Contabilidade Básica

FES-JF Contabilidade Básica- Prof. Jose Maria S Alves Página 1

Contabilidade Básica- Prof. Jose Maria S Alves

Unidade 1- A VISÃO GERAL DOS SISTEMAS CONTÁBEIS 1.1 A Tomada de Decisões com Base nas Informações Contábeis

A todo o momento as empresas e as pessoas estão tomando decisões. Decisões do tipo comprar algo, trocar o carro, casar, fazer um novo curso, investir em outra unidade de negócio,lançar um novo produto, etc. Para que as decisões sejam as mais acertadas (ou menos erradas), devemos utilizar o máximo de informações possíveis. Por exemplo, se vamos investir em outra unidade de negócio, devemos perguntar qual o retorno que o investimento trará para os negócios, qual a posição do produto ou serviço no mercado, qual a projeção futura do produto ou serviço, enfim todo o tipo de informação que pudermos reunir em torno do tema. Isto por si só, não garante que a decisão será a mais acertada, mas diminui

a chance de erros. Informações sobre o passado ajudarão a projetar o futuro. A história ensina muito sobre o que podemos prever. Não se trata de “jogos de adivinho”, mas, sobretudo de estudar o comportamento passado para ajudar a projetar ou, antecipar o futuro de forma racional. Neste sentido a CONTABILIDADE é uma excelente ferramenta de auxílio a tomada de decisões. Através da elaboração de relatórios que expressam todo o passado financeiro da organização, os INTERESSADOS poderão obter informações valiosíssimas sobre a organização.

Veja o caso abaixo:

Intuição é so o começo Livro mostra que as decisões bem-sucedidas apóiam-se em método e

cálculo -- e não em súbitos momentos de inspiração

Por Selma Santa Cruz

Por Selma Santa Cruz | 24.01.2008

Revista EXAME -


É praticamente impossível calcular quantas decisões homens e mulheres de negócios tomam todos

os dias -- desde as mais triviais até as mais complexas. Pressionados pelo tempo escasso e por um

colossal volume de informações, muitas vezes esses executivos e empreendedores têm dificuldades

na hora de identificar e dedicar-se às questões que realmente importam. Para duas das maiores

autoridades mundiais em liderança, os professores Noel M. Tichy, da Universidade de Michigan, e

Warren G. Bennis, da Universidade de Southern California, porém, é essa capacidade de

discernimento que determina o sucesso ou o fracasso dos profissionais. A longa experiência de

ambos com o desenvolvimento de líderes mostra que a maioria raramente enxerga o que é relevante

em meio à turba de assuntos que surgem a todo momento e não valoriza o processo decisório como

deveria. "Há executivos de mais deixando suas organizações afundarem enquanto se ocupam com

trivialidades", alertam no livro Judgment -- How Winning Leaders Make Great Calls ("Decisão -- Como

líderes bem-sucedidos tomam grandes decisões", em tradução literal), recém-publicado nos Estados

Unidos e sem previsão de lançamento no Brasil.

As decisões mais difíceis

Segundo os autores, as escolhas mais críticas envolvem as três questões abaixo

Pessoas Decisões sobre pessoas são geralmente as

mais complexas e desafiantes, pois são afetadas por vínculos emocionais e preferências pessoais e tendem a despertar reações fortes.

(...) Como as pessoas reagem a essas decisões em função dos ganhos ou perdas para si próprias, elas deflagram forças políticas

poderosas, e é preciso estar preparado para administrá-las

Estratégia O papel do líder é levar a empresa ao sucesso. (...) A qualidade de suas decisões estratégicas

depende de sua capacidade de enxergar à frente, fazer as perguntas certas sobre o futuro

e escolher as pessoas certas para apoiá-lo

Crise As decisões em crises exigem que um líder tenha clareza de seu propósito e de seus

valores. É preciso garantir comunicação fluente e transparente sobre os problemas não só na

cúpula mas em toda a organização. Manter um bom processo para gerar e analisar informações. E garantir a execução

