório para a Cooperação com o Setor Privado/ Centre for Cooperation with the Private Sector Parcerias Público-Privadas (PPP)

Responsável: Kurt Janssen E-Mail: [email protected] Tel.: +49-06196/79 2370

Autores Thomas Finkel Tel.: +49 (0)40/46 88 48 15 E-Mail: [email protected]

Christian Koch Tel.: +49 (0)40/46 88 48 27 E-Mail: [email protected]

Composição Ralf Gehrig, London

Conteúdo

1. Contexto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2. Âmbito de aplicação do instrumento SMP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.1. Abordagens para a condução e monitoria de parcerias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2.2. Monitoria de processos e resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3. Apresentação do modelo – Componentes do instrumen-to SMP . . . . . . . . . . . . . . 16

3.1. Princípios chave para a formação de parcerias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3.2. Fase I: Desenvolvimento da ideia para o projeto e identificação do parceiro . . . . . . . 21

3.3. Fase II: Elaboração da estrutura do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3.3.1. Fator de êxito 1: Desenvolvimento e conciliação de objetivos e estratégias . . . . . . . 273.3.2. Fator de êxito 2: Gestão de projetos no contexto não hierárquico . . . . . . . . . . . . . 333.3.3. Fator de êxito 3: Gestão da cooperação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373.4. Fase III: Execução, revisão e adaptação contínua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

3.5. Fase IV: Amplo aproveitamento dos resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

4. Apêndices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

4.1. Folha de avaliação interna da parceria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

4.2. Formas de cooperações conduzidas em parceria na cooperação técnica (CT) alemã . 48

Lista das abreviaturas

4C Código Comum para a Comunidade Cafeeira

AURA Quadro para a Gestão de Contratos e da Cooperação

BMZ Ministério Federal da Cooperação Econômica e do Desenvolvimento

CDP Capacity Development for Partnerships with the Private Sector/ Capacitação para Parcerias com o Setor Privado

CORPEI Corporación de Promoción de Exportaciones e Inversiones

CT Cooperação Técnica

CW Capacity WORKS

DPP Diálogo Público-Privado

EFQM European Foundation for Quality Management/ Fundação Europeia de Gestão da Qualidade

GPPI Global Public Policy Institute

IBLF International Business Leaders Forum / Fórum Internacional de Líderes Empresariais

M&A Monitoria e Avaliação

ONG Organização Não Governamental

PD Parcerias de Desenvolvimento

PPP Parcerias Público-Privadas

RSE Responsabilidade Social Empresarial

SMP Condução e Monitoria de Parcerias com o Setor Privado (SMP na sigla alemã)

SWOT Análise das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças

WWF Fundo Mundial para a Natureza

5Guia – Condução e Monitoria de Parcerias com o Setor Privado

Contexto


1. Contexto

Nos últimos anos, o termo “parceria” consagrou-se firmemente na linguagem da cooperação internacional para o desenvolvimento. Esse termo se refere geralmente às formas de cooperação voluntária adotadas pelas diferentes partes com vistas a atingir um objetivo comum. No âmbito dessas modalidades, os parceiros aportam suas competências, se responsabilizam conjuntamente pelo alcance dos objetivos, compartilhando os riscos, os recursos e os benefícios. No contexto da cooperação para o desenvolvimento, cabe importância particular às parcerias supra-setoriais sob inclusão do setor privado internacional, que contribuem para a concretização dos princípios de sustentabilidade e estão direcionadas para as metas da política de desenvolvimento.

Motivos da popularidade do conceito

A ideia da solução conjunta de problemas no contexto da cooperação para o desen-volvimento não é nova. Projetos de desenvolvimento sempre foram também projetos de cooperação cujo êxito dependia da cooperação eficiente e eficaz de todas as partes envolvidas (ministérios, associações, prestadores de serviços, sindicatos, organizações não governamentais, etc.). Um aspecto novo, no entanto, é, por um lado, a dimensão em que o setor privado internacional participa (ou vem sendo integrado) nos pro-jetos de cooperação. Por outro lado, mudou a conscientização dos atores envolvidos: as oportunidades oferecidas pela globalização, mas também os desafios – particu-larmente nos países emergentes e em desenvolvimento – vêm excedendo cada vez mais a capacidade de um determinado setor individual (público, privado, sociedade civil) de resolver os problemas existentes; tendo em vista esse entorno cada vez mais complexo, os atores envolvidos encaram agora as parcerias explicitamente como uma estratégia apropriada para solucionar problemas. Por conseguinte, a tese reza que a concentração de recursos e competências, salvaguardados os interesses de cada parte, são indispensáveis para dar início a processos sustentáveis de desenvolvimento.

Na Alemanha, o Ministério Federal da Cooperação Econômica e do Desenvolvi-mento (BMZ) criou, em 1999, o assim denominado Fundo de Apoio às Parcerias Público-Privadas (PPP), marcando, com isso, um ponto decisivo no que respeita à cooperação com o setor privado. Além das parcerias de desenvolvimento no sentido mais estrito financiadas com os recursos desse fundo, esse instrumento tem também dado, desde então, origem a outras formas de cooperação com empresas e organiza-ções não governamentais (ONGs).

Evoluções atuais – profissionalização e descentralização

Depois de mais de uma década de intensa ocupação com essa temática e de milhares de projetos realizados em todo o mundo, a fase dos ensaios, experimentos e projetos-piloto levados a cabo na área das parcerias com o setor privado está amplamente encerrada. Agora, o foco da atenção está dirigido para a profissionalização da con-dução e monitoria de parcerias com o setor privado, assim como para a descentra-lização do modelo. Por conseguinte, a GTZ ampliará futuramente sua oferta de serviços de assessoria no domínio da capacitação para parcerias com o setor privado


(Capacity Development for Partnerships with the Private Sector – CDP), com vistas a habilitar os atores nos países parceiros para que possam iniciar e realizar auto-nomamente parcerias supra-setoriais e direcioná-las para os resultados ambicionados.

Objetivos e estrutura do guia

Nesse contexto, foi igualmente elaborado o presente guia, o qual apresenta, sempre com base nas experiências práticas acumuladas pela GTZ, um instrumento genéri-co de condução e monitoria utilizável tanto no plano interno da GTZ como pelas instituições parceiras para a concepção, execução e a monitoria concomitante de par-cerias de desenvolvimento público-privadas. Ao mesmo tempo, o guia visa aumentar a competência de comunicação sobre essas medidas, melhorando, assim, a gestão de conhecimentos.

Em detalhe, o guia apresenta a seguinte estrutura:

•O capítulo 2 apresenta as formas mais comuns de cooperação entre atores do Estado, do setor privado e da sociedade civil e explica quais dessas formas devem ser compreendidas como parcerias no sentido mais estrito. Baseando nessas expli-cações, o guia delimita o âmbito de aplicação do modelo de condução e monitoria para parcerias com o setor privado (SMP) em relação às demais abordagens já exis-tentes da GTZ e elucida a concatenação entre a monitoria de processos e resultados.

•O capítulo 3 inclui uma apresentação dos elementos integrantes do instrumento.

O guia usa vários símbolos destinados a facilitar a orientação:

Atenção Observações e excursos que iluminam aspectos adicionais

Recomendações práticas e instrumentos para a imple-

mentação

Quanto mais as diferentes experiências práticas da GTZ forem incorporadas no guia, maior será a mais-valia gerada pelo instrumento SMP. Por conseguinte, agradecemos desde já suas observações, críticas e sugestões para melhoras que poderão ser enviadas a [email protected]. Estamos à sua inteira disposição para esclarecer quaisquer dúvi-das ou perguntas relacionadas com o Guia SMP e sua aplicação.


Fundamentos:

Formas de Cooperação, Modelos de Condução e Abordagens de Monitoria


2. Âmbito de aplicação do instrumento SMP

Passada quase uma década desde a instituição do Fundo de Apoio às PPP, o espectro das formas de cooperação entre instituições públicas, organizações não governamen-tais e o setor privado internacional se apresenta nitidamente diferenciado. De manei-ra generalizada, distinguimos as seguintes formas de cooperação:

Patrocínio (sponsoring): essa forma de cooperação inclui atividades de patrocínio por parte de empresas nos domínios social, cultural ou ecológico, as quais servem sobretudo para fins comunicativos. Essas atividades são frequentemente desenvolvidas no âmbito de cooperações com ONGs e organizações que trabalham em prol do desenvolvimento. Um exemplo é o projeto de preservação das florestas tropicais da cervejaria alemã Krombacher, que é levado a cabo em cooperação com o Fundo Mundial para a Natureza (WWF) e a Naturallianz (Aliança pela Natureza).

Plataformas multistakeholder e redes de atores, por exemplo, podem contribuir para levar adiante um determinado tema relevante do ponto de vista político (p. ex. responsabilidade social empresarial, RSE) e elaborar propostas substanciais para soluções. Nessa categoria também se enquadra, entre outros, o Diálogo Público-Privado (DPP) destinado a melhorar o clima para negócios e investimentos.

Alianças estratégicas caracterizam-se pelo fato de contarem com vários atores (geralmente também da sociedade civil) que trabalham durante um período de tempo prolongado em um projeto conjunto específico (estando em primeiro plano a implementação, em contraste às plataformas multistakeholder e redes de atores). Essas alianças estratégicas operam em um contexto regional e/ou setorial mais amplo que as parcerias de desenvolvimento e tanto sua concepção como sua gestão são complexas. Exemplos típicos são as iniciativas para a introdução de padrões sociais e ambientais nos países emergentes e em desenvolvimento, tais como o Código Comum para a Comunidade Cafeeira (4C), que podem ser lançadas ou diretamente ou no âmbito do programa develoPPP.de através do Fundo de Apoio às PPP.

Parcerias de desenvolvimento (PD) são projetos de curto ou médio prazo desenvolvidos conjuntamente por empresas e organizações executoras que atuam na área da cooperação para o desenvolvimento. Acompanhando o ritmo da descentralização do modelo (CDP), estão nascendo cada vez mais parcerias diretas entre empresas do setor privado e associa-ções, ministérios e organizações executoras estatais nos países emergentes e em desenvolvim-ento. Essas parcerias de desenvolvimento público-privadas são estabelecidas por haver uma congruência entre o interesse (comercial) de uma entidade privada e o interesse público/da política de desenvolvimento, sem que um dos parceiros fosse capaz de atingir o objetivo sozinho ou na medida desejada. Exemplos típicos são medidas financiadas pelo Fundo de Apoio às PPP e pelos fundos regionais do BMZ, assim como parcerias integradas em projetos de cooperação técnica (CT) e parcerias com empresas, financiadas com recursos oriundos de fundos descentralizados (p. ex. o Fundo da Corporação de Promoção de Exportações e Investimentos/CORPEI no Equador).

O termo parceria público-privada (PPP), originário do domínio dos contratos públicos, se refere à transmissão da responsabilidade pela execução de uma tarefa pública a uma entidade privada, o que pode também assumir a forma de uma total privatização. As PPP podem ser estabelecidas em uma ampla variedade de setores, sendo que o foco da atenção está dirigido para a área das infra-estruturas públicas (transportes, construção civil, água/esgotos, etc.). As PPP têm por objetivo aliviar os apertados orçamentos públicos e aumentar a eficiência mediante a integração dos conhecimentos técnico-profissionais oferecidos pelo setor privado.

Adjudicação de contratos a empresas privadas: para completar, cabe mencionar aqui a, por assim dizer, outra extremidade do espectro, isto é, a adjudicação de contratos a empresas por parte do setor público ou de organizações engajadas na área da cooperação para o desen-volvimento.


