CONTABILIDADE GERENCIAL - Pós-Graduação AJES · Minicurrículo •Graduação em Ciências...

CONTABILIDADE GERENCIAL

Professora Me. Antonielle Pagnussat

Minicurrículo

• Graduação em Ciências Contábeis pela Universidade do Estado de Mato Grosso (Unemat).

• Especialista em Auditoria, Controladoria e Finanças pela Faculdade do Vale do Juruena (AJES).

• Mestra em Ciências Contábeis pela Fucape Business School.

• Coordenadora dos cursos de Administração e Ciências Contábeis da Faculdade do Vale do Juruena – Ajes.

RESEARCH IN MOTION

• Em setembro de 2010, a Research in Motion (RIM), fabricante do smartphone BlackBerry, anunciou que sua entrada no mercado de tablet com o PlayBook ocorreria no primeiro trimestre de 2011. Esse anúncio causou uma queda de 3% no valor de suas ações, atribuída, segundo alguns analistas, ao desapontamento por o PlayBook não estar disponível na época do natal, em dezembro, como anteriormente esperado.

• A RIM, líder de mercado de smartphones, estava enfrentando uma competição intensa. Não obstante o sucesso extraordinário de seus produtos BlackBerry no segmento de mercado empresarial, novos concorrentes como o iPhone da Apple, que havia sido desenvolvido originalmente ao segmento de mercado de consumo, havia erodido a posição de liderança de mercado da RIM. O mais recente produto notável da Apple, o tablet iPad, havia obtido sucesso extraordinário desde seu lançamento em março de 2010, e a RIM estava sob intensa pressão do mercado para responder com seu próprio tablet.

• A situação enfrentada pela RIM em 2010 ilustra vividamente a natureza da estratégia corporativa e da estratégia da unidade de negócio. As decisões estratégicas que a RIM enfrentou exigiram informações relevantes e atualizadas, muitas das quais fornecidas pela informação contábil-gerencial.

• O que é estratégia corporativa?

• O que é estratégia da unidade de negócio?

• Quais informações a RIM necessitava nesse caso?


Os gestores necessitam de informações de custos e lucratividade de suas linhas de produtos, segmentos do mercado e de cada produto e cliente.

Necessitam de um sistema de controle operacional que acentue a melhoria de custos, de qualidade e de redução de tempo de processamento das atividades desenvolvidas por seus funcionários.

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A vem preencher essa lacuna produzindo informações

objetivas, úteis e relevantes através da combinação da contabilidade financeira com várias áreas do conhecimento de negócios.

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O desafio da é contribuir para o aperfeiçoamento da interpretação desse ambiente empresarial.

Esse desafio passa pelo processo de coleta de dados, mensuração, interpretação e culmina no processo de informação.

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As empresas que utilizam um sistema integrado de possuem diferencial positivo

em relação às que não possuem, sendo importante no controle dos processos, de forma que se possa planejar e analisar sobre o futuro, antecipando

possíveis problemas que possam acontecer, para aplicação de ações corretivas no alcance de objetivos,

com previsões de benefícios que poderão ser oferecidos aos seus clientes.

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Só para grandes empresas??? A Contabilidade é uma atividade fundamental na vida econômica.

Mesmo nas economias mais simples, é necessário manter a documentação dos ativos, das dívidas e das negociações com terceiros.

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O papel da contabilidade torna-se ainda mais importante nas complexas economias modernas.

Uma vez que os recursos são escassos, temos de escolher entre as melhores alternativas, e para identificá-las são necessários os dados contábeis.

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A Contabilidade trata da coleta, apresentação e interpretação dos fatos econômicos.

Usam-se os termos para descrever essa atividade dentro da organização e

quando a organização presta informações a terceiros.

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tem por objetivo fornecer instrumentos aos administradores de empresas que os auxiliem em suas funções gerenciais.

É voltada para a melhor utilização dos recursos econômicos da empresa, através de um adequado controle dos insumos efetuado por um sistema de informação gerencial.

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A utilização dos dados da Contabilidade de Custos para tomada de decisões, estes podem ser muito úteis para o administrador avaliar as consequências de medidas tais como:

1. Se a capacidade de produção da fábrica é insuficiente para atender a todos os pedidos dos clientes, qual produto ou linha de produtos deve ser cortado?

2. Como fixar o preço de venda de um produto?

3. Deve-se continuar comprando matérias-primas de terceiros ou interessa fabricá-los na empresa?

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Contabilidade Financeira

Contabilidade Gerencial

Público-alvo Externo: acionistas,

credores e autoridades

fiscais.

Interno: Funcionários,

gerentes e executivos.

Objetivo Reportar o desempenho

passado com finalidades

externas; contratos com

proprietários e credores.

Informar para tomada de

decisões internas feitas por

empregados, gestores e

executivos: feedback e

controle do desempenho

das operações.

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Temporalidade Histórica; passada. Corrente; orientada

para o futuro.

Restrições Reguladas: regras

direcionadas por

normas de

contabilidade e por

autoridades

governamentais.

Sem regras

estabelecidas:

sistemas e

informações

determinados por

gerentes para

encontro de

necessidades

estratégicas e

operacionais.

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Tipo de informação Medidas financeiras

somente.

Financeiras mais

medidas operacionais e

físicas sobre processos,

tecnologias,

fornecedores, clientes e

competidores.

Natureza da informação Objetiva, auditável,

confiável, consistente,

precisa.

Mais subjetiva e de

juízos; válidas,

relevantes, acuradas.

Escopo Altamente agregado;

relatórios sobre a

organização inteira.

Desagregado, de

informação a ações e

decisões locais.

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Uma empresa existe, entre outros objetivos, para aumentar a riqueza de seus proprietários.

A administração cuida em determinar que produtos e serviços são necessários e em colocá-los nas mãos dos consumidores.

A administração financeira lida com decisões sobre planejamento a fim de atingir o objetivo de maximizar a riqueza dos proprietários.

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Como as finanças estão envolvidas em todos os aspectos operacionais da empresa, os gerentes não financeiros, como os gerentes financeiros,

não podem efetivar suas obrigações sem informações financeiras.

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As finanças usam informações contábeis para tomar decisões relativas à receita e ao uso de fundos para atingir os objetivos da empresa.

A contabilidade geralmente divide-se em duas categorias: a contabilidade financeira e a contabilidade administrativa.

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A registra a história financeira da empresa e lida com a criação de relatórios para usuários externos tais como acionistas e credores.

A trabalha com informações financeiras úteis para se tomar melhores decisões relativas ao futuro.

CONTABILIDADE GERENCIAL Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi

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As mudanças ocorridas nos negócios, desencadeadas pela competição global e pelas inovações tecnológicas, provocam inovações impressionantes quanto à utilização de informações financeiras e não financeiras pelas empresas.

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O novo ambiente demanda informações mais relevantes relacionadas a custos e desempenho de atividades.

As principais empresas estão utilizando sistemas de custeio aperfeiçoados para:

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• projetar produtos e serviços que correspondam às expectativas dos clientes e possam ser produzidos e oferecidos com lucro;

• sinalizar onde é necessário realizar aprimoramentos contínuos e descontínuos (reengenharia) em qualidade, eficiência e rapidez;

• auxiliar os funcionários ligados à produção nas atividades de aprendizado e aprimoramento contínuo;

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CONTABILIDADE GERENCIAL • orientar o mix de produtos e decidir sobre investimentos; • escolher fornecedores;

• negociar preços, características dos produtos, qualidade, entrega e serviço com clientes;

• estruturar processos eficientes e eficazes de distribuição e serviços para os mercados e público-alvo.

