CONTRIBUIÇÃO DO “CÍRCULO DE STAKEHOLDERS” NA...
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CONTRIBUIÇÃO DO “CÍRCULO DE
STAKEHOLDERS” NA ETAPA DE
COMUNICAÇÃO E CONSULTA DA ISO
31000 EM UMA EMPRESA DO SETOR DE
ENERGIA
Renata de Oliveira Ferreira (Eletrobras )
Antonio Joao Queiroz Lima (Eletrobras )
Gilson Brito Alves Lima (UFF )
Fernanda Tavares Treinta (UFF )
O artigo objetiva analisar a contribuição da metodologia “Círculo de
Stakeholders” proposta por Bourne (2010) na etapa de “Comunicação
e Consulta” de implantação da norma ISO 31000 numa empresa do
setor de energia. A discussão busca possibiilitar o estabelecimento de
um quadro referencial inicial que contribua para apresentar os
critérios de identificação e respectivo processo de comunicação no
contexto do “diálogo” com os públicos de interesse priorizados. Neste
sentido, utiliza uma abordagem explanatória e descritiva para
caracterizar o problema e, a partir da aplicação do “Círculo de
Stakeholders”, discute os principais aspectos de contribuição ao Caso
analisado. Como resultado apresenta princípios organizacionais e de
boa prática de gestão a serem respeitados no contexto do processo de
identificação e priorização dos públicos de interesse na utilização do
aludido instrumento normativo.
Palavras-chaves: ISO 31000, Comunicação e Consulta, Círculo de
Stakeholder, Eletrobras
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
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1 Contexto do problema
Com a crescente dinâmica e complexidade dos problemas de gestão, tanto de ordem
organizacional, sócio-ambiental, contábeis e financeiras ou de execução de processos e
projetos, o gerenciamento de riscos está adquirindo grande importância no meio corporativo e
acadêmico. No final da década de 90 é proposta a norma internacional: ISO 31000 voltada
para a gestão integrada de riscos.
A norma estabelece princípios, estrutura e um processo para gerenciar as diversas tipologias
de risco, de forma transparente, sistemática e eficaz em qualquer âmbito ou contexto. Sua
estrutura pressupõe que a gestão de riscos deva garantir que todos os níveis relevantes da
organização devem ser devidamente informados e que todo o processo organizacional deve
estar envolvido na implementação da norma, recomendando, neste contexto, que seja
estabelecido um processo de comunicação interna e externa.
Um dos princípios da gestão de riscos é que o processo de gerenciar riscos deve ser parte
integrante de todos os processos organizacionais. Para que isso possa ser concretizado, um
bom plano de comunicação e consulta deve ser planejados nas etapas iniciais.
A consulta às partes interessadas, tanto externas quanto internas é essencial num processo de
gestão de riscos. Isso deverá ocorrer em todas as fases, tanto no estabelecimento dos critérios
de risco, na identificação, avaliação e tratamento de riscos ou em ocorrências de sinistros. A
cada momento, é necessário que a organização tenha as ferramentas e técnicas adequadas para
a comunicação.
Neste sentido, o artigo apresenta como objetivo discutir a experiência de uma empresa do
segmento de energia na estruturação de um sistema integrado de riscos com base na
sistematização recomendada pela ISO 31000, tendo como destaque o processo de
identificação e priorização dos “públicos de interesse” envolvidos na etapa de comunicação
interna e externa.
A pesquisa realizada para a preparação deste artigo traz como premissa a discussão de dois
objetivos específicos: (1) a apresentação da estrutura da norma de gestão integrada de riscos –
ISO 31000; (2) aplicação da metodologia “círculo de stakeholders” (Bourne, 2010) na etapa
do processo de comunicação e consulta da referida norma.