Os autores mergulham num campo à primeira vista pouco afeito a métricas com a proposta de definir

o que faz um bom decisor. Nessa tarefa, eles se debruçaram sobre centenas de estudos de caso ao


longo de cinco anos e entrevistaram líderes como Jeffrey Immelt, o celebrado sucessor de Jack

Welch na General Electric, Brad Anderson, do gigante do varejo eletrônico americano Best Buy, Jim

McNerney, da Boeing, e Alan G. Lafley, da Procter & Gamble. A grande contribuição de Tichy e

Bennis é sistematizar os achados dessa radiografia e propor uma metodologia capaz de ajudar

qualquer profissional a tomar decisões. A primeira conclusão a que chegaram diz respeito à

impossibilidade de acertar sempre -- mesmo os gigantes do mundo dos negócios tropeçam de

quando em quando. O que importa é acertar nas escolhas relevantes. A segunda é que boas

decisões não são fruto de lampejos ou epifanias, como sugerem os que supervalorizam a intuição.

Para os autores, elas resultam de processos estruturados, que requerem investimento de tempo,

energia e conhecimento.

Antes de qualquer coisa, é preciso ser capaz de identificar a necessidade da decisão. À primeira

vista, isso pode parecer óbvio, mas a história traz poucos exemplos de líderes que conseguiram

visualizar problemas -- e dar atenção a eles -- antes que se tornassem intratáveis. Os autores citam

como contraponto o caso do falecido general Wayne Downing, ex-chefe das Forças de Operações

Especiais dos Estados Unidos. Um dos mais reconhecidos militares da história americana, Downing

já estava aposentado quando foi chamado às pressas para servir como principal conselheiro da Casa

Branca e coordenador do combate ao terrorismo após o atentado de 11 de setembro de 2001. Morto

em 2007, Downing costumava usar um termo alemão para explicar o que muitos chamavam de seu

"instinto certeiro": fingerspitzengefühl (numa tradução literal, "sentir pelos dedos"). Era a maneira de o

general dizer que para decidir é preciso ter experiência -- e sobretudo aprender com cada episódio.

Nessa complexa tarefa de separar trivialidades do que interessa, a obra propõe três temas que

jamais devem escapar ao radar dos executivos: pessoas, estratégias e crises. As decisões realmente

vitais nas empresas costumam girar em torno de algum deles. No topo da lista de importância, dizem

os autores, estão as referentes a pessoas, por seus desdobramentos em toda a administração.

Seriam também as mais desafiantes, já que envolvem fatores emocionais e idiossincrasias. Líderes

bem-sucedidos investem tempo e energia para formar um time comprometido com seu projeto. Ao

assumir o desafio de revigorar a Procter & Gamble, em 2000, Alan G. Lafley passou dois anos

reavaliando os 250 principais executivos para definir a equipe capaz de apoiá-lo. Terminou cortando

30 cabeças. "Eles não tinham um desempenho inadequado", afirmou o executivo, que fez o valor de

mercado da centenária companhia subir 60% nos últimos oito anos. "Mas não seriam capazes de

contribuir para levar a empresa para o futuro."

DECISÕES SOBRE ESTRATÉGIAS também requerem o melhor dos líderes, uma vez que erros e

acertos nessa área logo se refletem no desempenho acionário. Nesse caso, a recomendação é

sempre monitorar o ambiente para detectar com antecedência oportunidades e ameaças -- e acertar


a hora de mudar o rumo. Quando Jeffrey Immelt assumiu a GE, em 2001, sem sinais de problemas

aparentes, ele soube antecipar a hora de investir pesado em novas tecnologias. Elegeu dez novos

negócios de atuação -- como nanotecnologia -- e fez várias aquisições nessas áreas. Uma delas foi a

compra, em 2004, da gigante inglesa de diagnósticos e biociência Amersham, por 10 bilhões de

dólares. No mesmo ano, Immelt disse a um grupo de alunos de MBA em Michigan: "Nunca a

definição da estratégia correta foi tão importante quanto agora. Boa execução e boas operações não

garantem o sucesso de uma companhia com falhas na estratégia."

