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III Congresso Consad de Gestão Pública

GERIR COMPETÊNCIAS PARA GERAR

RESULTADOS: A EXPERIÊNCIA DA SECRETARIA DE

ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO NA

IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DO DESEMPENHO NO GOVERNO DE MINAS GERAIS

Lilian Hendrikx Maria Muniz

Naide Roquette

Painel 28/110 A gestão do desempenho por competências como mecanismo de alinhamento estratégico institucional: uma visão histórica e comparativa

GERIR COMPETÊNCIAS PARA GERAR RESULTADOS: A EXPERIÊNCIA DA

SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO NA IMPLEMENTAÇÃO

DA GESTÃO DO DESEMPENHO NO GOVERNO DE MINAS GERAIS

Lilian Hendrikx Maria Muniz

Naide Roquette

RESUMO Em 2004, sob a coordenação da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG), a avaliação de desempenho individual foi implementada simultaneamente em 61 órgãos e entidades do Estado de Minas Gerais, com os desafios de promover o fortalecimento da cultura de meritocracia e de tornar-se um instrumento efetivo para a valorização do servidor e para promoção da eficiência na Administração Pública. Após quatro ciclos de avaliação e várias mudanças incrementais no processo, a SEPLAG percebeu a necessidade de criar uma metodologia orientada para as competências entregues no contexto de trabalho e que possibilitasse o alinhamento com as estratégias institucionais. Nesse contexto, em 2008, foi iniciado o Projeto de Mapeamento de Competências e Gestão do Desempenho, em parceria com a consultoria PricewaterhouseCoopers e as unidades setoriais de recursos humanos de quatro Secretarias de Estado selecionadas: Agricultura, Pecuária e Abastecimento, Fazenda, Planejamento e Gestão e a de Saúde. O artigo tratará do panorama histórico e evolutivo da implementação da gestão do desempenho no Governo do Estado de Minas Gerais, abordando o novo modelo de gestão do desempenho por competências e os desafios trabalhados ao longo do referido projeto.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 03

2 A POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS NO PODER EXECUTIVO DE MINAS GERAIS................................................................................................... 05

3 PANORAMA HISTÓRICO E EVOLUTIVO DA IMPLEMENTAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO GOVERNO DE MINAS GERAIS............. 07

4 A GESTÃO DO DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS...................................... 12

5 PROBLEMÁTICA DA GENERALIZAÇÃO VERSUS CUSTOMIZAÇÃO DAS POLÍTICAS........................................................................................................ 27

6 LIÇÕES APRENDIDAS.......................................................................................... 31

7 CONCLUSÃO......................................................................................................... 32

8 REFERÊNCIAS...................................................................................................... 33

3

1 INTRODUÇÃO

Desde 2003, o Estado de Minas Gerais vem passando por profundas

transformações em sua gestão, a partir da implementação de um conjunto de

medidas de rápido impacto e na criação de novos instrumentos de gestão capazes

de contribuir para que as instituições públicas atingissem os resultados pretendidos

pela sociedade, o que foi intitulado de Choque de Gestão.

Na primeira geração do Choque de Gestão (2003-2006), foi promovida a

revisão da política de recursos humanos, tendo como principal elemento a instituição

da avaliação de desempenho para os servidores de todos os órgãos e entidades da

Administração Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual, que

integrou o rol de ações do Projeto Estruturador "Choque de Gestão: Pessoas,

Qualidade e Inovação na Administração Pública".

A implementação da avaliação de desempenho trouxe em sua essência o

desafio de consolidar a cultura de meritocracia na administração pública estadual,

rompendo-se o ciclo anterior, em que o decurso do tempo era o único diferencial para

concessão de benefícios aos servidores, independentemente do seu desempenho.

Assim, a avaliação de desempenho foi estruturada com regras

diferenciadas para o servidor em período de estágio probatório, processo

denominado Avaliação Especial de Desempenho (AED), e para o servidor estável,

chamada Avaliação de Desempenho Individual (ADI), mas ambas com metodologias

e critérios comuns.

A legislação estabeleceu critérios e metodologia de avaliação padrão,

relacionados à natureza do cargo ocupado pelo servidor – se técnico ou de direção

ou de assessoramento, facultando aos órgãos e entidades a alteração da

metodologia de acordo com suas especificidades.

Toda a concepção do modelo ficou a cargo da Secretaria de Estado de

Planejamento e Gestão (SEPLAG), órgão responsável pela formulação,

normatização e definição de diretrizes da política de gestão de pessoas da

Administração Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual, bem

como a coordenação de sua implementação, em parceria com as Unidades Setoriais

de Recursos Humanos (USRHs) de cada órgão e entidade.

4

Os critérios e a metodologia, estabelecidos inicialmente, traduziram a

visão tradicional de gestão do desempenho, haja visto que mesclavam aspectos

comportamentais e de desempenho em um único instrumento de avaliação.

Após quatro anos de implementação e várias mudanças incrementais no

processo, ficou claro que a avaliação não estava gerando uma real mensuração do

desempenho de cada servidor, nem estava alinhada às estratégias institucionais.

Com a segunda geração do Choque de Gestão (2007-2010), tornou-se

premente a necessidade de criar uma metodologia orientada para as

competências entregues no contexto de trabalho e que possibilitasse o

alinhamento com as estratégias institucionais. Com isso, a SEPLAG estabeleceu

que o novo modelo de gestão do desempenho deveria contemplar duas

perspectivas: competências e resultados.

Com o propósito de apresentar a transformação da política de gestão do

desempenho no Governo do Estado de Minas Gerais, no período de 2003 a 2010, o

presente artigo está estruturado em sete seções. A Seção 2 tratará da política de

gestão de pessoas e das interfaces entre seus subsistemas. A Seção 3 traz o

panorama histórico e evolutivo da implementação da gestão do desempenho. Em

seguida, a Seção 4 descreve o novo modelo de gestão do desempenho por

competências e a Seção 5 aborda a problemática da generalização versus

customização da política de gestão do desempenho. Já a Seção 6 apresenta as

principais lições aprendidas com a implementação do modelo. E, por fim, na Seção 7

tem-se a conclusão.

5

2 A POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS NO PODER EXECUTIVO DE MINAS

GERAIS

Após anos de inexistência de uma política central de recursos humanos,

com o Projeto Estruturador "Choque de Gestão: Pessoas, Qualidade e Inovação na

Administração Pública", o tema gestão de pessoas passou a fazer parte da agenda

de governo, expressando a importância dada aos servidores públicos para o alcance

do objetivo de implantar um novo modelo de gestão pública, bem como a

necessidade de se estabelecer um novo padrão de gestão de pessoas no Estado.

O Projeto Estruturador foi alicerçado no alinhamento estratégico das

instituições e das pessoas. No que tange às instituições, foi estabelecido um novo

arranjo institucional com respectivo modelo de gestão focado em resultados, tendo

como base a avaliação de desempenho institucional realizada a partir da celebração

de Acordos de Resultados e da adoção de formas inovadoras de relacionamento do

setor público. Com relação às pessoas, buscou-se o estabelecimento de um novo

padrão de gestão, a partir de uma nova política de recursos humanos, focada na

valorização do servidor e na meritocracia.

Dessa maneira, no ano de 2003, iniciou-se o processo de reformulação

da política de recursos humanos do Estado, tendo como foco a reestruturação das

carreiras e a instituição da avaliação de desempenho para os servidores. Processo

este inteiramente conduzido pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão.

