CONSTRUINDO ORGANIZAÇÕES VIRTUOSAS · 12.A honeˇˆidade e a confiança ˇ,o a “imagem de...

1

CONSTRUINDO ORGANIZAÇÕES

VIRTUOSAS

MANUAL DE EXERCÍCIOS

Neuza Ribeiro

Arménio Rego

Miguel Pina e Cunha

2

INSTRUMENTOS DE MEDIDA RELACIONADOS COM A LIDERANÇA VIRTUOSA

E A VIRTUOSIDADE ORGANIZACIONAL

Os instrumentos seguidamente expostos foram elaborados com intuitos pedagógicos:

• Podem ser usados em sala de aula ou em eventos formativos para ilustrar determinadas

matérias e ajudar os alunos/formandos a compreender o significado de conceitos/constructos

discutidos no livro.

• Podem servir como auxílio a estudos de clima organizacional.

• Podem ser usados por líderes que pretendem autocompreender-se e compreender como as

outras pessoas os encaram. O líder pode convidar várias pessoas a responderem ao

questionário para depois comparar essas cotações com as cotações da auto-descrição.

3

QUESTIONÁRIO 1

EM QUE MEDIDA, COMO LÍDER, REVELO VIRTUDES IMPORTANTES?

Sobre liderança virtuosa (mais especificamente sobre diversas virtudes dos líderes), o leitor pode obter

instrumentos em dois documentos:

• Para se autoavaliar no grau em que é ou não possuidor de diversas virtudes, pode socorrer-se

do livro intitulado “Liderança: A virtude está no meio”1. No final de cada capítulo, encontrará

um questionário medindo uma virtude (e.g., coragem, perseverança, humildade, perdão,

prudência, gratidão).

• Para convidar outras pessoas a descrevê-lo, pode fazer uso de um documento de apoio a esse

livro, que se encontra disponível no sítio da editora

(http://www.actualeditora.com/questionario.pdf).

1 Rego e Cunha (2011).

4

QUESTIONÁRIO 2

Pense na sua organização, ou noutra que pretenda analisar. Refira como a mesma funciona, indicando

em que grau as afirmações seguintes são ou não verdadeiras. Use a escala de seis pontos seguinte,

colocando à frente de cada afirmação o algarismo correspondente à sua resposta. Refira como a

organização realmente é – e não como gostaria que fosse.

A afirmação é completamente

falsa

Na maior parte, é falsa

É um pouco falsa É um pouco verdadeira

Na maior parte, é verdadeira


verdadeira 1 2 3 4 5 6

1. Nesta organização, as pessoas confiam umas nas outras.

2. Os atos de compaixão são comuns nesta organização.

3. Esta organização demonstra os mais elevados níveis de integridade (por exemplo, as pessoas em geral são honestas).

4. Nesta organização, os padrões de desempenho são muito elevados, mas os erros são perdoados se as pessoas os assumem e corrigem.

5. Nesta organização, as pessoas são tratadas com cortesia, consideração e respeito.

6. Como membros desta organização, acreditamos que teremos sucesso quando formos confrontados com maiores desafios e exigências.

7. Nesta organização, as pessoas confiam nos seus líderes.

8. Esta organização pode ser descrita como honrada/honesta e cheia de virtudes.

9. Nesta organização, há muitos atos de carinho e atenção das pessoas umas com as outras.

10. Nesta organização, aprendemos com as nossas falhas, por isso os erros são rapidamente perdoados.

11. Nesta organização, contam-se muitas histórias de compaixão e preocupação que as pessoas mostram pelas outras.

12. A honestidade e a confiança são a “imagem de marca” desta organização.

13. Nesta organização, não só fazemos o bem como também fazemos as coisas bem.

14. Esta é uma organização onde o perdão e a compaixão são abundantes.

15. Nesta organização, as coisas fazem-se com uma intenção muito nobre.

Para pontuar a organização descrita, siga as instruções seguintes.

5

QUESTIONÁRIO 2

VIRTUOSIDADE ORGANIZACIONAL

(INSTRUÇÕES PARA CÁLCULO DAS COTAÇÕES)

O questionário a que respondeu mede o grau em que a organização descrita é virtuosa. Foi

desenvolvido por Cameron, Bright e Caza2, envolvendo as cinco dimensões representadas na tabela

seguinte.

Cinco dimensões de virtuosidade organizacional3

Confiança A organização é governada por princípios de cortesia, respeito e consideração. As pessoas confiam umas nas outras e nos seus líderes.

Integridade A organização está impregnada de honestidade, confiabilidade e honra.

Perdão Os erros (honestos) são recebidos com um sentido de compreensão e encarados como oportunidades de aprendizagem, num contexto de elevados padrões de desempenho.

Compaixão As pessoas denotam atenção e cuidam-se mutuamente, sendo comuns os atos de simpatia e zelo mútuo.

Otimismo As ações dos membros organizacionais são pautadas por um forte sentido de propósito, orientadas pelo desejo de fazer bem prosseguindo o bem. Acreditam que são capazes de ser bem-sucedidos, mesmo perante os maiores e mais complexos desafios.

A compreensão da matéria pode ser melhorada mediante a leitura dos seguintes documentos:

• Cameron, K. S., Bright, D. & Caza, A. (2004). Exploring the relationships between organizational

virtuousness and performance. The American Behavioral Scientist, 47(6), 766-79.

• Rego, A., Ribeiro, N., Cunha, M. P. & Jesuino, J. C. (2011). How happiness mediates the

organizational virtuousness and affective commitment relationship. Journal of Business

Research, 64, 524-532. 2 Cameron, Bright e Caza (2004).

3 Construído a partir de Cameron, Bright e Caza (2004).

6

• Rego, A., Ribeiro, N. & Cunha, M. P. (2010). Perceptions of organizational virtuousness and

happiness as predictors of organizational citizenship behaviors. Journal of Business Ethics, 93(2),

215-225.