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As empresas precisam de sistemas de custeio para realizar três funções principais:

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avaliar estoques e medir os custos dos bens vendidos para a geração de relatórios financeiros;

estimar as despesas operacionais, produtos, serviços e clientes; e

oferecer feedback econômico sobre a eficiência do

processo a gerente e operadores.

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A primeira função decorre das necessidades de fatores externos à empresa: investidores,

credores, reguladores e autoridades tributárias.

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A segunda e a terceira funções surgem das necessidades de compreensão e

aperfeiçoamento, por parte dos gerentes internos, dos aspectos econômicos inerentes a

suas operações.

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A está sofrendo mudanças importantes para refletir o novo ambiente desafiador que as empresas enfrentam.

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Informações precisas, oportunas e pertinentes sobre a economia e o

desempenho das empresas são cruciais para o sucesso organizacional.

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Assim, para implementar um Sistema de Informações Gerenciais deve-se considerar os seguintes pontos:

que informações seu sistema deverá possuir para

controle econômico e financeiro de sua empresa;

o que levar em consideração na decisão entre

comprar pronto e desenvolver um sistema próprio;

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como a controladoria pode ser mais eficaz pela

utilização de um sistema de informação contábil abrangente;

o diálogo com os Sistemas Integrados de Gestão

(ERP);

os requisitos necessários para se implantar um

sistema de informações contábeis voltado para o usuário.

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O momento atual caracteriza-se com uma intensidade de mudanças significativas como o desenvolvimento tecnológico, o aumento da competitividade, a complexidade do ambiente econômico e a globalização, colocando as empresas diante de novos desafios.

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O ponto fundamental da contabilidade gerencial é o uso da informação contábil como ferramenta para administração.

É o processo de produzir informação operacional financeira para funcionários e administradores.

Deve ser direcionado pelas necessidades informacionais dos indivíduos internos da empresa e deve orientar suas decisões operacionais e de investimentos.

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CONTABILIDADE GERENCIAL Compreender alguns aspectos relativos ao exercício do

cargo, tais como funções desempenhadas, habilidades requeridas.

Minimizar os riscos e incertezas nas decisões dos gestores, propiciando a eles caminhos alternativos, em que poderão visualizar qual deles trará um resultado mais eficaz.

Fornecer informações úteis para o processo de tomada de decisão.

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Faz parte da cúpula administrativa, participando nos processos de planejamento e controle empresarial, capacitando os gerentes e administradores a planejarem, executarem e controlarem adequadamente as atividades da empresa, utilizando com eficiência e eficácia os recursos que são colocados a sua disposição com a missão e o objetivo da empresa, conduzindo-a ao sucesso.

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O controller tem uma visão ampla da organização e conhece a fundo todas as informações, por isso,

sua função é elaborar, analisar e interpretar os relatórios gerenciais de acordo com as

necessidades do usuário, que servirão de suporte para a tomada de decisões na empresa.

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Basicamente, a controladoria é exercida de duas diferentes formas:

A primeira, e mais comum, é muito semelhante à função de um “contador geral”, situando-se na estrutura organizacional como órgão de linha e subordinando-se diretamente ao diretor financeiro.

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Suas atribuições básicas são semelhantes às de um “contador geral” ou “gerente de contabilidade”, que se responsabiliza pelo conteúdo das informações geradas nos diversos setores que a ele são subordinados.

Em muitos casos, o profissional que ocupa esse cargo é um ex-contador que está fazendo carreira na empresa e, na maioria dos casos, continua a assinar o balanço.

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A segunda forma de atuação do controller, e mais correta, é como um órgão de staff, ligado diretamente à alta administração, funcionando como “filtro” das informações geradas pelos diversos setores da empresa.

Sua função básica é garantir que as informações cheguem às pessoas certas no tempo certo, não sendo de sua responsabilidade a elaboração das

mesmas, mas sim sua compilação, síntese e análise.

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Atualmente, diante das grandes inovações do mundo gerencial, a contabilidade não pode ficar alheia a estes avanços; é preciso que ela ocupe um espaço atuante e preciso.

Daí a necessidade de se dar um novo enfoque: o de não apenas registrar números, mas de controlar, mostrar caminhos, direções.

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A controladoria é, na verdade, um departamento que registra fatos ocorridos; e sua inovação é no sentido de que, registrando esses fatos, consiga

projetar a situação real da empresa, visando sempre os pontos estratégicos presentes e

futuros, auxiliando, assim, na tomada de decisões da empresa.

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É o executivo de normas, controles, metas, objetivos, orçamentos, contabilidade, finanças e informática.

Sua função principal é obter, gerar e interpretar as informações que possam ser usadas na formulação da política empresarial e principalmente na execução dessa política.

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Na maioria das organizações, a pessoa responsável pela contabilidade é denominada de Controller – nome que soa como se ela controlasse.

Na realidade, o Controller envolve-se em planejamento, tomada de decisão, desenho de sistemas de informações e de sistemas de incentivos e em várias outras tarefas, além de ajudar gerentes em decisões operacionais.

O Controller ocupa uma posição na equipe que administra a companhia.

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O processo decisão ação informação

controle

pode ser identificado no ciclo do controle, conforme demonstrado a seguir:

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PLANO • A primeira etapa do PDCA define o propósito da organização e

seleciona o foco e o escopo de sua estratégia. Muitas organizações iniciam o estágio de planejamento ao reafirmarem ou atualizarem sua declaração de missão, que deve ser uma mensagem poderosa para as pessoas dentro e fora da organização sobre seu propósito e valor que pretende criar na sociedade.

• Os planejadores da empresa acumulam informações sobre seu ambiente externo (político, econômico, social, tecnológico, ambiental e legal), sua situação no setor ou indústria e suas forças e fraquezas internas em relação a seus concorrentes. Os executivos usam as informações para decidir sobre uma estratégia (um curso de ação) para atingir os objetivos da organização. A etapa de planejamento utiliza a informação contábil-gerencial de várias formas.

FAZER • A etapa “fazer” do PDCA envolve a implementação de um curso de

ação escolhido. Nesse ambiente, a informação contábil-gerencial é comunicada aos funcionários de linha de frente e de apoio para informar suas decisões diárias e as atividades de trabalho.

• Os funcionários usam informações de custo, lucro e não financeiras para operar e melhorar os processos; disponibilizar ao mercado, vender e entregar produtos e serviços aos clientes; e atender às suas solicitações. Frequentemente, a informação contábil-gerencial é usada pela auditoria interna para assegurar que a estratégia planejada e as decisões estão sendo fielmente executadas.

• Esse papel de coerção que é um elemento do papel mais amplo da governança corporativa tornou-se um componente importante da contribuição que a informação contábil-gerencial exerce nas organizações.

CHECAR

• A etapa “checar” do ciclo PDCA inclui dois componentes: mensurar e monitorar o desempenho progressivo e adotar ações de curto prazo baseadas no desempenho mensurado. O foco tradicional da contabilidade gerencial tem sido mensurar, avaliar e relatar os custos das operações progressivas.