Nota referente à terminologia empregada

O termo “Parcerias Público-Privadas” se refere, no sentido clássico, àquelas formas de coope-ração conhecidas na cooperação alemã para o desenvolvimento sob os termos “Participação do Setor Privado” (Private Sector Participation) e “Participação Privada no Investimento em Infra-Estruturas” (Private Participation in Infrastructure). No médio prazo, será necessário adap-tar o atual vocabulário da cooperação alemã para o desen-volvimento ao uso internacional, sobretudo se agora forem oferecidas aos países par-ceiros cada vez mais medidas de assesso-ramento e capacitação para a cooperação entre o Estado, o setor privado e a sociedade civil como prestação de serviço direta da GTZ. Por conseguinte, usamos no modelo SMP os termos e as definições acima referidos e falamos em “Parcerias de Desenvolvimento (PD)”.

Parcerias são entendidas no presente guia como projetos de cooperação entre ato-res do setor público, do setor privado e da sociedade civil, no quais as organizações envolvidas cooperam de forma transparente e em pé de igualdade para atingir um objetivo comum de desenvolvimento sustentável. Para esse efeito, os parceiros dis-ponibilizam suas competências e seus recursos complementares e convencionam compartilhar os riscos e benefícios do projeto conjunto.

Se nos basearmos nesse entendimento, temos que constatar que apenas as platafor-mas multistakeholder e as redes de atores (em virtude da exigência de um caráter de projeto) direcionadas para a solução de problemas concretos, assim como as alian-ças estratégicas e as parcerias de desenvolvimento público-privadas satisfazem estes critérios. Todos os demais modelos não se enquadram nessa categoria, embora todas as formas de cooperação apresentem elementos de uma parceria. Dessa forma, a cooperação confiante e transparente constitui um importante critério para o êxito até mesmo no caso da adjudicação de contratos a empresas privadas (p. ex. a adjudicação de uma componente do programa a uma empresa de consultoria no âmbito de um projeto da GTZ). Mas é precisamente este aspecto que evidencia a necessidade de empregar o termo “parceria” em um sentido mais estrito, a fim de evitar que seu teor significativo caia na arbitrariedade.

A seguir, o presente guia tratará apenas das formas de cooperação em parceria. O anexo 4.2. inclui uma relação dos critérios que permitem uma delimitação dessas formas de cooperação em parceria.

2.1. Abordagens para a condução e monitoria de parceriasAs três formas de cooperação caracterizadas como parcerias – plataformas multis-takeholder e redes de atores, assim como as alianças estratégicas e as parcerias de de-senvolvimento público-privadas – diferem fortemente no que respeita à sua comple-xidade (número de atores, duração, cobertura ambicionada setorial e regional, etc.).


Embora os princípios de concepção, tais como transparência, equidade e benefício mútuo, sejam e devam ser aplicáveis universalmente, é evidente que as exigências quanto à condução e monitoria sejam diferentes.

Um exemplo: A aliança estratégica “Código Comum para a Comunidade Cafeeira” (4C) exerce suas atividades em todo o mundo e é hoje uma associação autônoma que conta, entre outros, com a participação de 27 associações de produtores de café, 38 empresas comerciais e industriais e 5 organizações da sociedade civil. Isso torna rapidamente claro que essa forma de parceria requer outra abordagem de condução que, por exemplo, uma parceria claramente delimitada e restringida a uma duração de três anos entre um produtor de sementes e um programa da GTZ para a promoção do uso de variantes de sementes de alta qualidade em regiões rurais no Camboja.

Modelos de condução e monitoria já existentes na cooperação técnica (CT)

Nos últimos anos, a cooperação técnica alemã tem desenvolvido modelos de condu-ção e monitoria que atendem a essas exigências divergentes para plataformas mul-tistakeholder e redes de atores e que podem ser usados para a profissionalização de parcerias:

•Em seu guia “Work the Net. A Management Guide for Formal Networks“1, publicado em 2006, a GTZ reuniu suas experiências com a criação e condução de redes formalizadas. O guia contém igualmente uma coletânea dos instrumentos aplicáveis.

•Capacity WORKS (CW) é o novo modelo de gestão da GTZ para a condução de programas e projetos complexos. Como, em virtude de sua natureza, os pro-gramas e projetos da CT apresentam sempre uma concepção que envolve várias organizações, o modelo está direcionado especificamente aos desafios encontrados nesse contexto. Sendo, por exemplo, possível exercer funções de chefia através das hierarquias existentes no âmbito de projetos e programas que envolvem apenas uma organização, as decisões a serem tomadas em um contexto envolvendo várias organizações exigem um processo de negociação contínuo. Por conseguinte, a con-cepção de CW aponta para a condução de programas e projetos complexos, isto é, para o estabelecimento e asseguramento de uma relação de cooperação capaz de funcionar entre os projetos e as organizações e instituições parceiras.

Ambas as abordagens focalizam mais fortemente a condução de parcerias comple-xas (plataformas multistakeholder e redes de atores, alianças estratégicas). O que atu-almente faz falta no leque de instrumentos da CT é uma abordagem que possa con-tribuir para a profissionalização das parcerias de desenvolvimento público-privadas.

As parcerias de desenvolvimento público-privadas são um modelo de sucesso e re-presentam uma vantagem competitiva única da cooperação alemã para o desenvol-vimento. Com mais de mil medidas realizadas desde sua introdução em 1999, elas se tornaram quase uma “marca registrada” da GTZ. Esse modelo de cooperação vem ganhando ainda mais importância no atual debate sobre a descentralização da abordagem de parceria, travado sob o lema Capacitação para Parcerias (CDP). CDP se refere a serviços de assessoramento destinados a capacitar os atores nos países par-ceiros para a organização autônoma de parcerias suprassetoriais.

1 GTZ (2006): “Work the Net. A Management Guide for Formal Networks“. http://intranet.gtz.de/de/wissen/dni11896.html


O presente guia inclui um modelo que pode ser usado para a condução e monitoria de par-cerias de desenvolvimento público-privadas. Este modelo preenche uma lacuna atualmente existente na cooperação técnica em relação à condução de parcerias com o setor privado e vem adquirindo cada vez mais importância particularmente no contexto da descentralização da abordagem de parceria no âmbito da capacitação para parcerias (v. o diagrama 1).

Plataformas multistakeholder e redes de atores

Alianças estratégicas

Parcerias de desenvolvimento público-privadas

Work the Net

Capac i ty WORKS

Diagrama 1. Abordagens para a condução de parcerias na CT alemã

2.2. Monitoria de processos e resultadosA monitoria constitui, desde meados dos anos 80, parte integrante da gestão de proje-tos da GTZ. Ela disponibiliza informações úteis para a condução direcionada para os objetivos de projetos e programas e para a apresentação de relatórios. Nos últimos dez anos, o foco das atividades de monitoria mudou claramente: tendo apontado durante muito tempo para o mero registro dos recursos empregados, das atividades e dos produtos (= outputs) de um projeto ou programa (qualidade no início/quality at entry), o direcionamento da cooperação para o desenvolvimento para os resul-tados fez com que o foco das atividades de monitoria passasse a estar dirigido para o aproveitamento ou uso dos produtos (= use of outputs), os benefícios diretos de curto e médio prazo (= outcomes), assim como para os impactos de ordem superior (= im-pacts) de longo prazo produzidos do ponto de vista da política de desenvolvimento (qualidade no final/quality at exit).


Essa orientação da cooperação para o desenvolvimento para os resultados, expressa também no Quadro para a Gestão de Contratos e da Cooperação (AURA) entre a GTZ e o BMZ, não deixa de influenciar a avaliação de parcerias: seu êxito é men-surado pelo alcance dos objetivos da política de desenvolvimento, os quais têm de ser comprovados em escala cada vez maior por medidas de monitoria centrada em resultados.

Monitoria dos resultados de parcerias de desenvolvimento público-privadas

Particularmente no caso das parcerias de desenvolvimento público-privadas de es-copo bastante limitado, a monitoria centrada em resultados representa um desafio. Por um lado, há uma pressão elevada de prestar contas no que respeita aos resultados atingidos e, por outro lado, os custos não permitem a realização de uma abrangente monitoria externa dos resultados. Por esse motivo, o grupo de trabalho “Monitoria e Avaliação (M&A) de PPP” interno da GTZ decidiu aplicar um conjunto flexível de instrumentos para poder avaliar individualmente as diferentes medidas. Esses ins-trumentos incluem, entre outras coisas, questionários padronizados para a monitoria dos resultados, a avaliação sistemática ds concepções de projetos e dos relatórios de andamento e finais, assim como, para medidas selecionadas, uma análise ex-post externa dos impactos.

A concepção do instrumento de condução e monitoria para parcerias de desenvol-vimento público-privadas revelou rapidamente a impossibilidade de direcionar um instrumento projetado de forma genérica diretamente para a medição dos resultados (uso do produto, benefício direto, impactos) de parcerias, pois essas podem ser es-tabelecidas em uma grande variedade de setores e sua estruturação é muito indivi-dual. Não obstante, o instrumento SMP integra a monitoria dos resultados como aspecto vinculativo no respectivo sistema de condução e gestão a ser desenvolvido individualmente e acrescenta ao conjunto de instrumentos anteriormente referido uma componente importante que pode ser mais bem descrita pelo termo “monitoria de processos”.

Monitoria dos processos de parcerias de desenvolvimento público-privadas

As experiências mostram que às parcerias de desenvolvimento, não importa em que setores ou regiões sejam realizadas, se aplicam fatores de êxito semelhantes cuja definição é decisiva para a realização eficaz e eficiente das prestações ou dos produtos (= outputs) da parceria e que visam garantir uma elevada probabilidade do aprovei-tamento dessas prestações ou uso dos produtos e, com isso, também dos resultados desejados.

Um sistema de monitoria que seja especialmente talhado para esse processo de pres-tação de serviços e que disponibilize aos parceiros as informações necessárias para a condução do projeto representa, por conseguinte, uma contribuição importante para a orientação de parcerias para os resultados (v. diagrama 2).


Diagrama 2.

IMPACTOBENEFÍCIO

DIRETOUSO DO

PRODUTO

MONITORIAExame contínuo quanto à existência de problemas e divergências

PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJETOSPlanejamento e implementação profissional com base em fatores de êxito

HIPÓTESEMaior probabilidade da ocorrência dos resultados

PRODUCTOS

Monitoria do processo como contribuição para a orientação para os resultados

Evidências para a concatenação entre a gestão profissional de parcerias e os resultados atingidos – alguns exemplos

Vários aspectos indicam que realmente existe a concatenação postulada entre a gestão profis-sional de uma parceria e os resultados alcançados:

O relatório da ONU “Business UNusual”, redigido pelo Global Public Policy Institute (GPPI), constata em termos gerais que “The sustainability and impact of partnerships depends to a significant extent on the level and quality of partnership management”.

O relatório interno da GTZ “Wirkungen und Nebenwirkungen der PPP-Fazilitäten” (2002) chega à conclusão que, por exemplo, a harmonização e comunicação contínua, a definição conjunta dos objetivos por ocasião da elaboração da concepção e o recurso às “competências chave” dos atores contribuem substancialmente para o alcance dos resultados.

O documento “Wirkungen der PPP-Fazilitäten“ (2003) do Grupo de Trabalho M&A descreve igualmente a existência de uma série de inter-relações entre aspectos individuais de gestão da parceria e os resultados atingidos, mencionando, p. ex., a integração estre-ita da estrutura par-ceira local como pré-requisito para assegurar o impacto de amplo alcance e a sustentabilidade das medidas desenvolvidas. O fato de que isso é mais bem assegurado pelas PPP integradas e que a integração da estrutura externa contribui para “uma melhoria significativa da con-cepção, do direcionamento do conteúdo e do en-quadramento nas áreas prioritárias da política de desenvolvimento” é considerado uma das vantagens dessa forma de cooperação.