Outro que teve perspicácia em definir o momento de mudar o rumo da compa nhia foi Brad Anderson,

presidente da Best Buy, líder no varejo de eletrônicos nos Estados Unidos, com vendas de 36 bilhões

de dólares. Em 2002, depois de anos brilhando na bolsa, as ações da empresa começaram a patinar.

Anderson percebeu que a convergência entre entretenimento, informática e eletrônicos estava

atraindo novos concorrentes para seu território e não esperou que os prejuízos se aprofundassem.

Com base na observação dos consumidores, decidiu por um reposicionamento radical da empresa,

que transformou uma cadeia focada em produtos -- com políticas semelhantes para todas as lojas,

independentemente de locação e perfil da clientela -- numa organização altamente segmentada. Ao

descobrir, por exemplo, que as mulheres são responsáveis diretas por 65% das compras e

influenciam quase 90% delas, Anderson fez com que a empresa repensasse tudo em função desse

tipo de consumidor. Hoje, as lojas com mais vendedoras mulheres apresentam os melhores

resultados. A Best Buy, que há quatro anos ocupava a segunda colocação entre as companhias

especializadas no varejo de eletrônicos nos Estados Unidos, tornou-se a líder e agora tem o triplo do

tamanho de sua principal concorrente.

Tichy e Bennis alertam que nem o mais sábio dos líderes está livre de ser assombrado por crises -- o

terceiro tema da lista dos executivos de sucesso. Para entender a dinâmica das decisões nesses

contextos, eles entrevistaram militares e outros profissionais habituados a lidar com situações de

emergência. Concluíram que não é possível deixar para decidir quando a crise já se instalou -- é

preciso estar previamente preparado para ela. Assim como enfermeiras e bombeiros contam com

protocolos para guiá-los em várias situações, executivos precisam de uma plataforma que os balize

na hora do aperto. Essa plataforma é a visão de futuro da empresa -- o projeto da organização que os

líderes pretendem construir e os valores em que acreditam. "Não importa seu tipo de processo

decisório (...), sem integridade pessoal não há como tomar decisões de qualidade", aconselham.

Eles ilustram o argumento com o escândalo da Boeing, em 2003, denunciada por compra ilegal de

documentos da concorrência e por tentativa de corrupção em licitações da Força Aérea americana.

Convocado para assumir a empresa no auge da crise, Jim McNerney, líder experiente que já havia

dirigido a 3M, fez a diferença com seu projeto para reerguer a companhia. Em vez de continuar


negando a responsabilidade da Boeing e protelando as negociações com a Justiça, McNerney optou

por assumir o erro de seus antecessores e fechar um acordo. Preferiu o prejuízo das multas

milionárias ao custo invisível dos danos para a reputação da Boeing.

Essa decisão também serviu como uma mensagem poderosa para mudar a cultura da organização e

reposicioná-la para o futuro -- o que encerra outra lição destacada pelos autores. Se administradas de

forma estruturada e transparente, tomadas de decisão são oportunidades valiosas para criar ciclos de

aprimoramento. Não apenas para os executivos, mas para as organizações que eles comandam.

2 Evolução e Histórico da Contabilidade

Desde que o ser humano iniciou atividades comerciais, industriais, ele utiliza de um sistema de controle e informações a respeito de suas atividades. Poderíamos considerar então que a contabilidade existe desde o homem iniciou atividades mercantis. Isto está parcialmente correto.

A contabilidade como ciência é

mais recente. Data aproximadamente

do ano de 1400 com o Frei Luca Paciolli, um monge italiano que inventou o método das partidas dobradas. Depois destas idéias, a escrituração contábil fica mais elaborada e, principalmente padronizada. Evidente que ao longo do tempo e com as novas necessidades, aliada as tecnologias ela assume novas formas.

