NOVO PERFIL DA REA DE RECURSOS HUMANOS:CONSULTORIA INTERNA

Dante Girardi*

RESUMO

A preocupao principal deste artigo demonstrar o surgimento de um novo conceito na rea de recursos humanos: aconsultoria interna, a partir da implantao de novos sistemas de gesto. Justifica-se, inicialmente, o porqu da mudana ecomo ocorre o processo de consultoria interna de recursos humanos que redefine o papel de RH e das gerncias nesse novomodelo. Pretende-se tambm definir as novas atribuies, perfil e resistncia a essa nova postura organizacional.

PALAVRAS-CHAVE: Consultoria interna, flexibilizao, descentralizao.

ABSTRACT

The main concern of this article is to demonstrate the emergente of a new concept in the Human Resources area: InternaiConsultation, starting from the implementation of new manegement systems. Firstly, the reasons for changing and how theHuman Resources Internai Consultation process occurs are presented. The process redefines the role of Human Resourcesand Managements according to this model. The present work also intends to define the new functions, profile and resistanceto this new procedure in companies.

KEY WORDS: Interna/ consultation, flexibility, decentralization.

1. MUDANA DO PAPEL DE RH

Acompanhando os constantes desafiospropostos pelo mundo moderno, surge nasorganizaes proativas e mais bem sucedidasum novo conceito de gesto de recursoshumanos: a consultoria interna. A globalizaoda economia e a crescente competitividadedo mercado vm ocasionando uma verdadeirarevoluo na rea de RH (Recursos Humanos).

No passado, gerir pessoas, por intermdio doDepartamento Pessoal, consistia em "tratarburocraticamente" os processos de admisso,pagamento de salrio, demisso e asobrigaes legais das empresas. Era o RHfiscalizador e regulador por excelncia. Com

a Escola das Relaes Humanas e oaperfeioamentodas teorias sobrecomportamentoorganizacional,aadministrao de recursos humanos evoluigradativamente rumo s tendncias atuais. claro que, ainda hoje, muitas empresasconservam a antiga forma de viso etratamento dos seus recursos humanos: custosfixos geridos de forma paternalista, burocrticae esttica.

Porm, sabe-se que a gesto administrativa o fator diferencial de qualquer organizao.O desafio dos novos tempos , portanto,agregar valor s suas atividades, transformaros seus recursos humanos em centro de lucropor meio do investimento nas pessoas.

* Mestre. Professor de Recursos Humanos e Coordenador do NUPERH - Ncleo de Pesquisas e Estudos emRecursos Humanos do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina.

A administrao de recursos humanos"tradicional" est com seus dias contados. crescente o nmero de empresas que adotam

novo processo de gesto de RH.

2. POR QUE MUDAR ?

O bom senso das organizaes modernas,perceptivas em relao ao impacto daeconomia globalizada, inovao tecnolgica(incremento da comunicao e facilidade deacesso informao) e nova relao capital

trabalho, tem direcionado a sua gesto aoaprimoramento da estrutura do trabalho.

A conscincia de que as pessoas constituem aessncia das organizaes e de que precisoinvestir no seu capital intelectual toma formana adoo de novos sistemas de gesto, queiniciam com a Reengenharia, o Downsizing, aTerceirizao e Quarteirizao das suasatividades-meio e chegam na gesto "on-line"

na transio do profissional de recursoshumanos para consultor interno.

Portanto, evoluir a gesto de RH surgiu danecessidade do maior conhecimento doambiente interno e externo da organizao,com a finalidade de participar do seuplanejamento estratgico global, otimizandoa qualidade dos produtos/servios oferecidospela empresa ao seu pblico interno (gerncia,colaboradores) e externo ( mercado,sociedade).

O maior objetivo do novo profissional de RHpassa a ser a busca do comprometimento coma empresa em todos os nveis, integrando osseus profissionais no processo de mudana,conscientizando-os da importncia do seupapel, incentivando a criatividade e aautonomia, deixando-os "fazer diferente", jque, embora trabalhem em equipe e comtecnologias mais sofisticadas, somente elespossuem o dom de pensar, criar e inovar. Compessoas motivadas, conscientes e envolvidas

possvel vencer os desafios dacompetitividade.