O novo modelo de estruturação das carreiras do Poder Executivo

Estadual teve como um de seus fundamentos principais a valorização da

qualificação profissional (cargos com mais de um nível de escolaridade) e do mérito

funcional para o desenvolvimento do servidor público na respectiva carreira

(avaliação de desempenho satisfatória como requisito para promoção e progressão),

obedecendo ainda às seguintes diretrizes:

� carreiras por setor ou grupo;

� cargos mais amplos;

� vedação de ingresso com escolaridade inferior a ensino médio completo;

� progressão e promoção por escolaridade adicional.

6

Já a avaliação de desempenho dos servidores foi instituída para toda a

Administração Direta, Autárquica e Fundacional, abrangendo 61 órgãos e entidades,

com a finalidade de observar e analisar de maneira contínua o desempenho do

servidor no desenvolvimento de suas metas, atividades e tarefas.

Posteriormente, em 2006, foi instituída no Estado, por meio do Decreto no

44.205, de 12 de janeiro de 2006, a Política de Desenvolvimento dos Servidores

Públicos, com o objetivo de melhorar a qualidade e a eficiência dos serviços

públicos, além do estabelecimento de diretrizes e prioridades de governo para

nortear o planejamento e a execução das ações de capacitação.

A partir do resultado da Avaliação de Desempenho Individual, com o

objetivo de possibilitar a integração das políticas de gestão de pessoas, a legislação

estabeleceu os seguintes vínculos:

� Política de Desenvolvimento do servidor: os servidores com notas

abaixo de 70 pontos terão sua capacitação priorizada.

� Remuneração variável: pagamento de gratificações, em determinadas

carreiras, e do adicional de desempenho proporcionalmente ao

resultado da avaliação.

� Planos de carreiras: para progressão na carreira, o servidor precisa

possuir dois anos de efetivo exercício e duas avaliações com resultado

igual ou superior a 70 pontos; para promoção, é necessário possuir

cinco anos de efetivo exercício, cinco avaliações com resultado igual ou

superior 70 pontos e a escolaridade exigida para o nível.

� Demissão: o servidor fica sujeito à aplicação da pena de demissão,

caso apresente dois resultados sucessivos abaixo de 50 pontos ou três

resultados abaixo de 50 pontos em cinco avaliações consecutivas ou

quatro resultados abaixo de 50 pontos em dez avaliações consecutivas.

A partir dessa visão geral da política de recursos humanos no Governo de

Minas e como o foco deste artigo é a gestão do desempenho, na próxima seção,

será apresentado o panorama histórico e evolutivo da implementação da avaliação

de desempenho, para que se compreenda a motivação do Projeto de Mapeamento

de Competências e Gestão do Desempenho.

7

3 PANORAMA HISTÓRICO E EVOLUTIVO DA IMPLEMENTAÇÃO DA

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO GOVERNO DE MINAS GERAIS

Conforme mencionado anteriormente, a avaliação de desempenho dos

servidores do Governo de Minas Gerais é divida em dois processos: 1) Avaliação

Especial de Desempenho (AED), destinada aos servidores em período de estágio

probatório para aferir sua aptidão no exercício do cargo ocupado, com o fim de

conferir ou não a estabilidade; 2) Avaliação de Desempenho Individual (ADI), para

os servidores estáveis e detentores de função pública, que tem dentre seus objetivos

aprimorar o desempenho do servidor e ser um instrumento de alinhamento das

metas individuais com as institucionais.

Para que fique clara a evolução do modelo de avaliação de desempenho

tradicional para o modelo de gestão do desempenho por competências, será

descrito o modelo de Avaliação de Desempenho Individual, pois ele abrange o maior

número de servidores e sofreu mais alterações ao longo de sua implementação.

A ADI foi instituída pela Lei Complementar no 71, de 30 de julho de 2003,

e regulamentada pelo Decreto no 43.672, de 4 de dezembro de 2003. que foi

substituído pelo Decreto no44.559, de 29 de junho de 2007, devido a mudanças

promovidas no processo de avaliação, após três anos de implantação. Um dos

principais motivos que ocasionaram as referidas mudanças foi o fato do modelo de

ADI ter sido concebido pela SEPLAG, sem a participação dos órgãos e entidades

afetados.

Apesar disso, a implementação da ADI foi uma experiência inovadora,

principalmente se considerado o seu alcance e abrangência, uma vez que ocorreu,

simultaneamente, em 61 órgãos e entidades, com diferentes estruturas

organizacionais, culturas, capacidades técnicas instaladas, necessidades e

finalidades, bem como promoveu a aferição do desempenho de mais de 95 mil

servidores no primeiro período avaliatório.

8

O 1o período avaliatório ocorreu de julho de 2004 a junho de 2005 e,

atualmente, os servidores estão no 6o período avaliatório, sendo que, desde 2008,

os períodos passaram a coincidir com o ano civil (janeiro a dezembro).

O processo de ADI compreende as seguintes etapas:

� Negociação do desempenho: no início do período avaliatório, a chefia

imediata, junto com o servidor, estabelece as metas e atividades no

Plano de Gestão do Desempenho Individual (PGDI) – um plano de

trabalho –, que deverão ser realizadas pelo servidor ao longo do

período avaliatório.

� Acompanhamento do desempenho: a chefia imediata, juntamente com

o servidor, faz no mínimo dois acompanhamentos das metas e

atividades estabelecidas no PGDI. Essa etapa é a mais relevante de

todo o processo, porque abrange retornos para o servidor sobre o seu

trabalho e o que deve ser melhorado, para que ele tenha condições de

se adaptar antes mesmo de chegar ao término do período.

� Registro do desempenho: no final do período avaliatório, o servidor é

avaliado por uma Comissão de Avaliação paritária, sendo 1 ou 2

membros eleitos pelos próprios servidores avaliados, com base em 11

critérios: qualidade do trabalho, produtividade no trabalho, iniciativa,

presteza, aproveitamento em programa de capacitação, assiduidade,

pontualidade, administração do tempo e tempestividade, uso adequado

dos equipamentos e instalações de serviço, aproveitamento dos recursos

e racionalização de processos e capacidade de trabalho em equipe.

A pontuação máxima que o servidor pode obter na avaliação é 100

pontos, e a metodologia conjuga dois métodos: fatores descritivos e escala gráfica.

No primeiro método, para cada critério tem-se a descrição de quatro itens de

desempenho ou comportamento, e cada um dos critérios possui uma escala gráfica,

numa variação de 1 a 10, que busca mensurar com qual intensidade determinada

definição aplica-se ao desempenho ou comportamento do servidor.

Após atribuir os pontos a cada um dos onze critérios, a Comissão de

Avaliação deve proceder à multiplicação de cada um deles por seus respectivos

pesos, obtendo o total de pontos em cada critério, conforme apresentado no quadro 1.

O somatório dos pontos obtidos em cada critério resulta no total de pontos do

servidor na Avaliação de Desempenho Individual.

9

Critério Itens de Descrição do Desempenho ou Comportamento

Pontos Atribuídos Pesos

Total de Pontos por

Critério

I – qualidade do trabalho: grau de exatidão, correção e clareza dos trabalhos executados.

Seu trabalho é de difícil entendimento, apresentando erros e incorreções constantemente, mesmo sob orientação.

1 2 3 4

1,5 10,5

Seu trabalho é de entendimento razoável, eventualmente apresenta erros e incorreções, sendo necessário orientações para corrigi-los.