1.3 Usuários

São os interessados na contabilidade ou nas informações contábeis produzidos. Podemos citar dentre outros: administradores, proprietários, executivos, funcionários, investidores, acionistas, sindicatos, governo, concorrentes, sociedade em geral, enfim todos os stakeholders das organizações terão algum interesse nas informações contábeis.

Unidade 2-SUBSISTEMA PATRIMONIAL

2.1 Relatórios Contábeis São relatórios padronizados pelos órgãos reguladores que visam a divulgação de

informações externas que serão utilizados pelos stakeholders das organizações. Em empresas de capital aberto com ações negociadas na bolsa de valores, os relatórios são obrigatórios e devem ser publicados em um jornal de grande circulação além de serem disponibilizados no site da BOVESPA e no site da empresa. Algumas organizações também são obrigadas a publicar os relatórios contábeis.


OBS: ORGÃOS REGULADORES E O SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL Segundo Fortuna (2002), Sistema Financeiro pode ser visto como um conjunto de

instituições que se dedicam, de alguma forma, ao trabalho de propiciar condições satisfatórias para a manutenção de um fluxo de recursos entre poupadores e investidores. As transações são efetuadas no mercado financeiro. As autoridades monetárias são:

1- Conselho Monetário Nacional CMN

Órgão normativo responsável pela fixação das diretrizes das políticas monetárias, creditícia e cambial do país.

2- Banco Central do Brasil ou Bacen Entidade criada para atuar como órgão executivo central do sistema financeiro, cabendo-lhe a responsabilidade de cumprir e fazer cumprir as disposições que regulam o funcionamento do sistema e as normas expedidas pelo CMN.

3- Comissão de Valores Mobiliários- CVM É a autoridade que disciplina e fiscaliza o mercado de valores mobiliários.

4- BNDES- Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social Cabe ao BNDES financiar as atividades econômicas do país através de juros subsidiados e prazos longos para os financiamentos. É um banco de fomento. Pode inclusive financiar governos municipais, estaduais, pequenas, médias e grandes empresas.

5- Banco do Brasil É o banco responsável pela compensação dos cheques emitidos contra qualquer banco.

6- Caixa Econômica Federal

Responsável pelo financiamento do saneamento básico e da habitação nacional.

Os relatórios contábeis padronizados e obrigatórios são: BALANÇO PATRIMONIAL DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO DEMONSTRATIVO DE FLUXO DE CAIXA DEMONSTRATIVO DE MUTAÇÕES NO PATRIMONIO LIQUIDO DEMONSTRATIVO DE VALOR AGREGADO (DVA)(inclui o Balanço Social) PARECER DOS AUDITORES INDEPENDENTES RELATÓRIO DA ADMINISTRAÇÃO NOTAS EXPLICATIVAS


2.2 Balanço Patrimonial De forma simplificada o objetivo do Balanço Patrimonial é mostrar a situação

patrimonial da empresa, isto é, seus BENS, DIREITOS e OBRIGAÇÕES. Bens são itens que podem ser avaliados economicamente e que satisfazem as

necessidades humanas.. Por exemplo dinheiro em caixa, estoques, prédios,instalações, veículos da empresa dentre outros são bens.Podem ser Tangíveis e Intangíveis. Tangíveis são aqueles bens que tem existência física enquanto que os intangíveis não tem existência física como por exemplo marcas, patentes,ações etc.

Direitos são aqueles itens que a empresa faz jus mas não estão disponíveis instantaneamente, pois estão em poder de terceiros, como por exemplo, duplicatas a receber, títulos a receber, depósitos em banco, investimentos etc.

Obrigações são as dívidas da empresa com terceiros ou com sócios. As obrigações exigíveis são aquelas que serão cobradas da empresa enquanto que as não exigíveis são as que não serão cobradas (Patrimônio Líquido ou participação dos sócios no empreendimento).

