CONSAD

5/16/2018 CONSAD - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/consad 1/15

CONSAD

Conselho Nacional de Secretários de Administração

Fórum de Recursos HumanosSistemas de Planos de Carreiras – Alternativas para os Estados

APRESENTAÇÃO

Há quem afirme que a carência gera competência. Certo ou errado, o desafio de criarsoluções parte, certamente, de necessidades que foram diagnosticadas. E não poderia serde outra forma, pois o problema é que dá sentido à solução e vice-versa.

No ambiente da administração pública estadual provavelmente vários problemas jáforam identificados e, possivelmente, vários deles ainda permanecem sem suacorrespondente solução.

Se, por um lado isso possa parecer negativo, com certeza, por outro, pode ser um

bom motivo para geração de competências e soluções.Isto, de certa forma, ocorreu com o tema Sistema de Planos de Carreiras. Na busca

de encontrar caminhos e instrumentos gerenciais o Conselho de Secretários deAdministração dos Estados, tomou a iniciativa de aprofundar temas considerados prioritáriose fundamentais para o aprimoramento da gestão pública, dentre eles a questão dascarreiras que tanto é questionada, seja pelos Estados, seja pelos servidores.

Sem dúvida este é um dos maiores desafios que as administrações estaduais sedefrontam. Não é simples encontrar equilíbrio em um tema que envolve tantas variáveiscom tantas implicações. É preciso conciliar os interesses dos servidores, oferecendo-lhes

melhores perspectivas de carreiras e condições de trabalho, mas que a isto correspondareais possibilidades da melhoria dos serviços prestados à população.

Este documento, certamente, auxiliará neste desafio. Ele é o resultado de umaconstrução conjunta, refletida na competência e dedicação de um grupo composto por LeilaMaria Leite Rodnitzky, do Espírito Santo, Mara Regina de Carvalho Anunciatto, dePernambuco e Marlene Hillmann Kinhirin,de Santa Catarina, além dos participantes doEncontro Nacional sobre Sistemas de Carreiras, realizado em Brasília, nos dias 09 e10.05.2002, que produziram os subsídios, com os quais o Consultor Paulo Sérgio Menezesformulou os conceitos, instrumental técnico e fez a formatação final deste documento.

Gostaria, portanto, de agradecer a todos aqueles que, de uma forma ou outra,contribuíram para a conclusão deste documento.

Maria Cecília LandimPresidente do CONSAD

Brasília, junho de 2002.



CONSAD



2

SISTEMA DE PLANOS DE CARREIRASAlternativas para os Estados

1 – INTRODUÇÃO

O processo de mudanças que vem impactando o mundo contemporâneoalcança, inevitavelmente, o setor público. A velocidade como o conhecimento é gerado,processado e acessado leva a sociedade a assumir novas posturas, demandando oatendimento de suas novas ou revistas necessidades.

Este cenário tem levado o Estado a repensar suas estratégias de ação,

buscando, permanentemente, a melhoria dos níveis de eficiência, eficácia e efetividadede suas políticas públicas, de forma a garantir os serviços prestados aos cidadãos comcompetência, qualidade e agilidade.

A nova visão do papel do Estado demonstra que muitas funções, até entãoconsideradas próprias da administração pública, estão sendo repassadas ou delegadasà sociedade, através de suas organizações representativas, enquanto outras estãosendo consideradas prioritárias na ação governamental. Este redirecionamentodemonstra uma transformação básica do Estado, que, cada vez mais, se afasta dopapel de produtor direto de bens e serviços e se aproxima da função de indutor eregulador do desenvolvimento, assumindo uma postura ágil, inovadora e democrática,

com a participação direta dos cidadãos em suas decisões.

Dentre as funções deste novo Estado destacam-se a regulação, arepresentatividade política, a justiça e a solidariedade.

Dessa forma, é pertinente admitir-se que a principal transformação do Estadonão está voltada para a discussão quanto ao seu tamanho, mas sim quanto à forma deorganizar suas ações, suas atividades, seus relacionamentos com a sociedade, seuprocesso decisório e, especialmente, quanto a organização dos métodos e processosde trabalho.