A avaliação do tema “Padrões Sociais e Ambientais nos Países em Desenvolvimento” do BMZ permite igualmente deduzir a existência de tal concatenação. As parcerias avali-adas positiva-mente quanto aos seus resultados têm em comum, entre outras coisas, o fato de contarem com metas e estratégias claramente formuladas e com sofisticados sistemas de governança capa-zes de garantir também a integração das partes interessadas (stakeholder) locais.


SMP – O Modelo


3. Apresentação do modelo – Componentes do instrumento SMPO presente guia oferece uma abordagem coerente para o desenvolvimento, o planejamento, a gestão operacional e a monitoria concomitante de uma parce-ria de desenvolvimento público-privada. Recorrendo diretamente às abordagens da GTZ já existentes (Capacity WORKS, Work the Net), o guia apresenta uma estru-tura básica facilmente acessível.

O instrumento SMP pode ser utilizado tanto no plano interno da GTZ como pelas instituições parceiras para a concepção, execução e a monitoria concomitante de par-cerias de desenvolvimento público-privadas. Ele apoia os esforços desenvolvidos pela GTZ no âmbito da Capacitação para Parcerias (CDP) no sentido de capacitar cada vez mais instituições parceiras nos países em desenvolvimento e emergentes para o estabelecimento e a realização autônoma de parcerias.

Definindo fases e fatores de êxito consistentes, que permitem tanto a formulação de melhores práticas como a comparabilidade dos projetos, o instrumento apoia, ao mesmo tempo, a gestão dos conhecimentos sobre parcerias. A combinação com a monitoria originária dos resultados permite, no longo prazo, cimentar a tese de que a probabilidade da ocorrência do êxito (= alcance dos resultados) é maior no caso de parcerias conduzidas e geridas de forma profissional.

O instrumento SMP é formado pelos seguintes elementos

Princípos respeitantes à concepção da parceria de desenvolvimento público-privada e à postura individual das partes envolvidas e, por conseguinte, muito importantes em todas as fases do modelo.

Um modelo de processo baseado em quatro fases fundamentais a serem atravessa-das no âmbito de um processo de parceria e que exigem, cada uma, o cumprimento de exigências específicas: I. Desenvolvimento da ideia para o projeto e identificação do parceiro II. Elaboração da estrutura do projeto III. Execução, revisão e adaptação contínua da parceria IV. Amplo aproveitamento dos resultados Este modelo não deve ser entendido no sentido linear, podendo acontecer, por ex-emplo, que durante a execução da parceria (fase III) se torna evidente a necessidade de integrar ainda outros parceiros (fase I).

Três fatores de êxito a serem considerados em uma parceria planejada e gerida pro-fissionalmente para aumentar a probabilidade do alcance dos objetivos estipulados: •Objetivoseestratégias •Gestãodoprojeto •Gestãodacooperação.

Questões de controle que permitem a revisão contínua da parceria quanto à presença dos fatores de êxito definidos e, por conseguinte, a adoção atempada de medidas corretivas (monitoria do processo).

Mais adiante serão apresentados os diferentes elementos integrantes do instrumento SMP. A parte central do instrumento é constituída pelas fases II. e III., dado que nestas fases são desenvolvidos os elementos conformadores da estrutura do projeto e formuladas as questões de controle para a revisão da parceria.


Dia

gram

a 3.

Est

rutu

ra d

o m

odel

o SM

P


3.1. Princípios chave para a formação de parceriasPara as partes envolvidas, as parcerias de desenvolvimento constituídas entre orga-nizações do setor público, do setor privado e da sociedade civil representam uma situação nova e muitas vezes ainda inusitada, o que pode também gerar frustração e decepções. Existem nítidas dife-renças entre as lógicas de ação dos setores anterior-mente referidos, e não obstante o número continuamente crescente dos pontos de contato, na maioria dos casos só uma pequena parte dos atores envolvidos em uma parceria já dispõe de experiências diretas com “o outro lado”.

Quem já participou dessas reuniões dos parceiros de um projeto deve saber que não irá demo-rar muito até que tudo corra “como sempre”: o empresário estará frustrado ao ver que as deci-sões não são tomadas com a rapidez à qual ele está acostumado no setor privado com suas estruturas hierárquicas. Os representantes das ONGs estarão pressentindo más intenções por detrás do engajamento do setor privado e apresenta-rão exigências máximas pouco realistas. O funcionário ministerial julgará oportuno restringir primeiramente os poderes de decisão da equipe do projeto delimitá-los em relação aos poderes da política, e assim por diante…

São justamente essas dificuldades que exigem que já logo de início seja dada atenção suficiente a alguns princípios fundamentais para o trabalho com parceiros. A discus-são com os colaborado-res da GTZ levou à identificação dos seguintes elementos (v. diagrama 4):

Diagrama 4.

Benefício mútuo

Flexibilidade

Transparência

Respeito pela diversidade

Equidade

Espírito de compromisso

Mente aberta Vontade de experimentar

Princípios chave para a formação de parcerias; retroinformações dos colaboradores da GTZ


Os elementos citados podem ser divididos em duas categorias: no caso da primeira, trata-se de princípios de concepção cuja observação é indispensável para toda e qualquer cooperação levada a cabo em forma de uma verdadeira parceria. A segunda categoria se refere à postura organizacional adotada pelas partes envolvidas perante o processo de parceria.

Princípios de concepção

Equidade, transparência e benefício mútuo são princípios que formam o consenso fundamental encontrado nos inúmeros guias hoje existentes sobre o trabalho com parceiros2 e foram igualmente classificados pelos colaboradores da GTZ no ranking entre os primeiros lugares. Mais detalhadamente, esses princípios significam o se-guinte:

Equidade: uma “verdadeira” parceria exige obrigatoriamente que todos os parceiros tenham os mesmos direitos de participar da tomada de decisões. Na prática, isso nem sempre pode ser realizado facilmente em virtude das, em parte, enormes diferenças existentes em relação aos recursos de cada um dos parceiros (poder, meios financei-ros, etc.).

Transparência: o estabelecimento de confiança mútua é muitas vezes exigido como pré-requisito para uma cooperação exitosa no âmbito de uma parceria. Mas confian-ça é um conceito difícil, sendo às vezes impossível estabelecê-la em uma cooperação “pragmática” convencionada para um período de curta ou média duração. No entan-to, a transparência, isto é, uma comunicação franca e aberta sobre os objetivos, assim como as expectativas e intenções de cada parte, é indispensável para que, em um caso ideal, possa nascer confiança entre os parceiros.

Benefício mútuo: esse princípio exprime a convicção de que uma parceria estável e dinâmica só é possível se ela não somente trouxer um benefício comum, mas, sim, reverter também em um benefício específico para cada um dos parceiros e se estes tiverem o direito explícito de desfrutar desses benefícios.

Na prática da cooperação, comprovou-se que convém discutir abertamente esses princípios de concepção da parceria e, nessa base, chegar a um entendimento comum sobre como esses princípios deverão ser concretizados no projeto. A transparência e o benefício mútuo devem, por exemplo, ser observados particularmente por ocasião da formulação dos objetivos e da estratégia, enquanto o princípio da equidade se reflete, p. ex., em diferentes opções para a redação do convênio (v. tb. a definição dos fatores de êxito).

2 “The Partnering Toolbook” http://www.iblf.org/resources/general.jsp?id=49 (em inglês)


Questões de postura

As exigências que se colocam ao indivíduo em uma parceria de desenvolvimento público-privada são particularmente as seguintes:

•Mente aberta: Estar aberto a abordagens de solução que questionam e rompem com o tradicional modo de pensar;

•Espírito de compromisso: Admitir o modo de pensar do outro, não se ater a posições fixas;

•Flexibilidade: Não iniciar a parceria com expectativas demasiado rígidas e aceitar que as coisas nem sempre se desenvolvem da forma planejada;

•Vontade de ser criativo, prazer em experimentar.

Com isso, as parcerias representam um desafio também para o indivíduo. Princi-palmente nos primeiros tempos das parcerias de desenvolvimento público-privadas levadas a cabo na cooperação alemã para o desenvolvimento, as organizações envol-vidas constataram que muitos colaboradores tinham dificuldades em, de repente, ir de encontro às empresas e entrar em diálogo com estas. E também no setor privado houve muitos preconceitos em relação à cooperação para o desenvolvimento (“lenta”, “burocrática”, “cavadores de poços”, etc.).

Essa situação tem mudado graças às experiências positivas obtidas na cooperação e a lição aprendida por muitos colaboradores é que a cooperação em parcerias de desen-volvimento público-privadas exige uma mente aberta, um espírito de compromisso, assim como flexibilidade.

Para que as parcerias de desenvolvimento público-privadas possam produzir as ino-vações esperadas, é necessário que também o indivíduo admita o questionamento de convicções e padrões de pensamento tidos em apreço durante muito tempo. Isso nem sempre é fácil, mas não são poucos os que redescobriram seu prazer em ser criativos e em experimentar.

Os preconceitos e padrões de pensamento existentes podem, por exemplo, ser tratados explici-tamente nos cursos de treinamento realizados no contexto da Capacitação para Parcerias (CDP) ou na fase de desenvolvimento do projeto com parceiros privados. Um exercício simples consiste em deixar os diversos participantes colecionarem estereótipos sobre o “outro lado” que em seguida são reduzidos a escrito e pendurados na parede para aumentar a conscienti-zação sobre a problemática.


3.2. Fase I: Desenvolvimento da ideia para o projeto e identificação do parceiroAs parcerias de desenvolvimento público-privadas realiza-das até agora têm comprovado que podem ser um instru-mento interessante para as mais variadas situações e que quase não há limites temáticos para a imaginação de pro-jetos novos. Elas são realizadas em quase todas as áreas te-máticas relevantes para o desenvolvimento sustentável em nossos países parceiros, abrangendo desde a qualificação de pequenos agricultores dentro de cadeias de valor globais até a promoção de produtos inofensivos ao clima e à me-lhoria dos serviços de saúde básicos.

Os seguintes contextos de aplicação são, entre outros, considerados típicos:

•Otimização de cadeias de valor;•Qualificação profissional de técnicos especializados;•Melhoria dos serviços de saúde;•Divulgação de energias renováveis/aumento da eficiência energética; •Proteção dos recursos naturais;• etc.

As parcerias de desenvolvimento realizadas nesses contextos têm os mais variados históricos, motivo pelo qual é impossível apresentar aqui uma “receita milagre”. Os pontos mencionados a seguir podem, no entanto, ser decisivos para o estabelecimento de parcerias.

Desenvolvimento de ideias para projetos

No trabalho prático, revelou-se vantajoso começar o desenvolvimento de ideias pela definição dos objetivos do programa e identificar desafios que são compartilhados pelo setor privado.

Voltando ao exemplo das parcerias de desenvolvimento público-privadas estabeleci-das no âmbito de projetos de desenvolvimento de cadeias de valor: nesse caso, é pos-sível distinguir tipicamente três categorias relevantes de empresas importantes para a solução de problemas e o aproveitamento dos potenciais oferecidos por um setor:

•Empresas comerciais que adquirem (potencialmente) produtos na região em questão e que têm interesse em estabelecer ou ampliar suas relações comerciais com os fornecedores locais;

•Provedores de tecnologia (construção de instalações, engenharia de processos, software, etc.) e fornecedores (sementes, material de embalagem, produtos semi-acabados, etc.) que pretendem abrir novos mercados e que, portanto, contribuem para o aumento das taxas de rendimento e da produtividade, a melhoria da quali-dade, inovações, etc. na cadeia de valor;


•Empresas que oferecem aos atores privados e públicos locais a prestação de ser-viços (p. ex. medidas de assessoramento, qualificação, certificação, etc.), contri-buindo, assim, para o aumento da eficiência, a melhoria da qualidade, etc. na ca-deia de valor.

Em seguida, basta uma tabela simples para esclarecer as seguintes questões:

•Diante de que desafios se veem essas empresas (qualidade dos produtos, qualifica-ção do pessoal, eficiência dos recursos, cumprimento de padrões, clima de negó-cios, contatos de negócio, etc.)?