Bens também são chamados de ATIVO e obrigações são chamados de PASSIVO.

O Balanço patrimonial tem a estrutura indicada abaixo (de forma sintética)

ATIVO PASSIVO E PATRIMONIO LIQUIDO

BENS E DIREITOS OBRIGAÇÕES (exigíveis e não exigíveis)

Exemplo da construção de um Balanço patrimonial Considere os seguintes fatos: 1-Uma empresa foi constituída com capital de R$ 20.000,00 na data 1. 2- No dia 2, a empresa comprou máquinas para seu funcionamento no valor de R$

9.000,00 à vista com recursos do caixa. 3-No dia 3, a empresa adquiriu veículos no total de R$ 26.000,00 sendo R$ 9.000,00 a

vista e o restante financiado. 4- No dia 4, a empresa obteve um empréstimo de R$ 5.000,00 para melhorar as

instalações. 5- No dia 6, ela constatou um lucro de R$ 12.000,00 pela venda de produtos e serviços

no mercado. 6- Um ano depois, o lucro gerado foi utilizado para pagar as dívidas e financiamentos. 7- Dois anos depois, todas as obrigações da empresa foram sanadas com a geração

dos lucros. Apresente os balanços sucessivos de cada acontecimento indicado anteriormente.


Obs: O Balanço Patrimonial apresenta a posição financeira da empresa, isto é, seus ativos , passivos e patrimônio líquido. Exceto pelos itens monetários como caixa, contas a receber e contas a pagar, os valores dos demais itens dificilmente serão iguais aos valores correntes de mercado. Isto é devido ao fato de que os lançamentos são feitos na data da transação que ocorreu no passado. Os valores mantidos nas contas são históricos embora considerando o mercado, os valores podem aumentar ou diminuir com o tempo. Esta posição da contabilidade é baseada num princípio contábil denominado custo como base de valor de registro contábil

. 2.2.1 A EQUAÇÃO FUNDAMENTAL Se todos os recursos que “financiam” as operações da empresa estão no lado do

passivo tais como dividas com fornecedores, dividas com financiadores e o capital social (dinheiro dos sócios) tem obrigatoriamente que estar aplicados em ativos (caixa, estoques, máquinas, prédios etc.) então a soma dos passivos tem que ser igual a soma dos ativos. Ou dito de outro modo, todos os recursos que ENTRAM na empresa devem estar devidamente justificados nos ATIVOS da mesma.

Isto será conhecido com a equação fundamental da contabilidade que é

ATIVO = PASSIVO + PATRIMONIO LIQUIDO 2.2.2 Classificação das Contas no Balanço Patrimonial Existe uma ordem de apresentação das contas lançadas no Balanço Patrimonial. Em

primeiro lugar, as contas de vencimento mais rápido denominadas CIRCULANTE, em segundo as contas que vencerão em mais de um ano ou LONGO PRAZO, e em terceiro as contas que não terão vencimentos (nem cobrança, nem recebimento) denominadas PERMANENTE ou PATRIMONIO LIQUIDO.

A estrutura do Balanço Patrimonial será então a seguinte:

ATIVO

PASSIVO

CIRCULANTE CIRCULANTE

REALIZÁVEL A LONGO PRAZO EXIGÍVEL A LONGO PRAZO

PERMANENTE PATRIMONIO LIQUIDO


2.2.2.1 ATIVO CIRCULANTE Neste grupo de contas estão incluídas os bens e direitos da empresa que terão

vencimentos em até um ano (curto prazo) ou durante o ciclo operacional. Ciclo operacional é o período durante o qual a empresa gasta dinheiro para comprar bens e serviços utilizados para produzir mercadorias, que serão vendidas. Após isto serão pagas reiniciando o ciclo novamente.

Os itens mais comuns são Caixa, bancos, títulos mobiliários, contas a receber, estoques e outras contas a receber.