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O artigo é dividido em três partes: numa primeira se apresenta uma visão geral buscando
discutir o contexto da abordagem teórica proposta pela aplicação da norma de gestão
integrada de riscos; numa segunda é descrito um caso prático do processo de aplicação da ISO
31000 e, numa terceira e última parte, são discutidos os principais resultados.
2 Estratégia metodológica
A abordagem metodológica foi estruturada em três atividades: (a) contextualização da gestão
de riscos, (b) apresentação e adaptação da metodologia “círculo de stakeholder” e, (c) relato e
análise crítica da etapa de comunicação e consulta (ISO 31000:2009) com os públicos de
interesses no estudo de caso.
1ª. Etapa: Contextualização
Para o processo de contextualização foi utilizado o portal de periódicos da CAPES, cujo
objetivo foi buscar identificar as discussões sobre o gerenciamento integrado de risco a partir
da aplicação da ISO 31000, permitindo também uma avaliação das principais tendências sobre
o assunto. A figura 1 ilustra a árvore léxica gerada pelo software Wordle, utilizando como
insumo, os artigos obtidos na base de dados Scopus.
Figura 1 - Árvore de palavras gerada pelo software Wordle
Fonte: Autoria própria
A busca por uma taxionomia de riscos pode resultar em várias formas de segregá-los, todas
buscando atender à necessidade de sistematizar diferentes visões didáticas destes. A tipologia
de riscos não é padronizada, pois cada empresa tem um modus operandi específico,
demandando a utilização de controles internos diferenciados. (BERGAMINI JUNIOR, 2005).
Os riscos podem ser divididos entre aqueles que têm origem na empresa e para os quais, em
geral, esta pode adotar medidas para geri-los, e aqueles de origem externa e sobre os quais a
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empresa, normalmente, não tem controle.
O reconhecimento de que os riscos são multidimensionais emergiu com o progressivo
conhecimento das especificidades do risco operacional. A variedade dos tipos que podem ser
categorizados como operacionais é elevada; esse tipo de risco permeia os demais; é de
natureza assimétrica, pois a empresa está exposta sem que a ele esteja relacionado, de forma
direta, algum retorno; muitos riscos operacionais não são recorrentes, dificultando a utilização
de instrumentos de medição estatística baseados na distribuição de frequência.
Ainda segundo Bergamini Junior (2005), com base na constatação de que os diferentes tipos
de risco têm interseção com o operacional, prevalece no mercado a premissa de que o
adequado processo de gerenciamento de riscos deve contemplar, independentemente de como
foi realizada a segregação dos riscos, a utilização de um conceito multidimensional destes,
permitindo uma abordagem de forma holística, na chamada gestão integrada de riscos.
2ª. Etapa: A metodologia “Círculo de Stakeholder”
A etapa anterior permitiu a identificação do modelo proposto por Bourne (2005), denominado
de “Círculo de Stakeholders” que oferece um mecanismo para avaliar a influência relativa de
cada público-chave de um projeto. A metodologia suporta o processo de priorização dos
públicos de interesse, assim como o desenvolvimento de um conjunto de estratégias e plano
de comunicação adequado às expectativas e necessidades das classes interessadas do projeto.
A abordagem utiliza três conceitos para classificar público de interesse: poder, importância e
influência. Estes três atributos são variáveis cruciais para identificar as classes interessadas e
fornecer implicações gerenciais da existência e importância de cada classe de público de
interesse. Esses três atributos funcionam como variáveis e não devem ser vistos pela
organização como estáveis, pois são variáveis construídas socialmente e não objetivamente,
portanto, a organização deve considerar que o exercício intencional do avaliador pode ou não
estar presente no momento da análise.
A metodologia consiste de cinco passos:
Identificação de todos os públicos de interesse;
Priorização para determinar quem é importante;
Mapeamento para entender a comunidade de todos os públicos de interesse;
Engajamento através de comunicação efetiva;
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Monitoramento do efeito do engajamento.