Qualquer que seja a organizao e seusobjetivos, medida que se torna maior, acomplexidade de suas situaes aumenta,requerendo novas iniciativas que vo alm dagesto tcnica de recrutar, selecionar, treinar

desenvolver, remunerar, planejar carreiras,avaliar o desempenho, tratar das relaessindicais, sociais e da burocracia legal. Afloramnecessidades de melhoria do processoseletivo, salarial e desenvolvimento detreinamentos estratgicos.

Orlickas (1999), observa um fatorfundamental: o ponto crtico da gesto dosrecursos humanos a administrao "tcnica"e o gerenciamento "por partes" das pessoas,

que, com o tempo, perde a relao com otrabalho, com o negcio, com os resultadosesperados e com a demanda de mudanasdo ambiente, tornando-se ampla e mecnica.As pessoas so diferentes e precisam sergeridas de uma forma dinmica, individual edirecionada a sua equipe de trabalho.

3. RH COMO NEGCIO

A rea de recursos humanos foi, sem dvida,setor de maior resistncia era da

globalizao.

No entanto, as caractersticas atuais doambiente interno e externo das organizaestm influenciado fortemente o meioempresarial, pressionando-o na busca denovas estratgias de gesto, que agilizem eotimizem a tomada de deciso, maximizem aqualidade de seus produtos/servios evalorizem os seus recursos humanos. Essesdesafios originam novos profissionais eeliminam, aos poucos, a gesto tradicional,destacando o constante aprendizado e aatitude de assumir riscos.

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As organizaes so formadas por um conjuntode pessoas em torno de um objetivo comum.Essas pessoas conduzem o negcio, utilizando-se das informaes disponveis e aplicandoseus conhecimentos e habilidades. So asgrandes responsveis pelo alcance dosresultados pretendidos pela organizao.Apesar da incerteza do futuro, as empresasprecisam preparar-se para enfrent-lo,investindo na capacitao dos seusprofissionais para assegurarem a suapermanncia e desenvolvimento no mercado.

Sob o ponto de vista de RH, o principal clienteda empresa o prprio colaborador. Ento, oprocesso de endomarketing, ou marketingInterno, que visa manter todos os integrantesda organizao plenamente integrados a suacultura, poltica, diretrizes e objetivos, torna-se ponto fundamental ao seu crescimento. Oempregado, como cliente interno, odivulgador em potencial do nome e daimagem da organizao no mercado, portanto, o foco principal em relao ao processo deconsultoria interna de recursos humanos.

Sendo assim, esse o grande desafio donegcio de RH: obter vantagem competitivapor meio das pessoas, administrando com aspessoas e buscando o seu comprometimento.

Portanto, antes da deciso de implantar oprocesso de consultoria interna de RH, asorganizaes precisam reestruturar as suaspolticas de RH, eliminando a burocraciadesnecessria, garantindo a eficcia dotrabalho atravs do investimento nas pessoase disseminando internamente o conceito debusiness, preparando assim a empresa para ofuturo, de acordo com a nova meta de RH:atuar como uma unidade estratgica denegcio, que tambm gera lucros para aempresa. E isso pode ser obtido por meio daorientao,instrumentalizaoeacompanhamento, em termos de tcnicas eprocessos, de todos os seus colaboradores.Hoje, exigida do profissional de RH a

vivncia do dia-a-dia do seu cliente internoque, no processo de consultoria interna, soos gerentes de cada setor, a sua equipe, bemcomo a diretoria da empresa, que passa aintegrar a viso do consultor interno na tomadade decises.

Os indivduos buscam suas satisfaes pessoaise esperam que essas sejam atendidas, ao passoque a organizao espera uma grandecontribuio de cada um. Para compatibilizartais interesses e expectativas, o business RHdeve oferecer ao seu cliente interno osmelhores produtos e servios, identificarnecessidades e apresentar novas solues,estreitar os canais de comunicao, alm debuscar ferramentas para evoluir a cultura daorganizao de modo que possa agregar valor empresa atravs das pessoas, aumentandoa sua capacidade e obtendo maior motivaoe assim, maior lucro, menor custo, maiorqualidade, produtividade e satisfao do seucliente externo. Certamente no umprocesso fcil, mas gerir o capital intelectualda empresa, inovar e ousar o papel do novoprofissional de recursos humanos.