AGIR • Na etapa final do ciclo PDCA, os gerentes adotam ações para

reduzir custos, mudar alocações de recursos, melhorar a qualidade, o tempo de ciclo e a flexibilidade dos processos, modificar o mix de produtos, mudar os relacionamentos com os clientes e redesenhar e introduzir novos produtos.

• Eles recompensam (e, ocasionalmente, punem) os funcionários, baseados no desempenho. Isso enfatiza o fato de que a contabilidade gerencial deve sempre ser informativa e acionável para ajudar a organização a implementar seu plano.

• À medida que essas novas ações são implementadas, a equipe gerencial, eventualmente, retornará à etapa de planejamento para avaliar se seu plano anterior ainda é válido e vale a pena continuar, ou se demora algum tempo para adaptar o plano ou, talvez, introduzir um novo plano estratégico. Isso leva a empresa a outra jornada em torno de seu ciclo PDCA.

IMPLICAÇÕES COMPORTAMENTAIS DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL-GERENCIAL

• Embora o papel da informação contábil-gerencial seja essencial para apoiar as decisões e resolver problemas, a informação nunca é neutra. O mero ato de medir e informar afeta os indivíduos envolvidos.

• Um estudo famoso conduzido nos anos 1920 na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company concluiu que indivíduos e grupos alteram seus comportamentos quando sabem que estão sendo estudados e seus desempenhos mensurados. As pessoas reagem quando estão sendo mensuradas. Focam em variáveis e comportamento que estão sendo medidos e prestam menos atenção a outras variáveis.

• Algumas pessoas exageram esse efeito ao declarar: “O que é medido é realizado.” Mais precisamente, a expressão deveria ser: “Se você não medir, não pode gerenciar e melhorar”, que pode ser assumido como uma das razões fundamentais para estudar e implementar sistemas contábeis-gerenciais.

• Vídeo Relações humanas

• Entretanto, é normal como os gerentes introduzem ou redesenham sistemas de mensuração de custo e desempenho, para pessoas familiarizadas e que se sentem confortáveis com os sistemas anteriores ao resistir à mudança.

• Essas ações podem não mais parecer válidas, baseadas na informação produzida por um sistema contábil-gerencial mais novo. Assim, um novo sistema gerencial pode levar ao embaraço e à ameaça, um gatilho para as reações contra a mudança.

• Por exemplo, os gerentes que procuram melhorar suas participações financeiras baseados nos lucros relatados podem omitir gastos discricionários, como manutenção preventiva, pesquisa e desenvolvimento e propaganda, que podem melhorar o desempenho em períodos futuros. (GERENCIAMENTO DE RESULTADOS)

• Assim, devemos estar sempre vigilantes não apenas para verificar as propriedades analíticas ou o hemisfério cerebral esquerdo da informação contábil-gerencial, mas também apreciar as reações emocionais ou o hemisfério cerebral direito dos indivíduos para a informação usada monitorar e avaliar seu desempenho.


A controladoria surgiu em um momento de mudanças por volta do século XX, durante a Revolução Industrial.

Com o passar do tempo, a contabilidade deixou de ser utilizada apenas para regulamentação e registro de fatos passados e passou a ser utilizada também como ferramenta de auxílio à administração das organizações.

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A cada dia que passa, o fluxo de informações dentro de uma empresa fica maior e mais complexo, exigindo cada vez mais um número maior de dados para auxiliar a tomada de decisões.

E essa complexa malha organizacional exige uma demanda cada vez maior de profissionais que consigam ter uma visão ampla.

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A controladoria proporciona ao profissional atuar na área econômica e financeira através do

desenvolvimento de um sistema de informações gerenciais que proporcione essa visão ampla,

como base de dados da contabilidade, que facilite o posicionamento dos executivos numa empresa,

desde o aspecto operacional até o estratégico.

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A ferramenta básica pra que o controller possa desempenhar devidamente sua tarefa é o sistema contábil empregado pela empresa.

A fim de que seja considerado adequado, este deverá refletir funcionalidade, flexibilidade e economia.

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Por sistema contábil, entende-se o conjunto dos três ramos da contabilidade: geral, fiscal e de custos.

O bom andamento desse mecanismo depende dos princípios adotados pela empresa.


A controladoria, quando organizada de forma departamental, é dividida em divisões, staff e setores, e detém autoridade científica sobre as matérias de organização, administração, contabilidade, orçamentos, planejamentos, custos e finanças.

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: a palavra organização tem diversos significados em administração, dos quais apenas dois nos interessam neste momento.

O primeiro refere-se à organização como sinônimo de empresa e o segundo, que serve para entender melhor o primeiro, como estrutura funcional.

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A organização como sinônimo de empresa relaciona-se com a ideia do empreendimento

criado para alcançar objetivos.

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: uma empresa é uma associação de pessoas para a exploração de um negócio que produz e/ou oferece bens e serviços, com vistas, em geral, à obtenção de lucros.

Ela pode ser particular, governamental ou de economia mista, além de poder ter diferentes formas jurídicas.

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Toda organização e, consequentemente, qualquer empresa, possui quatro componentes tangíveis: o trabalho, as pessoas, os órgãos e as relações entre os mesmos.

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As pessoas executam cada um dos trabalhos, ocupando as funções que surgiram em decorrência das necessidades de especialização da empresa.

A adequação das pessoas ao trabalho depende de suas habilidades, interesses e comportamentos.

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Órgãos são agrupamentos de pessoas que possuem funções semelhantes.

Devemos mencionar aqui a diferença existente entre os denominados órgãos de linhas e staff.

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As relações entre os órgãos e as pessoas constituem o componente talvez mais importante dentro de organização.

Refere-se ao relacionamento existente entre as pessoas e seu trabalho, as pessoas e as funções de um e outro setor, as relações entre superiores e subordinados e qualquer outro tipo de relação existente ou provocada pela organização.

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Um problema que aflige a maioria das empresas brasileiras é a falta de controle de custos, e a dificuldade de identificação de produtos que podem dar lucro ou prejuízo.

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Esse fato acaba fazendo com que essas empresas, principalmente as pequenas e médias, sofram enormes perdas e, muitas vezes, permaneçam mantendo excesso de

mercadorias em estoque.

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A empresa de pequeno porte pode ser controlada e dirigida por uma mesma pessoa.

Nas empresas de médio e de grande portes, impõe-se a divisão de tarefas em áreas distintas.

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No contexto empresarial, a controladoria serve

como órgão de observação e de controle da cúpula administrativa.

É ela que fornece os dados e informações, que planeja e pesquisa, visando sempre mostrar a

essa mesma cúpula os pontos estratégicos presentes e futuros que põem em perigo ou reduzem a rentabilidade da empresa.

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Manter os gestores informados e atualizados com o sistema de informações é a missão da

controladoria, que atua como base sólida, evidenciando e transparecendo a realidade dos

relatórios para a gestão da empresa, assegurando a continuidade, desempenho e

otimizando seus resultados.

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A missão da controladoria é assegurar a otimização do resultado econômico da

organização, com a responsabilidade de tornar as informações úteis para breves ou futuras e

importantes mudanças no cenário empresarial.

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EXERCÍCIOS


Mostrar que por meio da aplicação do

conceito do a gestão do desempenho estratégico torna-se mais fácil e precisa, contribuindo para o sucesso da organização.

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Identificar o como um instrumento direcionado para o sistema de gestão estratégica, que utiliza indicadores de desempenho baseados em variáveis capazes de interferir direta e indiretamente nas ações das empresas.