•Existem possibilidades de vencer esses desafios conjuntamente por haver uma in-terseção entre os interesses da política de desenvolvimento e da empresa?

•A empresa dispõe de um know-how específico ou pode prestar outras contribuições particularmente interessantes para a GTZ e seus parceiros?

Categorias de em-presas

Objetivos das empresas Objetivos da GTZ/do país parceiro nesse domínio

Empresas comer-ciais

p. ex. fornecimento confiável e es-tável de produtos de alta qualidade

p. ex. integração de pequenos agricultores em modernas cadeias de valor

Provedores de tec-nologias e fornece-dores

p. ex. divulgação de suas tecno-logias novas através de projetos-piloto

p. ex. aumento da produtividade e melhoria da qualidade nas empre-sas de médio porte locais

Prestadoras de serviços

p. ex. demonstração do benefí-cio de seus serviços através de projetos-piloto

p. ex. apresentação do benefício através do estabelecimento de no-mes comerciais para os produtos agrícolas provenientes de grupos de pequenos agricultores

Diagrama 5. Recurso auxiliar: Sinopse dos diferentes tipos de empresas e de seus objetivos em cadeias de valor

Próximo passo: identificação dos parceiros

Na prática, vê-se muitas vezes que boas ideias para um projeto já fracassam antes mesmo de serem realizadas, porque os parceiros não conseguem entrar em contato apesar da substancial melhora ocorrida nos últimos dez anos das redes existentes en-tre a cooperação para o desen-volvimento e o setor privado. No entanto, a visibilidade da cooperação para o desenvolvimento como parceiro do setor privado tem aumen-tado fortemente graças à existência de programas para a promoção de parcerias de desenvolvimento público-privadas. Esses programas oferecem um quadro de ação e se encarregam de estabelecer contatos entre as empresas e interlocutores competentes nas respectivas instituições públicas.

Não obstante, há que constatar que os projetos in situ da GTZ, por exemplo, têm muitas vezes dificuldades em encontrar um parceiro privado para uma ideia de proje-to (match-making). Particu-larmente nos países em desenvolvimento com um setor


privado ainda fraco, a criação das redes necessárias é muitas vezes uma questão de vários anos. Essas redes podem ser estabelecidas mais rapidamente através do apro-veitamento de plataformas de contato e diálogo oferecidas, por exemplo, por con-ferências, grupos de trabalho específicos, fóruns e associações. Isso pode contribuir para baixar os custos de transação ligados ao estabelecimento da parceria e facilitar o conhecimento prévio dos objetivos e das lógicas de ação dos parceiros potenciais. Ao surgirem dificuldades na identificação de parceiros, é necessário considerar igual-mente a questão se me-didas de angariação específicas representam uma alternativa (v. o diagrama 6).

Medida especial de angariação:

competição de ideias

Associações do setor privado, p. ex. Câmara de

Comércio Exterior, associações comerciais internacionais e locais,

etc

Contatos pessoais já existentes e novos (ir

jogar golfe)

Iniciativas internacionais (p. ex.

Pacto Global)Parcerias existentes

(p. ex. 4C) Feiras, congressos,

conferências do setor privado

Atividades de relações públicas / Análise da imprensa local e internacional

Medida especial de angariação:

contratação de um consultor para a

busca de parceiros

etc

Medida especial de angariação: workshop para empresas que operam no mesmo

setor

Contatos existentes da Rede PPP

Diagrama 6. Possíveis pontos de partida para a criação de uma rede de parceiros privados


Outra opção consiste no aproveitamento de plataformas da Internet; o diagrama 7 abaixo con-tém uma relação das plataformas potenciais.

Plataforma / Rede Perfil

Associações comer-ciais da economia alemã

Ponto de partida para a identificação de parceiros poten-ciais.Muitas das grandes associações estão organizadas na Con-federação da Indústria Alemã (BDI) cuja página web contém os links corresponden-tes.www.bdi-online.de www.bdi.eu/BDI_english/index.htm

CSR WeltWeit

Apoia empresas no alinhamento mais acentuado de suas atividades de responsabilidade social empresarial (SER) com as necessidades existen-tes nos países-alvo.Os perfis dos países de atuação incluem informações sobre a importân-cia atribuída à RSE e sua interpretação, assim como sobre os campos de atuação, as condições-quadro e as expectativas em relação às empresas.www.csr-weltweit.de (RSE em todo o mundo)

e-trade-center

Vinculado ao portal de economia exterior ixpos.Oferece a opção de postar mensagens próprias para a busca de contatos e de consultar o banco de dados para identificar empresas que operam em determinados países ou setores.www.ixpos.de

Pacto GlobalRede mundial de empresas que visa promover a gestão empresarial responsável. Seus membros são parceiros potenciais. www.unglobalcompact.org

Associações regio-nais da economia alemã

Redes empresariais e plataformas de informação para o setor privado alemão interessado na região em questão ou que atua ali.As associações regionais conhecem seus membros e po-dem, a pedido, indicar potenciais parceiros de cooperação.www.afrikaverein.de (África)www.lateinamerikaverein.de (América Latina)www.numov.org (Próximo e Médio Oriente)www.oav.de (Leste Asiático)www.o-m-v.org (Europa Oriental e Central)

UmweltDialog – Das Nachhaltigkeitsma-gazin

Serviço de informação independente sobre assuntos ligados à sustenta-bilidade e à RSE.www.umweltdialog.de (Diálogo ambiental)

UnternehmensWerte – Corporate Social Responsibility in Deutschland

Oferece informações sobre desenvolvimentos atuais, campos de atua-ção, contextos, assim como uma abrangente relação de links referentes à RSE.www.csr-in-deutschland.de (RSE na Alemanha)

Wegweiser Oferece informações sobre desenvolvimentos atuais, campos de atua-ção, contextos, assim como uma abran-gente relação de links referentes à RSE. www.wegweiser.de

Diagrama 7. Sinopse das plataformas e redes que facilitam a identificação de parceiros


Depois de encontrado um parceiro, as primeiras reuniões, conversas e, possivelmen-te, atividades muitas vezes já levam a uma ideia para o projeto. Frequentemente, será necessário destrinchar as objeções do parceiro privado e salientar a mais-valia de uma solução conjunta do problema (para os possíveis argumentos, v. o diagrama 8 na próxima página), sobretudo no trato com empresas locais que geralmente não estão familiarizadas com essas formas de cooperação.

A concretização da ideia sob forma de uma estrutura viável do projeto ocorre na próxima fase do instrumento SMP. Antes, contudo, é necessário decidir se as partes estão realmente dispostas a estabelecer uma parceria de desenvolvimento na forma de um projeto comum.

Decisão: parar ou prosseguir?

Parcerias não constituem uma finalidade em si. Elas são estabelecidas porque os atores identificaram uma preocupação ou um problema (re-levantes do ponto de vista político e econômico) suscetíveis de serem solucionados de maneira mais eficaz, eficiente, sustentável ou inovado-ra no âmbito de uma parceria. No final dessa fase, chegará, portanto, o momento em que os parceiros têm que decidir se isso é o caso e se querem pôr fim ou dar continuação à parceria.

Essa decisão depende de dois fatores:

•A parceria tem que reverter em benefício mútuo para os atores (v. também o capí-tulo sobre os princípios de concepção, pág. 19). Os critérios determinantes desse benefício estão representados no diagrama 8. A inexistência desse benefício mútuo leva muitas vezes à simples falta de dinâmica, dado que nenhum dos atores mostra um interesse claro, assume a direção ou porque os demais parceiros não desen-volvem um sentimento de apropriação pelo projeto. Essa dinâmica é, no entanto, absolutamente indispensável ao êxito de toda e qualquer parceria.

•É óbvio que parcerias também podem comportar riscos, motivo pelo qual é impor-tante assegurar que estes se situem numa proporção razoável em relação ao possível benefício (ver o quadro na pág. 26).

VERDE

AMARELO

VERMELHO

PROSSEGUIR

ou

PARAR


uma poupança nos custos graças às contribuições de outros

o acesso a know-how complementar

o acesso a atores decisivos

uma melhor imagem e reputação

uma maior sustentabilidade da solução encontrada para o problema

um maior potencial inovador

✔

✔

SIM NÃO

✔

✔

✔

✔

A parceria se traduz em benefícios concretos para a minha organização por proporcionar …

Diagrama 8. Um exemplo para uma lista de verificação do benefício da parceria

Riscos que podem levar à suspensão de um projeto de cooperação

• Interesses contraditórios e irreconciliáveis (p. ex. ao se tratar de concorrentes); • Elevado risco de perda da reputação para os atores (p. ex. no caso de grande incerteza

quanto ao êxito ou se a iniciativa contar com a participação de atores de reputação duvidosa, etc.);

• Parceiro com posição insuficiente no mercado (p.ex. muito novo no ramo) e/ou em situação financeira precária (risco de não prestação da contribuição privada);

• Condições-quadro desfavoráveis que não podem ser influenciadas pela parceria, fa-zendo com que o êxito se torne improvável.


3.3. Fase II: Elaboração da estrutura do projetoUma vez tomada a decisão de realizar a parceria, começa a estruturação do projeto com base nos três fatores de êxito. Esse trabalho já inclui a pre-visão das futuras atividades de monitoria do pro-cesso durante a execução (fase III), assim como a consideração, na estratégia, de aspectos decisivos para o amplo aproveitamento dos resultados (fase IV).

Os próximos subcapítulos contêm uma breve des-crição das questões a serem esclarecidas em detalhe nesse contexto.

No caso de parcerias de desenvolvimento público-privadas, nas quais a cooperação técnica assume a parte pública (competições de ideias, fundos de apoio regionais, par-cerias de desenvolvimento integradas), os critérios estabelecidos pelo BMZ formam um quadro a ser observado em toda a fase de concepção do projeto.

Critérios do BMZ aplicáveis às parcerias de desenvolvimento público-privadas

• A medida deve enquadrar-se nas diretrizes da política de desenvolvimento do Governo federal alemão;

• As contribuições públicas e privadas devem complementar-se de forma que a coop-eração permita a ambos os parceiros atingir seus objetivos de forma mais econômica, mais eficaz e mais rápida (complementaridade);

• Uma contribuição pública somente será prestada nos casos em que o parceiro privado não levaria a medida a cabo sem o parceiro público e contanto que a medida não seja exigida por lei (subsidiaridade);

• A neutralidade concorrencial deve estar garantida. A cooperação com a GTZ está aberta a todas as empresas e é comunicada de forma transparente;

• A empresa deve prestar uma contribuição financeira substancial para a medida PPP (contribuição própria do setor privado).

Contudo, as experiências adquiridas até agora com a concretização da abordagem CDP mostram que os critérios acima referidos também constituem uma ajuda no contexto do instrumento CDP. Os critérios concretos dos fundos descentralizados atualmente existentes (acoplados às instituições parceiras) aplicados à promoção de parcerias de desenvolvimento público-privados, por exemplo, derivam em sua maio-ria dos critérios definidos pelo BMZ.


3.3.1. Fator de êxito 1: Desenvolvimento e conciliação de objetivos e estratégias

O quadro de ação para a formulação das metas já é definido pelo fato de o direciona-mento para o desenvolvimento sustentável constituir um pré-requisito. Outra nor-ma vinculativa para a cooperação para o desenvolvimento é o enquadramento nas metas da política de desenvolvimento do Governo federal alemão (critério nº 1).

A elaboração e definição de objetivos concretos comuns é feita no âmbito de um processo de negociação onde é importante levar em consideração o benefício mú-tuo. Nesse processo, os parceiros têm de exprimir abertamente seus interesses e suas expectativas (transparência). A experiência mostra que convém que ambos os parceiros tentem primeiramente formular claramente suas próprias metas específicas. Nessa base, será mais fácil “destilar” em seguida o objetivo comum do projeto.