4. O PROCESSO DE CONSULTORIAINTERNA DE RECURSOS HUMANOS

Orlickas (1999) denomina consultoria, deforma geral, uma prestao de servio por umprofissional muito qualificado, conhecedor dotema em questo para um determinadocliente, com remunerao por hora ou porprojeto. Esse servio ocorre por meio dediagnsticos e programas capazes de levantarnecessidades do cliente, buscar solues erecomendar aes.

A consultoria interna de recursos humanos realizada por um funcionrio da empresa, denvel tcnico ou gerencial. Esse profissionalatua como facilitador, elaborando diagnsticose at prognsticos, buscando solues paraos problemas e orientando os processos de

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mudana. Em geral, o consultor interno assim denominado em poucas empresas,sendo tratado em grande nmero por analista,assistente, supervisor ou gestor de RH.

"O perfil do Consultor Interno exige visogeneralista, habilidade pedaggica e espritode liderana." (Bernardo, 1995). O consultorinterno de recursos humanos " atua como linkentre o Cliente Interno e a gerncia ou direoda rea." (Orlickas, 1999).

Esse novo conceito exige um rearranjo defunes e de pessoas. H a transferncia deprofissionais ligados aos servios burocrticosde registros para setores administrativos ou aterceirizao dessas atividades. RH transforma-se em ncleo de orientao e "distribui" asfunes bsicas (recrutamento, seleo,treinamento, intermediao de conflitos,remunerao, frias) por toda a empresa,passando a dedicar-se ao planejamentoestratgico de RH por meio da ConsultoriaInterna. Os gerentes de linha so treinadospelo consultor interno nas prticas das funesat ento pertencentes ao rgo de RH.Familiarizados com as tcnicas de RH, essesgerentes tero condies de melhorar odilogo, o ambiente e a produtividade de seusfuncionrios, j que so os maioresconhecedores do cotidiano de sua rea deatuao e das necessidades da sua equipe detrabalho. Cabe ao consultor interno darsuporte a sua gesto, obtendo assim maiorcontato com cada setor e aprendendo maissobre o negcio da empresa. (Bernardo,1995).

A prtica das funes "tradicionais" derecursos humanos pelo RH d lugar descentralizao, o que traz agilidade empresa. Essas funes so executadas como RH atravs do seu assessoramento quantos melhores aes, tornando cada colaboradoruma clula autnoma e cada rea umaunidade de negcios.

Para a eficcia de todo o processo, o consultorinterno de recursos humanos precisa entendero negcio de forma global, conhecer oambiente interno e externo da empresa,"dominar" os concorrentes atuais e potenciais,ter mentalidade participativa, lideranapersuasiva e referente, saber trabalhar emequipe, delegar funes e ter didtica paraorientar e assessorar os colegas da empresa.(Bernardo, 1995).

O RH "clssico" est com os seus diascontados, sendo que muitas empresas j selivraram da burocracia e operam em processoson-line, deliberando maior autonomia aos seusprofissionais, por meio de programas deconscientizao da importncia do trabalho edo comprometimento individual com as metascorporativas.

Gomes (1995) ressalta que nunca o RH foito necessrio quanto neste momento. O setordeve ser a base de lanamento das mudanascomportamentais e culturais que tornaro asempresas aptas a competir na economiaglobal. Centralizar informaes e tcnicas derecrutamento, seleo, treinamento, cargos esalrios coisa do passado.

E, ao contrrio do que se possa pensar emprincpio, no h uma desvalorizao doprofissional de RH no processo de consultoriainterna. A transformao do RH "tpico" numarea de consultoria, que busca o crescimentosimultneo da empresa e de seuscolaboradores, atuando com uma visosistmica e como facilitador para a eficcia deRH a atitude mais inteligente do momento.

Porm, essa profunda mudana conceituaideve ser operada na macrogesto daorganizao, com a reduo dos nveishierrquicos, a aplicao de novas filosofiasgerenciais, a busca do trabalho participativo,de novos sistemas de remunerao, de formaa agregar valor a seus clientes, internos eexternos. O RH descentralizado um item

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complementar na reestruturao dasorganizaes em busca de uma maiorperformance, contribuindo enormementepara assegurar a sua perenidade no mercadoatual e futuro.