Ajudar na criação de indicadores ligados à estratégia e à

verificação do gerenciamento em toda a organização, permitindo que ela seja direcionada a tomar decisões mais adequadas. Desse modo, a organização será capaz de capacitar e valorizar o aprendizado de seus funcionários para que atendam às necessidades dos clientes.

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No Brasil, organizações preocupadas com uma gestão estratégica que proporcione melhores resultados já adotam os conceitos de uma metodologia conhecida como

a partir do questionamento de executivos quanto à segurança e adequação dos métodos existentes para mensuração do desempenho das corporações.

356


Traduzindo a visão e a estratégia empresarial em um sistema que efetivamente comunica a intenção estratégica, e direcionando o desempenho para os objetivos estabelecidos, o modelo que aqui se apresenta parte de uma mesma premissa: há uma necessidade premente de aplicação de medidas de desempenho não mais baseadas no controle, como a maioria das empresas ainda usa, mas focadas na Visão e Estratégia, como parece já ser demandado pelas empresas que se ressentem da não capacidade de avaliar todos os seus esforços, de forma integrada.

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O tem-se mostrado altamente eficaz como um sistema que proporciona traduzir a visão em um conjunto claro de objetivos das diversas unidades ou áreas de uma mesma empresa.

Dessa forma, transforma a Visão em Estratégias que se desdobram em Ações adequadas para sua realização, em termos de resultados.

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O ou também conhecido como painel equilibrado de indicadores é um conceito desenvolvido por Robert Kaplan, professor da Harvard Business School, e David Norton, presidente do Renaissance WorldWide Strategy Group, que constataram a incapacidade dos indicadores contábeis financeiros de medir as atividades criadoras de valor relacionadas principalmente com os ativos intangíveis como as habilidades, competências e tecnologia da informação.

359


É um sistema de gestão estratégica para atingir propósitos de curto, médio e longo prazos, de forma a integrar as perspectivas empresariais relevantes.

Seu principal foco é o alinhamento da organização, dos indivíduos e das iniciativas interdepartamentais

de maneira tal que propiciem identificar novos processos para o cumprimento da missão de dada organização.

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A depender do modelo a ser utilizado, ações desempenhadas dentro da linha de responsabilidade social da empresa poderão também ser contempladas.

361


Um Sistema de Gestão Estratégica que permite a tradução da Visão, Missão e Aspiração Estratégica da empresa em objetivos tangíveis e mensuráveis.

Seu princípio é mensurar indicadores ligados à satisfação dos clientes, aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos funcionários, além – é claro – das finanças, e ligar tudo isso à estratégia.

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O é também um excelente instrumento de gestão da performance organizacional e individual.

Equilibra os indicadores incluindo medidas de resultado do desempenho passado e as medidas que impulsionam ou nos fazem avançar em direção ao futuro.

Tem a habilidade de ligar estratégias de longo prazo a ações de curto prazo.

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A decisão de adotar um novo sistema de gestão pressupõe a necessidade e/ou ambição de querer elevar os níveis de performance.

Inova com a junção de medidores de desempenho futuro, focados estrategicamente:

nas perspectivas das Finanças Corporativas – resultado

financeiro sob a óptica dos acionistas; dos Clientes – nossos produtos e serviços sob a óptica

deles;

dos Processos Internos – concentrar esforços nos processos que atendam aos acionistas e clientes;

aprendizado e Crescimento – a capacidade de mudar e melhorar continuamente.

364

COMO A EMPRESA FAZ A LIGAÇÃO E MENSURAÇÃO

NAS QUATRO PERSPECTIVAS

lucros

CLIENTES

satisfação do cliente

FINANÇAS ( + ) retorno do

capital empregado despesas (-)

operacionais

moral dos

empregados

PROCESSO INTERNO

retrabalho INFRAESTRUTURA

sugestões dos empregados

( + )

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O primeiro passo pode ser chamado de definição da estratégia.

Por mais que a missão da empresa esteja pendurada há décadas na parede do saguão de entrada, declarações vagas como “ser a melhor companhia de não sei onde” dificilmente podem ser traduzidas em termos operacionais.

Se a estratégia da empresa não é clara, todo o esforço de criação do pode ser perdido em ações que nada têm a ver com os objetivos reais da corporação.

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O segundo passo é dado com base em quatro perspectivas básicas:

a financeira, a do cliente, a dos processos internos, a da inovação.

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Para cada uma delas são selecionadas metas de negócio e indicadores correspondentes que devem mostrar se essas metas estão sendo atingidas ou não.

O foco no produto é importante para a inovação?

Então pode ser interessante observar quais produtos vêm sendo responsáveis pela maior parte das vendas.

A geração de valor é uma das metas financeiras? Indicadores como o retorno sobre o patrimônio líquido podem ser fundamentais.

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O terceiro passo é a definição da periodicidade de acompanhamento de cada indicador.

Alguns, ligados à produção, por exemplo, precisam ser verificados a cada dia.

Outros, como a participação de mercado, podem ser avaliados de tempos em tempos.

O fundamental, nesse momento, é garantir que a empresa possa levantar todos os dados de forma eficaz.

Caso contrário, terá foco nas informações corretas, mas nunca chegará até elas.

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Para que as empresas possam usar o com todo o potencial que ele apresenta,

elas precisam mudar de premissa ou modelo mental, e ao invés de interpretar o como mais um sistema de controle gerencial ou um conjunto aperfeiçoado de indicadores de performance, ele deve ser aplicado como um sistema de gestão estratégica, uma forma de assegurar não só o desenvolvimento, como também a implementação da estratégia.

370

Kaplan afirma que o pode ser utilizado para:

esclarecer e obter consenso em relação à

estratégia; comunicar a estratégia a toda a empresa; alinhar metas departamentais e pessoais à

estratégia; associar os objetivos estratégicos com metas de

longo prazo e orçamentos anuais; identificar e alinhar iniciativas estratégicas; realizar revisões estratégicas periódicas e

sistemáticas; obter feedback para aprofundar o conhecimento da

estratégia e aperfeiçoá-la.

371


O processo formal de execução de estratégia representa a soma de suas duas ferramentas: o mapa estratégico e o .

Um mapa estratégico descreve como a empresa cria valor hoje para acionistas e clientes e qual é o objetivo em determinado prazo.

372


O de uma empresa é criado com base em quatro perspectivas básicas.

Assim, os responsáveis pelo negócio levantam as metas de cada área e os principais indicadores que devem ser acompanhados para impulsionar o desempenho da companhia.

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– como a empresa é vista por seus acionistas ou proprietários.

– devem mostrar se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados.

Exemplos: rentabilidade, fluxo de caixa, retorno sobre o capital.

374


Avalia a lucratividade da estratégia.

Permite medir e avaliar resultados que o negócio

proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfação dos seus acionistas.

Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, consta o retorno sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratégia.


– como a empresa é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da melhor forma.

– devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da empresa.

Exemplos: pontualidade na entrega, capacidade de desenvolver produtos inovadores.


Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empresa nesse segmento.

Identificar os fatores que são importantes na concepção dos clientes é uma exigência do BSC, e as preocupações desses em geral situam- se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço.

Em termos de indicadores considerados como essências nessa perspectiva, constam as participações de mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, a lucratividade dos clientes e o nível de satisfação dos consumidores.


– em quais processos de negócios a empresa precisa ter excelência.