• Rego, A., Vitória, A., Magalhães, A., Ribeiro, N. & Cunha, M. P. (2012). Are authentic leaders

associated with more virtuous, committed and potent teams? Leadership Quarterly

(http://dx.doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.08.002)

Transponha todas as cotações para as tabelas seguintes. Os números aí colocadossão os

correspondentes às 15 afirmações do questionário. Coloque à frente de cada número a pontuação

queatribuiu à respetiva afirmação. Faça as somas. Dividapor três.

Confiança Compaixão Integridade

1 2 3

5 9 8

7 11 12

Some Some Some

Divida por 3 Divida por 3 Divida por 3

Perdão Otimismo

4 6

10 13

14 15

Some Some

Divida por 3 Divida por 3

7

Transponha as cinco médias para a tabela seguinte e compare-as com as obtidas em estudos por nós

realizados.

Médias obtidas num estudo realizado em

Portugal4

Médias obtidas noutro estudo realizado em

Portugal5

Médias obtidas noutro estudo

realizado no Brasil6

Coloque aqui as suas cotações

Confiança 4,4 4,4 4,4

Compaixão 3,9 3,9 3,9

Integridade 4,5 4,3 4,8

Perdão 4,1 4,4 4,7

Otimismo 4,4 4,4 4,8

4 Rego, Ribeiro e Cunha (2010). Os dados dizem respeito a cerca de duas centenas de colaboradores de empresas do setor

industrial do centro do país. 5 Rego, Vitória, Magalhães, Ribeiro e Cunha (2012). Os dados representam cerca de duas centenas de colaboradores de uma

instituição universitária. 6 Rego, Reis Júnior, e Cunha (2012). As cotações foram ajustadas à amplitude da escala (máximo de 4 pontos na escala

original). Os dados reportam a dezenas de lojas de uma cadeia de produtos eletrónicos e eletrodomésticos.

8

QUESTIONÁRIO 3

Pense na sua organização, ou noutra que pretenda analisar. Refira em que grau as seguintes

afirmações são ou não verdadeiras. Para tal, socorra-se da escala de seis pontos seguidamente

apresentada, colocando à frente de cada afirmação o algarismo correspondente à sua resposta.

Responda de modo franco. Ou seja: descreva o modo como a sua organização realmente é, e não como

gostaria que fosse.


falsa





verdadeira

1 2 3 4 5 6

1. As pessoas sentem que lhes são atribuídas responsabilidades importantes.

2. Para se progredir na carreira, é necessário sacrificar a vida familiar.

3. Há um grande espírito de equipa.

4. As pessoas podem colocar a sua criatividade e imaginação ao serviço do trabalho e da organização.

5. Esta organização ajuda as pessoas a conciliar o trabalho com a vida familiar.

6. Os superiores cumprem as suas promessas.

7. As pessoas sentem-se à vontade para mostrar que discordam das opiniões dos seus superiores.

8. Quando se obtêm bons resultados devido aos esforços dos colaboradores, os “louros” (ex: as recompensas e os elogios) são distribuídos apenas por um número reduzido de chefias.

9. A organização preocupa-se em que as pessoas conciliem o trabalho com as suas responsabilidades familiares.

10. As pessoas sentem que podem aprender continuamente.

11. A organização cria condições para que as pessoas acompanhem a educação dos seus filhos.

12. Existe um sentido de família entre os colaboradores.

9

13. Há favoritismos pessoais nas promoções.

14. As pessoas sentem-se discriminadas.

15. As pessoas preocupam-se com o bem-estar dos outros.

16. As pessoas têm grande confiança nos superiores.

17. As pessoas sentem-se livres para comunicar franca e abertamente com os superiores.

18. É fácil falar com as pessoas situadas em níveis hierárquicos superiores.

19. A atmosfera da organização é amistosa.

20. As pessoas sentem que os superiores são honestos.

21. As pessoas sentem que podem desenvolver as suas potencialidades.


10

QUESTIONÁRIO 3

ORGANIZAÇÕES AUTENTIZÓTICAS


Este instrumento de medida, embora não seja estritamente relacionado com a virtuosidade

organizacional, contém diversas dimensões positivas que podem ser úteis para construir virtuosidade

organizacional. Foi desenvolvido e validado por Rego e Cunha7, medindo seis caraterísticas das

organizações autentizóticas. O termo “autentizótico” é um neologismo cunhado por Kets de Vries8 a

partir de dois termos gregos. O primeiro termo é authenteekos, significando que a organização é

autêntica e merecedora de confiança O segundo termo é zoteekos, significando que a organização é

vital para o florescimento dos membros organizacionais. As seis dimensões que compõem o constructo

estão contempladas na tabela seguinte.

Dimensões das organizações autentizóticas9

Espírito de camaradagem Os relacionamentos interpessoais na organização são caracterizados por amizade, espírito de equipa e consideração mútua.

Credibilidade e confiança do superior Os líderes são confiáveis, honestos e cumpridores das suas promessas.

Comunicação aberta e franca com o superior

Os empregados sentem liberdade para comunicar abertamente com os líderes e expor-lhes discordâncias.

Oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento pessoal

Os empregados sentem que podem aprender continuamente e realizar tarefas que lhes permitem desenvolver o seu potencial.

Equidade/justiça Os colaboradores sentem que a organização é justa e está liberta de favoritismos, de discriminação, e de iniquidades na distribuição dos resultados.

Conciliação trabalho-família A organização cria condições para que as pessoas conciliem o trabalho com a vida pessoal/familiar.