Este diferencial da ação do Estado está sustentado nos recursos humanos, ouseja, nas pessoas que irão viabilizar as políticas públicas adotadas. Neste sentido,torna-se necessário a adoção de uma gestão de recursos humanos pautada emprincípios de eficiência e resultados e que esteja sustentada em um sistema de planosde carreiras capaz de atrair e manter servidores públicos capacitados e motivados.

O presente documento visa oferecer um referencial que possa contribuir noencaminhamento dessa questão e na formulação de planos de carreiras para a gestãode recursos humanos na administração pública dos Estados. Sua concepção nãopretende oferecer soluções acabadas, mas sim apresentar fundamentação e

referencial técnico que possam ser considerados no processo de enfrentamento dessaquestão pelas Secretarias de Administração dos Estados, respeitando-se suasrespectivas características e realidades.



CONSAD



3

2 – NOVOS CENÁRIOS, NOVOS DESAFIOS

A sofisticação como as informações são produzidas e disponibilizadas para opúblico em geral tem alterado sensivelmente a relação do cidadão com o Estado. Osveículos de comunicação foram substancialmente modernizados com a introdução demeios magnéticos e eletrônicos de processamento de dados e informações que sãofacilmente disponibilizadas em redes. Isto contribuiu para uma crescente cobrança dasociedade com relação a ação governamental, exigindo, por um lado, transparência nagestão do bem público e, por outro, a diminuição da burocracia e maior agilidade eacesso aos serviços públicos.

O aumento do controle social sobre o Estado contribui, diretamente, para

consolidar a democratização e efetividade entre governantes e governados, por permitira participação do cidadão no processo decisório que antecede a ação governamental.

No entanto, é preciso ir além. É preciso incorporar novos mecanismos que,através do conhecimento, tragam a inovação capaz de promover a legitimidadeinstitucional. O Estado deve antecipar-se e criar novos instrumentos de intervenção egestão que acelerem sua capacidade de resposta ao cidadão-cliente.

As transformações do mundo atual apontam no setor público significativasmudanças de paradigmas, com os novos enfoques a seguir destacados:

Desburocratização

flexibilidade de gestão Descentralização agilidade de decisão Transparência controle social Avaliação de resultados controle da ação Ética prevalência da moralidade Profissionalismo valorização da competência Competitividade aumento da eficiência Enfoque no cidadão cliente sim clientelismo não Participação gestão compartilhada Administração de pessoal gestão de pessoas

Este novo cenário indica que os objetivos da ação do Estado merecem novareflexão e devem voltar-se para:

Foco no cidadão, principal cliente;

Competitividade administrada com diretriz;

Execução dos serviços prestados de forma descentralizada;

Controle da ação por avaliação de resultados;

Controle social para a transparência da ação;

Sistemas administrativos flexíveis.



CONSAD



4

Os novos paradigmas e objetivos apontados refletem, também, na forma de

administrar a força de trabalho na administração pública que, cada vez mais, seaprimora, se informa e se conscientiza do seu papel, seja como servidor seja comocidadão, assumindo e influenciando novas posturas diante das relações de trabalho.

Outro aspecto de extrema relevância no tratamento de sistema de carreiras é onovo ordenamento jurídico do País, a partir das Emendas Constitucionais nos 18, 19 e20, assim como a Lei Complementar no 101, de 04.05.2000. Estes diplomas legaisintroduziram significativas mudanças na administração pública com fortes repercussõesna gestão de pessoas.

3 – NIVELANDO CONCEITOS

O aparelho do Estado tem passado, nos últimos dez anos por constantesdebates e questionamentos. Este processo teve início no plano federal com a reformaadministrativa que se traduziu, em parte, nas Emenda Constitucionais nos 18, 19 e 20.O Plano Diretor dessa reforma considerava “...a construção de um modelo conceitual,que distingue os segmentos fundamentais característicos da ação do Estado, visandoestabelecer estratégias específicas para cada situação apontada”.(1)

Este seccionamento identificava quatro setores no aparelho do Estado, a saber:

“Núcleo Estratégico – É o setor que edita leis, define políticas públicas e cobra o seucumprimento. Representa o segmento voltado para a consecução das funçõesexclusivas e indelegáveis do Estado, que correspondem aos poderes legislativo e judiciário, e, no poder executivo, à cúpula diretiva, responsável pelo planejamento eformulação das políticas públicas e regulações, além dos segmentos relativos à defesanacional, segurança pública, relações exteriores, arrecadação de impostos,administração do tesouro nacional e administração do pessoal do Estado.