– devem mostrar se os processos e a

operação estão alinhados e se geram valores.

Exemplos: qualidade e produtividade.

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É elaborada após a perspectiva financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos.

Os processos internos são as diversas atividades empreendidas dentro da organização que possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes.

379


Abrange os processos de inovação (criação de produtos e serviços), operacional (produção e comercialização) e de serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as vendas).

A melhoria dos processos internos no presente é

um indicador-chave do sucesso financeiro no futuro.

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– capacidade de a empresa melhorar continuamente e se preparar para o futuro.

– devem mostrar como a organização pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento.

Exemplos: índices de renovação dos produtos, desenvolvimento de processos internos, avaliação de falhas no planejamento.

381


Oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas.

Com isso, identifica-se a infraestrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias a longo prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.

382


Identifica também as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas.

Como indicadores importantes podem ser considerados: nível de satisfação dos funcionários, rotatividade dos funcionários, lucratividade por funcionário, capacitação e treinamento dos funcionários e participação dos funcionários com sugestões para redução de custos ou aumento de receitas.

383


As medidas financeiras essenciais podem-se destacar entre retorno sobre investimentos, valor agregado ao patrimônio, lucratividade e outras que a cultura organizacional adotar como relevantes para compor a chamada

.

385

Analisar o negócio pelo ponto de vista dos clientes –

– através de indicadores tradicionais, como satisfação, participação no mercado, tendências, retenção e aquisição de clientes, e outros como valor agregado aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de serviços agregados à comunidade pelos quais os clientes indiretamente contribuem, motivo para que a organização mantenha-se o tempo todo focada em sua missão e na certeza de que estará desdobrando sua visão em estratégias adequadas a seus verdadeiros propósitos.

386

A Internos garantirá a qualidade intrínseca aos produtos e processos, a inovação, a criatividade gerencial, a capacidade de produção, seu alinhamento às demandas, logística e otimização dos fluxos, assim como a qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces.

387


A , que direcionará a atenção da empresa ao que é básico para alcançar o futuro com sucesso, considerando as pessoas em termos de capacidades, competências, motivação, empowerment, alinhamento, e a estrutura da organização em termos de investimentos no seu futuro. Gestão do conhecimento, mapeamento e gerenciamento de pessoas por competência, enfim, o desenvolvimento da verdadeira “organização de aprendizagem” dá suporte a outras perspectivas que, se desalinhadas desses aspectos, apresentarão resultados efêmeros. Essa perspectiva garante a solidez, valor fundamental para as empresas de futuro.

388


A real contribuição proporcionada aos gestores estratégicos e a toda a organização ocorre quando o

supera os sistemas de mensuração existentes dando feedbacks, por exemplo, quanto aos esclarecimentos e obtenção de consenso em relação à estratégia adotada e sua divulgação ao grupo para que todos conheçam seus papéis e alinhem-se às metas estratégicas.

389


A principal vantagem da metodologia, além de

possibilitar a análise das estratégias e do consequente cumprimento da missão, sob várias perspectivas (financeira, do cliente, de processos e crescimento e aprendizagem), é o estabelecimento de causa e efeito entre os objetivos estratégicos.

390


É essa relação de causa e efeito que permitirá verificar se os planos de ação estarão caminhando lado a lado com a estratégia estabelecida, na direção da visão. É uma ferramenta para medir até que ponto uma estratégia empresarial se transforma em resultado.

391

A importância dos conceitos do (BSC) na metodologia de gestão do

desempenho é a ligação entre a estratégia e a ação.

O modelo prevê o acompanhamento dos resultados através de indicadores e metas, permitindo que a organização reaja aos resultados em tempo hábil, corrigindo a rota e ajustando políticas para se chegar aos resultados propostos.

392


Selecionar a unidade organizacional e identificar as limitações e oportunidades.

394


Através dos principais executivos é elaborada uma relação preliminar de objetivos, dentre os quais serão selecionados três ou quatro de acordo com cada perspectiva.

395


São realizadas várias reuniões que identificarão os indicadores que mais mostrarão a intenção que a empresa tem com o scorecard e, para cada indicador, descobrir as fontes de informações necessárias e como usá-las. Ao final, deve ser elaborado um documento que transmita as intenções e o conteúdo do BSC a todos os funcionários da unidade de negócio em questão.

396


Desenvolve o plano com os líderes e finaliza a implantação, integrando o BSC ao sistema gerencial da organização. Principais barreiras a serem vencidas na implantação:

os líderes da organização não compram a ideia do

modelo; tomam o BSC como uma ferramenta de indicadores e não

como um sistema de gestão da estratégia; comunicação ruim que não explica para os funcionários o

que é o modelo e como ele deve ser utilizado; falta de integração entre o BSC e o processo de gestão.

397


• não identifica se a estratégia concebida pela organização está coerente com a estrutura e as limitações que ela possui;

• falta de subsídios para a definição das metas das perspectivas do BSC;

398


• é orientado para o econômico e, em especial, o quantificável, em oposição ao social e político

ou mesmo ao econômico não quantificável. Dessa forma, até mesmo a seleção de estratégia pode ser tendenciosa, porque as estratégias de liderança em custo geralmente contam com mais dados factuais;

399


• é pouco flexível às mudanças estratégicas, ou seja, uma vez iniciado o confronto estratégico, você fica preso àquilo que tem – mudanças, só antes ou depois;

• considera igual importância entre os indicadores nas diversas perspectivas. Em muitos momentos pode haver disposição em “sacrificar” a performance de alguns indicadores, diante de ganhos em outros;

400


• é carente no que se refere à inter-relação entre os indicadores controlados e o desempenho global da organização. É possível que um conjunto de indicadores apresente valores satisfatórios e outro conjunto de indicadores não satisfatórios.

401

O BSC apresenta-se como um importante instrumento de gestão para todos os tipos de organização que têm por objetivo antecipar-se aos concorrentes, oferecendo maior qualidade de serviços aos clientes e melhorando os aspectos internos da organização.

402

EXERCÍCIOS

101

USANDO CUSTOS NA TOMADA DE DECISÃO

• Preço

• As organizações usam as informações de custos na decisão de preço de dois modos. Nos mercados em que a organização enfrenta um preço determinado pelo mercado, ela utilizará as informações de custo do produto para decidir se sua estrutura de custos lhe permitirá competir rentavelmente. Nos mercados em que a organização pode estabelecer seu preço, as empresas, frequentemente, estabelecerão um preço que seja um incremento do custo de seu produto – uma abordagem denominada custo mais preço.

• Planejamento do produto

• No planejamento do produto, as organizações usam uma ferramenta denominada custeio-alvo para focar esforços no produto e no desenho do processo para desenvolver um produto que tenha um bom potencial de lucro em vista das exigências do mercado.

• Orçamento

• Talvez o uso mais amplo das informações de custos é na preparação do orçamento, uma ferramenta da contabilidade gerencial que projeta ou prevê os custos em vários níveis de produção e atividade de vendas. Os orçamentos são importantes no planejamento por estabelecer a direção da organização em determinado período orçamentário. Os orçamentos fornecem a base para previsões de ganhos que os executivos seniores revelam ao mercado acionário.

• Avaliação de desempenho

• Na avaliação de desempenho, os gerentes comparam os resultados reais do período orçamentário com as expectativas que foram refletidas no orçamento para avaliar quão bem a organização desempenhou à luz de suas expectativas.