O gráfico da interseção das metas (v. o diagrama 9), datado ainda da fase inicial do Fundo de Apoio do BMZ, continua sendo bem apropriado para elucidar aos parcei-ros esse conceito fundamental da parceria de desenvolvimento.

Diagrama 9.

METAS DA COOPERAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO

METAS DA

EMPRESA

PARCERIA DE DESENVOLVIMENTO PÚBLICO-PRIVADA

Interseção dos interesses em parcerias de desenvolvimento público-privadas

Após a conclusão exitosa da negociação dos objetivos, estes devem ser reduzidos a escrito, já que constituem a base para a estratégia a ser desenvolvida. Nesse contexto, convém evitar, na medida do possível, o uso da terminologia específica da cooperação para o desenvolvimento! A definição e estipulação de indicadores é importante para mais tarde permitir a avaliação do êxito da parceria no âmbito da monitoria centrada em resultados. Indicadores considerados apropriados devem, sempre que possível, ser definidos no nível dos resultados imediatos do projeto (v. o próximo ponto), apresentar uma correlação clara com o objetivo e especificar as seguintes dimensões:

•Qualidade (que qualidade algo deve ter?)•Quantidade (quanto daquilo deve haver?)•Local (onde exatamente isso deve ocorrer?)•Prazo (até quando esse resultado deve ser atingido?)


A formulação dos indicadores pode também ser feita com o auxílio dos manuais pertinentes3 da GTZ e na base dos exemplos disponíveis no Escritório da GTZ para a Cooperação com o Setor Privado. 4

Desenvolvimento da estratégia

A estratégia adotada para a parceria inclui o acordo entre os parceiros sobre o ca-minho a ser perseguido para atingir os objetivos definidos e sobre as tarefas a serem cumpridas nesse caminho.

A análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) é um instrumento simples e amplamente conhecido também no setor privado de análise da situação e permite dar início ao desenvolvimento da estratégia. Oferecendo um quadro sub-dividido em quatro campos, o instrumento facilita a análise dos pontos fortes (S-strengths) e fracos (W-weaknesses), assim como dos potenciais (O-opportunities) e obstáculos (T-threats) apresentados pelo projeto comum em relação à concretiza-ção dos objetivos.

Diagrama 10.

PONTOS FORTES p. ex. recursos dos parceiros do projeto, competências, enfoques e experiências já existentes, disposição do grupo-alvo, etc.

POTENCIALS EOPORTUNIDADESp. ex. inovações resultantes da cooperação, oportunidade de replicação da abordagem, etc.

OBSTÁCULOS E RISCOS p. ex. rejeição pelos decisores locais, percepção crítica da cooperação por parte do público, etc.

PONTOS FRACOS p. ex. acesso difícil ao grupo-alvo, falta de experiência com a cooperação, etc.

OBJETIVO COMUM DA PARCERIA

Exemplo do uso dos quatro campos da análise SWOT

Dessa análise da situação podem ser deduzidas diretamente as opções de ação para o projeto comum. Exemplo: os pontos fortes da parceria de desenvolvimento incluem o know-how especializado dos parceiros, assim como o ótimo acesso aos multiplicado-

3 P. ex. GTZ (2008): Guia “Wirkungsorientiertes Monitoring. Leitfaden für die Technische Zusammenarbeit“ (en alemán) https://dms.gtz.de/livelink-ger/livelink.exe?func=ll&objaction=overview&objid=50932617&viewType=1 (acessível apenas no plano interno)

4 Contato: [email protected]

https://dms.gtz.de/livelink-ger/livelink.exe?func=ll&objaction=overview&objid=50932617&viewType=1


res e sua credibilidade → opção: treinamento de multiplicadores; a atitude de rejeição mostrada pelos decisores locais representa, por sua vez, um risco → opção: integração explícita em um pacote de trabalho, a fim de criar confiança, etc.

Priorização das opções de ação

Como nem sempre é possível concretizar todas as opções de ação, o próximo passo consiste em definir prioridades. Do ponto de vista da cooperação para o desen-volvimento, é importante considerar os seguintes aspectos na seleção das opções estratégicas:

•Por um lado, é necessário considerar a dinâmica de mudança e a vontade dos atores de colaborar. Um ótimo método para motivar os atores a participarem e a crescerem juntos de maneira a formarem uma equipe de projeto consiste, por ex-emplo, em prever atividades que levam a êxitos rápidos (quick wins). Outro ponto de importância igualmente central nesse contexto é a criação de mecanismos de incentivo (tanto para os indivíduos como para a organização envolvida na parceria; a falta de incentivos para uma atitude cooperativa é muitas vezes um problema, particularmente em parcerias que contam com a participação da administração pública).

•Por outro lado, trata-se de discutir temas como efeito de amplo alcance, replica-bilidade e sustentabilidade da parceria e de integrá-los na estratégia. Para tanto, é indispensável dirigir o foco da atenção para a capacitação (v. o excurso na pág. 31).

•Parcerias bem sucedidas caracterizam-se, a nosso ver, pelo fato de seu foco estar dirigido para a inovação, seja no que se refere a aspectos tecnológicos ou a mod-elos de gestão, sistemas de comercialização, etc. (sendo que aqui se trata de mod-elos inovadores de condução e gestão introduzidos pela parceria em seu sistema de gestão da clientela, e não dos modelos de gestão internos da parceria).

Como isso é feito juntamente com o parceiro privado, poderá acontecer que os possí-veis objetivos conflitantes sejam trazidos à luz ainda mais claramente, mas seu equi-líbrio será mais fácil nessa fase inicial que durante a fase de execução da parceria.


Excurso: Foco na capacitação

O foco na capacitação durante a realização da medida é essencial para garantir que os intermediários e grupos-alvo realmente se empoderem das inovações resultantes da parceria (assegurando, assim, o efeito de amplo alcance e a sustentabilidade). Nesse con-texto, existem quatro enfoques (v. o diagrama 11) a serem observados no processo de de-senvolvimento da estratégia (p. ex. integração de instituições do país parceiro no projeto, integração de decisores políticos, etc.).

Desenvolvimento de redes

Desenvolvimento de recursos humanos

Desenvolvimento organizacional

Empoderamento

Desenvolvimento de sistemas no campo

político

Diagrama 11. Borboleta do desenvolvimento de capacidades; Fonte: GTZ (2009): Capacity WORKS

Recurso auxiliar: a caixa de ferramentas de Capacity WORKS5 para o fator de êxito “Estratégia” oferece um instrumento para a elaboração de estratégias de assessoria para a capacitação que poderá ser usado nesse contexto (instrumento 1.05).

5

5 Capacity WORKS en DMS (en inglés): https://dms.gtz.de/livelink-ger/livelink. exe?func=ll&objId=45830145 &objAction=browse Capacity WORKS en DMS (en inglés): https://dms.gtz.de/livelink-ger/livelink. exe?func=ll&objId=53476199 &objAction=browse


Elaboração de uma cadeia de resultadosAs opções de ação definidas e priorizadas representam uma base ideal para a formula-ção sub-sequente das cadeias de resultados, um instrumento cujo uso é recomendável em todos os ca-sos, também por facilitar a posterior monitoria dos resultados. Para esse efeito, as opções de ação podem ser formuladas como produtos (outputs) da ca-deia de resultados (v. a tabela abai-xo).67

Terminologia do CAD6

Termo português Definição do BMZ (2006)7 Questões-chave incluídas no guia "Wirkungsorien-tiertes Monitoring" da GTZ (2008)

Impactos (Impacts)

Resultado de desen-volvimento de ordem superior no longo prazo

Mudanças positivas e negativas, primárias e secundárias, muitas vezes de longo prazo, ocasio-nadas por uma medida de desenvolvimento, direta ou indiretamente, de forma intencionada ou não.

Que mudanças importan-tes do ponto de vista po-lítico, econômico e social ocorrem no setor ou no país, para as quais o bene-fício direto contribui?

Benefícios diretos (Outcomes)

Resultados de desen-volvimento diretos no curto e médio prazo

Mudanças prováveis ou realmente atingidas no curto e médio prazo em consequência do uso ou aproveitamento dos produtos de uma inter-venção.

Quem se beneficia de que forma da mudança ocasionada pelo uso ou aproveitamento da contri-buição do projeto? O que exatamente muda?

Uso dos produtos (Use of outputs) (termo não incluído na terminologia do CAD)

Uso/aproveitamento dos produtos de uma intervenção

As partes envolvidas usam/aproveitam os produtos, bens, serviços, assim como as institui-ções/os regulamentos criados.

O que os usuários dos produtos farão diferente-mente quando integra-rem duradouramente o aproveitamento/uso dos produtos do projeto em suas rotinas (profissio-nais)?

Produtos (Outputs)

Prestações Produtos, bens, serviços, assim como instituições/ regulamentos criados pela medida de desenvol-vimento

O que exatamente o projeto disponibiliza ao seu entorno? Qual é o resultado das atividades?

Atividades (Activities)

Atividades e/ou medidas

Conjunto das ações de-senvolvidas no âmbito de uma medida de desenvol-vimento

O que faz a equipe do projeto? Quem está envol-vido? A quem se dirigem as atividades e quem se beneficia delas?

Recursos empregados (Inputs)

Recursos Recursos financeiros, pessoais e materiais disponibilizados por dife-rentes partes envolvidas e instrumentos no âmbito de uma medida de desen-volvimento.

Diagrama 12. Cadeia de resultados do CAD, termos e definições em português

6 CAD = Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE.7 BMZ (2006): Evaluierungskriterien für die deutsche bilaterale Entwicklungszusammenarbeit (Criterios

de evaluación para la cooperación bilateral alemana para el desarrollo). http://www.bmz.de/de/zentrales_downloadarchiv/erfolg_und-kontrolle/evaluierungskriterien.pdf (en alemán)


Outros recursos para a definição da estratégia: caixa de ferramentas de Capacity WORKS

A aplicação dos instrumentos aqui apresentados – análise SWOT e cadeia de resultados – é fácil e rápida e oferece, por conseguinte, um quadro ideal para a definição da estra-tégia em uma parceria de desenvolvimento público-privada. Caso isso não seja suficiente ou em se tra-tando de processos de desenvolvimento mais abrangentes, é possível recor-rer aos outros in-strumentos para o desenvolvimento de estratégias contidos na caixa de

3.3.2. Fator de êxito 2: Gestão de projetos no contexto não hierárquico

Esse fator de êxito resume algumas componentes da tradicional gestão operacional de projetos, levando em consideração o fato de que nas parcerias de desenvolvimento não existem hierar-quias e que todas as decisões e convenções têm de ser negociadas entre os parceiros.

Lamentavelmente, a prática mostra que muitas parcerias não dão a devida atenção às regras básicas de uma boa gestão de projetos, embora essas regras representem um fator de êxito decisivo para as parcerias de desenvolvimento público-privadas. Jus-tamente em virtude das abordagens diferentes, da frequente falta de experiência na cooperação concreta e da distância geográfica muitas vezes existente entre os parcei-ros, é indispensável que as atividades sejam planejadas conjuntamente, orçamentadas e colocadas em uma ordem cronológica para prevenir mal-entendidos e assegurar a ausência de problemas na execução do projeto.

Dedução de um plano operacional

Uma opção comprovada e simples para traduzir a estratégia em atividades concretas consiste em escolher como ponto de partida as áreas de intervenção definidas na cadeia de resultados, nas quais a parceria disponibiliza prestações ou produtos (= produtos/outputs da cadeia de resultados). As atividades mais importantes podem ser compiladas em “pacotes de trabalho” sob esses “títulos”, para em seguida serem integradas em um plano operacional.