Corra (1997) observa dois pontosfundamentais a serem trabalhados nasempresas no processo de implantao daconsultoria interna de RH:

a evoluo mental e cultural do prprioprofissional de RH, o qual deve disseminaro conceito e aimportncia dadescentralizao das funes de RH,estabelecendo uma relao de parceriacom os seus clientes internos, incluindodiretoria, executivos, lderes, alm doscolaboradores em geral. Redesenhar eorientar os papis conduz valorizao donovo processo e mudana global deparadigmas;a reeducao dos executivos e lderes, nosentido de orient-los para que deixem deser apenas simples gerentes, passando agerir o seu prprio ncleo de RH. Oprofissional deRH deve fazer oplanejamentodasdimensescomportamentaisdamudana,estabelecendo as diretrizes educacionais aserem seguidas pelos colaboradores doprocesso, bem como, os limites para aauto-gesto de RH em cada rea daempresa, visando a eliminar o paternalismoe a busca de vantagens individuais. Dessaforma, o empowerment concedido serdirecionado eficcia desse novo tipo degesto.

4.1 - Gerentes de linha como gestores derecursos humanos

No processo de consultoria interna de RH, osgerentes de linha atuam como elo de ligaoentre os funcionrios e a empresa de um modogeral.

A idia-base da consultoria interna de RH tornar os consultores integrados ao businessda empresa e os gerentes de linha comogestores de recursos humanos, de modo quecada um desenvolva-se, no seu papel, eagregue valor organizao.

A racionalizao das funes burocrticas daadministrao de pessoal (informatizao outerceirizao) um dos pontos-chave naconsultoria interna, para destituir tanto oconsultor quanto o gerente de linha de taistarefas.

Ao tornar-se gestor dos seus recursoshumanos, o profissional precisa ser treinadopara assumir tal funo, com o objetivo dedar ao consultor interno maior possibilidadede ao na rea estratgica, de pesquisa e deplanejamento de recursos humanos. Porm,a resistncia por parte dos lderes de rea perfeitamente previsvel, j que estarotratando de atividades antes pertencentes aoRH, acumulando funes alm das suas eadministrando os conflitos chefe/subordinadoe as diferenas individuais. Esse fato merecetodo o cuidado do profissional de RH, paraque, pouco a pouco, seja eliminado.

4.2 - A implantao do processo deconsultoria interna de recursoshumanos

A transio de uma organizao rumo consultoria interna de RH requer oestabelecimento de algumas diretrizes para aeficcia do processo. Orlickas (1999) destacaas etapas bsicas, que em linhas gerais so:execuo de um benchmarking,conscientizao de todos, desburocratizaoe racionalizao, polticas de RH bemdefinidas, job rotation, suporte administrativoe funcional, capacitao do profissional de RH,definio do papel do consultor interno,comprometimento da alta direo,transformao da rea de RH em unidade denegcio, acompanhamento constante,

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adequao de perfis e administrao dosdificultadores.

empresa, reduzir custos, tempo e energia detodos e desenvolver a organizao. Caso hajanecessidade, deve tambm saber onderecorrer ajuda de um consultor externo ouheadhunter.

4.3 - Aspectos positivos e fatores restritivosdo processo de consultoria interna derecursos humanos

Como qualquer modelo de gesto, aconsultoria interna tambm apresenta pontospositivos e negativos, cabendo empresareverter os riscos em oportunidades. Deacordo com Orlickas (1999), as principaisvantagens da consultoria interna de recursoshumanos so as seguintes: proximidade entrecliente e consultor, consultor interno de RHcomo funcionrio da organizao, menorcusto fixo, maior independncia das unidadesda empresa em relao rea de RH e o jobrotation entre os consultores internos. J asdesvantagens principais so: resistncia amudana, consultor interno de RH comofuncionrio da organizao, choque defunes es pecial istasigene ral istas e competioentre os consultores internos.

5. ATRIBUIES E PERFIL DO CONSULTORINTERNO DE RECURSOS HUMANOS

O profissional de Recursos Humanos, no seunovo papel de consultor interno, tem suaatuao extremamente ampliada. De formageral, atua como suporte na resoluo dasquestes de RH, estabelece metas de RH paraa sua rea, pesquisa, acompanha e controla aeficcia dos produtos de RH oferecidos pelaempresa, adaptando-os s necessidades doseu cliente interno. Alm disso, desenvolveprojetos junto ao RH corporativo, reavaliandosua misso e suas polticas, enfim,desempenha o papel de orientador de todosos processos de recursos humanos.