2.2.2.2 ATIVO REALIZÁVEL A LONGO PRAZO São as contas que a empresa vai receber depois de um ano ou depois do ciclo

operacional da mesma. Normalmente são representadas por contas a receber que vencerão no longo prazo.

2.2.2.3 ATIVO PERMANENTE São os itens do balanço que normalmente não serão vendidos mas é propriedade da

empresa tais como prédios, máquinas, equipamentos, marca, participações em outras empresas dentre outros. Estes itens raramente serão vendidos, portanto não se transformarão em dinheiro, a não ser em casos muito especiais em que a empresa pode vender um ativo como prédio por exemplo. São itens que servem para gerar lucros para a empresa como máquinas e veículos por exemplo.

2.2.2.4 PASSIVO CIRCULANTE Temos aqui as contas que serão cobradas da empresa no curto prazo (um ano ou

menos, dependendo do ciclo operacional da mesma). São formados por contas a pagar, duplicatas a pagar de fornecedores, impostos que vencem em até um ano, salários a pagar dentre outros.

2.2.2.5 EXIGÍVEL A LONGO PRAZO Neste grupo estão as contas que serão cobradas da empresa no longo prazo como

financiamentos a vencer com mais de um ano por exemplo. 2.2.2.6 PATRIMÔNIO LÍQUIDO Representa os recursos dos proprietários que estão aplicados na empresa. Pode ser

formado por capital social mais lucros retidos (que ainda não foram distribuídos), ações em tesouraria, ágio na venda de ações dentre outros. Não será exigido da empresa.

Exemplo de um balanço patrimonial:


Ativo Passivo

Circulante Caixa...........................................12.000 Duplicatas a receber.....................5.000 Estoques........................................1.200 Total circulante............................18.200

Circulante Salários a pagar.......................4.500 Duplicatas a pagar.................12.500 Outras contas..........................1.300 Total Circulante....................18.300

Realizável a longo prazo Empréstimos a receber..............10.000

Total .............................................10.000

Exigível a longo prazo Empréstimos.........................56.000

Total.........................................56.000

Ativo permanente Prédios e instalações...................89.000 Veículos........................................45.000 Outros ativos não circulantes..... 20.000

Total..............................................154.000

Patrimônio liquido

Capital social........................72.900 Lucros acumulados..............35.000

Total PL...............................107.900

Total do ativo...............................182.200 Total do passivo...................182.200 Este é um balanço simples, com poucos lançamentos. Se você acessar

www.bovespa.com.br, você verá balanços de empresas mais complexos com outros lançamentos e informações.

Exercícios 1- Suponha que os lançamentos abaixo deverão ser efetuados em um balanço. Neste

caso, classifique cada lançamento de acordo com os itens do balanço patrimonial

• Dinheiro em caixa ____ • Prédios e instalações ____ • Empréstimos junto a bancos comerciais ___ • Empréstimos junto ao BNDES (longo prazo) ___ • Lucros acumulados ___ • Veículos da empresa ___ • Duplicatas a receber em um ano ___ • Duplicatas a pagar de fornecedores ___ • Valores a receber de acionistas ___ • Estoques ___ • Aplicações financeiras___ • Impostos a recuperar ___ • Dividendos a pagar ___ • Fretes a pagar ___ • Debêntures a pagar ___ • Salários a pagar___ • Intangível ___ • Marca ___ • Incentivos fiscais ___


2- A empresa Alfa ltda está sendo preparada para ser vendida. Os compradores exigiram os demonstrativos a começar pelo balanço patrimonial. Os lançamentos no plano de contas são os seguintes: Salários a pagar: 12.000,00; Duplicatas a pagar de fornecedores: 21.000,00; Outras contas a pagar: 22.000,00; Títulos a receber 3.400,00; Cartão de crédito a receber 12.000,00; Estoques de mercadorias : 34.500,00; Contas a receber dos sócios a vencer daqui a 2 anos: 56.000,00; veículos da empresa: 89.000,00; prédios da empresa: 90.000,00; Empréstimos feitos no BNDES a vencer daqui a 2 anos 75.000,00; lucros ainda não distribuídos: 46.000,00. Elabore um balanço patrimonial da empresa. Como está o ativo circulante? E o passivo circulante? Se você subtrair o ativo circulante do passivo circulante, que valor você encontrará? O que significa? Qual o valor do patrimônio liquido? O que significa?