Serviços Monopolistas – É o setor em que são prestados serviços que só o Estadopode realizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado – o poderde regulamentar, fiscalizar, subsidiar. Como exemplos temos: a previdência social

básica, o serviço desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, oserviço de trânsito, o serviço unificado de saúde, o controle do meio ambiente, osubsídio à educação básica, o serviço de emissão de passaportes, entre outros.

Serviços Competitivos – Correspondente ao setor onde o Estado atuasimultaneamente com competidores do setor público não-estatal e da iniciativa privada.São exemplos deste setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e osmuseus. O Estado intervém nesses setores principalmente porque eles apresentamgrandes economias externas, ou seja, as organizações que produzem os serviços nãotêm condições de transformar as economias correspondentes em preços e lucros paraelas próprias. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da

sociedade.



CONSAD



5

Produção de Bens e Serviços para o Mercado – Corresponde à área de atuação dasempresas. É caracterizado pelas atividades não necessariamente de cunho social que

ainda permanecem no aparelho do Estado como por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Estão no Estado, seja porque faltou capital ao setor privado para realizar oinvestimento, seja porque são atividades naturalmente monopolistas, nas quais ocontrole via mercado não é possível, tornando-se necessário, no caso de privatização,de regulamentação rígida.”.(1)

Tais conceitos foram ajustados no presente trabalho, mantendo-se a suaessência e denominando-os de:

a) Atividades Exclusivas do Estado:- Núcleo Estratégico do Estado – responsável pela formulação eacompanhamento das políticas públicas;

- Atividades Exclusivas do Estado – voltadas para a prestação de serviços quesó o Estado pode realizar;

b) Atividades de Interesse do Estado:- Atividades de Interesse do Estado – voltadas para a prestação de serviços

não exclusivos do Estado, vez que a iniciativa privada poderá atuarcompetitivamente;

- Atividades de Produção de Bens e Serviços – Voltadas para a produção de

bens e serviços para o mercado. No anexo 1 deste documento, estão identificadas as principais carreiras que se

reportam a estes setores de atividades.

Esta visão do aparelho do Estado permite a adoção de estratégias e políticas derecursos humanos de acordo com os interesses e prioridades de cada Estado em cadaum desses setores.

Por outro lado, um Sistema de Planos de Carreiras tem no seu escopo principal,a consolidação das ações administrativas, proporcionando aos servidores melhoria dos

vencimentos, aumento do grau de complexidade das atribuições e responsabilidade,atrelados à avaliação de desempenho/resultados e qualificação funcional.

Para melhor compreensão desse sistema são, a seguir, apresentados osprincipais conceitos relacionados com este tema.

__________________ (1) Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Ministério da Administração e Reforma do Estado.



CONSAD



6

Sistema de Planos de Carreiras – é o conjunto de Planos de Carreiras dos servidores

da Administração Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo dos Estados,organizados e aprovados segundo diretrizes que o nortearão.

Carreira – é o conjunto de instrumentos de gestão, organizado por atividades, cargos,classes e níveis agrupados e escalonados segundo a complexidade e responsabilidadeinerentes às respectivas atribuições.

Plano de Carreiras - é o conjunto de carreiras estruturadas de acordo com a naturezadas atividades e dos objetivos dos órgãos e entidades.

Cargo Público - é o conjunto de atribuições e responsabilidades cometidas a umservidor público e que tem como características essenciais a criação por lei, comdenominação própria, atribuições definidas e pagamento pelos cofres do Estado.

Nível – agrupamento de funções que possuem a mesma graduação, expressa pelomesmo grau geral de instrução, requisitos e de condições exigidos para o desempenhode suas tarefas.

Classe – é a divisão da estrutura da carreira que agrupa cargos do mesmo grau deatribuições, responsabilidades, qualificação profissional e experiência.

Padrão – é a posição do servidor na escala/tabela de vencimentos da respectivaclasse.

Especialidade – é o requisito de especialização, além da formação regular dos níveissuperior, médio e fundamental.