5 6

Seu trabalho é de fácil entendimento, raramente apresenta erros e incorreções e quase nunca precisa de orientações para serem corrigidos.

8

Seu trabalho é de excelente entendimento, não apresenta erros nem incorreções e não há necessidade de orientações.

9 10

Quadro 1: Exemplo de fatores descritivos combinados à escala gráfica no critério “qualidade do trabalho” Fonte: Manual Capacitação de Comissões de Avaliação, 2005.

Alguns órgãos e entidades, como a Secretaria de Estado de Educação,

adaptaram a metodologia de Avaliação de Desempenho Individual, considerando as

especificidades das funções desempenhadas por seus servidores e, portanto, não

adotam a metodologia padrão de ADI.

A cada ano de implementação da ADI, pode-se perceber mudanças

positivas nos comportamentos dos servidores e, até mesmo, das chefias imediatas.

Mas, por outro lado, principalmente com a concentração das pontuações nas faixas

acima de 70 pontos, ficou clara a necessidade de aperfeiçoamento do modelo.

A definição de critérios e metodologia padrão, apesar de num primeiro

momento ter facilitado a implementação da ADI, desconsiderou as peculiaridades de

cada instituição, no que tange a sua missão, visão, valores e negócio. Além disso,

nesse modelo, não se trabalha com a lógica da Gestão por Competência, pois os

critérios não possibilitam aferir efetivamente as competências dos servidores, sendo

que alguns deles estão muito mais relacionados a deveres estatutários (pontualidade,

assiduidade, uso adequado dos equipamentos e instalações de serviço).

A partir desse diagnóstico, a SEPLAG entendeu que seria necessário

construir um novo modelo de avaliação que permitisse identificar as competências

entregues por cada servidor no contexto de trabalho e possibilitasse o alinhamento

com as estratégias institucionais.

Método dos fatores descritivos Método da escala gráfica

7

10

O escopo da reforma do modelo de avaliação de desempenho consistiu

na incorporação da avaliação de resultados por equipe (concebida em um novo

desenho do Acordo de Resultados) e da Gestão por Competências, alinhadas com o

planejamento governamental e institucional.

Com isso, em 2008, a SEPLAG criou o Projeto de Mapeamento de

Competências e Gestão do Desempenho, pautado nas seguintes diretrizes para

construção do novo modelo:

� abarcar a lógica de competências e resultados;

� ser flexível e desburocratizado, para permitir o trabalho em cada

instituição compatível com a natureza das atividades por ela

desenvolvidas;

� propiciar uma base comum (competências) para as ações de Gestão

de Pessoas, que favoreça uma maior integração entre elas,

principalmente, com a Política de Desenvolvimento dos Servidores; e

� permitir que cada instituição seja trabalhada individualmente.

A partir dessas diretrizes, foi preciso escolher quais dos 64 órgãos e

entidades da Administração Pública Direta, Autárquica e Fundacional do Poder

Executivo Estadual seriam envolvidos na construção do novo modelo, tendo em

vista questões estratégicas (início nas Secretarias que coordenam áreas de

resultados definidas no mapa estratégico do Estado), financeiras, culturais e de

tempo – o prazo para desenvolvimento e conclusão do Projeto foi de um ano. Assim,

foram selecionadas as Secretarias de Estado de Planejamento e Gestão, por ser o

órgão central normativo das políticas de recursos humanos para o Estado de Minas

Gerais; a Secretaria de Estado de Fazenda, por já possuir uma política de gestão de

pessoas, ainda que incipiente, voltada para competências; a Secretaria de Estado

de Saúde, não apenas por já haver manifestado interesse pelo assunto, como

também por seu tamanho e atividades finalísticas bem específicas; e a Secretaria de

Estado de Agricultura, Pecuária e Abastecimento, por ser uma Secretaria pequena e

ainda sem cultura de competências. Buscou-se, assim, trabalhar com órgãos

representativos de todo o Estado de Minas Gerais.

A partir do desenho do Projeto de Mapeamento de Competências e

Gestão do Desempenho, foi feita licitação na modalidade concorrência pública, tipo

técnica e preço, para contratação de consultoria técnica especializada na

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prestação de serviços na área de Gestão de Pessoas. A empresa vencedora foi a

PricewaterhouseCoopers e, em setembro de 2008, tiveram início o

desenvolvimento da metodologia de mapeamento de competências e a definição

do novo modelo de Gestão do Desempenho no Governo do Estado de Minas

Gerais, trabalhados a seguir.

Em 2009, o referido projeto ganhou o status de ação do Projeto

Estruturador Ampliação da Profissionalização dos Gestores Públicos, submetendo-

se a um trabalho de monitoramento mais estratégico e minucioso, além de ter

assegurados recursos orçamentários e financeiros.

12

4 A GESTÃO DO DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS

Na construção do modelo de gestão do desempenho por competências

para o Governo do Estado de Minas Gerais, a Secretaria de Estado de

Planejamento e Gestão estabeleceu as diretrizes para condução dos trabalhos, a

PricewaterhouseCoopers entrou com sua experiência e know how e as USRHs

contribuíram com o conhecimento da cultura, especificidades e práticas de gestão

de pessoas características de cada Secretaria, formando o Grupo de Trabalho

Multidisciplinar (GTM) – agente fundamental na implementação do Projeto.

O modelo desenhado abordou a definição dos seguintes componentes:

objetivos, premissas, fatores críticos de sucesso, figura representativa, conceito e

tipologia de competências, escala e fontes de avaliação e o novo PGDI competências.

A definição dos objetivos do modelo foi bastante sucinta, pois acredita-se

que o excesso de objetivos pode tirar o foco das ações prioritárias. Neste sentido,

quatro objetivos do modelo de gestão do desempenho foram traçados:

� Ser reconhecido como uma ferramenta gerencial que sustente o

processo de gestão do desempenho institucional.

� Propiciar a integração entre os subsistemas de gestão de pessoas:

provimento e mobilidade, desenvolvimento, carreira e reconhecimento.

� Ser reconhecido como um mecanismo de estímulo à integração entre

as necessidades e expectativas individuais e organizacionais,

contribuindo para o alcance dos resultados.

� Ampliar e consolidar uma cultura de desenvolvimento e meritocracia.

As premissas congregam um conjunto de norteadores que deverem ser

considerados para que os objetivos sejam alcançados. As premissas que nortearam

e direcionaram as recomendações e decisões do GTM foram as listadas abaixo.

� Integração com os instrumentos e metodologias de gestão da

estratégia: Acordo de Resultados, BSCs, Planejamento Estratégico,

dentre outros.

� Permitir que os órgãos agreguem e desenvolvam subsistemas (políticas

e práticas de gestão de pessoas) ao modelo, em função de seu estágio

de maturidade.

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� Processo, ferramentas e metodologias de avaliação (de metas e

Competências) que respeitem a cultura do Governo do Estado, Órgãos

e Entidades.

� Ter flexibilidade para que seja adaptado às diferentes realidades dos

Órgãos e Entidades do Governo do Estado preservando, contudo, um

mínimo de padronização (principalmente nos conceitos e filosofias).

Assim como o modelo conta com objetivos sucintos e premissas

norteadoras, vale mencionar que existem fatores críticos para o seu sucesso, que

consideram elementos externos ou que se relacionam com o processo de

implementação. São elementos críticos para que o novo modelo obtenha sucesso e

alcance seus objetivos. Destacam-se, portanto, os seguintes:

� Liderança preparada para a gestão de pessoas: saber, acreditar e fazer.