Seu perfil generalista e sua atualizao visama buscar solues inovadoras, a sinergia e aparceria imprescindveis ao atingimento dasmetas, agregar valor ao "negcio RH" e

A multifuncionalidade do profissional de RHcontribui no sentido de se exterminar assolues isoladas e a departamentalizao.Como nico a interagir com o seu clienteinterno, o consultor interno, conhecendo oobjetivo e as particularidades do seu negcio,poder orient-lo com maior eficcia nasquestes de RH, porm, no cabe a ele adeciso final; sua funo atuar comofacilitados do processo.

Especificamente, itens como treinamento,absentesmo, frias, seleo, planos de carreirae demisses so responsabilidade dos gerentesde rea no processo de consultoria interna derecursos humanos. Corra (1997) ressalta queo consultor interno tem a funo de buscar ocompromisso de cada um para o alcance dosresultados propostos, e ainda:

mostrar a importncia da capacitao comoforma de desenvolver potencialidades eagregar valor ao trabalho, discutindo eopinando sobre os melhores programas,dentro das necessidades da rea e dooramento disponvel da empresa;procurar criar a maturidade necessria paraa reduo do absentesmo, demonstrandoque a falta de um colega compromete todoo trabalho do grupo, alm do que, com ocomprometimento de cada unidade torna-se mais difcil justificar-se para o grupo doque para o chefe;orientar quanto negociao das friasentre os colaboradores, por meio derodzios com entendimentos internoschefe/empregado, para que o andamentodo trabalho permanea inalterado e osclientes externos sejam atendidosnormalmente;organizar e orientar tecnicamente um

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processo seletivo 360 graus no qual adeciso cabe prpria equipe de trabalho,que atua num comit de seleo compostopor alguns clientes internos convidados eo lder da rea. Os membros da equipedeterminam o perfil tcnico necessrio aocandidato e o RH, o perfil comportamentalinerente empresa;assessorar os planos de carreira,especialmente quando a empresa adota aremunerao por habilidades. Aparticipao do RH fundamental no tratodos aspectos de desenvolvimento eempregabilidade das pessoas daorganizao, no sentido de intermediar anegociao entre os membros da equipena determinao das habilidadesindividuais, analisando aps, no mercado,o valor de cada habilidade, para definir osalrio final;

compartilhar dos planos de demisso eparticipar da avaliao dos colaboradoresda sua equipe de atuao, instruindo o seuCliente Interno quanto aos melhoresprocedimentos e prticas em caso dedispensa de um colaborador da empresa.

Para o desempenho eficaz do seu novo papel,o consultor deve possuir algumascaractersticas essenciais. Em linhas gerais, operfil necessrio ao consultor interno derecursos humanos, conforme Orlickas (1999),envolve: comprometimento com osresultados, constante atualizao e bom nvelde cultura geral, racionalidade e iseno, perfilnegociador, compartilhar aes e auto-gerenciamento da carreira.

A legitimao, validao e reconhecimento daconsultoria interna de RH dependem, claro,do valor que esse profissional possa agregarao seu novo papel, embora esteja ainda emprocesso de aprendizado, buscando, atravsda reciclagem de sua postura, reconstruir asua organizao e atingir altos padres dequalidade frente ao mercado.

6. RESISTNCIAS IMPLANTAO DACONSULTORIA INTERNA DERECURSOS HUMANOS

Todo processo de mudana gera medo,rejeio e ansiedade. Isto natural e previsvel.A resistncia ao novo um processo emocionale envolve sentimentos relacionados novarealidade, um receio da perda do controle,do poder e da segurana. Muitas pessoasacreditam que mantm o controle mantendoo status quo, embora resulte em desempenhoinadequado.

As organizaes so sistemas polticos e oimpacto que o resultado do projeto pode gerarmerece ateno especial, j que poder alteraro equilbrio de foras.

Para superar esse elemento dificultador, oconsultor interno deve possuir a habilidadede identificar e administrar as emoes do seucliente interno, compreend-las e encar-lascomo um processo normal, como um sinalde que um ponto crtico foi atingido,apoiando-o para que se expresse (sejaverbalmente ou nas "entrelinhas", atravs dalinguagem corporal), demonstrando aimportncia do seu trabalho para a eficciado processo.