Descrição de cargo - É o detalhamento do conjunto de atribuições de um cargopúblico, descrito de forma organizada, de modo a identificar exemplos de atribuições.

Cargo de Confiança - É a soma geral de atribuições e tarefas específicas, exercidassob o critério da confiança, de natureza transitória, de livre provimento e exoneração,vinculadas às funções de direção, chefia, assessoramento e assistência.

4 – SISTEMA DE PLANOS DE CARREIRAS

4.1 – Visão Sistêmica

O sistema de carreira poderá ser considerado a partir de uma visão sistêmica doaparelho do Estado, seccionado em seus quatro setores que, por sua vez, agregamgrupos ocupacionais representados pelas atividades do Estado que darão origem àscarreiras, conforme figura 1, a seguir.



CONSAD



7

Figura 1. Visão Sistêmica do Aparelho do Estado

O Plano de Carreiras é o principal instrumento de gestão de recursos humanosem qualquer organização, pública ou privada. Sua existência viabiliza o processo detomada de decisões em relação às pessoas que integram a força de trabalho,observados os preceitos constitucionais e sua base de princípios e diretrizes que lhe

dão lógica e sustentação.

APARELHODO

ESTADO

SETORES DO ESTADO

Núcleo EstratégicoAtividades ExclusivasAtividades de InteresseAtividades Produtivas

GRUPOS

OCUPACIONAIS

ATIVIDADESDO

ESTADO

C A R R E I R A S



CONSAD



8

Isto significa dizer que se trata de um instrumento dinâmico que deve refletir arealidade de cada situação, mas que, também, tem significativa interação com outros

instrumentos de gestão, com os quais permuta insumos e produtos, no decorrer de suaaplicação pelos gestores.

Este entendimento sistêmico revela uma linha direta de conectividade dosistema de planos de carreiras com o plano de qualificação e desenvolvimento, por umlado, e com o sistema de avaliação de desempenho e resultados, por outro.

Tais vínculos estão centrados no papel do gerente, principal responsável pelaaplicação e condução desses processos que buscam os resultados esperados emtermos de modernidade da gestão pública, gerando evolução, comprometimento eprodutos efetivos, conforme demonstrado na figura 2.

Figura 2 – Visão Sistêmica do Plano de Carreiras

SISTEMADE PLANOS DE

CARREIRAS

PLANO DEQUALIFICAÇÃO E

DESENVOLVIMENTO

SISTEMA DE AVALIA-ÇÃO DE DESEMPE-NHO E RESULTADOS

GERENTE

GEST O MODERNAEVOLUÇÃO NA CARREIRA

COMPROMETIMENTORESULTADOS EFETIVOS



CONSAD



9

4.2 Princípios e Diretrizes

Para a construção de um Sistema de Carreiras é fundamental que se estabeleçaa sua base filosófica, ou seja, quais serão os princípios e diretrizes que irão formatar asua concepção. Após criteriosa avaliação, entendeu-se que no contexto daadministração pública estadual seria importante a consideração dos princípios ediretrizes abaixo, como forma de conferir a modernidade necessária à condução desseprojeto, respeitadas as particulares e realidades de cada situação, a saber:

• Flexibilidade – para viabilizar a inovação e incorporar situações não previstas.

•

Estratificação – para identificar funções e compromissos específicos do Estado,considerando suas diferenças.

• Multifuncionalidade de cargos – para contemplar cargos com atribuições amplas,evitando-se especializações excessivas.

• Reconhecimento de complexidade e responsabilidade crescente – paraestratificar a remuneração de acordo com o grau de dificuldade para o seudesempenho.

• Valorização do Mérito – para reconhecer aqueles que se destacaram no exercício

profissional.

• Profissionalização Permanente – para manter qualificado o quadro de pessoal.

• Consistência Interna e Externa – para produzir equidade interna e equilíbrio coma realidade externa.

• Democratização de Oportunidades – para manter a equidade e oferecer iguaiscondições de acesso e crescimento profissional.

Estes princípios se complementam com outras orientações estratégicas,igualmente recomendáveis para construção da base conceitual visando a modelagemdas carreiras, tais como:

♦ Escolaridade Mínima – Deve-se considerar um grau de instrução mínimo paraingresso no serviço público, preferencialmente o ensino fundamental completo.