3- Questões: a) Qual a diferença entre exigível e não exigível? b) Cite e comente quatro características de ativo. c) Qual a diferença entre patrimônio e patrimônio líquido?

4- A empresa XYZ possui um capital de terceiros que é exatamente o dobro do

patrimônio liquido. O capital próprio, por sua vez, é exatamente o montante de bens da empresa que é de $ 1.000. Preencha o balanço patrimonial abaixo: ATIVO PASSIVO Bens 1.000

Exigível

Direitos ---

Não exigível

Total Total

Dado o balanço patrimonial abaixo;

Ativo Passivo Caixa 10.000 Duplicatas a receber 40.000 Estoques 50.000 Maquinas 100.000 Terrenos 200.000 Títulos a receber 100.000

Fornecedores a pagar 200.000 Empréstimos a pagar 40.000 Salários a pagar 60.000 Capital social 200.000

Total 500.000 Total 500.000 Com os dados apresentados assinale a alternativa correta em cada teste:

5- Tantos as origens quanto as aplicações são: a) 300.000 b) 500.000 c) 1.000.000 d) 200.000

6- O total de bens é :

a) 500.000 b) 380.000 c) 300.000 d) 320.000

7- O capital de terceiros é: a) 500.000 b) 300.000 c) 200.000 d) 120.000


8- O capital próprio é: a) 100.000 b) 200.000 c) 500.000 d) 340.000

9- O patrimônio é:

a) 7.900.000 b) 500.000 c) 200.000 d) 123.000

10- O patrimônio líquido é:

a) 500.000 b) 400.000 c) 300.000 d) 200.000

11- - Foi solicitado a um estagiário que elaborasse um balanço patrimonial da empresa em que ele prestava o estágio. Ele verificou no plano de contas os seguintes lançamentos: Vendas no período: $85.600,00, empréstimos junto aos bancos comerciais $ 23.500,00, duplicatas a vencer com fornecedores no prazo de 60 dias: $ 15.600,00, créditos a receber de clientes $ 54.000,00, despesas com vendas: $ 47.000,00, despesas administrativas: $ 22.000,00. Aplicações financeiras $ 24.900,00, Estoques totais $ 129.000,00, Créditos com clientes $ 20.000,00, Debêntures a vencer em 90 dias $ 56.900,00, Reservas de lucros $ 12.000,00, Salários a pagar $ 46.000,00, Fretes a pagar $ 23.000,00, Impostos a pagar $ 56.900,00, Impostos a recuperar $ 34.000,00, Custo das mercadorias vendidas $ 45.890,00, Empréstimos junto ao BNDES com carência de um ano R$ 69.000,00, Dividendos a pagar $ 29.000,00, Prédios da empresa $ 135.900,00, Reavaliações patrimoniais $ 25.000,00, Veículos da empresa $ 79.000,00, Veículos dos sócios $ 80.000,00, Contas a pagar $ 13.400,00, Depreciação acumulada dos veículos $ 25.000,00, Participações em outras empresas $ 70.000,00, Dinheiro em caixa $ 10.000,00, Empréstimos aos sócios com carência de um ano $ 45.000,00, Máquinas e instalações da empresa $ 33.000,00, Clientes duvidosos (provisão ) $ 8.000,00. Com base nesses números, pede-se separar ativos de passivos, e elaborar um Balanço Patrimonial da empresa. Como está o capital circulante líquido (capital de giro líquido) da empresa?

12- Determine também o Patrimônio Líquido

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