8 Kets de Vries (2001a).


11

A compreensão da matéria pode ser melhorada nos seguintes documentos:

• Rego, A. (2004). Organizações autentizóticas: Desenvolvimento e validação de um instrumento

de medida. Estudos de Gestão – Portuguese Journal of Management Studies, IX(1), 53-76.

• Rego, A. (2005). Organizações autentizóticas. In J. Gomes, M. P. Cunha & A. Rego (Orgs.).

Comportamento organizacional e Gestão: XXI temas e debates para o século XXI (pp. 325-340).

Lisboa: RH Editora.

• Rego, A. & Cunha, M. P. (2008). Perceptions of authentizotic climates and employee happiness:

pathways to individual performance? Journal of Business Research, 61(7), 739-752.

• Rego, A. & Cunha, M. P. (2012). They need to be different, they feel happier in authentizotic

climates. Journal of Happiness Studies, 13(4), 701-727.

• Rego, A. & Souto, S. (2004). La relación entre los climas organizacionales autentizóticos y las

variables intención de salida de la organización, el compromiso organizacional y el estrés.

Revista Latinoamericana de Administración, 32, 77-101.

• Souto, S. & Rego, A. (2003). Organizaciones autentizóticas: Un estudio de validación del

constructo en Brasil. Alcance- Administração (Brasil), 10(3), 394-418.

Para cálculo das cotações nestas seis dimensões, comece por inverter as pontuações nas afirmações

nºs 2, 8, 13 e 14, de acordo com a seguinte tabela de equivalências.

Pontuação original 6 5 4 3 2 1

Nova pontuação 1 2 3 4 5 6

Se, por exemplo, a sua cotação original (a que usou para responder ao questionário) foi 1, deve

substitui-la por 6, e vice-versa. Se foi 2, deve substitui-la por 5, e vice-versa. E assim sucessivamente.

12

Mas faça essas inversões apenas para as quatro afirmações mencionadas. Nas restantes, mantenha as

pontuações originais.

Transponha todas as cotações para as tabelas seguintes. Os números aí colocados são os

correspondentes às 21 afirmações do questionário. Coloque à frente de cada número a pontuação que

atribuiu à respetiva afirmação. Faça as somas e as divisões aí sugeridas.

Espírito de camaradagem

Credibilidade e confiança do superior

Comunicação aberta e franca com o superior

3 6 7

12 16 17

15 20 18

19

Some Some Some


Oportunidades de desenvolvimento e aprendizagem

Equidade/justiça Conciliação trabalho-família

1 8* 2*

4 13* 5

10 14* 9

21 11

Some Some Some


*Nestas afirmações (e apenas nestas), substitua as cotações originais pelas invertidas.

13

Transponha as seis médias para a tabela seguinte, comparando os seus resultados com os obtidos por

investigações por nós realizadas.


Portugal10

Médias obtidas noutro estudo realizado em

Portugal11


Espírito de camaradagem 4,1 4,0

Credibilidade e confiança do superior 4,2 4,1

Comunicação aberta e franca com o superior 4,2 3,9

Oportunidades de desenvolvimento e aprendizagem 4,3 4,2

Equidade/justiça 4,8 3,7

Conciliação trabalho-família 3,8 3,2

10

Rego e Cunha (2008). 11

Rego e Cunha (2012).

14

QUESTIONÁRIO 4

Pense na sua organização, ou noutra que pretenda analisar. Refira como a mesma funciona, referindo

em que grau as afirmações seguintes são ou não verdadeiras. Use a escala de seis pontos seguinte,

colocando à frente de cada afirmação o algarismo correspondente à sua resposta. Refira como a

organização realmente é – e não como gostaria que fosse.


falsa





verdadeira 1 2 3 4 5 6

1. As pessoas tratam-se com respeito mútuo.

2. Ajudamos as pessoas que estão com dificuldades.

3. Interessamo-nos uns pelos outros.

4. Somos elevados pela nobreza do nosso trabalho.

5. Partilhamos o entusiasmo uns com os outros.

6. Não nos culpabilizamos uns aos outros quando são cometidos erros.

7. Confiamos uns nos outros.

8. Preocupamo-nos com os colegas que estão a enfrentar dificuldades.

9. Vemo-nos uns aos outros como amigos.

10. Sentimo-nos energizados pelo que fazemos.

11. Obtemos inspiração uns dos outros.

12. Corrigimos os erros sem culpabilizar ninguém.

13. Damos mostras de integridade.

14. Proporcionamos apoio emocional uns aos outros.

15. Cuidamos, genuinamente, uns dos outros.

16. Sentimos que o nosso trabalho tem um significado profundo.

15

17. Comunicamos aos outros o que neles vemos de bom.

18. Perdoamos os erros.

19. Promovemos a dignidade uns dos outros.

20. Mostramos compaixão uns pelos outros.

21. Consideramos o nosso trabalho motivador.

22. Mostramos que confiamos uns nos outros.

23. Desenvolvemos relacionamentos interpessoais fortes.

24. Vemos que o nosso trabalho tem um propósito nobre mais amplo.

25. Mostramos uns aos outros que nos estimamos.

26. Somos gentis uns com os outros.

27. Mostramos gratidão uns aos outros.

28. Reconhecemos e honramos os talentos uns dos outros.


16

QUESTIONÁRIO 4

PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS POSITIVAS/VIRTUOSAS


O questionário a que respondeu mede o grau em que a organização descrita se carateriza por práticas

positivas/virtuosas. Foi desenvolvido por Cameron e colegas12. Envolve as seis dimensões

contempladas na tabela seguinte.

Práticas organizacionais positivas/virtuosas13

Zelo/cuidado As pessoas cuidam umas das outras e atuam com amizade.

Apoio compassivo As pessoas apoiam-se mutuamente, sendo gentis e compassivas com aquelas que enfrentam problemas ou dificuldades.

Perdão As pessoas perdoam os erros e evitam culpabilizar as outras.