Um plano operacional deve incluir os seguintes elementos:

•Produtos da cadeia de resultados; •Abaixo desses, uma relação das atividades principais atribuídas a cada um desses

produtos (= grau de detalhamento médio);•Menção das responsabilidades pela execução das atividades (v. o próximo ponto); • Indicação da sequência cronológica da implementação das atividades (p. ex. grá-

fico de Gantt com barras ou indicação do trimestre previsto para a execução); •Marcos de referência (= objetivos secundários ou intermediários a serem atingidos

ao longo da execução do projeto) atribuídos às atividades ou a blocos de atividades (= pacotes de trabalho);

•Espaços para a monitoria operacional do atingimento dos marcos de referência; nesse contexto, tem-se comprovado registrar o avanço/nível de atingimento dos ob-jetivos por meio de um semáforo ou percentuais. Ao lado, convém prever campos para explicações referentes a êxitos/desvios, lições aprendidas e decisões tomadas;

• Informações sobre os recursos financeiros e, dado o caso, pessoais (planejamento orçamentário).


Não há regras vinculativas para a forma concreta do plano operacional. Existem usu-ários que preferem reunir todas essas informações em uma tabela no formato Excel (plano operacional integrado), o que contribui para evitar duplicidades e divergên-cias (necessidade de efetuar ajustes sempre apenas em um lugar) e permite ocultar os campos que não forem necessários no caso em questão. Outros gerentes de projetos trabalham, por exemplo, com um gráfico Gantt8 separado (ordem cronológica das atividades) e um plano orçamentário e dos marcos de referência, o que apresenta a vantagem de uma maior clareza de cada formato.

A próxima página inclui um formato-modelo para um plano operacional integrado que reúne todas as informações em uma página.

8 Um diagrama de barras desenvolvido por Henry Gantt


Dia

gram

a 13

. Exe

mpl

o de

um

pla

no o

pera

cion

al in

tegr

ado

extr

aído

de

uma

parc

eria

inte

grad

a en

tre

um p

rodu

tor d

e se

men

tes e

a G

TZ

, no

Cam

boja

Im

plem

enta

ção

no

trim

estre

Orç

amen

to

Pro

duto

s /

Ativida

des

Mar

cos

de

refe

rênc

ia

I. II.

III.

IV.

Atin-

gim

ento

at

é

Res

pon-

sáve

l

% d

e at

in-

gim

ento

em

ab

ril de

20

09

Êxito

s e

de

svios

Liçõ

es

apre

ndidas

Dec

isõe

s to

mad

as

Par

ceiro

públ

.

Par

ceiro

privad

o

Pro

duto

1: Em

com

unidad

es rur

ais

sele

cion

adas

for

am ins

tala

das

no tot

al 1

00 faz

enda

s-pilo

to p

ara

dem

onst

rar a

mais-

valia

de s

emen

tes

de a

lta

qual

idad

e.

Iden

tifica

ção

de

poss

íveis

faze

ndas

-pilo

to, el

abor

ação

de

uma

list

a

x

Pro

d. d

e se

men

tes

/nom

e do

co

lab.

Sele

ção

conjun

ta d

as

faze

ndas

-pilot

o (G

TZ,

prod

utor

de

sem

ente

s,

pequ

enos

agr

icul

tore

s)

x

Pro

d. d

e se

men

tes

/GTZ

Minut

a do

aco

rdo

de

coop

er. co

m o

s pe

quen

os a

gricul

tore

s x

GTZ

/Nom

e do

col

ab

Cel

ebra

ção

dos

acor

dos

com

os

pequ

enos

ag

ricu

ltor

es

100

fa-

zend

as-

pilo

to

fora

m

sele

cion

-ad

as, os

re

spec

tivo

s ac

ordo

s de

co

oper

ação

fo

ram

firm

ados

x

Junh

o de

200

9

Pro

d. d

e se

men

tes

/GTZ

60 %

Mod

elos

dos

ac

ordo

s de

co

oper

ação

disp

oníveis

Já

firm

ados

co

m 4

0 fa

zend

eiro

s

−

Des

acor

do

quan

to a

os

dist

rito

s-al

vo, se

leçã

o at

rasa

da d

e ap

rox. 3

0 fa

zend

eiro

s

Nec

essida

de

de e

spec

ificar

cl

aram

ente

no

plan

o os

dist

rito

s-al

vo

F

azen

das

em 6

→

em

vez

de

5 dist

rito

s pr

evisto

s, inc

l.

em u

m d

istrito

onde

a G

TZ n

ão

exer

ce

atividad

es

E

m

com

pens

ação

, re

duçã

o do

nº

de faz

enda

s

p/16

-17

por

dist

rito

em

vez

de

20

…

…

Pro

duto

2: Os

nego

cian

tes

loca

is d

e se

men

tes

rece

bera

m v

ários

treina

men

tos

para

mel

hora

r a

qual

idad

e de

seu

s se

rviços

de

cons

ulta

.

Con

trat

ação

de

um

cons

ulto

r lo

cal: ide

ntif.

dos

20 n

egoc

iant

es m

ais

impo

rtan

tes

Os

20 n

eg.

mais

impo

rtan

tes

fora

m

iden

tif

x

Mar

ço

de 2

009

GTZ

/Nom

e do

col

ab

100

%

Coo

p. p

ositiva

c/o

cons

ulto

r lo

cal,

cont

inua

r inte

gran

do-o

List

a do

s ne

gocian

tes

loca

is a

cord

ada

conjun

tam

ente

500

Ela

bora

ção

da

conc

epçã

o pa

ra o

treina

men

to d

os

nego

cian

tes

Con

cepç

ão

p/o

treina

men

to

disp

onível

x x

Maio

de

2009

Pro

d. d

e se

men

tes

/Nom

e do

co

lab

70 %

Con

cep. p

/o

treina

men

to

dent

ro d

o pl

ano,

mar

co d

e re

f.

será

ating

ido

50

0

Rea

liza

ção

do w

orks

hop

de lan

çam

ento

O w

orks

hop

foi

real

izad

o

x

Ju

nho

de 2

009

Pro

d. d

e se

men

tes

/GTZ

60

%

Age

nda

foi

acor

dada

, co

nvites

for

am

enviad

os

Dec

isor

es

loca

is

nece

ssitam

de

mais

tem

po

20

0 20

0

…

O

bjet

ivos

alc

ança

dos

O

bjet

ivos

alc

ança

dos

em p

arte


Definição de papéis e responsabilidades

Em uma parceria, é muito importante que os atores conheçam e compreendam as diferenças existentes entre os diversos papéis. Pode ser vantajoso rememorar o leque dos possíveis papéis a serem desempenhados em sistemas de cooperação para esclarecer, durante a estruturação do projeto, quais tarefas e papéis serão necessários na parceria de desenvolvimento e quem as desempenhará. Esse aspecto encontra-se muito bem descrito em Capacity WORKS (instrumento 2.03), de onde foi extraída a tabela abaixo:

Papéis Descrição sucinta

Ponto de en-contro

O ponto de encontro inclui as seguintes tarefas básicas:

• centro de coordenação e comunicação, • criação de redes entre os atores, • iniciação de projetos em que participam vários atores

Gestor Enquanto gestor, o ator planeja e implementa, conjuntamente com outros atores, os projetos específicos acordados e apoiados pelo sistema de coopera-ção em seu todo.

Porta-voz/Lo-bista

Como porta-voz, ou lobista, o ator representa os interesses e as aspirações do sistema de cooperação e dos projetos perante o público ou as instâncias políticas relevantes.

Negociador Enquanto negociador, o ator tem o mandato de representar os interesses do sistema de cooperação junto a terceiros e de negociar em seu favor.

Gestão de processos e moderação

O ator desenha a arquitetura da intervenção, organiza o processo e modera as negociações no sistema de cooperação.

Assessor Como assessor, o ator contribui com conhecimentos e experiência e promove a auto-reflexão no sistema de cooperação. É encarregado de missões pelo sistema de cooperação e pode também desempenhar funções de treinador (coach).

Conector Como conector, o ator estabelece ligações entre os vários subsistemas que são importantes para um determinado projeto e também relações com o entorno, por exemplo, com organismos estatais.

Apoiante/Prestador de serviços

Como apoiante, o ator está à disposição para desempenhar várias tarefas auxiliares, como por ex., apoio e assessoria técnica ou tarefas administrativas para projetos de pequena escala.

Envolvido O ator participa de um projeto, por ex. como fornecedor de serviços ou de fundos.

Observador-/ Fornecedor de feedback

O ator observa a atividade de outros e transmite de uma forma específica suas observações e percepções. É um fornecedor profissional de retroinfor-mações (feedback).

Diagrama 14. Formas de cooperação e papéis9

9 GTZ (2009): Capacity WORKS


Em termos concretos, isso inclui também o esclarecimento das responsabilidades para cada tarefa (ou pacote de tarefas), tal como já tem sido definida no plano ope-racional. Por um lado, isso satisfaz o critério de transparência (v. os princípios fun-damentais, pág. 18) e, por outro lado, a atribuição clara das atividades constitui um pré-requisito para a assunção de responsabilidade.

Reuniões, documentação

Justamente por os parceiros privados mostrarem geralmente certo ceticismo em re-lação a workshops, reuniões, etc., é de importância crucial assegurar uma boa pre-paração para que as reuniões sejam eficientes, satisfaçam as expectativas de todos os participantes e surtam os resultados desejados. Já a escolha da sala, por exemplo, in-fluencia muitas vezes o clima de uma reunião. Um local „neutro“ pode fazer com que os parceiros se sintam mais livres para abandonar sua rotina de trabalho „normal“, colocar de lado a sua própria lógica de organização e cooperar em pé de igualdade. A tabela a seguir inclui algumas recomendações relativas à realização de reuniões e à documentação.

Critérios para uma boa organização

Reuniões e workshops

• Planejamento e anúncio atempado → tempo suficiente para a pre-paração

• Escolha de uma sala apropriada• Acordar a agenda com a devida antecedência• Planejamento de um cronograma que não exija mais tempo que

necessário, ater-se à agenda • Necessidade de moderação/condução da reunião → acordar an-

tecipadamente• Elaboração e distribuição em tempo hábil da ata da reunião • Assegurar o seguimento dos pontos convencionados.

Documentação e gestão de conheci-mentos

• Discussão e orçamento da documentação, materiais sobre o pro-jeto, etc. já durante a fase de planejamento do projeto

• Acordar quem será responsável pela coleção e compilação dos re-sultados do projeto e dos materiais elaborados; conforme o caso, isso poderá incluir a resenha de publicações nos meios de comu-nicação (clippings)

Diagrama 15. Critérios e recomendações para a boa organização de reuniões e da gestão de conheci-mentos

3.3.3. Fator de êxito 3: Gestão da cooperação

Esse fator de êxito resume tanto os processos de articulação interna como as regras estabelecidas e também se refere à organização das relações exteriores da parceria de desenvolvimento.


Processos de articulação interna e regras

Uma boa cultura de comunicação é essencial para o êxito de toda e qualquer par-ceria. Isso, por sua vez, exige uma adaptação da linguagem ou, pelo menos, certa sensibilidade no seu uso, assim como uma boa maneira de lidar com os modernos meios de comunicação, principalmente quando a parceria é caracterizada por uma grande distância física entre os parceiros. A prática tem mostrado que é indispensá-vel falar abertamente sobre o possível surgimento de conflitos e que convém prever mecanismos de solução de conflitos já na fase de planejamento da parceria (por exemplo: o que faremos se um dos parceiros não prestar os serviços acordados dentro dos prazos previstos? Que direitos de controle nos concedemos mutuamente? etc.). De resto, recomendamos que os regulamentos e acordos internos sejam limitados ao mínimo necessário, o que tem de refletir-se também na forma simples do convênio de parceria. No passado, têm sido utilizadas três formas de convênios para as parcerias de desenvolvimento:

•No caso – raramente aplicado – do co-financiamento, o parceiro privado presta uma contribuição financeira para um projeto de desenvolvimento, mas quase não está envolvido na execução.