� Apoio informatizado que dê sustentação ao processo.

� As USRH’s devem se responsabilizar por apresentar as potencialidades

e os ganhos que os gestores podem obter com o uso do modelo.

� Patrocínio dos dirigentes.

� Vínculo com a gestão de “conseqüências”.

� Combinar de maneira equilibrada a avaliação do desempenho

individual e das equipes.

� Sensibilizar os servidores sobre a importância e benefícios do modelo.

� Respeito à diversidade cultural dos órgãos do Governo do Estado.

� Gestores e Servidores capacitados no modelo e utilização dos seus

instrumentos.

E para representar o Modelo de Gestão do Desempenho por

Competências do Governo do Estado de Minas Gerais a figura abaixo foi

desenvolvida, buscando evidenciar o dinamismo existente entre o modelo de

Gestão de Pessoas e a Estratégia Institucional, por meio das Competências

requeridas aos servidores.

14

Figura 1: Representação do Modelo de Gestão do Desempenho para o Governo de MG

Essa figura busca representar os dois principais ganhos do novo modelo:

1. O vínculo mais consistente entre diversas políticas de gestão de

pessoas e a estratégia da Instituição, por meio do desdobramento dos elementos da

estratégia – tais como visão, missão, valores e objetivos institucionais – em

Competências requeridas aos indivíduos.

2. A integração e sinergia entre diferentes políticas de gestão de pessoas

por meio de uma linguagem comum: as competências individuais. Ou seja, o modelo

proposto sinaliza para a importância de que cada vez mais as competências sejam o

principal referencial para decisões relacionadas a provimento, desenvolvimento,

desempenho e carreira/reconhecimento.

Estes ganhos resumem a idéia de Gestão Estratégica de Pessoas,

tornando este processo de gestão mais aderente às necessidades e desafios

institucionais.

E, tomando-se como base a definição de Joel de Souza Dutra1, foi

elaborado o conceito de competência que passou a ser adotado na consecução dos

trabalhos e também nas políticas de gestão do desempenho, de tal forma que

pudesse ser, ao mesmo tempo, consistente com o que há de mais atualizado na

literatura que trata do tema e de fácil compreensão pelo público abrangido, dada a

sua diversidade.

1 “Forma como a pessoa mobiliza seu estoque e repertório de conhecimentos e habilidades em um determinado contexto, de modo a agregar valor para a organização na qual está inserida (competência em ação). Essa agregação de valor implica uma contribuição efetiva da pessoa ao patrimônio de conhecimento da organização.”

Gestão de Pessoas por Competências

Desempenho

Provimento e

Mobilidade

Estrutura e Tecnologia

de RH

Desenvolvi-mento

Carreira e Reconheciment

Processos Operacionais

de RH

15

Desta forma, entende-se como competência a contribuição efetiva do

servidor para o alcance de resultados institucionais cada vez melhores,

utilizando seus conhecimentos (saberes), habilidades (saber fazer) e atitudes

(querer fazer), em seu contexto de trabalho.

A Contribuição Efetiva significa algo concreto e observável que o servidor

entrega para a Instituição. Neste sentido, a Competência não é um Conhecimento,

uma Habilidade ou uma Atitude isolada; tampouco corresponde a uma qualificação,

formação ou diploma. O servidor é competente quando contribui efetivamente para

resolver os problemas de seu trabalho.

A noção de Contribuição Efetiva, por sua vez, deve estar relacionada ao

alcance de Resultados Institucionais cada vez melhores, ou seja, ao contribuir

efetivamente o servidor deve viabilizar resultados que sejam melhores do que os

anteriormente alcançados, estando estes associados às idéias de desafio e

superação.

Para tanto, os servidores aplicam Conhecimentos, que podem ser

compreendidos como os “saberes” adquiridos por meio de educação e experiências

formais; Habilidades, que é o “saber fazer”, o saber colocado em prática, sendo na

maioria das vezes tácito e que é fundamentalmente aprendido por meio da prática e

da observação, aproximando-se da noção de inteligência; e as Atitudes, que nos

impulsionam a aplicar nossas Habilidades e Conhecimentos, tratando-se do “querer

fazer”. Estes elementos, integrados e articulados entre si, compõem a definição de

Competências.

Isto posto e, a fim de delimitar a abrangência e escopo do Projeto, as

competências foram tipificadas em competências essenciais, competências dos

gestores públicos e competências técnicas.

As competências essenciais são aquelas comuns a todos os servidores

do Órgão, relacionadas com as crenças, valores e filosofia de gestão do Órgão.

As competências dos gestores públicos estão relacionadas à função

gerencial e independem do órgão/entidade de atuação do gestor público. Elas foram

definidas em outra ação do Projeto Estruturador Ampliação da Profissionalização

dos Gestores Públicos, compreendendo sete competências, a saber: visão

sistêmica, compartilhamento de informações, liderança de equipes, capacidade

inovadora, gestão de pessoas, competência técnica e orientação para resultados.

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Os gestores públicos, ou servidores que ocupam cargo de direção e de

chefia, não serão avaliados pelas Competências Essenciais, pois já serão avaliados

pelas Competências dos Gestores Públicos, as quais congregam os elementos

fundamentais para o desempenho deste público, em uma visão mais ampla de

Estado; além de já contemplarem em seu conteúdo boa parte dos atributos

avaliados nas Competências Essenciais definidas, já que possuem uma descrição

mais complexa dos seus itens de verificação.

O terceiro tipo de Competências são as Técnicas, as quais abrangerão

aspectos específicos e, na maioria das vezes, de conteúdo técnico voltado a

Conhecimentos e Habilidades particulares a processos, unidades e carreiras, dentre

outras possíveis alternativas. À medida que os órgãos forem adquirindo maturidade

no Modelo de Gestão do Desempenho por Competências, poderão desenvolver

suas Competências Técnicas para que estas sejam agregadas ao modelo. É

altamente recomendável que cada órgão trace um plano de detalhamento das

Competências Técnicas para que o conteúdo do modelo seja enriquecido, uma vez

que as Competências Essenciais, algumas vezes, podem gerar a percepção de que

ainda são excessivamente genéricas e distantes do contexto específico de trabalho

do servidor.

A metodologia de mapeamento de competências utilizada está sintetizada

a seguir e ilustra como os trabalhos foram conduzidos de forma a chegar no modelo

proposto:

� Levantamento de documentos que suportam o contexto das políticas do

Governo

� Realização de entrevistas com Dirigentes-chave do Governo do Estado

e Secretarias envolvidas

� Elaboração de Relatório de Entendimento dos Direcionadores

Estratégicos do Estado

� Aplicação de questionário de identificação de competências requeridas

aos servidores de cada Secretaria envolvida

� Criação da 1ª versão das competências

� Realização de oficinas com os gestores das Secretarias

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� Realização de oficinas de consistência com o Grupo de Trabalho

Multidisciplinar (equipe gestora do projeto e representantes das

unidades de Recursos Humanos das Secretarias envolvidas)

� Ajustes da Equipe técnica – PricewaterhouseCoopers

� Validação junto à SEPLAG e Secretarias envolvidas

� Conclusão da versão final das Competências

Cada um das 4 a 7 Competências Essenciais de cada Secretaria foi

descrita tendo como base o modelo a seguir. São no mínimo 3 competências e

aproximadamente 5 Contribuições Efetivas por Competência Essencial,

contemplando comportamentos observáveis. O instrumento de avaliação de um

servidor conta, portanto, com 12 a 35 itens/ critérios a serem avaliados – enquanto

ainda não são mapeadas as Competências Técnicas. Além das Contribuições

Efetivas, as Competências Essenciais são detalhadas em Conhecimentos,

Habilidades e Atitudes que as sustentam.