Inspiração As pessoas entusiasmam-se e inspiram-se umas às outras no trabalho.

Significado O trabalho realizado pelas pessoas tem significado para as suas vidas, elevando-as e regenerando-as.

Respeito, integridade e gratidão

As pessoas tratam-se mutuamente com respeito e apreciação mútua. Confiam umas nas outras e atuam com integridade.

A compreensão da matéria pode ser melhorada mediante a leitura do seguinte documento:

• Cameron, K., Mora, C., Leutscher, T., & Calarco, M. (2011). Effects of positive practices on

organizational effectiveness. The Journal of Applied Behavioral Science, 47(3), 266-308.

12

Cameron, Mora, Leutscher e Calarco (2011). 13

Construído a partir de Cameron, Mora, Leutscher e Calarco (2011).

17

Para calcular as cotações nas seis dimensões, transponha as suas respostas para as tabelas seguintes.

Os números aí colocados são os correspondentes às 28 afirmações do questionário. Coloque à frente

de cada número a pontuação que atribuiu à respetiva afirmação. Faça as somas e as divisões aí

sugeridas.

Zelo/cuidado Apoio compassivo Perdão

3

2

6

9

8

12

15

14

18

20

23

26

28

Some

Some

Some

Divida por 3

Divida por 7

Divida por 3

Inspiração Significado Respeito, integridade e gratidão

5

4

1

11

10

7

17

16

13

21

19

24

22

25

27

Some

Some

Some

Divida por 3

Divida por 5

Divida por 7

18

Coloque as seis médias na tabela seguinte e compare-as com as obtidas no estudo de Cameron e

colegas14.

Médias obtidas num estudo realizado por Cameron e colegas

15

(empresas de serviços financeiros)

16

Médias obtidas num estudo realizado por Cameron e colegas

17

(unidades de saúde)18


Zelo/cuidado 4,6 4,7

Apoio compassivo 4,7 4,6

Perdão 4,4 4,1

Inspiração 4,3 4,3

Significado 4,2 4,4

Respeito, integridade e gratidão 4,8 4,4

14



As cotações foram ajustadas à amplitude da escala (máximo de 5 pontos na escala original). 17


As cotações foram ajustadas à amplitude da escala (máximo de 5 pontos na escala original).

19

QUESTIONÁRIO 5

Pense na sua pessoa. Refira em que medida as seguintes afirmações se lhe aplicam. Para o efeito, use a

escala de cinco pontos seguinte, colocando à frente de cada afirmação o algarismo correspondente à

sua resposta. Responda de modo franco. Refira como realmente é, e não como pensa que deveria ser.

Nunca Raramente Em algumas situações Na maioria das situações

Em todas as situações

1 2 3 4 5

1. Consigo enunciar claramente os princípios, valores e convicções que guiam as minhas ações.

2. Digo a verdade, a menos que haja uma razão moral primordial que me obrigue a escondê-la.

3. Confronto uma pessoa se a vir fazer algo que não é correto.

4. Quando aceito fazer algo, faço-o sempre até ao fim (i.e., não desisto).

5. Quando tomo uma decisão que se revelaum erro, admito-o.

6. Assumo os meus próprios erros e fracassos.

7. Os meus colegas diriam que faço tudo para os ajudar.

8. A minha primeira reação quando conheço novas pessoas é demonstrar um interesse genuíno por elas.

9. Valorizo os aspetos positivos dos erros que cometi no passado, reconhecendo que foram lições importantes no meu caminho para o sucesso.

10. Sou capaz de “perdoar e esquecer”, mesmo quando alguém comete um erro grave.

11. Quando confrontado com uma decisão importante, avalio conscientemente se a mesma está alinhada com os meus princípios e valores mais profundos.

12. Os meus amigos sabem que podem confiar na minha honestidade.

13. Se considerar que o meu superior está a fazer algo que não é correto, dir-lho-ei.

14. Os meus amigos e colegas sabem que podem contar com a minha palavra.

15. Quando cometo um erro, assumo a responsabilidade de corrigir a situação.

16. Estou disposto a aceitar as consequências dos meus erros.

17. A minha abordagem de liderança é “liderar servindo os outros”.

18. Interesso-me verdadeiramente pelas pessoas com quem trabalho, como “pessoas” – não apenas como “capital humano” necessário para produzir resultados.

20

19. Resisto ao impulso de me lamentar pelos meus erros.

20. Quando perdoo alguém, considero que isso me beneficia tanto a mim quanto a essa pessoa.

21. Os meus amigos diriam que o meu comportamento é congruente com as minhas convicções e valores.

22. Os meus colaboradores consideram-me uma pessoa honesta.

23. Se soubesse que a minha empresa estava a assumir uma conduta pouco ética ou ilegal, comunicá-lo-ia, mesmo que isso pudesse ter um efeito adverso na minha carreira.

24. Quando uma determinada situação me impede de cumprir uma promessa, consulto as pessoas envolvidas para renegociar o combinado.

25. Os meus colaboradores diriam que assumo as minhas decisões.

26. Os meus erros são usados como oportunidades para melhorar o meu desempenho.

27. Presto atenção às necessidades de desenvolvimento dos meus colaboradores.

28. Os meus colaboradores diriam que sou uma pessoa compassiva. (i.e., que atuo/demonstro compaixão).

29. Os meus colaboradores diriam que tenho uma atitude realista face aos meus erros e falhas.

30. Aceito que as outras pessoas possam cometer erros.

31. Os meus colaboradores diriam que o meu comportamento é congruente com as minhas convicções e valores.

32. Sou capaz de dar feedback negativo de uma forma respeitosa.

33. Os meus colaboradores diriam que sou o tipo de pessoa que defende as suas próprias convicções.

34. Quando alguém me pede para guardar segredo sobre uma confidência, eu faço-o.

35. Quando as coisas correm mal, não culpabilizo terceiros nem as circunstâncias.

36. Discuto os meus erros com os colaboradores como forma de encorajar a tolerância ao risco.

37. Passo uma parte significativa do meu tempo a fornecer recursos e/ou a remover obstáculos aos meus colaboradores.

38. Porque me preocupo com os meus colaboradores, apoio ativamente os seus esforços para alcançarem objetivos pessoais importantes.