• Contratação

• Nos contratos de reembolso de custos, as organizações são reembolsadas pelo custo mais um incremento para os bens ou serviços que fornecem sob o contrato. Frequentemente, os governos são usuários frequentes e em larga escala dos contratos de reembolso de custos. Em razão do potencial para manipulação de custos, os governos, frequentemente, prescreverão os padrões de custeio que as organizações devem usar ao calcular o reembolso de custos.

CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS

• Custos variáveis • Os custos variáveis aumentam proporcionalmente com

as mudanças no nível de atividade de alguma variável. Por exemplo, a atividade de produzir uma cadeira em uma fábrica de móveis consome a madeira usada nas cadeiras. A aquisição e o consumo de madeira criam um custo para a madeira, que aumenta proporcionalmente com o número de cadeiras fabricadas.

• Em razão dos muitos tipos de variáveis possíveis, um termo comumente usado, por conveniência, para uma variável que gera um custo é o direcionador de custo.

Assim, a fórmula do custo variável é:

Observe que a convenção é usar o custo variável para se referir ao custo variável total e o custo variável unitário como o custo unitário do direcionador de custo.

• A Rose Furniture Company fabrica um único produto – cadeira de balanço. Baseado nos resultados anteriores, o custo da madeira usada para fabricar cada cadeira de balanço é estimado em $ 25. Observando que o direcionador de custo aqui são as cadeiras de balanço, a equação de custo variável para a madeira seria:

• Dois outros custos de produção na Rose Furniture Company variam com (isto é, são direcionados pelo) o número de cadeiras de balanço fabricadas:

•Os salários pagos aos trabalhadores que moldam e montam as várias peças que compõem as cadeiras de balanço.

•O custo dos suprimentos, como pregos, cola e verniz, que são consumidos na proporção do número de cadeiras de balanço fabricadas.

• Os resultados anteriores indicam que o custo de mão de obra necessária para cada cadeira de balanço é de $ 30 e o custo dos suprimentos, $ 5. Assim:

• O custo variável por cadeira de balanço fabricada = Custo variável da madeira + Custo variável da mão de obra + Custo variável dos suprimentos = $ 25 + $ 30 + $ 5 = $ 60

• A equação de custo variável para as cadeiras de balanço será:

• Custo variável das cadeiras de balanço = $ 60 × Número de cadeiras de balanço fabricadas

• Finalmente, a Rose Furniture Company incorre em custos variáveis de venda e de embarque de $ 20 por cadeira de balanço vendida. Isso traz o custo variável de fabricar e vender uma cadeira de balanço para $ 80 (custo variável de produção de $ 60 mais o custo variável de venda e embarque de $ 20).

• A equação para todos os custos variáveis associados à fabricação, venda e embarque das cadeiras de balanço torna-se:

• Custo variável das cadeiras de balanço = $ 80 × Número de cadeiras de balanço fabricadas

• Custos fixos • Um custo fixo não varia a curto prazo em uma

atividade específica. A característica que define um custo fixo é que ele depende do montante de um recurso que é adquirido em vez do montante que é usado. Por essa razão, os custos fixos são frequentemente denominados custos relacionados à capacidade.

• Exemplos de custos de produção fixos na Rose Furniture Company são a depreciação de um equipamento de fábrica e os salários pagos aos supervisores de produção. Esses custos não dependem de quanto do tempo de máquina disponível ou do tempo do supervisor é usado – dependem apenas do montante de capacidade que foi adquirida.

• A Rose Furniture Company também tem custos de venda e administrativos fixos. Um exemplo de custo de venda fixo é o salário pago ao gerente de vendas. (Observe que as comissões pagas aos vendedores são custos variáveis.) Exemplos de custos administrativos fixos incluem os salários pagos aos funcionários internos do departamento de vendas e a depreciação do prédio do escritório central.

• Os custos fixos por ano são de $ 400.000 e a equação de custo total da Rose Furniture Company é a seguinte:

• ANÁLISE CUSTO-VOLUME-LUCRO

• Planejadores e tomadores de decisão gostam de conhecer o risco associado às decisões que tomam. Muitos tomadores de decisão usam a probabilidade de pelo menos o ponto de equilíbrio ou de ganhar um lucro-alvo como medida de risco de um projeto. Por exemplo, uma produtora de cinema pode imaginar quantas exibições de um novo filme serão adquiridas para que recupere seu investimento e ganhe um lucro-alvo planejado.

• Um bom entendimento do comportamento do custo e da receita é crítico para proporcionar aos tomadores de decisão um entendimento do relacionamento entre as receitas, os custos e os lucros de um projeto

• A análise custo-volume-lucro (CVL) usa os conceitos de custos variáveis e fixos para identificar o lucro associado aos vários níveis de atividade. Suponhamos que a Rose Furniture Company vende suas cadeiras de balanço por $ 300 a unidade. A equação de faturamento para a empresa será:

• Por questão de comodidade, assumiremos, a seguir, que todas as cadeiras de balanço fabricadas em qualquer período foram vendidas. Simplesmente nos referimos ao direcionador de custo como o número de cadeiras de balanço. Assim, a equação de lucro para a Rose Furniture Company é a seguinte:

Desenvolvendo e usando a equação CVL

• A diferença entre o faturamento e o custo variável total é denominada margem de contribuição. A margem de contribuição unitária é a contribuição que cada unidade oferece para cobrir os custos fixos e proporcionar um lucro. A margem de contribuição unitária para a Rose Furniture Company é de $ 220 ($ 300 – $ 80).

• Finalmente, usamos frequentemente o índice da margem de contribuição, que é o índice de contribuição unitária para o preço unitário de venda. No caso da empresa em estudo, o índice da margem de contribuição é 73,33% ($ 300 – $ 80)/$ 300. Trata-se da fração de cada unidade monetária de venda que está disponível para cobrir as despesas fixas e dar lucro.

Introduzindo incerteza na análise custo-volume-lucro

• Frequentemente, os tomadores de decisão, como Julie Rose, sócia-gerente da Rose Furniture Company, gostam de associar o nível de vendas de equilíbrio a suas crenças sobre potencial de vendas do produto. Por exemplo, suponhamos que Julie acredita que as vendas sejam incertas, mas que fiquem entre 1.500 a 3.000 unidades com todos os valores nesse intervalo igualmente prováveis.

• Você pode lembrar-se de um curso de estatística em que isso significa que Julie acredita que a demanda por suas cadeiras está bem representada pela distribuição uniforme, e a probabilidade de que venderá pelo menos 1.819 cadeiras é de 78,73% [(3.000 – 1.819)/(3.000 – 1.500)].

• Os planejadores estão frequentemente interessados em determinar as vendas unitárias necessárias para proporcionar um lucro-alvo. Para ver isso, podemos rearranjar a equação geral do lucro para obter o seguinte:

• O uso comum dessa equação ocorre quando o planejador calcula o volume de equilíbrio. Por exemplo, suponhamos que Julie está preocupada com o risco associado ao negócio e imagina quantas cadeiras de balanço devem ser vendidas para atingir o ponto de equilíbrio (isto é, para obter o lucro 0 e a margem de contribuição igualar-se aos custos fixos).