Competência: POSTURA INOVADORA

Contribuições Efetivas

1. Avalia a forma como as atividades são realizadas, propondo, quando necessário, mudanças aplicáveis para a otimização de processos/ atividades e qualidade dos serviços prestados.

2. Aplica seu conhecimento para o desenvolvimento de novas práticas a partir da seleção, priorização, análise e síntese de dados e informações.

3. Busca constantemente o seu autodesenvolvimento, equilibrando suas necessidades profissionais com as da instituição.

4. Assume o papel de agente de transformação, influenciando positivamente e mobilizando outros profissionais envolvidos em torno de um objetivo.

Conhecimentos Habilidades Atitudes

� Cultura organizacional

� Estrutura organizacional

� Ferramentas de autoaprendizagem

� Mapa estratégico

� Missão, Visão e Valores

� Políticas públicas

� Processos de trabalho

� Análise de situações/ cenários

� Aprendizagem rápida

� Assumir riscos

� Criatividade

� Identificação de riscos

� Influência/ persuasão

� Solução de problemas

� Visão sistêmica

� Ser comprometido

� Ser descomplicado

� Ser empreendedor

� Ser ético

� Ser investigativo/ curioso

� Ser observador

� Ser participativo

� Ser proativo

� Ser questionador

� Ser receptivo

Quadro 2: Forma de descrição da competência

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Assim como o Plano de Gestão do Desempenho Individual (PGDI)

suscitou argumentações, como será visto mais à frente, também a escala de

avaliação escolhida foi amplamente discutida entre os integrantes das Secretarias

envolvidas na construção do modelo de gestão do desempenho.

Por fim, decidiu-se que as Competências Essenciais devem ser avaliadas

com base em uma escala de ”Acordo de Expectativas”, na qual a Chefia Imediata

deverá avaliar o quanto o servidor atendeu ao acordado para cada uma das

Contribuições Efetivas, considerando 4 conceitos:

Item atendido plenamente

Entregou totalmente o que era esperado e atendeu aos padrões de desempenho, considerando a sua experiência profissional e contexto de trabalho/ função.

Item com atendimento próximo do acordado

Aproximou-se do que era esperado e atendeu em boa parte aos padrões de desempenho, considerando a sua experiência profissional e contexto de trabalho/ função. Requer desenvolvimento.

Item com atendimento abaixo do acordado

Não entregou o que era esperado e ficou abaixo dos padrões de desempenho, considerando a sua experiência profissional e contexto de trabalho/ função. Requer desenvolvimento prioritário.

Item com atendimento muito abaixo do acordado

Não entregou o que era esperado e ficou muito abaixo dos padrões de desempenho, considerando a sua experiência profissional e contexto de trabalho/ função. Requer desenvolvimento prioritário e urgente.

Quadro 3: Escala de avaliação

O acordado entre a chefia imediata e o servidor deve ser, a priori, os

comportamentos descritos nas Contribuições Efetivas das Competências Essenciais,

ou seja, o que a chefia imediata deve esperar do servidor já estará explícito na

descrição da Contribuição Efetiva,

Adicionalmente, é importante ressaltar que o “Acordo de Expectativas”

deverá ser feito tendo como base o contexto de trabalho/ função do servidor, e não o

seu potencial ou a sua capacidade e entregar a Competência.

A escolha pela escala de “Acordo de Expectativas” deveu-se à

multiplicidade do público avaliado, ou seja, as mesmas Competências Essenciais, e

suas respectivas Contribuições Efetivas, serão avaliadas em servidores que exercem

trabalhos/funções de naturezas e complexidades muito distintas entre si. Desta forma,

entendeu-se que a escala que melhor permite a aplicação desta metodologia foi a de

19

“Acordo de Expectativas” em relação ao contexto de trabalho/ função de cada servidor

avaliado. A avaliação torna-se, portanto, relativa aos diversos papéis e funções

abrangidas, sendo adequada à multiplicidade do público avaliado.

Neste sentido, quanto mais clara ficar a expectativa entre Chefia Imediata

e servidor, melhor qualidade terá a avaliação. Esta clareza pode ser obtida por meio

de uma conversa entre os dois no início do período avaliatório, ou do Ciclo de

Gestão do Desempenho, quando a chefia imediata “percorre” as Contribuições

Efetivas junto com o servidor e, se necessário, detalha alguma expectativa adicional,

tendo como base as Competências Essenciais. Este detalhamento faz parte do

PGDI, que será explicado mais adiante neste artigo.

Para cada conceito da escala é atribuída uma pontuação, conforme

quadro a seguir.


Item com atendimento

abaixo do acordado

Item com atendimento próximo do acordado Item atendido plenamente

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Quadro 4: Pontuação da escala de avaliação

A atribuição dos pontos aos conceitos seguiu a lógica atual das

políticas/normas de gestão de pessoas dos servidores do Governo do Estado,

considerando as “notas corte” abaixo de 70 pontos e abaixo de 50 pontos, por isso o

conceito “Item com atendimento próximo do acordado” inicia em 70 e o conceito

“Item com atendimento abaixo do acordado” inicia em 50.

Para cada Contribuição Efetiva deve ser atribuída uma nota de 0 a 100,

de acordo com os conceitos da escala apresentada. O cálculo da nota de cada

Competência será dado pela média aritmética das pontuações atribuídas à suas

Contribuições Efetivas, conforme tabela apresentada a seguir.

20

Tabela 1: Cálculo da pontuação de cada competência

O cálculo da nota final da Avaliação de Competências é dado pela média

aritmética das notas de todas as Competências conforme representação abaixo.

Competência 1

Contribuição Efetiva 1 Nota da Competência

Nota final da Avaliação de Competências

Contribuição Efetiva 2

Contribuição Efetiva N

Competência 2

Contribuição Efetiva 1 Nota da Competência Contribuição Efetiva 2


Competência 3

Contribuição Efetiva 1 Nota da Competência Contribuição Efetiva 2


Figura 2: Cálculo da nota final da avaliação de competências

Para que uma pessoa possa ser avaliada e cobrada por um desempenho

satisfatório, ela deve, em primeiro lugar saber, sem quaisquer dúvidas, quais são suas

atividades, o que se espera dela e o que elas implicam para o dia-a-dia da Instituição.

21

Daí a necessidade de que o Plano de Gestão do Desempenho Individual

(PGDI) fosse revisado e adequado ao novo contexto de gestão do desempenho no

Governo do Estado.

Houve mais de uma opção de formulário a ser considerada – uma versão

partia da descrição das expectativas para cada competência e para cada uma delas

haveria dois acompanhamentos. Tal alternativa mostrou-se demasiadamente

cansativa e de difícil execução, pois uma mesma expectativa poderia ser referente a

mais de uma competência e os acompanhamentos se perderiam e/ou poderiam ficar

repetitivos. Um segundo modelo apresentava campos para descrição de todas as

expectativas referentes ao trabalho realizado pelo servidor. Para cada expectativa, a

chefia imediata deveria marcar quais seriam as competências viabilizadoras da

expectativa. Assim como na alternativa anterior, uma mesma competência poderia

ser viabilizadora de todas as expectativas, por exemplo, ou a chefia poderia não

saber ao certo como cada competência facilitaria na consecução de determinada

expectativa. Ambas as opções foram descartadas, sobretudo por não estarem de

acordo com a diretriz de construção do modelo, que é de simplificação.