♦ Avaliação de Desempenho –O enfoque principal da avaliação de desempenhodeve ser decorrente dos indicadores de resultados alcançados pelo servidor e/ouequipe de trabalho e do grau de satisfação do cliente interno e externo. Com isso énecessário estabelecer como requisito para avaliação a adoção de um processo de

planejamento contendo os objetivos e as metas a serem atingidas.



CONSAD



10

♦ Salários Compatíveis – Deve-se buscar a prática de salários compatíveis com omercado, visando atrair e manter mão de obra qualificada.

♦ Qualificação Profissional – O compromisso da qualificação devem sercompartilhado entre o Estado e o próprio servidor.

♦ Remuneração Variável – Deve-se buscar esta prática, considerando-se para tal odesempenho institucional, da equipe e das pessoas. Os valores a serem fixadospara fins de remuneração variável não podem ser incorporados à remuneração doservidor, mas fixados como bônus, onde o servidor terá direito somente se as metasforem atingidas.

♦

Carreira por Atividade – As carreiras devem ser formuladas preferencialmente poratividades do Estado, que melhor expressam sua realidade.

♦ Carreira em “Y” – É recomendável o exercício dessa alternativa, pelos benefíciosem conciliar as perspectivas e oportunidades de crescimento de forma equilibradaentre cargos de carreiras e funções gerenciais.

4.3 – Estruturação das Carreiras

O delineamento das carreiras por atividades do Estado tem se mostrado como aopção mais viável para o encaminhamento dessa questão no serviço público, por

permitir um melhor ordenamento e visibilidade da estruturação dos encarreiramentos eseus compromissos de trabalho. Essa alternativa permite vincular cada carreira dosistema à ação pública do Estado bem como identificar os cargos que a compõe.

A partir da estruturação por atividades do Estado, poderão vincular-se à cadacarreira tantos cargos quantos forem necessários ao atendimento das necessidades edas ações de cada Estado.

Os cargos, por sua vez, poderão assumir a formatação que melhor se ajuste acada situação e realidade. Comumente, poderão ser:

• cargo específico – quando o grau de especialização ou aprofundamentoprofissional justifique esta alternativa; e

• amplo – quando o compromisso da ação recomende equipesmultidisciplinares.

Os cargos, sejam específicos ou amplos, deverão ser acompanhados darespectiva descrição de tarefas, bem como das respectivas especificações, nas quaisserão identificados os requisitos básicos, julgados necessários para o seudesempenho.

Estes instrumentos servirão de insumos para os processos de concursospúblicos, desenvolvimento e qualificação bem como de avaliação de desempenho eresultados.



CONSAD



11

Os cargos identificados em cada carreira terão escolaridade identificada através

dos seguintes níveis: cargos de nível superior – exigem de seus ocupantes curso correspondente

à educação superior;

cargos de nível médio – exigem de seus ocupantes escolraridadecorrespondente ao ensino médio/profissionalizante completo;

cargos de nível básico – exigem de seus ocupantes, preferencialmente,escolaridade equivalente ao ensino fundamental completo.

A forma básica de construção das carreiras, está demonstrada na figura 3, a

seguir.Figura 3. Modelo Básico de Carreira

ATIVIDADESDO

ESTADO

C A R R E I R A S

CARGO AMPLOcom vários níveis de

escolaridade

CARGO ESPECÍFICO

ESPECIALIZAÇÃO

DESCRIÇÃO EESPECIFICAÇÃO DO CARGO



CONSAD



12

4.4 – Carreira em “Y”

A carreira em “Y” , visa agregar ao sistema de carreiras a dimensão gerencial,considerando-a como parte integrante desse instrumento de gestão. Na realidade, elacomplementa o sistema e se reveste de enorme importância na medida em queestabelece as condições e possibilidades de formação e acesso ao núcleo diretivo noserviço público, sem que este procedimento seja impeditivo para a continuidade dacarreira técnica. Portanto, pode e deve ser considerada ao se estruturar o modelo decarreiras.

A opção por se trabalhar esta modelagem deve ser respaldada em um programade desenvolvimento gerencial e em uma estratégia de redução das hipóteses de livrenomeação e exoneração, fortalecendo a formação de lideranças dos quadros decarreira.