3ª. Etapa: A etapa de Comunicação e Consulta da ISO 31000
A ISO 31000 baseia-se no estabelecimento de princípios de gestão de riscos e na
recomendação do desenvolvimento, da implementação e da melhoria contínua de uma
estrutura abrangente com processos consistentes para ajudar o gerenciamento de riscos de
forma eficaz, eficiente e coerentemente ao longo de uma organização.
Na figura a seguir é ilustrado o relacionamento entre os princípios da gestão de riscos, a
estrutura e o processo:
Figura 2 - Relação entre os princípios, estrutura de gestão e processo de implementação dos riscos
Fonte: ISO 31000
O processo proposto pela ISO 31000 deve conter os seguintes passos:
a) Comunicação e consulta
Uma comunicação e consulta eficaz deve assegurar que os responsáveis pela implementação
do processo de gestão de riscos e as partes interessadas compreendam os fundamentos sobre
os quais as decisões são tomadas e as razões pelas quais ações específicas são requeridas.
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b) Estabelecimento do contexto
Segundo a ISO 31000, ao estabelecer o contexto, a organização articula seus objetivos, define
os parâmetros externos e internos a serem levados em consideração ao gerenciar riscos,
estabelece o escopo e os critérios de risco para o restante do processo.
c) Avaliação de riscos
O processo de avaliação de riscos engloba a identificação, análise e avaliação de riscos.
Durante esse processo, primeiramente, a organização deve identificar as fontes de risco, as
áreas de impactos, os eventos e suas causas e consequências potenciais.
A etapa seguinte, análise de riscos, envolve desenvolver a compreensão dos riscos e apreciar
as consequências dos riscos e a probabilidade de que essas consequências possam ocorrer.
A avaliação de riscos tem por objetivo auxiliar na tomada de decisões com base nos
resultados da análise de riscos, sobre quais riscos necessitam de tratamento e a prioridade para
a implementação do tratamento.
d) Tratamento dos riscos
A etapa de tratamento dos riscos envolve a seleção e implementação de uma ou mais opções
para modificar os riscos.
Ao selecionar a opção mais desejável de tratamento, a organização deve equilibrar, de um
lado, os custos e os esforços de implementação, e, de outro, os benefícios decorrentes,
relativos a requisitos legais, regulatórios, de responsabilidade social, de proteção do ambiente
natural e outros. Além disso, os valores e as percepções dos públicos de interesse e as formas
mais adequadas de se comunicar também devem ser considerados.
e) Monitoramento e revisão
O último processo, monitoramento e revisão, deve ser planejado como parte do processo de
gestão de riscos, deve envolver a checagem ou vigilância regulares e abranger todos os
aspectos do processo de gestão de riscos.
3 O Estudo de Caso
O estudo foi vivenciado na Eletrobras, um grupo de empresas do ramo de energia. O grupo é
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formado por 15 companhias, além da holding e atua nas áreas de geração, transmissão e
distribuição de energia elétrica. Está distribuído em todo o país e sua holding é uma empresa
de capital aberto controlada pelo governo.
O projeto de implementação da gestão integrada de riscos nas empresas Eletrobras utilizou as
práticas recomendadas pela ISO 31000 e teve como filosofia fazer a gestão integrada, porém
descentralizada, dos riscos nas empresas, com consolidação pela holding.
Conforme mostrado na figura 3, o caso estudado já identificou, priorizou e analisou os riscos
da holding, das empresas de geração e transmissão e das empresas de distribuição. A etapa
atual é de tratamento dos riscos já avaliados.
Figura 3 - Estrutura de gestão integrada de riscos criada na Eletrobras conforme evolução no tempo.
Fonte: Autoria própria
Para efeito deste trabalho, utilizou-se os dados da Etapa 1, mostrada na figura 3, composta
pela implantação da gestão integrada de riscos na holding da Eletrobras.