Assim, com o intuito de simplificar o instrumento central do Ciclo de

Gestão do Desempenho, sendo utilizado em todas as etapas do ciclo, foi criado o

novo PGDI.

No início do ciclo de gestão do desempenho (figura 3), na etapa de “Obter

Comprometimento”, o PGDI funciona como o instrumento no qual Chefia Imediata e

servidor fazem uma reflexão conjunta sobre a avaliação passada (do ciclo anterior),

identificam Pontos Fortes e traçam um Plano de Desenvolvimento baseado nas

Oportunidades de Melhorias do servidor. Até este momento, Chefia Imediata e

servidor estão analisando o desempenho passado e traçando ações para que o

servidor evolua nas Competências. Faz parte também do PGDI o detalhamento do

que a Chefia Imediata espera do servidor nas Competências. Este detalhamento das

Competências é um recurso opcional, como pode ser visto no desenho do

formulário, constante da figura 4.

22

Figura 3: Ciclo de Gestão do desempenho

A elaboração do Plano de Gestão do Desempenho Individual (PGDI)

consiste na formalização de:

� Competências e suas respectivas Contribuições Efetivas.

� Plano de Desenvolvimento: com as ações que o avaliado deverá

executar no período, com o objetivo de desenvolver as Competências e

os respectivos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.

� Detalhamento da Competência (opcional): objetivos, realizações e

atividades relevantes, que se relacionam com as Contribuições Efetivas

das Competências, especificando o que se espera do servidor, dado o

seu Contexto de Trabalho.

Sendo assim, o contexto de trabalho pode influenciar o detalhamento da

competência e deve considerar aspectos tais como:

� Posto de trabalho ou função exercida pelo servidor: que tipo ou qual o

nível de complexidade/ natureza das tarefas executadas.

� Senioridade do profissional: há quanto tempo ele está atuando naquele

posto de trabalho ou função.

� O contexto de trabalho não refere-se ao potencial ou à capacidade do

servidor em Contribuir Efetivamente, ou seja, o Detalhamento da

Competência não é uma expectativa construída sobre a capacidade do

servidor e sim sobre o que se espera de alguém naquela posição com

aquela experiência/senioridade.

Papel daLiderança

USRH

CoordenaçãoComunicaçãoCapacitação

Normatização


Normatização


Normatização


Normatização

USRH

USRHUSRH

Estratégia

Competências Resultados (metas)

Obter ComprometimentoPGDI + Metas*

(Plano de Desenvolvimento e Detalhamento das Competências +

Acordo de Resultados)

Acompanhar e OrientarCoaching, Feedback Tempestivo

e Acompanhamentos doPGDI e Metas*

Medir e AvaliarFechamento do PGDI >

Avaliação de Competências e Apuração das Metas*

Desenvolver eReconhecer

Feedback, Treinamento, Mobilidade, VB, ADE, Cargos

Comissionados e Prêmio

Desempenho

Papel daLiderança

USRH


Normatização


Normatização


Normatização


Normatização

USRH

USRHUSRH

Papel daLiderança

USRH


Normatização


Normatização


Normatização


Normatização

USRH

USRHUSRH

Estratégia

Competências Resultados (metas)

Obter ComprometimentoPGDI + Metas*

(Plano de Desenvolvimento e Detalhamento das Competências +

Acordo de Resultados)















Desempenho

23

O Detalhamento da Competência é um campo opcional, no qual a chefia

imediata especifica o que se espera do servidor. Caso a Chefia Imediata, com a

concordância do servidor, entenda que não é necessário o detalhamento ou a

especificação do que se espera do servidor, este poderá optar por avaliá-lo

somente nas Contribuições Efetivas que constam nas Competências do

instrumento de avaliação.

O preenchimento do PGDI deve ocorrer no início do período avaliatório,

com 2 acompanhamentos formais e obrigatórios ao longo do ano. O fechamento do

PGDI ocorre no final do período (no segundo acompanhamento), antes da Avaliação

de Competências.

24

1- Identificação do Servidor AvaliadoNome:Cargo: Masp:Unidade de Exercício:

2- Identificação da Chefia ImediataNome:Cargo: Masp:3- Ciclo de Avaliação

/ / a / /

4- Avaliação de Competências do Ciclo Anterior

COMPETÊNCIA - NOTA FINAL

ARTICULAÇÃO INTERPESSOAL

•Acordo de Resultados •Adaptabilidade/ flexibilidade •Autocontrole •Autoconhecimento •Administração de conflitos •Respeito à diversidade •Cliente/ beneficiário •Comunicação escrita •Ser aberto a criticas •Cultura organizacional •Comunicação verbal •Ser conciliador •Estrutura organizacional •Influência/ persuasão •Ser confiável

5- Pontos Fortes

(...)

6- Plano de Desenvolvimento / Oportunidades de Melhoria

(...)* 1=Alta; 2=Média e 3=Baixa

Realizado Acompanhamento(opcional) (opcional) (opcional) (opcional)

Prioridade

Item atendido plenamente

Nota De 0 a 40 De 50 a 60 De 70 a 90

Conceito


Item com atendimento abaixo do acordado

Item com atendimento próximo do acordado

ObjetivoAção de

DesenvolvimentoPrazo

100

5. Consegue compatibilizar os diversos pontos de vista para o alcance dos objetivos

propostos.

84

60

3. Adapta-se ao público com o qual interage, demonstrando flexibilidade para lidar com a

diversidade.90

4. Previne e/ou administra conflitos entre integrantes da equipe, clientes e parceiros,

minimizando os seus efeitos nos resultados a serem alcançados.

100

PLANO DE GESTÃO DO DESEMPENHO INDIVIDUAL

82

Conhecimentos Habilidades Atitudes

2. Trabalha bem em equipe, integrando-se de maneira participativa e colaboradora.

1. Articula e potencializa a sua rede de relacionamentos para o alcance de resultados

propostos.

90

80

EXEMPLO EXEMPLOEXEMPLO

25

Relativamente às fontes de avaliação, no primeiro ciclo de aplicação do

modelo de Gestão do Desempenho, a avaliação de competências manterá o formato

atual das Comissões de Avaliação, conforme ilustrado abaixo. A decisão pela

manutenção do modelo atual, neste primeiro ciclo, deveu-se à necessidade de

implementação paulatina e gradual do novo modelo, que já propõe uma série de

inovações em relação à prática já existente e compreendida pelos servidores de

todos os órgãos.

O modelo atual estabelece que os servidores que ocupam cargos ou

exercem funções com natureza de assessoramento sejam avaliados apenas por sua

chefia imediata. Os demais servidores (não-gestores) são avaliados por comissão de

avaliação paritária com a seguinte composição:

� Chefia imediata

� 1 ou mais servidores representantes do órgão

8- Acompanhamentos

(...)

Data: ___ / ___ / ______ Assinatura: Data: ___ / ___ / ______Assinatura:

9- Assinatura e Data

Data: / /

(...)

Competência Detalhamento

Servidor Chefia Imediata

1º Acompanhamento 2º Acompanhamento

(...)





7- Detalhamento da Competência (Opcional)Competência Detalhamento

26

� 1 ou mais servidores representantes do servidor avaliado (escolhidos

através de um processo de eleição ou indicação)

Figura 5: Fontes de avaliação

Na figura 6, são apresentadas as principais atividades envolvidas no

Ciclo de Gestão do Desempenho. Estas atividades devem estar conectadas a

outras (destacadas em fontes em itálico e em vermelho) de elevada importância

para a gestão.