•O convênio de cooperação é aplicado às parcerias nas quais nenhum dos parceiros efetua pagamentos à outra parte, mas onde ambos os parceiros se responsabilizam conjuntamente pela consecução dos objetivos e pela disponibilização dos recursos (financeiros, em espécie) para o projeto comum.

•A forma do contrato de consultoria é semelhante à contratação de uma empresa privada, dado que nesse caso a empresa tem a obrigação de prestar serviços acor-dados contratualmente e o direito de receber uma correspondente remuneração financeira.

Dessas três variantes, apenas o convênio de cooperação satisfaz todas as exigências estabelecidas para uma verdadeira parceria, embora os outros modelos também man-tenham o caráter de um projeto planejado e financiado conjuntamente. Apesar de não haver regras fixas quanto à sua forma, o acordo deve, em todos os casos, conter as seguintes informações:

•Contexto da parceria de desenvolvimento;•Situação de partida e objetivos do ponto de vista do parceiro público: •Situação de partida e objetivos do ponto de vista do parceiro privado; •Objetivo comum do projeto; • Indicadores acordados para a consecução dos objetivos; •Estratégia geral/produtos e atividades principais; •Acordos relativos às respectivas contribuições para o projeto; •Duração do projeto;•Regulamentos para o caso da não prestação das contribuições acordadas; •Cláusulas de exceção e cessação; •Acordos sobre a apresentação de relatórios e atividades de monitoria.


Organização das relações exteriores

Além dos atores internos, uma parceria tem de considerar também as partes interes-sadas externas, p. ex. outras pessoas do ramo ou o público em geral, as quais podem influenciar decisivamente o êxito da parceria. No entanto, os principais interessados externos são naturalmente os (potenciais) beneficiários, os quais constituem o grupo-alvo das medidas desenvolvidas no âmbito da parceria e que, por conseguinte, têm de ser envolvidos consistentemente na parceria já logo desde o início. Cremos ser desne-cessário relatar aqui as experiências feitas na cooperação para o desenvolvimento com medidas que não foram capazes de assegurar um nível satisfatório de apropriação local. No entanto, são justamente as parcerias que, em virtude dos processos de negociação necessários, tendem muito rapidamente a voltar o foco para dentro de si mesmas.

Com isso, já é possível esboçar como segue os critérios centrais para a gestão da co-municação externa de uma parceria de desenvolvimento público-privada:

•Atividades de relações públicas profissionais destinadas a informar tanto as partes diretamente interessadas como o grande público de forma transparente sobre os objetivos, os marcos de referência e os resultados da parceria (p. ex. também reação rápida a críticas, etc.);

• Integração das principais partes interessadas externas (em particular, dos grupos-alvo) para garantir

• a integração do know-how local;• a aceitação e a sustentabilidade da solução do problema, assim como • a legitimidade percebida (accountability) da parceria.

Isso inclui alguns elementos fundamentais como, por exemplo, a realização de análises das necessidades antes do planejamento da parceria, uma comunicação regular, etc.

Recurso auxiliar: Mapa dos atores

A identificação sistemática das partes interessadas externas pode ser feita com o auxílio de mapas de atores, que são usados frequentemente nos projetos da GTZ. A caixa de ferramentas de Capacity WORKS contém, sob o fator de êxito 2 “Cooperação”, uma boa descrição do mapa de atores.


3.4. Fase III: Execução, revisão e adaptação contínua Nesse ponto, certamente não é possível fazer uma separação nítida entre as fases e enquanto ainda fo-rem negociados os detalhes do projeto, muitas vezes já será dado início às atividades de concretização da parceria e as experiências adquiridas no trabalho conjunto prático e na realização das atividades reve-larão as primeiras necessidades de adaptação. Nessa altura entra em ação a monitoria de processos do instrumento SMP, que serve para controlar regular-mente a mais-valia gerada pela parceria, assim como sua situação em relação aos fatores de êxito.

Criar espaços para a monitoria do processo e a aprendizagem

Já por ocasião do planejamento é necessário criar espaços apropriados para a moni-toria do processo. Consideramos de importância absolutamente capital a realização de reuniões regulares de articulação que contam com a participação de todos os atores envolvidos na parceria (se possível, semestralmente). Essas reuniões deverão ter por objetivo examinar conjuntamente a situação da parceria quanto aos fatores de êxito, chegar a um acordo comum quanto à avaliação e realizar os ajustes neces-sários. Sempre que um encontro pessoal não for possível (p. ex. devido às grandes distâncias geográficas), será necessário recorrer às melhores alternativas possíveis (p. ex. via Skype ou teleconferências). Ao mesmo tempo, as reuniões podem ser apro-veitadas para averiguar o avanço do projeto em relação aos marcos de referência estabelecidos.

O que importa é que isso representa uma tarefa conjunta dos atores principais da parceria! Os atores têm de buscar formas de lidar com opiniões divergentes e de acordar soluções que sejam apoiadas por todas as partes. Dessa maneira, as partes en-volvidas poderão identificar os pontos fracos da parceria e serão capazes de dar início a e manter um processo contínuo de melhora.


As questões de controle do instrumento SMP

As questões de controle do instrumento SMP servem como guia para o processo esboçado (v. o extrato no diagrama 16; a folha de avaliação completa está incluída no apêndice).

Denominação do projeto : Duração :

Gestor da parceria : Período considerado :

I. Objetivos e estratégia

A parceria está direcionada para a prestação de uma contribuição para o desenvolvimento sustentável?

Os objetivos da parceria foram reduzidos a escrito e são informados de forma transparente às partes interessadas internas e externas?

Os interesses dos diferentes atores são considerados suficientemente na definição (contínua) dos objetivos?

A estratégia para o atingimento dos objetivos foi descrita com base em cadeias de valor que definem as áreas de intervenção mais importantes da parceria?

Foram acordados indicadores claros dos resultados (pelo menos no nível do uso dos produtos), que tornam os objetivos mensuráveis?

A estratégia considera os aspectos indispensáveis à promoção da vontade de mudança dos atores (p. ex. êxitos rápidos, aumento da pressão para reformas, etc.)?

A estratégia da parceria está direcionada para a produção de um efeito de amplo alcance e para a replicabilidade?

Resultado total em “Objetivos e estratégia” majoritariamente

Diagrama 16. Extrato das questões de controle do instrumento SMP

II. Gestão do projeto

A estratégia é usada como base para a dedução de pacotes de trabalho, as respectivas responsabilidades foram definidas e o cumprimento das tarefas é controlado?

Os parceiros realizaram as atividades definidas no plano operacional e disponibilizaram os recursos acordados?

O atingimento dos marcos de referência acordados é controlado regular-mente, os desvios dos objetivos são rastreados e corrigidos e são deduzidas as lições aprendidas?

Há uma revisão regular dos resultados da parceria e são tiradas as respec-tivas consequências (ajustes, coletivização de experiências, etc.?

O planejamento dos recursos ainda corresponde às necessidades da par-ceria?

Os papéis necessários são desempenhados pelos parceiros (ou há papéis importantes "não ocupados"?)?

As reuniões de trabalho da parceria são preparadas, moderadas e docu-mentadas de forma profissional?

Resultado total em “Gestão do projeto” majoritariamente

VERMELHOAMARELOVERDE



A folha de avaliação está subdividida em três subcategorias:

•A primeira subcategoria se refere à avaliação da situação da parceria em relação aos fatores de êxito. As questões foram formuladas de modo a permitir uma avaliação repetida ao longo do tempo. Por exemplo, a questão “A parceria está direcionada para a prestação de uma contribuição para o desenvolvimento sustentável?” pode fazer com que essa contribuição se torne várias vezes objeto da discussão (retorno à finalidade inicial, em vista da tendência frequentemente observada em parcerias de dirigir o foco para dentro de si mesmas).

•Além disso, está previsto que os atores da parceria acordem propostas de melho-ria nas áreas consideradas críticas e as documentem na folha de avaliação.

•A categoria “Avaliação geral” está voltada para a “questão do sentido” da parceria, sendo que as questões de controle se baseiam na folha de avaliação para parcerias de desenvolvimento público-privadas elaborada pelo Escritório de Cooperação com o Setor Privado. Por um lado, isso é importante para os atores, pois é aconselhável que a mais-valia gerada pela parceria seja examinada regularmente (parcerias não constituem uma finalidade em si!) e, por outro lado, essa avaliação fornece infor-mações úteis para a divulgação do conceito de parcerias.

A avaliação é feita pelo método do semáforo, o que apresenta as seguintes vanta-gens:

•O método do semáforo é usado em todo o mundo e sua aplicação é mais fácil que, por exemplo, os sistemas de avaliação previstos na primeira versão do guia SMP.

•Esse método impede a conferição de valores médios, tais como são observados fre-quentemente nas escalas de 1 a 6.

•No final da avaliação, as cores fornecem uma boa impressão visual da situação em que se encontra a parceria.

Processamento subsequente dos dados referentes às avaliações

Os resultados de cada processo de avaliação são documentados e constituem a base de discussão para a próxima avaliação (mesmo princípio que no caso do sistema de gestão da qualidade EFQM). Isso contribui para a melhoria contínua da execução do projeto e, em última análise, para a promoção dos resultados do projeto.


3.5. Fase IV: Amplo aproveitamento dos resultados O capítulo referente ao fator de êxito “objetivos e estratégias” já chamou a atenção para o fato de que o direcionamento das parcerias de desenvolvimen-to público-privadas para o efeito de amplo alcance e a replicabilidade é indispensável para maximizar os resultados da parceria para um grupo-alvo tão grande quanto possível. Isso deixa claro que os te-mas discutidos aqui na fase IV já têm de ser considerados por ocasião do planeja-mento da estratégia, apesar de somente produzirem pleno efeito no decurso do ciclo de projeto da parceria!

A integração inteligente de elementos que promovem o efeito de amplo alcance e a replicabilidade na estratégia da parceria contribui automaticamente para o amplo aproveitamento de seus resultados.

Realização de medidas-piloto → Divulgação → Abordagem de lobismo

Os conceitos “realização de medidas-piloto” → "divulgação" → "lobismo" são apropriados para descrever uma abordagem aplicada com frequência, por exemplo, também em projetos de desenvolvimento de cadeias de valor10 com a finalidade de contribuir para uma mudança sistêmica até mesmo com medidas relativamente pe-quenas e fragmentadas:

•O projeto está direcionado para a realização de uma medida-piloto inovadora e exitosa que surte um forte efeito de demonstração;

•As experiências adquiridas são analisadas, documentadas e divulgadas; •As empresas, associações e grupos-alvo, etc. são encorajados a adotar essa aborda-

gem (lobismo). Essas atividades visam aumentar o efeito de amplo alcance e a sustentabilidade da medida, assim como promover a mudança sistêmica, o que constitui um enfoque perseguido frequentemente também nas parcerias de desenvolvimento. O problema reside no fato de que a promoção da divulgação e da replicabilidade dessa abordagem é muitas vezes empurrada para o segundo plano durante a execução do projeto e a atenção passa a estar voltada exclusivamente para o êxito da medida-piloto.

10 cf. GTZ (2008): “GTZ’s experience in value chain development in Asia – an external perspective”. http://www2.gtz.de/wbf/doc/GTZ_experience_in_VC_development_Asia.pdf (em inglês)

http://www2.gtz.de/wbf/doc/GTZ_experience_in_VC_development_Asia.pdf


Exitosas parcerias de desenvolvimento público-privadas caracterizam-se por começa-rem já cedo com a divulgação ativa das inovações alcançadas (folhetos de informação, eventos, me-canismos de incentivação nos mercados, etc.) e com a promoção da sustent-abilidade através do direcionamento do foco de atenção para capacitação dos interme-diadores e grupos-alvo (v. o fator de êxito “objetivos e estratégias”).