39. Mesmo tendo cometido um erro grave na minha vida, sou capaz de me perdoar e seguir em frente.

40. Mesmo quando as pessoas cometem erros, continuo a confiar nelas.

Para se pontuar, siga as instruções seguintes.

21

QUESTIONÁRIO 5

LIDERANÇA MORAL


O questionário mede o grau em que o leitor pode ser considerado um “líder moral”. Envolve quatro

dimensões (tabela seguinte) sugeridas por Lennick e Kiel19.

Dimensões da liderança moral20

Integridade O líder atua em consonância com princípios, valores e crenças, dizendo a verdade, defendendo o que está certo e cumprindo promessas.

Responsabilidade O líder assume responsabilidade pelas escolhas pessoais, admite erros e fracassos e aceita a responsabilidade de servir os outros.

Compaixão O líder importa-se ativamente com os seus colaboradores.

Perdão O líder releva os seus próprios erros e os dos seus colaboradores .


• Lennick, D. & Kiel, F. (2005). Moral intelligence: Enhancing business performance and leadership

success. Upper Saddle River, NJ: Pearson. [versão portuguesa: Lennick, D. & Kiel, F. (2009).

Inteligência moral. Lisboa: Editorial Presença].

• Mamede, C., Ribeiro, N., & Gomes, D. (2010). Tradução e validação do Moral Competency

Inventory para avaliação do grau de Inteligência Moral de líderes. Livro de atas da Conferência

em Investigação e Intervenção em Recursos Humanos, Escola Superior de Ciências Empresariais,

Instituto Politécnico de Setúbal, 23 e 24 de Setembro, Setúbal.

19

Lennick e Kiel (2005). 20

Lennick e Kiel (2005).

22

As quatro dimensões antes referidas assentam em dez competências morais. Para calcular a suas

pontuações nessas dez competências, transponha a cotação de cada item para as tabelas seguintes (os

números aí colocados correspondem aos números das 40 afirmações presentes no questionário). Para

cada competência, some as cotações dos quatro respetivos itens. Note que as competências estão

agrupadas em torno das quatro dimensões antes referidas.

As quatro competências da dimensão “Integridade”

A

Atuação em conformidade com princípios, valores e convicções

B

Afirmação da verdade

C

Defesa do que é correto

D

Cumprimento de promessas

1

2

3

4

11

12

13

14

21

22

23

24

31

32

33

34

Some

Some

Some

Some

As três competências da dimensão “Responsabilidade”

E

Auto-responsabilização pelas opções pessoais

F

Admissão/assunção de erros e fracassos

G

Assunção da responsabilidade de servir os outros

5

6

7

15

16

17

25

26

27

35

36

37

Some

Some

Some

23

A competência da dimensão “Compaixão”

H

Preocupação ativa/compassiva com os outros.

8

18

28

38

Some

As duas competências da dimensão “Perdão”

I

Atitude perante os próprios erros

J

Atitude perante os erros dos outros

9

10

19

20

29

30

39

40

Some

Some

24

Transfira as dez somas, referentes às dez competências, para a tabela seguinte.

Dimensões Competências morais Coloque aqui o valor

de cada uma das dez

somas/competências

Total obtido para cada

dimensão

Integridade A Atuação em conformidade com princípios, valores e convicções.

Some as quatro cotações

B Afirmação da verdade.

C Defesa do que é correto.

D Cumprimento de promessas.

Responsabilidade E Auto-responsabilizaçãopelas opções pessoais.

Some as três cotações

F Admissão e assunção de erros e fracassos.

G Assunção da responsabilidade de servir os outros.

Compaixão H Preocupação ativa/compassiva com os outros.

Coloque aqui a cotação

Perdão I Atitude perante os próprios erros.

Some as duas cotações

J Atitudeperante os erros dos outros.

25

Some, agora, as cotações relativas às quatro dimensões (integridade, responsabilidade, compaixão e

perdão). Divida a soma por dois. A pontuação máxima é 100. Compare o seu resultado com a

distribuição de pontuações seguidamente apresentada. Reflita, também, sobre as cotações obtidas em

cada uma das dez competências morais, o que lhe permitirá identificar mais facilmente as áreas

específicas em que poderá melhorar.

Pontuação Classificação

90-100 Muito Elevada

80-89 Elevada

60-79 Média

40-59 Baixa

20-39 Muito Baixa

Segundo Lennick e Kiel, as pontuações finais abaixo de 60 são muito raras e poderão ser o reflexo de

excesso de autocrítica. Nos vários estudos que os autores desenvolveram, as pontuações mais comuns

situam-se entre 60 e 90. Caso o leitor tenha obtido pontuações muito elevadas, admita a possibilidade

de estar a exagerar os seus pontos fortes. A nossa sugestão é que solicite feedback a terceiros e

compare a sua autoavaliação com a avaliação que essas pessoas fazem de si.

26

QUESTIONÁRIO 6

Pense no seu líder, ou em algum líder que pretenda analisar. Refira em que medida as seguintes

afirmações se lhe aplicam. Para o efeito, use a escala de sete pontos seguinte, colocando à frente de

cada afirmação o algarismo correspondente à sua resposta. Refira como esse líder se comporta

realmente, e não como deveria comportar-se.