Figura 6: Visão Geral do ciclo e prazos

Chefia Imediata

Represen-tantes

do Órgão

Represen-tantes do servidor

Competências

Com

petê

ncia

s

ComissãoDe

Avaliação

Com

petências

Chefia Imediata

Represen-tantes

do Órgão

Represen-tantes do servidor

Competências

Com

petê

ncia

s

ComissãoDe

Avaliação

Com

petências

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUNJUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Ciclo de Gestão

do

Desempenho

PADES/ Levantamento das necessidades de

Desenvolvimento

6. Avaliação de Competências e

3º Feedback

PADES 2*1. Acordo de Desempenho

3. 1o Acompanhamento do Acordo de Desempenho/ Revisão e 1º Feedback

4. Último Prazo para Alteração/ Registro das

Comissões

7. Prazo para recursos da Avaliação

Contratação dasMetas (Acordo de Resultado)

Apuração das Metas do exercício anterior

(Acordo de Resultado)5. 2o Acompanhamento do Acordo de Desempenho/

Fechamento e 2º Feedback

2. Instituição das Comissões de Avaliação

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUNJUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Ciclo de Gestão

do

Desempenho

PADES/ Levantamento das necessidades de

Desenvolvimento

6. Avaliação de Competências e

3º Feedback

PADES 2*1. Acordo de Desempenho

3. 1o Acompanhamento do Acordo de Desempenho/ Revisão e 1º Feedback

4. Último Prazo para Alteração/ Registro das

Comissões

7. Prazo para recursos da Avaliação

Contratação dasMetas (Acordo de Resultado)

Apuração das Metas do exercício anterior

(Acordo de Resultado)5. 2o Acompanhamento do Acordo de Desempenho/

Fechamento e 2º Feedback

2. Instituição das Comissões de Avaliação

27

5 PROBLEMÁTICA DA GENERALIZAÇÃO VERSUS CUSTOMIZAÇÃO DAS

POLÍTICAS

O modelo de gestão do desempenho elaborado e adotado para as

Secretarias inicialmente envolvidas nos trabalhos evidencia os esforços para dotá-lo

de mecanismos que pudessem mensurar o desempenho e o desenvolvimento dos

servidores por intermédio de critérios potencialmente capazes de medir atributos de

conhecimento, habilidades e atitudes.

A metodologia foi elaborada para acomodar um amplo universo de

servidores, atividades, particularidades e formatos de órgãos do Poder Executivo do

Estado, tendo que conciliar, a um só tempo, os diversos níveis de escolaridade, de

experiência profissional e de áreas do conhecimento, tentando levar em conta as

especificidades dos diversos órgãos e entidades do Estado.

Entretanto, dada a própria natureza do modelo pretendido e por não se

terem definido as competências técnicas de cada Secretaria (delimitação do

escopo), não foi possível dar a devida ênfase às particularidades das carreiras,

cargos e funções, assim como às diferentes formas de estruturação das unidades

de recursos humanos dos órgãos e entidades. Dessa forma, algumas variáveis

específicas de cada órgão não foram contempladas no modelo, tanto nos aspectos

relativos ao atendimento às especificações do produto e interesses dos

clientes/beneficiários, quanto na identificação dos verdadeiros interesses que

impulsionam e motivam os servidores. Assim, importantes questões relativas ao

desempenho que afetam diretamente a geração de resultados, não foram

totalmente contemplados.

O principal ponto a ser considerado em relação à customização das

políticas de gestão de pessoas vem do próprio conceito de competências e dos já

sabidos ganhos de um modelo de gestão de pessoas por competências, onde se

destacam o alinhamento dos perfis profissionais às necessidades estratégicas e

aos valores organizacionais e a integração entre diferentes políticas e práticas de

gestão de pessoas.

Naturalmente que muitos destes ganhos são percebidos no médio e

longo-prazos, sendo necessário o desenvolvimento paulatino do modelo. Vale

ressaltar que o desenvolvimento de um modelo de gestão de pessoas é sempre

28

composto por um componente formal e outro informal. Se por um lado é importante

o desenvolvimento de políticas e normas que norteiam a gestão de pessoas na

organização, que é o componente formal, por outro, o componente informal é

traduzido nas práticas reais dos indivíduos e grupos.

Listamos de maneira simplificada os itens dos componentes formal e

informal que devem ser únicos para todos os órgãos e os que devem estar a cargo

de cada instituição desenvolver e conduzir.

Itens que devem ser comuns – Generalização:

� Construção do marco legal2 (produção de material informativo,

disponibilização da legislação em sítios eletrônicos), com as seguintes

definições:

� Definição do público-alvo: quem será avaliado

� Quem avalia

� Critérios de avaliação (competências essenciais)

� Periodicidade (o registro de avaliação acontece uma vez ao ano para todos os órgãos e entidades)

� Período mínimo para ser avaliado

� Prazos

� Responsabilidades dos agentes

� Fluxo do processo

� Metodologia de avaliação para servidores já estáveis e que estão em estágio probatório (o que pode ser diferenciado)

� Formulários (o modelo de estrutura, pois as competências são diferentes para cada instituição)

� Instâncias de recurso

� Escala de avaliação

� Terminologia (manter a unicidade de entendimento)

� Equipe implementadora/responsável. A SEPLAG conta com uma

equipe que oferece suporte técnico a todas as unidades de recursos

humanos do Estado, de forma a dirimir possíveis duvidas de

entendimento e operacionalização e garantir que todos sigam as

diretrizes emanadas do Órgão Central.

2 Apesar de a construção da legislação ser item de generalização, é recomendável que as instituições sejam ouvidas no processo, a fim de evitar discrepâncias garantir sua legitimidade.

29

� Divulgação geral (servidores e USRHs)

� Capacitação dos avaliadores / Treinamentos customizados para os

agentes do processo

� Sistema informatizado

� Prazos

� Acompanhamento da implementação

� Reuniões in loco, respostas rápidas por telefone, e-mail e

comunicações externas.

Os prazos gerais têm que ser os mesmos, a fim de que as ações possam

ser monitoradas tanto pela chefia imediata, quanto pelo servidor e pela unidade

setorial de recursos humanos.

As frentes tecnológica e normativa devem ser de responsabilidade do

Órgão Central e comum a todos os órgãos e entidades do Estado. Já as frentes de

detalhamento e comunicação podem ficar a cargo de cada órgão e entidade, dadas

suas características mais peculiares, como atividades finalísticas e cultura.

A unicidade dos itens mencionados é importante também no sentido de

possibilitar e facilitar a extensão do modelo a outros órgãos e entidades do Estado –

basta apenas mapear as competências essenciais destes.

Itens que podem ser alterados – Customização:

� Divulgação do processo internamente nos órgãos e entidades

� Capacitação dos avaliadores / Treinamentos customizados para os

agentes do processo

� Funcionamento das comissões de avaliação (número de membros que

a compõem, respeitadas a paridade e o estabelecido na legislação)

� O modelo do PGDI poderá ser flexibilizado para cada órgão, desde que

explicite o Plano de Desenvolvimento e o Detalhamento da

Competência.