4.5 – Estratificação das Carreiras

A partir da visão sistêmica comentada no item 4.1 e considerando-se asatividades básicas que se aproximam de uma formatação mais genérica, foi elaboradoo quadro demonstrativo de carreiras na forma do anexo 1.

4.6 – Sistema de Remuneração

Tradicionalmente a remuneração tem sido tratada, no serviço público, sob oenfoque do mérito combinado com antiguidade. A consideração meritocrática, ainda éuma forma predominante nas organizações, sejam elas públicas ou privadas, enquantoa antiguidade tem caído em desuso ao longo do tempo.

Embora novas modalidades de remuneração venham sendo praticadas,especialmente pela iniciativa privada, a questão do mérito no serviço públicopermanece como o caminho mais indicado nos planos de carreiras, podendo serenriquecido com procedimentos identificados com a remuneração variável, sempre quea natureza, forma e aferição de resultados permitir esta inovação.

Os modelos modernos de planos de remuneração, especialmente quando tratamdo salário ou salário-base, focam as pessoas, diferentemente dos planos tradicionaisque são centralizados nos cargos. Isto decorre de novos conceitos voltados para agestão de competências que consideram os conhecimentos, as habilidades e asatitudes como fatores a serem mensurados na obtenção dos resultados desejados.

A remuneração variável poderá ser desenvolvida considerando diferentes fatoresavaliativos, eleitos para aferir metas e resultados, de acordo com a realidade de cadasituação bem como poderá ser praticada sob diferentes formas de premiação, como:bonificação, gratificação, produtividade, participação nos resultados, entre outros. Estaalternativa pressupõe uma clara definição de metas e indicadores a serem

considerados na avaliação e tem como forte fundamentação a possibilidade dereconhecer o mérito pessoal, institucional e da equipe.



CONSAD



13

Quando se toma por base competências e habilidades reporta- se àpossibilidade de diferenciar o salário dos ocupantes do mesmo cargo, conforme maior

ou menor domínio dos requisitos – formação e capacitação – exigidos para odesempenho de suas atribuições.

Os avanços e benefícios trazidos por estas inovações nas formas de remunerarrequerem novas posturas de gestão, especialmente quanto:

• ao profissionalismo com sentido de consequência;

• aos critérios justos e transparentes;

• às políticas firmes e consistentes;

• aos instrumentos de gestão eficientes, contemplando metas e indicadores; e

• à avaliação permanente do processo.

Neste sentido, alguns aspectos se tornam importantes de serem considerados,por contribuírem para construção e sustentação de uma proposta inovadora:

• a remuneração variável poderá ser a alternativa mais adequada e deve servinculada a metas de desempenho dos servidores, da equipe e daorganização;

• a carreira, em sua visão horizontal, baseada em competências e habilidadepoderá ser uma alternativa para possibilitar o progresso funcional;

• incorporar o conceito de carreira em “Y”, viabiliza a consideração dos cargoscom maior abrangência e profundidade técnica, atribuindo-lhes carreirashorizontais e faixas salariais mais amplas;

• as carreiras horizontais favorecem a organização e adoção de cargos amplosou multifuncionais;

• as estruturas de remuneração adquirem formatos diferentes, destacando-sea variação de amplitude de faixas para diferentes cargos ou carreirashorizontais;

• o crescimento salarial na carreira deve ser entendido como responsabilidadecompartilhada. Cabe ao servidor se empenhar em sua evolução profissional,buscando sua qualificação e capacitação, e ao Estado facilitar este processoe criar as condições e oportunidades;

• as gerências são co-responsáveis por este processo, devendo interagir eatuar como interface na sua condução;



CONSAD



14

• as áreas de recursos humanos devem liderar e zelar pelo encaminhamentodesse processo, dando suporte às gerências para que possam compor e

motivar suas equipes;

• os procedimentos e critérios devem ser transparentes e justos na suaaplicação e efetividade.

Estes enfoques devem ter ponto de partida na matriz básica de remuneraçãoapresentada no anexo 2.