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Para a aplicação do processo de comunicação e consulta proposto pela ISO 31000, a empresa
adotou a estratégia de estruturação de Plano de Comunicação e de criação da Política de
Gestão de Riscos com a definição dos papéis e responsabilidades das partes interessadas.
O Plano de Comunicação definiu o tipo de informação que cada público deveria oferecer, qual
a periodicidade e qual o meio que deveria ser utilizado, conforme ilustrado a seguir:
Tabela 1 – Plano de Comunicação Gestão Integrada de Riscos
Fonte: Eletrobras
A Política de Gestão de Riscos é uma fonte para a identificação das responsabilidades de cada
ator participante do processo de gestão de riscos. A política tem por objetivo orientar os
processos de identificação, avaliação, tratamento, monitoramento e comunicação dos riscos
inerentes às atividades, incorporando a visão de riscos à tomada de decisões estratégicas, em
conformidade com as melhores práticas do mercado. Também estabelece conceitos para
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alguns termos de riscos, princípios e diretrizes que definem e caracterizam as macro-etapas do
processo.
Quanto aos papéis estabelecidos na Política de Gestão de Riscos, definiu-se a seguinte
estrutura de responsabilidades:
Conselhos de Administração: responsáveis por deliberar sobre questões estratégicas,
concernentes ao processo de gestão de riscos, tais como o grau de apetite a riscos da
empresa, suas faixas de tolerância, o papel da Diretoria Executiva no gerenciamento
dos riscos e a política que deverá nortear todo o processo;
Diretoria Executiva: é responsável por patrocinar a implantação da gestão de riscos na
empresa, alocar recursos e definir infraestrutura apropriada às atividades de
gerenciamento de risco. Devem aprovar normas específicas, aprovar o grau de apetite
a riscos da empresa e suas faixas de tolerância;
Comitês de risco: devem acompanhar a gestão integrada de riscos, validando e
revisando periodicamente a matriz de riscos da empresa, bem como a sua estrutura de
controles internos e as ações tomadas para minimizar a ocorrência de eventos que
comprometam a realização dos objetivos da empresa. Essa instância também é
responsável pela promoção de assuntos estratégicos e operacionais no processo de
gestão integrada de riscos;
Comitê Operacional de Riscos: deve servir como um fórum para a discussão de
sugestões de ajustes em documentos e processos relacionados à gestão integrada de
riscos. Além disso, também é responsável pelo alinhamento das práticas e dos
processos que envolvem a gestão integrada de riscos entre as empresas Eletrobras;
Gerências de risco: geralmente subordinadas à Presidência, devem coordenar e definir
os padrões a serem seguidos no que tange aos processos de gestão integrada de riscos,
aos seus sistemas de suporte e às formas e à periodicidade de seus reportes. Além
disso, devem apoiar e garantir a identificação e o monitoramento dos riscos pelas suas
áreas proprietárias, de acordo com as políticas e técnicas aprovadas pelo corpo
diretivo da empresa. Adicionalmente, à Gerência de Riscos da holding cabe apoiar a
identificação e a avaliação dos riscos corporativos das demais empresas
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Eletrobras, bem como consolidar a situação dos riscos empresariais nas mesmas, a
partir de informações coletadas em cada uma das empresas Eletrobras;
Gerências de controles internos: geralmente subordinadas à Presidência, são
responsáveis por efetivar as ações necessárias ao estabelecimento do ambiente de
controles para auxílio no tratamento dos riscos identificados pelas suas áreas
proprietárias. Adicionalmente, à Gerência de Controles Internos da Eletrobras cabe
realizar a consolidação do ambiente de controles internos das empresas Eletrobras, a
partir de informações recebidas de áreas equivalentes em cada empresa;
Áreas proprietárias de riscos: responsáveis por gerenciar os riscos inerentes às suas
atividades, identificando-os, avaliando-os e tratando-os de modo a otimizar suas
decisões, com o intuito de manter e obter vantagens competitivas e garantir a geração
de valor para acionistas e demais partes interessadas.