� Acompanhamento da implementação

� Reuniões in loco, respostas rápidas por telefone, e-mail e

comunicações internas. As unidades setoriais de recursos humanos

devem garantir que os servidores do órgão/entidade entendam

devidamente os componentes do modelo, a fim de facilitar a

execução da metodologia e garantir seu entendimento. Deve estar

30

claro para os envolvidos (gestores e servidores) o porquê de existir

avaliação com base em competências e quais são os ganhos e

demais conseqüências da correta aplicação do modelo.

A prática de gestão do desempenho deve estar processualmente muito

bem documentada e amparada em bases conceituais consistentes e precisa ser

bem compreendida pelas unidades setoriais de recursos humanos e pelos seus

aplicadores e (harmonização de conceitos e atitudes das chefias e entre os

membros das comissões de avaliação). Os seus critérios de avaliação (indicadores

de desempenho) precisam ser ajustados e refinados às especificidades das

atividades de cada órgão e entidade, para que tenham sentido – por isso a escolha

do modelo de gestão do desempenho por competências – de modo que a

metodologia seja refinada para, sem menosprezar os meios e os aspectos

potencializadores de resultados, ter foco nos resultados finalísticos. É mister que o

processo de avaliação seja ajustado para atender, de forma balanceada, aos

interesses de todas as partes envolvidas.

Em resumo, os ganhos de um modelo de gestão do desempenho por

competências listados acima dependerão deste tripé fundamental: da organização,

por meio de processos e políticas formalizadas; dos gestores, que são

fundamentalmente os atores que fazem a gestão de pessoas na “prática”; e dos

próprios servidores que se engajam no processo de desenvolvimento contínuo.

31

6 LIÇÕES APRENDIDAS

Foi mencionada brevemente na Seção 4 deste artigo a metodologia

utilizada para mapeamento das competências essenciais. Tal menção foi necessária

para citar a principal lição aprendida ao definir um modelo de gestão do

desempenho por competências para Secretarias de Estado tão distintas entre si, que

é o respeito à diversidade combinado com o entendimento da diretriz e dos

norteadores das políticas.

Ficou patente também a necessidade da presença de representantes das

unidades setoriais de recursos humanos em todas as oficinas e reuniões de

trabalho, a fim de definir com objetividade e clareza todos os itens do modelo e

minimizar a resistência inicial ao processo – como em todo processo de mudança.

Deve haver elaboração de materiais de apoio para a realização de reuniões e

registro. É recomendável que haja identificação da complexidade de cada órgão ou

entidade: por meio da realização de diagnóstico preliminar à implementação.

Além disso, não pode haver dúvidas em relação aos papéis

desempenhados e agentes do processo. Por isso a etapa de definição dos

componentes dos grupos de trabalho merece especial cuidado, assim como a

participação intermitente/descontinua de alguns integrantes dos grupos de trabalho

deve ser evitada. Todos devem proceder à leitura da legislação e de materiais

informativos, construídos em conjunto – órgão central e USRHs. A legislação deve

ser sucinta e acessível.

Deve-se dar especial atenção à divulgação e monitoramento do processo,

sobretudo nas unidades descentralizadas, relativamente ao preenchimento dos

formulários e mudança de cultura. É imprescindível também a definição/divulgação

da utilização do resultado da avaliação (gestão de “conseqüências”).

Por fim, se o que se pretende é a perenidade do processo, considerando

os ganhos obtidos a partir de sua utilização, reuniões periódicas da equipe

implementadora devem ser estimuladas, para compartilhamento de informações,

troca de experiências e uniformização de orientações e compartilhamento para

melhoria do processo. Criar espaços para a troca de experiências e acolhimento de

sugestões são alternativas interessantes para a evolução do processo, pois os

“clientes” do serviço podem fazer diferentes leituras da situação atual e trazer idéias

que simplifiquem e aprimorem cada vez mais a Avaliação de Desempenho dentro do

modelo de gestão do desempenho por competências.

32

7 CONCLUSÃO

As autoras deste artigo são administradoras com experiência na

condução de atividades técnicas e gerenciais voltadas para a geração de resultados.

Têm pensamento pragmático sobre as atividades realizadas no âmbito dos órgãos e

entidades do Poder Executivo Estadual e visão polarizada para a valorização das

pessoas como atores de transformação do conhecimento em produtos que cheguem

à sociedade e gere benefícios tangíveis.

Por decorrência, as asserções, sugestões e diretivas são tiradas de

vivências das autoras na gestão de pessoas e balizam a afirmação de que os órgãos

autônomos, secretarias de Estado, autarquias e fundações públicas não podem

prescindir de práticas sistematizadas de avaliação de desempenho de seus

servidores, e que devem encarar esse assunto como uma condicionante à

excelência de seus desempenho.

Busca-se, com a gestão do desempenho com base em competências,

criar uma base comum para a integração dos subsistemas de gestão de pessoas,

bem como alinhar os perfis dos servidores às necessidades institucionais e definir

direcionadores mais precisos para o desenvolvimento e capacitação profissional,

dentre outros.

Não obstante, a SEPLAG tem em mente que, indiferente do modelo

adotado, o principal é trabalharmos a cultura das organizações, capacitar as chefias

imediatas e fortalecer as USRH, para que elas sejam capazes de conduzir o

processo internamente e ter condições de realmente assumir um papel estratégico

em suas instituições.

33

8 REFERÊNCIAS

DUTRA, J. S. et al. Gestão por competência: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001 MINAS GERAIS. Decreto no 44.559, de 29 de junho de 2007. Regulamenta a Avaliação de Desempenho Individual do servidor estável ocupante de cargo efetivo e do detentor de função pública da Administração Pública Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual. Minas Gerais Diário do Executivo, Minas Gerais, Belo Horizonte, 30 jun. 2007. ______. Lei Complementar no 71, de 30 de julho de 2003. Institui a avaliação periódica de desempenho individual, disciplina a perda de cargo público e de função pública por insuficiência de desempenho do servidor público estável e do detentor de função pública na Administração Pública Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo e dá outras providências. Minas Gerais Diário do Executivo, Minas Gerais, Belo Horizonte, 31 jul. 2003. SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO. Manual Capacitação de Comissões de Avaliação, 2005.

34

___________________________________________________________________

AUTORIA

Lilian Hendrikx – Graduada em Administração Pública pela Escola de Governo da Fundação João Pinheiro, e em Letras pela Universidade Federal de Minas Gerais. É integrante da carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental. Está à disposição do Departamento de Estradas e Rodagem.

Endereço eletrônico: [email protected] Maria Muniz – Graduada em Administração Pública, pela Escola de Governo da Fundação João Pinheiro (2001), pós-graduada em Direito Tributário na mesma instituição (2005) e no MBA Gestão Estratégica de Pessoas da Fundação Getúlio Vargas (2007). É integrante da carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental. Atua como Diretora Central de Gestão do Desempenho, gerenciando a implementação da Avaliação de Desempenho dos Gestores Públicos (ADGP) e do Projeto de Mapeamento de Competências e Gestão do Desempenho. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais

Endereço eletrônico: [email protected] Naide Roquette – Graduada em Direito pela Universidade Federal de Minas Gerais e pós-graduada em Direito Administrativo na Escola de Governo da Fundação João Pinheiro. Atualmente, é diretora da Superintendência de Política de Recursos Humanos que engloba os subsistemas de carreira e remuneração, provisão, desempenho e desenvolvimento. Além disso, é a gerente executiva do Projeto Estruturador Ampliação da Profissionalização dos Gestores Públicos. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais

Endereço eletrônico: [email protected]

III Congresso Consad de Gestão Pública CONSAD/paineis... · Plano de Gestão do Desempenho...

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