Monitoria dos resultados

A monitoria dos resultados representa uma tarefa contínua. Contudo, na fase final de uma parce-ria de desenvolvimento surge muitas vezes a questão relativa à melhor maneira de documentar e informar sobre os resultados atingidos. Isso também inclui a consideração de possíveis análises complementares externas dos resultados, o que pode ser razoável particularmente nos casos em que se supõe importantes expe-riências de aprendizagem que deverão ser documentadas e compro-vadas de forma credível.

Ao aspecto da monitoria dos resultados continuará cabendo grande importância, particularmente também em relação ao objetivo do instrumento CDP no sentido de capacitar as instituições par-ceiras para o estabelecimento e a execução autônoma de parcerias de desenvolvimento público-privadas. Por enquanto, ainda são poucos os países parceiros da cooperação alemã para o desenvolvimento onde já existe uma co-operação estreita entre instituições estatais, empresas e a sociedade civil. Para poder realizar um verdadeiro trabalho de convencimento, a cooperação técnica (CT) ainda terá de colecionar muitos fatos sobre os resultados atingidos e atingíveis por meio de parcerias de desenvolvimento público-privadas.

No entanto, a medição dos resultados requer, como pré-requisitos, a averiguação exata dos dados base durante a fase de concepção (fase II), assim como o acordo de indicadores para o nível dos benefícios diretos (outcome)!


Apêndices


4. Apêndices

4.1. Folha de avaliação interna da parceria

Denominação do projeto : Duração :

Gestor da parceria : Período considerado :

I. Objetivos e estratégia

A parceria está direcionada para a prestação de uma contribuição para o desenvolvimento sustentável?

Os objetivos da parceria foram reduzidos a escrito e são informados de forma transparente às partes interessadas internas e externas?

Os interesses dos diferentes atores são considerados suficientemente na definição (contínua) dos objetivos?

A estratégia para o atingimento dos objetivos foi descrita com base em cadeias de valor que definem as áreas de intervenção mais importantes da parceria?

Foram acordados indicadores claros dos resultados (pelo menos no nível do uso dos produtos), que tornam os objetivos mensuráveis?

A estratégia considera os aspectos indispensáveis à promoção da vontade de mudança dos atores (p. ex. êxitos rápidos, aumento da pressão para reformas, etc.)?

A estratégia da parceria está direcionada para a produção de um efeito de amplo alcance e para a replicabilidade?

Resultado total em “Objetivos e estratégia” majoritariamente


II. Gestão do projeto

A estratégia é usada como base para a dedução de pacotes de trabalho, as respectivas responsabilidades foram definidas e o cumprimento das tarefas é controlado?

Os parceiros realizaram as atividades definidas no plano operacional e disponibilizaram os recursos acordados?

O atingimento dos marcos de referência acordados é controlado regular-mente, os desvios dos objetivos são rastreados e corrigidos e são deduzidas as lições aprendidas?

Há uma revisão regular dos resultados da parceria e são tiradas as respec-tivas consequências (ajustes, coletivização de experiências, etc.?

O planejamento dos recursos ainda corresponde às necessidades da par-ceria?

Os papéis necessários são desempenhados pelos parceiros (ou há papéis importantes "não ocupados"?)?

As reuniões de trabalho da parceria são preparadas, moderadas e docu-mentadas de forma profissional?

Resultado total em “Gestão do projeto” majoritariamente



III. Gestão da cooperação

As tarefas e os poderes de decisão de cada parceiro foram definidos cla-ramente?

Os parceiros discutem e resolvem seus conflitos atempadamente e de forma aberta?

A cultura de comunicação adotada pela parceria é frutífera (linguagem, habilidade de fazer e receber críticas, fornecimento de retroinformações, etc.)?

A integração estrutural das principais partes interessadas externas (gru-pos-alvo, etc.) em decisões importantes está garantida?

A parceria desenvolve atividades de relações públicas profissionais que informam as principais partes interessadas e o grande público sobre os objetivos, os marcos de referência, resultados importantes, etc.?

Foram criadas relações de cooperação (redes) estáveis com importantes atores externos, as quais podem ser aproveitadas durante a parceria para mobilizar medidas de apoio?

A integração do know-how local está garantida?

Os grupos-alvo aceitam as soluções de problemas aspiradas pela parceria?

A própria parceria é aceita pelos grupos-alvo como abordagem legítima para a solução de um problema existente (ou há uma oposição)?

Resultado total em “Gestão do cooperação” majoritariamente

Avaliação geral

A parceria irá (provavelmente) gerar a mais-valia esperada para os atores envolvidos?

A relação de custo/benefício da parceria é razoável?

O modelo da parceria tem-se comprovado e lhe seria dado preferência também no futuro em relação à solução do problema por um único ator?

Resultado total em “Avaliação geral” majoritariamente

Para a próxima fase, os parceiros acordaram os seguintes ajustes:




4.2.

For

mas

de

coop

eraç

ões

cond

uzid

as e

m p

arce

ria

na c

oope

raçã

o té

cnic

a (C

T) a

lem

ã

Form

as d

e co

o-pe

raçã

oCr

itér

ios

da G

TZIn

stru

men

tos/

Prom

oção

Av

alia

ção

segu

ndo

os c

rité

rios

pa

ra p

arce

rias

Parc

eria

s de

de

senv

olvi

men

to

públ

ico-

priv

adas

•En

quad

ram

ento

nas

met

as d

a po

lític

a de

des

envo

lvim

ento

do

Gov

erno

fede

ral a

lem

ão•

As c

ontr

ibui

ções

púb

licas

e p

rivad

as d

evem

com

plem

enta

r-se

de fo

rma

que

a co

oper

ação

per

mita

a

ambo

s os p

arce

iros a

tingi

r seu

s obj

etiv

os d

e fo

rma

mai

s eco

nôm

ica,

mai

s efic

az e

mai

s ráp

ida

(com

ple-

men

tarid

ade)

.•

Um

a co

ntrib

uiçã

o pú

blic

a so

men

te se

rá p

rest

ada

nos c

asos

em

que

o p

arce

iro p

rivad

o nã

o le

varia

a m

e-di

da a

cab

o se

m o

par

ceiro

púb

lico

e co

ntan

to q

ue a

med

ida

não

seja

exi

gida

por

lei (

subs

idia

ridad

e).

•A

neut

ralid

ade

conc

orre

ncia

l dev

e es

tar g

aran

tida.

A c

oope

raçã

o co

m a

GT

Z e

stá

aber

ta a

toda

s as

empr

esas

e é

com

unic

ada

de fo

rma

tran

spar

ente

.•

A em

pres

a de

ve p

rest

ar u

ma

cont

ribui

ção

finan

ceira

subs

tanc

ial p

ara

a m

edid

a PP

P (c

ontr

ibui

ção

próp

ria d

o se

tor p

rivad

o).

•Fu

ndo

de A

poio

do

BMZ

(n

ovo:

com

petiç

ão d

e •

idei

as)

•Fu

ndo

de A

poio

à Á

fric

a (p

ara

empr

esas

loca

is)•

Inte

grad

a em

pro

jeto

s de

CT

•Pa

rcei

ros d

e se

tore

s dife

rent

es:

SIM

•D

ireci

onad

as p

ara

a su

sten

t-ab

ilida

de: S

IM•

Prin

cípi

os d

e co

ncep

ção

tran

spar

ênci

a, e

quid

ade,

be

nefíc

io m

útuo

: SIM

•C

arát

er d

o pr

ojet

o, m

edid

a co

ncre

ta: S

IM

Alian

ças

estr

a-té

gica

sC

rité

rios

qua

ntit

ativ

os (n

o m

ín. 2

)

•Pr

ojet

o co

m e

nfoq

ue su

pra-

regi

onal

, exe

cuta

do e

m, p

elo

men

os, 2

paí

ses (

no c

aso

do B

rasil

, da

Chi

na

e da

Índi

a: e

m m

ais d

e 2

regi

ões d

o pa

ís).

•Pe

lo m

enos

2 p

arce

iros p

rivad

os e

nvol

vido

s det

erm

inan

tem

ente

na

real

izaç

ão d

o pr

ojet

o.•

Volu

me

tota

l do

proj

eto

de, p

elo

men

os, 7

50.0

00 e

uros

Cri

téri

os q

ualit

ativ

os (a

o to

do 6

, ist

o é,

no

mín

. 3 o

u 4)

•Si

gnifi

cânc

ia a

cim

a da

méd

ia d

o po

nto

de v

ista

da p

olíti

ca d

e de

senv

olvi

men

to, c

arát

er e

xem

plar

de

“far

ol”

•In

tegr

ação

sign

ifica

nte

de a

tore

s dos

nív

eis m

eso

e m

acro

resu

ltado

s est

rutu

rant

es e

sust

entá

veis

acim

a da

méd

ia.

•En

foqu

e m

ultis

take

hold

er (m

últip

las p

arte

s env

olvi

das)

•C

onsid

eráv

el e

feito

de

ampl

o al

canc

e, re

sulta

dos p

ositi

vos p

ara

gran

des p

arte

s da

popu

laçã

o po

bre

ou

desf

avor

ecid

a.•

O p

roje

to in

clui

um

ele

vado

gra

u de

inov

ação

.•

Pote

ncia

l par

a re

plic

abili

dade

, ser

ve c

omo

mel

hor p

rátic

a (b

est p

ract

ice)

•O

pro

jeto

est

á vi

ncul

ado

a um

a ár

ea d

e at

uaçã

o pr

iorit

ária

da

coop

eraç

ão té

cnic

a bi

late

ral e

m, p

elo

men

os, u

m p

aís p

arce

iro.

•Fu

ndo

de A

poio

do

BMZ

(n

ovo:

com

petiç

ão d

e id

eias

)•

Inte

grad

a em

pro

jeto

s de

CT

•Pa

rcei

ros d

e se

tore

s dife

rent

es:

SIM

•D

ireci

onad

as p

ara

a su

sten

t-ab

ilida

de: S

IM

•Pr

incí

pios

de

conc

epçã

o tr

ansp

arên

cia,

equ

idad

e,

bene

fício

mút

uo: S

IM

•C

arát

er d

o pr

ojet

o, m

edid

a co

ncre

ta: S

IM

Plat

afor

mas

m

ultist

akeh

ol-

der

e re

des

de

ator

es

Não

exi

stem

crit

ério

s ger

ais,

a G

TZ

(200

6) d

efine

as r

edes

form

aliz

adas

com

o se

gue:

"fo

rmal

net

wor

ks

are

defin

ed a

s int

erre

late

d gr

oups

of s

ever

al in

depe

nden

t ins

titut

ions

or o

rgan

isatio

ns th

at a

re e

stab

lishe

d ac

cord

ing

to a

spec

ific

desig

n or

nee

d. Th

e m

embe

rs o

f the

net

wor

k sh

are

a co

mm

on v

ision

, obj

ectiv

es

and

rule

s, an

d th

ey c

arry

out

a se

t of c

omm

on a

ctiv

ities

, lik

e re

gula

r eve

nts".

Inex

istên

cia

de m

ecan

ismos

de

finan

ciam

ento

esp

ecífi

cos →

of

erta

de

serv

iços

de

asse

ssor

a-m

ento

da

CT;

Em fu

nção

da

conc

epçã

o co

n-cr

eta;

pro

blem

a fr

eque

nte:

falta

do

car

áter

de

proj

eto

Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH

Dag-Hammarskjöld - Weg 1 – 565760 Eschborn / AlemanhaT + 49 61 96 79 - 0F + 49 61 96 79 - 11 15E [email protected] www.gtz.de

Condução e Monitoria de Parcerias com o Setor Privado · PDF fileGuia –...

Documents

Transcript of Condução e Monitoria de Parcerias com o Setor Privado · PDF fileGuia –...