Normalmente, as resistncias provm daspessoas com perfil conservador ouacomodado, que preferem trabalhar com asdificuldades de forma esttica, evitando asinovaes por medo de errarem, pois tememo feedback e a crtica.

Gerentes que tm dificuldades em lidar commudanas transmitem sua insegurana a suaequipe e provocam um clima bastantedesfavorvel na empresa. comum que umcliente interno no aceite a funo de gerirseus recursos humanos, por acreditar ser essauma funo especfica da rea de RH etambm por acreditar que pouco pode

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contribuir por estar submetido ao mesmocontexto. O consultor interno deve mostrar-lhe o objetivo do trabalho, salientar que ele o melhor conhecedor de cada um dos seusfuncionrios e trazer-lhe tambm experinciasde outras empresas para inteir-lo da novarealidade.

A resistncia no pode ser encarada como umadversrio a ser derrubado, do contrrio elasomente se intensificar. O sucesso daimplantao da consultoria interna dependeda capacidade do consultor em saberminimiz-la. Nesse sentido, muitas empresastm trabalhado na conscientizao dosgerentes e dos prprios funcionrios de RH,realizando constantemente workshops epalestras informativas. O comprometimentoda cpula da empresa, dos gerentes e demaiscolaboradores viabiliza o sucesso do projetoe dos trabalhos posteriores.

Resistir mudana leva um profissional amuitas manifestaes. Orlickas (1999), expeas resistncias mais comuns: questionamentocontnuo sobre o novo projeto e suametodologia; prolixidade no fornecimento dasinformaes; o cliente alega falta de tempopara gerir seus recursos humanos; criao debarreira e distncia; ataque ao trabalho daconsultoria interna, alegando no haver osresultados propostos; ou ainda, presso porsolues imediatas positivas so perfeitamentevisveis; cliente interno ora participa, orapermanece em silncio, ou toma atitudesubmissa; os profissionais de RH alegam queoutras empresas j fizeram isso antes e nodeu certo e cliente interno tem um sbitoenvolvimento no projeto.

Frente s resistncias, no momento certo ecom o pblico adequado, mostrar que estbuscando solues e no s apontandoproblemas, tentar explicar ao seu clienteinterno que o seu comportamento normal,sem coloc-lo em situao delicada e, ouvi-loem silncio, deixando que ele diga o que

pensa e desabafe a sua ansiedade. Esse ocaminho a ser seguido pelo consultor paraenfrentar esse momento difcil e fazer comque o seu cliente compreenda o seu trabalho,aceite e colabore com o novo modelo.

importante que os vrios papis exercidospelo consultor interno de RH na empresatornem rica a sua relao com o clienteinterno. Isso merece cuidado especial porparte do consultor, pois assegura o sucesso emprojetos futuros.

O processo de consultoria interna um avanona gesto de recursos humanos. Um caminhosem volta a ser percorrido pelos profissionaisde RH, ao se transformarem em consultoresinternos, e pelas organizaes, aodesenvolverem seus projetos atravs deequipes auto-gerenciveis, em que todos tmcondies de assumi-los, sem superviso,apenas com um mentor - o consultor interno- na busca de padres elevados deperformance no mercado.

A adoo desse modelo por empresas deponta comprova a sua eficcia e o seu maiornmero de vantagens em detrimento dasdesvantagens que possam apresentar. Essasempresas, adeptas da consultoria interna deRH, cada qual com sua cultura eparticularidades, adaptaram o modelo s suasnecessidades e expectativas e pde-seconstatar um salto na gesto de recursoshumanos. Conseqentemente, houve umanotvel elevao da motivao, docomprometimento e da produtividade dosfuncionrios em todos os nveis.

Vale ressaltar que essa abordagem no criticaa utilizao das tcnicas e suas especializaes,mas mostra outra forma de trabalhar comrecursos humanos. Trata-se de uma concepodas pessoas nas organizaes sob um novoprisma, que tem resultado em muitosquestionamentos por parte dos empresrios arespeito da importncia de mudar para

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melhor, de evoluir a gesto global, pensandoe fazendo diferente por meio das pessoas - overdadeiro diferencial competitivo - gerindoe investindo em cada uma e visualizando todoo conjunto. Esse processo de aprendizado eamadurecimento vem, pouco a pouco,ajudando a transformar organizaes de todoo mundo em sistemas dinmicos, arrojados elderes de mercado.

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