A afirmação não se aplica rigorosamente

nada a este líder

Não se aplica Aplica-se muito pouco

Aplica-se alguma coisa

Aplica-se bastante

Aplica-se muito

A afirmação aplica-se completamente a

este líder

1 2 3 4 5 6 7

1. Este líder assegura-se de que as suas ações são sempre éticas.

2. Este líder explica quem é responsável por quê.

3. Este líder permite que os subordinados tenham influência em decisões importantes.

4. Este líder é sincero e honesto.

5. Este líder explica o que espera de cada pessoa.

6. Este líder repensa as decisões com base em recomendações das pessoas que a ele reportam.

7. Este líder merece confiança, podemos acreditar nele e nas suas palavras.

8. Este líder explica a cada membro da equipa o respetivo âmbito de autoridade.

9. Este líder delega tarefas importantes aos subordinados.

10. Podemos confiar neste líder, pois serve os interesses dos seus subordinados mais do que os dele próprio.

11. Este líder explica às pessoas o que delas espera em termos de desempenho.

12. Este líder não permite que outras pessoas participem nas tomadas de decisão.

13. Não critica os subordinados, exceto se tiver uma boa razão para tal.

14. Este líder clarifica prioridades.

15. Este líder procura conselho, junto dos subordinados, sobre a estratégia da equipa ou da organização.

16. Este líder prossegue os seus próprios interesses a expensas dos interesses dos outros.

27

17. Este líder permite que os seus subordinados participem fortemente na definição dos respetivos objetivos de desempenho.

Para pontuar o líder descrito, siga as instruções seguintes.

28

QUESTIONÁRIO 6

LIDERANÇA ÉTICA


O questionário a que respondeu mede o grau em que o líder descrito é ou não ético. Foi desenvolvido

por De Hoogh e Den Hartog21. Envolve as três dimensões referidas na tabela seguinte.

As três dimensões da liderança ética22

Moralidade e justiça O líder é honesto, íntegro, confiável e justo.

Clarificação do papel dos subordinados

O líder torna claro o que espera dos seus colaboradores, e quais são as respetivas incumbências e responsabilidades.

Partilha de poder O líder partilha o seu poder e convida os subordinados a participar nas decisões.

A compreensão da matéria pode ser melhorada no seguinte documento:

• De Hoogh, A. H. B. & Den Hartog, D. N. (2008). Ethical and despotic leadership, relationships

with leader's social responsibility, top management team effectiveness and subordinates'

optimism: A multi-method study. The Leadership Quarterly, 19, 297-311.

Para cálculo das cotações nas três dimensões, comece por inverter as pontuações nas afirmações nºs

12 e 16, de acordo com a seguinte tabela de equivalências.

Pontuação original 7 6 5 4 3 2 1

Nova pontuação 1 2 3 4 5 6 7

21

De Hoogh e Den Hartog (2008). As escalas foram adaptadas de Hanges e Dickson (2004). 22

De Hoogh e Den Hartog (2008).

29

Se, por exemplo, a sua cotação original (a que usou para responder ao questionário) foi 1, deve

substitui-la por 7, e vice-versa. Se foi 2, deve substitui-la por 6, e vice-versa. E assim sucessivamente.

Mas faça essas inversões apenas para as duas afirmações mencionadas. Nas restantes, mantenha as

pontuações originais.



atribuiu à respetiva afirmação. Faça as somas e as divisões aí sugeridas.

Moralidade e justiça

Clarificação do papel dos subordinados

Partilha de poder

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12*

13

14

15

16*

17

Some

Some

Some

Divida por 6

Divida por 5

Divida por 6

*Nestas afirmações (e apenas nestas), substitua as cotações originais pelas invertidas.

30

Coloque as três médias na tabela seguinte e compare-as com as obtidas no estudo De Hoogh e Den

Hartog23.

Médias obtidas no estudo deDe Hoogh e Den Hartog

24.


Moralidade e justiça 5.4

Partilha de poder 4.3

Clarificação do papel dos subordinados 5.1

23

De Hoogh e Den Hartog (2008). 24

De Hoogh e Den Hartog (2008).

31

QUESTIONÁRIO 7

Pense no seu líder, ou em algum líder que pretenda analisar. Refira a frequência com que ele adota as

atitudes e ações seguidamente apresentadas. Para o efeito, use a escala seguinte, colocando à frente

de cada afirmação o algarismo correspondente à sua resposta. Refira como esse líder se comporta


Nunca Uma vez por outra Por vezes Com alguma frequência

Frequentemente, senão sempre

0 1 2 3 4

1. Este líder procura feedback que lhe permita melhorar as interações com os outros.

2. Este líder diz exatamente o que pensa.

3. As crenças desse líder são consistentes com as suas ações.

4. Este líder solicita, a outras pessoas, pontos de vista que desafiam as suas (dele) próprias posições.

5. Este líder compreende muito bem como os outros veem as suas (dele) capacidades.

6. Este líder está disposto a admitir erros por si cometidos.

7. Este líder toma decisões com base nas suas convicções e crenças fundamentais.

8. Este líder escuta atentamente os diferentes pontos de vista antes de chegar a conclusões.


32

QUESTIONÁRIO 7

LIDERANÇA AUTÊNTICA


O questionário a que respondeu mede o grau em que o líder descrito pode ser considerado autêntico.

É uma parcela de um questionário mais amplo desenvolvido por Walumbwa e sua equipa25. Envolve as

quatro dimensões representadas na tabela seguinte.

Dimensões da liderança autêntica26

Orientação moral

O líder orienta-se por elevados padrões de conduta ética e moral, e não se deixa tolher por pressões nem pelo desejo de agradar aos outros.

Transparência relacional

O líder apresenta-se de modo genuíno perante os outros, partilha abertamente informação, expressa os seus verdadeiros pensamentos e sentimentos – e assim estimula os outros a apresentarem ideias e opiniões de modo igualmente autêntico/transparente.