• Calculamos a seguir o ponto de equilíbrio das vendas unitárias para Julie:

• Suponhamos que Julie estabeleceu o lucro-alvo como 20% do faturamento. Quantas cadeiras de balanço terão que ser vendidas para se obter esse lucro-alvo? Temos:

• 20% × Preço unitário × Unidades de vendas necessárias = Margem de contribuição unitária × Unidades de vendas necessárias – Custo fixo

• (Margem de contribuição unitária – 20% × Preço unitário) × Unidades de vendas necessárias = Custo fixo

• Ponto de equilíbrio em um projeto de desenvolvimento

• Em razão dos altos custos de desenvolvimento de um novo avião, fabricantes e analistas que acompanham essas empresas focam atenção considerável sobre as vendas unitárias necessárias para atingir o ponto de equilíbrio de um novo avião como uma medida de risco da organização criado pelo lançamento de um novo tipo de aeronave.

• Em 2010, Hans Ring, CFO (chief finance officer) da EADS (controladora da Airbus), disse que o ponto de equilíbrio para o novo Airbus A380-800, lançado em 2007, poderia ser atingido em 2015. A razão para se levar tanto tempo para atingir o ponto de equilíbrio é porque muitos aviões devem ser construídos e vendidos para recuperar os custos de desenvolvimento e os custos fixos anuais de produção, venda e distribuição.

• Para a Rose Furniture Company será:

• Até agora, assumimos que a Rose Furniture Company não paga qualquer imposto. Podemos facilmente acrescentar à equação para refletir o impacto das taxas de impostos. Suponhamos que a empresa paga uma taxa marginal de 30%. Como isso afeta as equações do CVL e do lucro-alvo? Suponhamos que Julie deseja saber quantas cadeiras de balanço devem ser fabricadas e vendidas para gerar um lucro líquido (após os impostos) de $ 100.000 quando enfrentar uma taxa de impostos de 30%.

Aqui está a equação:

• Lucro-alvo = [(Margem de contribuição por unidade × Unidades de vendas necessárias) – Custo fixo] × (1 – Taxa de impostos)

ANÁLISE CUSTO-VOLUME-LUCRO • Consideremos o negócio de desenvolver aplicações para o iPhone.

Esse é um negócio interessante porque o custo variável é essencialmente zero. Suponhamos que custa $ 20.000 contratar o programador e o designer gráfico pra desenvolver a aplicação. Se a aplicação for vendida por $ 0,99 e a Apple recebe 30%, a margem de contribuição é $ 0,693 ($ 0,99 × 70%) por aplicação vendida. Isso significa que você precisará vender 28.861 aplicações para recuperar o investimento inicial.

• Para ilustrar, suponhamos que John Jones, gerente de vendas da Rose Furniture Company, acredita que uma campanha de propaganda de R$ 25.000 aumentará as vendas de cadeiras de balanço em 5% sobre o nível atual de 3.000 unidades. Essa campanha de propaganda é financeiramente atraente?

• O custo incremental relacionado a essa iniciativa é de $ 25.000. O benefício incremental será igual à margem de contribuição unitária da cadeira de balanço de $ 220 multiplicada pelo aumento de vendas de 150 unidades (3.000 × 5%). Assim, o efeito incremental esperado sobre o lucro para a Rose Furniture Company assumir a campanha de propaganda será:

• Essa parece uma proposição atraente para John porque o retorno esperado é de 32% ($ 8.000/$ 25.000) sobre o investimento inicial. Entretanto, mais uma vez, todos os investimentos associam riscos, e John precisaria associar a probabilidade de obter o aumento esperado de vendas de 150 cadeiras.

• A empresa de multiprodutos

• Suponhamos agora que a Rose Furniture Company expandiu e, além de fabricar cadeiras de balanço, está também fabricando uma cadeira de cozinha. Essa cadeira tem custos variáveis de $ 60 por unidade e é vendida por $ 200, agregando uma margem de contribuição unitária de $ 140. Os custos fixos da empresa passaram de $ 200.000 para $ 624.000 com o acréscimo das operações associadas à cadeira de cozinha, uma vez que essa cadeira exigiu a aquisição de maquinário e equipamentos novos e a contratação de supervisores de produção.

• Mais uma vez, Julie está surpresa sobre as vendas necessárias para atingir o ponto de equilíbrio. Com esses dois produtos, a equação CVL é a seguinte:

• Temos uma equação com duas incógnitas, o que significa que há infinitamente muitas combinações de vendas de cadeiras de balanço e de vendas de cadeiras de cozinha que permitirão à empresa atingir o ponto de equilíbrio.

• Frente a como lidar com o problema de pontos de equilíbrio múltiplos, os desenvolvedores da equação CVL usaram uma ferramenta prática para estender sua análise a uma empresa de multiprodutos. Para continuar, prosseguimos com o exemplo da Rose Furniture Company, supondo que Julie decidiu definir um mix--alvo de 20% de cadeiras de balanço e 80% de cadeiras de cozinha.

• Estimando o efeito das vendas sobre o preço da ação

• Algumas organizações e analistas deram um passo à frente na análise do volume e do lucro. Em vez de parar nas mudanças dos níveis de estimativa de vendas sobre o lucro, essas organizações adotaram uma próxima etapa de prever o efeito do aumento do lucro sobre o preço da ação. Por exemplo, em abril de 2010, a Apple lançou o iPad. No final de junho do mesmo ano, a Apple anunciou que as vendas do iPad haviam atingido cerca de um milhão de unidades nos três primeiros meses. Alguns analistas de mercado estimaram que cada 100.000 unidades vendidas do iPad acrescentavam 1 centavo no preço da ação da Apple.

• Esse mix de produtos requer que se defina o número de cadeiras de cozinha fabricadas como quatro vezes o número de cadeiras de balanço produzidas. Podemos agora substituir as cadeiras de cozinha na equação do lucro da Rose Furniture Company:

• O ponto de equilíbrio é obtido quando o lucro for 0, o que significa que as vendas das cadeiras de balanço no ponto de equilíbrio serão $ 800 ($ 624.000/$ 780). Em razão de as vendas das cadeiras de cozinha serem quatro vezes as vendas das cadeiras de balanço, o ponto de equilíbrio das vendas de cadeiras de cozinha com esse índice será de 3.200 (4 × 800).

• Embora várias abordagens tenham sido usadas para lidar com a análise CVL de multiprodutos, a abordagem seguinte, denominada abordagem de pacote, é mais direta e intuitiva.

• Com um mix de produtos constante, a Rose Furniture Company venderá cadeiras de balanço e cadeiras de cozinha em pacotes de 20 cadeiras de balanço e 80 cadeiras de cozinha, cada pacote gerando uma margem de contribuição de $ 15.600 como mostrado no Quadro 3.5.

• Com custos fixos de $ 624.000, a Rose Furniture Company terá que vender 40 pacotes ($ 624.000/$ 15.600) para atingir o ponto de equilíbrio. Lembre-se de que os produtos, atualmente, não são vendidos em pacotes – isso é apenas por conveniência computacional. Isso resulta nas vendas unitárias seguintes para ambos os produtos:

• Pressupostos básicos da análise CVL • Muitos estudantes reclamarão de que a análise CVL baseia-se em muitos

pressupostos irrealistas para ser praticada na maioria das organizações. Esses pressupostos são os seguintes:

• 1.O preço e o custo variável unitário (e, assim, a margem de contribuição unitária) permanecem os mesmos em todos os níveis de produção.

• 2.Todos os custos podem ser classificados como fixos ou variáveis ou podem ser decompostos em um componente fixo e outro variável.