4 Aplicação do “Círculo de Stakeholders”
Após entender o desenvolvimento da Comunicação e Consulta no caso estudado, buscou-se
priorizar o poder, importância e influência de alguns públicos de interesse. Escolheu-se fazer
a priorização dos públicos de interesse da Política de Gestão de Riscos devido ao fato de que,
por estabelecer princípios, diretrizes e responsabilidades, este documento aborda de forma
mais completa os stakeholders envolvidos na gestão de riscos das empresas Eletrobras.
Com este propósito, adaptou-se uma aplicação da etapa de mapeamento dos públicos de
interesse da metodologia proposta por Bourne (2010), onde cada público de interesse é
avaliado em relação a três critérios: poder, importância e influência.
O poder representa a capacidade que um público poder mudar ou parar a atividade. Na
aplicação do presente trabalho, o poder foi classificado de 1 (menor poder) a 4 (maior poder).
A importância representa o grau de envolvimento e de influência que um determinado público
detêm sobre um projeto. O método de classificação utilizado foi de percentual e todos os
públicos de interesse avaliados deveriam, necessariamente, somar 100%.
A influência da categoria expressa a autoridade com que o público exerce sobre a atividade. O
trabalho classificou a influência da categoria por meio de cores:
Laranja: são executivos seniores essenciais para o comprometimento da empresa com
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a atividade;
Verde: são tipicamente membros de projetos ou fornecedores que prestam serviços à
atividade;
Roxo: pares do gerente da atividade que atuam como colaboradores ou competidores;
Azul: estão fora da atividade, como exemplo, governo, acionistas...
Os públicos avaliados estão posicionados no “Círculo de Stakeholder” observando a seguinte
sistematização:
Poder: o peso é o raio que o público irá ocupar na circunferência;
Importância: percentual representado no tamanho da circunferência que o público irá
ocupar;
Influência da categoria: informada através da coloração do público na circunferência.
O mapeamento dos públicos de interesse foi feito com o auxílio do gerente de gestão de riscos
e controles da Eletrobras Holding, conforme ilustrado a seguir.
Tabela 2 - Mapeamento dos públicos de interesse
Principais públicos de interesse envolvidos na implementação
da ISO 31000
Poder (1 a 4)
Importância (%)
Influência da categoria
Conselhos de Administração 4 5% Laranja e azul
Diretorias Executivas 4 5% Laranja e azul
Comitês de risco 3 10% Roxo
Gerências de risco 2 20% Roxo
Gerências de controles internos 2 20% Roxo
Áreas proprietárias de riscos 1 40% Roxo Fonte: Autoria própria
Segundo o gerente de gestão de riscos e controles da Eletrobras Holding, as instâncias
maiores envolvidas no processo de gestão de riscos são as que possuem maior poder. Todo
processo novo criado, seja a criação de um plano de ação para o monitoramento de um risco
ou a decisão em mapear um novo risco, deve ser aprovado pelos Comitês de Risco e, em
seguida, caso seja necessário (por complexidade ou custos envolvidos), nas Diretorias
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Executivas e Conselhos de Administração. Esses três públicos de interesse, portanto, possuem
poder de veto e poder para modificar o direcionamento e prioridades do processo da GIR.
Já no critério Importância, os pesos seguem ordem inversa. Como os proprietários de riscos,
as gerências de risco e a gerência de controles internos estão na base da pirâmide, ou seja,
representam a área operacional do processo, a participação desses públicos de interesse e sua
colaboração são essenciais para o funcionamento da GIR.