Autoconsciência O líder compreende as suas forças e fraquezas, tem consciência do modo como encara o mundo, é capaz de entender fielmente o modo como os outros o encaram, e compreende como ele próprio exerce impacto sobre os outros.

Processamento equilibrado da informação

O líder analisa objetivamente a informação relevante antes de tomar decisões, convida os colaboradores a exporem pontos de vista que possam colidir com a sua própria opinião, concede oportunidade de participação a todas as pessoas – mesmo das que discordam de si.


• Avolio, B. J. & Mhatre, K. H. (2011). Advances In theory and research on authentic leadership. In

K. S. Cameron & G. Spreitzer (Eds.), The Oxford handbook of positive organizational scholarship.

Oxford: Oxford University Press.

25

Aqui, consideram-se apenas os oito itens publicados em Walumbwa, Avolio, Gardner,Wernsing, e Peterson (2008). O uso do questionário integral deve ser requerido a Mind Garden (http://www.mindgarden.com/) 26

Avolio e Mhatre (2010).

33

• Gardner, W. L., Cogliser, C. C., Davis, K. M., & Dickens, M.P. (2011). Authentic leadership: A

review of the literature and research agenda. Leadership Quarterly, 22(6), 1120-1145.

• Rego, A. Sousa, F., Marques, S., & Cunha, M. P. C. (2012). Authentic leadership promoting

employees’ psychological capital and creativity. Journal of Business Research, 65, 429-437.

• Rego, A., Vitória, A., Magalhães, A., Ribeiro, N. & Cunha, M. P. (2012). Are authentic leaders

associated with more virtuous, committed and potent teams? Leadership Quarterly




atribuiu à respetiva afirmação. Faça as somas e divida-as por dois.

Orientação moral Transparência relacional

3

2

7

6

Some

Some

Divida por 2

Divida por 2

Autoconsciência Processamento equilibrado da informação

1

4

5

8

Some

Some

Divida por 2

Divida por 2

34

Transponha as quatro médias para a tabela seguinte e compare-as com as obtidas nos estudos aí

referidos.


Portugal27

Médias obtidas noutro

estudo realizado em

Portugal28

Médias obtidas num

estudo realizado no

Brasil29

Médias obtidas no estudo de Walumbwa e

colegas30


Orientação moral 2,6 2,8 3,1 2,3

Transparência relacional 2,9 2,8 3,1 2,1

Autoconsciência 2,8 2,7 3,1 2,0

Processamento equilibrado da informação

3,1 2,7 2,9 2,2

27

Rego, Sousa, Marques, e Cunha (2012). 28

Rego, Vitória, Magalhães, Ribeiro, e Cunha (2012). 29

Rego, Reis Júnior e Cunha (2012). 30

Walumbwa, Avolio, Gardner,Wernsing, e Peterson (2008).

35

QUESTIONÁRIO 8

Pense no seu líder, ou em algum líder que pretenda analisar. Refira em que medida as seguintes

afirmações se lhe aplicam. Para o efeito, use a escala de sete pontos seguinte, colocando à frente de

cada afirmação o algarismo correspondente à sua resposta. Refira como esse líder se comporta


A afirmação não se aplica rigorosamente

nada a este líder

Não se aplica Aplica-se muito pouco

Aplica-se alguma coisa

Aplica-se bastante

Aplica-se muito

A afirmação aplica-se completamente a

este líder

1 2 3 4 5 6 7

1. O meu superior preocupa-se com o meu bem-estar.

2. O meu superior chama a atenção para a importância de as pessoas darem contributos à comunidade.

3. O meu superior atribui-me a responsabilidade de tomar importantes decisões acerca do meu trabalho.

4. O meu superior considera que o desenvolvimento da minha carreira é prioritário.

5. O meu superior interessa-se mais pelo meu sucesso do que eu próprio.

6. O meu superior orienta-se por elevados padrões éticos.

7. Se tivesse um problema pessoal, procuraria a ajuda do meu superior.

8. O meu superior está empenhado em ajudar a comunidade em que se insere a organização.

9. O meu superior encoraja-me a lidar, por mim próprio, com decisões de trabalho importantes.

10. O meu superior preocupa-se em assegurar que eu alcanço os meus objetivos de carreira.

11. O meu superior coloca os meus interesses acima dos dele próprio.

12. O meu superior é honesto.

13. O meu superior despende tempo para falar comigo pessoalmente.

14. O meu superior está envolvido em atividades comunitárias.

15. O meu superior dá-me liberdade para lidar com situações difíceis usando os modos que me parecem mais apropriados.

36

16. O meu superior proporciona-me experiências de trabalho que me ajudam a desenvolver novas competências.

17. O meu superior sacrifica os seus próprios interesses para satisfazer as minhas necessidades.

18. O meu superior não compromete princípios éticos para alcançar o sucesso.

19. O meu superior consegue compreender quando eu estou “em baixo”, mesmo sem me perguntar.

20. O meu superior encoraja-me a exercer voluntariado na comunidade.

21. Quando tenho que tomar uma decisão importante no trabalho, posso tomá-la sem necessidade de consultar antes o meu superior.

22. O meu superior preocupa-se em saber quais são os meus objetivos de carreira.

23. O meu superior faz o que está ao seu alcance para me facilitar o trabalho.

24. O meu superior valoriza mais a honestidade do que os lucros.


37

QUESTIONÁRIO 8

LIDERANÇA SERVIDORA


O questionário a que respondeu mede o grau em que o líder descrito pode ser considerado um

“servidor”. Envolve seis dimensões (tabela seguinte) de um conjunto de sete sugeridas por Liden e

colegas31.

Dimensões da liderança servidora32

Cura emocional O líder demonstra ser sensível às preocupações, problemas e dificuldades pessoais dos colaboradores.