5 – CAMINHOS E ALTERNATIVAS

A concepção e desenvolvimento de um plano de sistema de carreiras é umaintervenção organizacional que requer um planejamento específico e cuidadoso . Énecessário a adoção de caminhos e alternativas com clareza de objetivos e definiçãode métodos e sistemas de trabalho capazes de fazer fluir a ação desejada na direçãodos resultados planejados.

Em um contexto onde a limitação de recursos é uma referência, cada vez maisos Estados são chamados ao próprio ajustamento às circunstâncias em que atuam,num esforço de mudança organizacional. Pressupor a mudança do ambiente comoalgo permanente implica na preocupação de adaptação constante, introduzindomodernos instrumentos de gestão de recursos humanos que possam viabilizar ospadrões de eficiência e a qualidade na oferta dos serviços a serem prestados àsociedade.

Considerando tais aspectos, foram identificadas as dez principais etapas para aconstrução de um Sistema de Carreiras, na expectativa de que este caminho possaoferecer as condições necessárias ao atingimento do propósito deste documento. Sãoelas:

01 – Diagnóstico Organizacional – visando trabalhar, com segurança, o campo deforças do Estado, identificando as principais dificuldades relacionadas com o Sistemade Planos de Carreiras, seu processo histórico e a experiência de outros Estados.

02 – Identificação de Necessidades e Ações Corretivas/Inovadoras – com base nodiagnóstico, identificar os pontos críticos e as alternativas de soluções eimplementação de ações corretivas ou inovadoras, considerando os cenários político,econômico e social.

03 – Eleição de Princípios e Diretrizes – visando estabelecer as bases conceituaisque servirão de alicerce para a construção do modelo a ser desenvolvido.

04 – Adequação de Instrumental Técnico – visando identificar a forma mais indicada

para a escolha das estruturas de remuneração, remuneração variável, horizontessalariais, compatibilidades, escolaridades, instrumentos de gestão (capacitação,



CONSAD



15

acompanhamento, avaliação de desempenho, programas motivacionais, regime decontratação, etc.).

05 – Conformidade Legal – visando pesquisar e analisar a legislação vigente edesenvolver novas formatações legais.

06 – Representatividade e Legitimidade dos Segmentos Envolvidos – visando oenvolvimento dos principais segmentos representativos como forma de auxiliar naconstrução do modelo de sistema de planos de carreiras e legitimar sua adoção.

07 – Avaliação do Impacto Financeiro – visando identificar e compatibilizar os custosdo projeto com a capacidade financeira do Estado e suas limitações legais.

08 – Elaboração dos Ante-Projetos de Lei – visando dar prosseguimento aostrâmites legais.

09 – Capacitação das Áreas Envolvidas – planejar e desenvolver plano decapacitação para a implementação do novo modelo.

10 – Implantação – elaborar e desenvolver plano específico visando a implantação donovo modelo de sistemas de carreiras.

6 – CONSIDERAÇÕES FINAISO presente documento tem por objetivo oferecer subsídios para a formulação de

um sistema de carreira, oferecendo informações para sua fundamentação bem comoreferencial técnico. Foi desenvolvido em sintonia com a Carta de Porto Alegre doCONSAD que, em seu item ”e”, estabelece: ”e) Reafirmar o papel fundamental dosservidores públicos no desenvolvimento das políticas e ações dos Estados e do poderpúblico, reiterando a disposição de instituir mecanismos e processos de valorizá-los...”.

Seu conteúdo é resultado de inúmeros debates e de uma efetiva contribuição derepresentantes dos seguintes Estados: Alagoas, Bahia, Espírito Santo, Goiás, Paraíba,

Pernambuco, Piauí, Santa Catarina e do Distrito Federal.Portanto, conclui uma primeira etapa desse desafio na gestão de pessoas no

serviço público que é conceber e implantar um sistema de planos de carreiras. O passoseguinte caberá a cada Estado no sentido de adotar o conteúdo deste referencial namedida certa do que lhe é recomendável, respeitando-se a realidade, cultura, valores etudo o mais que deve ser considerado em particular.

Por fim, este documento representa o esforço das Secretarias Estaduais deAdministração em alinhar, desenvolver, aperfeiçoar e integrar modelos alternativos degestão pública, socializando conhecimentos na busca de soluções para o principal

patrimônio de qualquer organização – seus recursos humanos.

CONSAD

Documents

Transcript of CONSAD