A Influência da Categoria foi o item com maior dificuldade de preenchimento. Como os
Comitês de Risco estão no meio do processo, ou seja, são os interlocutores dos níveis
operacional e estratégico, houve dificuldade em identificar qual autoridade esse stakeholder
exerce. Os Comitês atuam como colaboradores dos trabalhos realizados pelos gerentes de
risco e de controles internos, portanto, optou-se por classificá-lo com a cor roxa, ou seja, par
do gerente da atividade que atua como colaborador do processo. Outros destaques para esse
critério são os Conselhos de Administração e as Diretorias Executivas. Concluiu-se que, além
de serem ocupados por executivos seniores essenciais para o comprometimento da empresa
com a gestão de riscos, tais executivos são vistos como usuários do processo e fora da
execução da atividade de gestão de riscos.
Figura 4 - Círculo de stakeholder do caso estudado
Conselhos de
Administração
Diretorias
Executivas
Comitês
de Risco
Gerências
de risco
Gerências
de controles
internos
Áreas proprietárias
de riscos
Fonte: Autoria própria
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5 Análise e Discussão de Resultados
Ao optar por avaliar apenas os públicos de interesse citados na Política de Gestão de Riscos
do caso estudado, decidiu-se analisar apenas os públicos de interesse internos com
responsabilidades definidas. Porém, para Freeman (1984), públicos de interesse são grupos
ou indivíduos que podem influenciar ou serem influenciados pelas ações, decisões, políticas,
práticas ou objetivos da organização. Sendo assim, os grupos externos à empresa, como
sociedade, governo, acionistas e outros que apesar de não terem responsabilidade, são capazes
de influenciar as decisões tomadas, não foram considerados na metodologia círculo de
stakeholders aplicada neste estudo.
Dentre as oito características chaves listadas por Reed (2008) como melhores práticas que
devem ser adotadas pelas organizações, uma delas refere-se à importância do empoderamento,
igualdade, importância e aprendizado adotados como filosofia na relação com as partes
interessadas de uma organização. Como o resultado encontrado mostra que os públicos de
interesse com maior importância no processo de gestão de riscos possuem menor poder, a
empresa deve atentar-se para que isso não se torne um entrave na produtividade, já que,
conforme Cupello (1994), o empoderamento dos empregados é um dos quatro conjuntos de
causas no resultado do desempenho organizacional.
Alto engajamento dos executivos seniores no direcionamento e estruturação de projetos ou
portfólios nem sempre são característicos das organizações. A pesquisa feita por Beringer et
al. (2012) conclui que baixo engajamento dos seniores em atividades estratégicas ocorrem
principalmente nas organizações com atividades em implementação. No caso estudado,
porém, apesar de tratar-se de uma implementação da GIR, a Diretoria Executiva e o Conselho
de Administração apresentaram transversalidade de poder e baixa importância no dia-a-dia do
gerenciamento de riscos.
6 Conclusão
O presente trabalho focou-se no mapeamento e análise dos principais públicos de interesse
envolvidos no processo de gestão de riscos. A metodologia utilizada foi adaptada para se
adequar ao caso estudado.
Corroborando a abordagem de Bergamini Junior (2005) a característica multidimensional do
risco operacional explicitou novas demandas, dentre elas a existência de uma interseção
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causal com os demais tipos de risco induz à adoção de uma gestão dos riscos operacionais que
incorpore modelos voltados para a previsão dos resultados decorrentes da eventual
emergência desse tipo de risco e que atribua ênfase na implementação de controles detectivos.
A pesquisa apontou que aqueles públicos de interesse que exercem maior poder na atividade,
ou seja, com força para fazerem mudanças no direcionamento do projeto e funcionamento do
processo, são os que menos contribuem com o funcionamento do processo de gestão de riscos
no dia-a-dia.
Neste contexto tais partes envolvidas foram classificadas como de menor importância, ou
seja, influem pouco na execução das atividades rotineiras e sua ausência não prejudica a
execução das atividades habituais.
Como se trata de um tema recente e com grande importância nas corporações, há muitas
oportunidades de estudo, dentre elas a aplicação das outras quatro etapas da metodologia
proposta por Bourne (2010).
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