Criação de valor para a comunidade

O líder revela um desejo genuíno de ajudar a comunidade.

Empoderamento dos colaboradores

O líder encoraja os colaboradores, concede-lhes autonomia e poder para a tomada de decisões, faculta-lhes margem de manobra para a resolução de problemas.

Ajuda aos subordinados para que cresçam e sejam bem-sucedidos

O líder denota desejo genuíno em ajudar os colaboradores em prosseguirem as suas carreiras com sucesso, e ajuda-os através de apoio e mentoria.

Colocação dos subordinados em primeiro lugar

O líder concede grande prioridade à satisfação das necessidades e desejos dos colaboradores.

Comportamento ético O líder atua de modo aberto, justo e honesto.


• Dennis, R. S., & Bocarnea, M. (2005). Development of the servant leadership assessment

instrument. Leadership & Organization Development Journal, 26(7/8), 600-615

31

Liden, Wayne, Zhao, e Henderson (2008). A dimensão “competências concetuais” não foi considerada. 32

Liden, Wayne, Zhao, e Henderson (2008).

38

• Liden, R., Wayne, S., Zhao, H., & Henderson, D. (2008). Servant leadership: Development of a

multidimensional measure and multi-level assessment. Leadership Quarterly, 19(2), 161-177.

• Sendjaya, S., Sarros, J., & Santora, J. (2008). Defining and measuring servant leadership

behaviour in organizations. Journal of Management Studies, 45(2), 402-424.

• van Dierendonck, D. & Nuijten, I. (2011). The servant leadership survey: Development and

validation of a multidimensional measure. Journal of Business and Psychology, 26, 249-267.



atribuiu à respetiva afirmação. Faça as somas e divida-as por quatro.

Cura emocional Criação de valor para a comunidade

Empoderamento dos colaboradores

1 2 3

7 8 9

13 14 15

19 20 21

Some Some Some


39

Ajuda aos subordinados para que cresçam e sejam bem-sucedidos

Colocação dos subordinados em primeiro lugar

Comportamento ético

4 5 6

10 11 12

16 17 18

22 23 24

Some Some Some


Transponha as seis médias para a tabela seguinte e compare-as com as obtidas no estudo aí referido.

Médias obtidas no estudo de Liden e

colegas33


Cura emocional 4,9

Criação de valor para a comunidade 3,8

Empoderamento dos colaboradores 5,1

Ajuda aos subordinados para que cresçam e sejam bem-sucedidos 4,7

Colocação dos subordinados em primeiro lugar 4,0

Comportamento ético 4,9

33

Liden, Wayne, Zhao, e Henderson (2008).

40

REFERÊNCIAS

Avolio, B. J. & Mhatre, K. H. (2012). Advances in theory and research on authentic leadership. In K. S.

Cameron & G. Spreitzer (Eds.), The Oxford handbook of positive organizational scholarship (pp.

773-783). Oxford: Oxford University Press.

Cameron, K. S., Bright, D. & Caza, A. (2004). Exploring the relationships between organizational

virtuousness and performance. The American Behavioral Scientist, 47(6), 766-79.

Cameron, K., Mora, C., Leutscher, T., & Calarco, M. (2011). Effects of positive practices on

organizational effectiveness. The Journal of Applied Behavioral Science, 47(3), 266-308.

De Hoogh, A. H. B. & Den Hartog, D. N. (2008). Ethical and despotic leadership, relationships with

leader's social responsibility, top management team effectiveness and subordinates' optimism: A

multi-method study. Leadership Quarterly, 19, 297-311.

Kets de Vries, M. F. R. (2001a). Creating authentizotic organizations: Well-functioning individuals in

vibrant companies. Human Relations, 54(1), 101-111.

Lennick, D. & Kiel, F. (2005). Moral intelligence: Enhancing business performance and leadership

success. Upper Saddle River, NJ: Pearson.

Liden, R., Wayne, S., Zhao, H., & Henderson, D. (2008). Servant leadership: Development of a

multidimensional measure and multi-level assessment. Leadership Quarterly, 19(2), 161-177.

Rego, A. & Cunha, M. P. (2008). Perceptions of authentizotic climates and employee happiness:

pathways to individual performance? Journal of Business Research, 61(7), 739-752.

Rego, A. & Cunha, M. P. (2011). Liderança: A virtude está no meio. Lisboa: Actual.

Rego, A. & Cunha, M. P. (2012). They need to be different, they feel happier in authentizotic climates.

Journal of Happiness Studies, 13(4), 701-727.

41

Rego, A., Reis Júnior, D. & Cunha, M. P. (2012). Authentic leadership predicting group performance: the

mediating role of group virtuousness and group potency. Unpublished manuscript.

Rego, A., Ribeiro, N. & Cunha, M. P. (2010). Perceptions of organizational virtuousness and happiness

as predictors of organizational citizenship behaviors. Journal of Business Ethics, 93(2), 215-225.

Rego, A. Sousa, F., Marques, S., & Cunha, M. P. C. (2012). Authentic leadership promoting employees’

psychological capital and creativity. Journal of Business Research, 65, 429-437.

Rego, A., Vitória, A., Magalhães, A., Ribeiro, N. & Cunha, M. P. (2012). Are authentic leaders associated

with more virtuous, committed and potent teams? Leadership Quarterly


Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J. (2008). Authentic

leadership: Development and validation of a theory-based measure. Journal of Management,

34(1), 89-126.

CONSTRUINDO ORGANIZAÇÕES VIRTUOSAS · 12.A honeˇˆidade e a confiança ˇ,o a “imagem de...

Documents

Transcript of CONSTRUINDO ORGANIZAÇÕES VIRTUOSAS · 12.A honeˇˆidade e a confiança ˇ,o a “imagem de...