• 3.Os custos fixos permanecem os mesmos em todos os níveis de produção contemplados.

• 4.As vendas igualam à produção.

• Observe que esses pressupostos podem ser flexibilizados se a análise CVL for feita em uma planilha eletrônica. De fato, a modelagem financeira que se baseia em estimativas de custos e receitas é uma das ferramentas de contabilidade gerencial mais valiosas e amplamente usadas.

• OUTRAS DEFINIÇÕES DE CUSTOS ÚTEIS

• Como você pode esperar, há outras definições de custos que são importantes para a tomada de decisão. Iniciamos nossa discussão dessas outras definições de custos ao expandir os custos fixos e variáveis. Então, passaremos aos outros conceitos de custos que são úteis na tomada de decisão.

• Custos mistos • Um custo misto é aquele que possui um componente fixo e

um componente variável. Por exemplo, a fatura de seu telefone celular pode ter um componente fixo que você paga todos os meses, independentemente de quantas chamadas você faz, e um componente variável que depende da quantidade de chamadas realizadas.

• Suponhamos que a fatura dos custos de aquecimento da fábrica de Julie é igual a $ 500 por mês mais $ 16 por milhão de unidades térmicas britânicas (BTUs). O Quadro 3.7 mostra a posição dos custos de aquecimento da fábrica de Julie para vários níveis de BTUs usados.

• Quadro 3.6– Resultados do ponto de equilíbrio dos multiprodutos na Rose Furniture Company

• Custos irrecuperáveis • O efeito do custo irrecuperável é um comportamento econômico

mal-adaptativo, manifestado, em maior tendência, ao se continuar uma empreitada, uma vez que um investimento em dinheiro, esforço ou tempo tenha sido feito. [Os autores] apresentam evidência de que crianças em tenra idade, quando colocadas em situação econômica semelhante a um custo irrecuperável, exibem comportamento mais normativamente correto do que adultos.

• Superando o efeito do custo irrecuperável • A Goldman Sachs trabalha para superar o efeito do custo

irrecuperável ao marcar diariamente todas as suas participações pelo valor justo. Não deseja que um trader mantenha determinada posição apenas para adiar o reconhecimento de um prejuízo. Força o reconhecimento diário de um lucro ou prejuízo e, depois, deixa ao trader decidir se vai continuar mantendo essa posição.

Custo irrecuperável (enterrado)

• Consideremos o compromisso de Pat Toste que está gerenciando a construção de um novo armazém. A construção está bem avançada e os custos até o momento são de $ 2.500.000. Um engenheiro estrutural acabou de descobrir uma grande falha no projeto que pode ser corrigida e o projeto concluído por um custo adicional de $ 4.000.000. Outra opção seria demolir a construção atual e construir um novo armazém por um custo total de $ 3.000.000. Pat planeja optar pela correção da falha do projeto, muito embora isso custará à empresa $ 1.000.000 a mais do que iniciar uma nova construção. Talvez Pat não deseje fazer má imagem aos olhos da empresa (assumindo que a opção de recomeçar a obra seja conhecida apenas por ele) ou pode achar que não deseja “desperdiçar” os custos irrecuperáveis de $ 2.500.000.

Custo Relevante

• O custo relevante muda como resultado de alguma decisão. Suponhamos que você esteja pensando em ir a um concerto esta noite. Você comprou o ingresso de $ 100 com várias semanas de antecedência. Se for ao concerto, supostamente gastará $ 50 em transporte e estacionamento e $ 70 em lanches e refrigerantes. Você está pensando que realmente não pode gastar $ 120 nessa noite, mas não deseja “desperdiçar” os $ 100 que já gastou. O custo total de ir ao concerto é de $ 220 ($ 100 + $ 50 + $ 70). Entretanto, o preço do ingresso de $ 100 é irrecuperável e não relevante na decisão que você está tomando hoje, vá ou não ao concerto. O custo relevante é $ 120 (também denominado custo incremental).

• Richard Thaler, economista que estudou o comportamento na tomada de decisão, fornece um exemplo interessante sobre o outro lado dessa história do concerto. Suponhamos nesse caso que haja apenas custos imateriais de ir ao concerto e você perdeu o ingresso; você compraria outro ingresso para ir ao concerto? Você já sinalizou que obteria mais de $ 100 de prazer pelo concerto e estaria disposto a recomprar o ingresso (o ingresso perdido é um custo irrecuperável), mas muitas pessoas optariam em não ir ao concerto.

Custo de Oportunidade

• Raramente, as organizações têm volumes ilimitados de qualquer recurso para usar em suas atividades. Por essa razão, os tomadores de decisão usam várias ferramentas, algumas já discutidas anteriormente neste livro, para identificar os melhores usos dos recursos limitados. A noção de custo de oportunidade surge nesse contexto. Custo de oportunidade é o máximo valor de que se abre mão quando um curso de ação é escolhido.

• Para ilustrar a ideia de custo de oportunidade, consideremos a decisão enfrentada por Lois Leung, supervisor de produção da Rubinoff Manufacturing. Lois está imaginando como usar o tempo residual de uma máquina que é o gargalo no processo de produção. Atualmente, a máquina tem a capacidade de lidar com mais um pedido e Lois deve decidir entre dois pedidos: o pedido X133 proporcionará uma margem de contribuição de $ 12.000, enquanto o pedido M244 fornecerá uma margem de contribuição de $ 15.000.

• Se Lois usar o tempo de máquina para aceitar o pedido X133, perderá a oportunidade de aceitar o pedido M244 e abrirá mão de uma margem de contribuição de $ 15.000, que representa o custo de oportunidade de aceitar o pedido X133. Se usar o tempo de máquina para aceitar o pedido M244, abrirá mão do custo de oportunidade de aceitar o pedido X133 e perderá uma margem de contribuição de $ 12.000 que é o custo de oportunidade de aceitar o pedido M244.

• Escolher o projeto que proporciona a maior margem de contribuição (nesse caso, o pedido M244) sempre será o mesmo que escolher o projeto que fornece o menor custo de oportunidade (nesse caso, o pedido M244).

• Observe que, se Lois tem capacidade de máquina para aceitar ambos os pedidos, o custo de oportunidade é $ 0. O custo de oportunidade da capacidade é sempre zero quando houver capacidade suficiente para lidar com toda a demanda disponível.

Custos Evitáveis

• Um custo que pode ser evitado ao se adotar algum curso de ação é denominado custo evitável. Os custos evitáveis mais óbvios são os custos indiretos. Se a produção cessar, todos os custos variáveis associados a esse processo de produção são evitados. Menos óbvios e mais problemáticos na prática são os custos fixos que podem ser evitados como resultado de um curso de ação.

• Com essas ideias em mente, voltamos a considerar como esses vários conceitos de custo (irrecuperáveis, relevantes, de oportunidade e evitáveis) ocorrem em decisões gerenciais comuns. Examinaremos esses quatro tipos de decisões onde esses conceitos fornecem contribuições úteis:

• 1.Decisões de fazer ou comprar e de terceirização.

• 2.Decisão de eliminar um produto.

• 3.Decisões de custeio por pedido – o preço do chão de fábrica.

• 4.Decisões de mix de produtos a curto prazo (com restrições).

EXERCÍCIOS

OBRIGADA!

• Professora Me. Antonielle Pagnussat

• E-mail: [email protected]

• Fone: (66) 99632 4390

mailto:[email protected]

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