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  • CONTROLADORIA EMPRESARIAL

    Quando tratamos do planejamento estratgico, a controladoria tem papel fundamental.

    A atuao da controladoria estratgica influencia o processo decisrio da empresa.

    Onde fornece subsdios para as decises estratgicas a serem tomadas.

    A controladoria estratgica deve ter a capacidade de captar as informaes externas, que

    devem ser consideradas na anlise dos pontos fortes e fracos da empresa, que vai

    resultar nas estratgias a serem traadas, com os sistemas ERP, BI e DW.

    Cenrios empresariais;

    Sistema de informao de acompanhamento do negcio;

    Indicadores de Desempenho e Balanced scorecard; e

    Gesto de Riscos

    ______________________________________________________________________

    ERP - Responsvel pelo planejamento dos recursos da empresa.

    DW - Data Warehouse: Local de armazenamento de todos os dados que so de

    interesse da administrao.

    BI - Tem por objetivo oferecer as informaes produzidas com o tratamento de

    grandes volumes de dados.

    ______________________________________________________________________

    Planejar uma estratgia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa em um

    mundo de negcios que muda constantemente.

    Planos estratgicos no so garantia de sucesso.

    O Planejamento Estratgico ser to eficaz quanto as premissas que forem nele

    includas.

    O foco da Controladoria Estratgica o Planejamento Estratgico.

    O Planejamento Estratgico um processo que prepara a empresa para o que est por

    vir.

    Um plano estratgico uma viso especfica do futuro da empresa, que contm as

    seguintes descries:

    Como ser o setor de atuao da empresa;

    Quais os mercados em que ela ir competir;

    Quais os competidores no mercado;

    Quais produtos e servios a empresa oferecer;

    Quem so e como so os seus clientes;

    Que valor oferecer a seus clientes por meio de seus produtos e servios;

    Quais vantagens ela ter no longo prazo;

    Qual ser ou dever ser o seu porte;

    Qual ser ou dever ser a sua rentabilidade;

    Quanto ser agregado de valor aos acionistas.

  • A base do Planejamento est no processo de identificar, coletar, interpretar e julgar

    informaes, alm de consolidar ideias e conceitos baseados nessas informaes para os

    processos decisrios.

    A anlise dos pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades (anlise SWOT) o

    procedimento mais recomendado.

    S Strenghts Foras Pontos Fortes

    W Weaknesses Fraquezas Pontos Fracos

    O Opportunities Oportunidades

    T Threats Ameaas

    As foras e fraquezas referemse aos aspectos internos da organizao comparados com

    a competio e as expectativas do mercado.

    Os principais fatores do ambiente externo so: concorrentes, fornecedores, clientes,

    mercados, ambientes econmicos, social, e poltico, fatores legais e regulatrios,

    demografia, clima e desenvolvimento tecnolgico.

    O quadro de anlise do ambiente da empresa deve ser interpretado pelos responsveis

    pelo Planejamento Estratgico por meio de um relatrio, no muito extenso, que deixe

    bem claro como a empresa tem conscincia de todos os aspectos que interferem nas suas

    operaes atuais e podero interferir no futuro, e como, onde e porque podero

    interferir.

    Balanced Scorecard Gerenciamento do risco

    O Balanced Scorecard um sistema de informao para gerenciamento da estratgia

    empresarial.

    Traduz a misso e a estratgia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de

    desempenho financeiro e no financeiro que sirva de base para um sistema de medio e

    gesto estratgica.

    Os Quatro Processos do Balanced Scorecard

    Traduo da Viso;

    Comunicao e Comprometimento;

    Planejamento de Negcios;

    Feedback e aprendizado

    Uma das preocupaes mais importantes dos criadores do Balanced Scorecard com o

    acompanhamento e gesto dos intangveis por meio desse sistema.

    O objetivo que o Balanced Scorecard contenha os objetivos e metas estratgicas para

    monitoramento da criao e manuteno do capital intelectual da empresa.

    O foco da gesto do risco manter um processo sustentvel de criao de valor para os

    acionistas ou quotista, uma vez que qualquer negcio sempre est exposto a um

    conjunto de riscos.

    A terminologia internacional tem denominado este sistema de informao de ERM

    (Enterprise Risk Management Gerenciamento do Risco Corporativo) e tem sido

    comum nas grandes empresas a contratao de um responsvel especfico por esta

    atividade, denominado de CRO (Chief Risk Officer)

  • Dentro do conceito geral de risco, pode definilo como eventos futuros incertos, que

    podem influenciar o alcance dos objetivos estratgicos, operacionais e financeiros da

    organizao.

    Conformidade

    Controle de ameaas/riscos internos "coisas ruins podem acontecer"

    Gesto de Risco

    Desempenho

    Retorno de oportunidades externas "coisas boas podem acontecer"

    Os riscos associados com preveno e compliance (isto dentro da empresa) para uma

    gesto objetivando minimizar os riscos da incerteza do desempenho operacional;

    movendose para o alto nvel da gesto dos riscos das oportunidades (isto , fora da

    empresa), tem por fim possibilitar um crescimento sustentvel de valor para o Acionista

    Compliance pode ser entendido como o processo de aderncia s regras e cumprimento

    de normas e leis.

    O enfoque mais sofisticado permite:

    Melhor alocao de capital para o risco e iniciativas de gesto do risco;

    Dar suporte melhor alocao na gesto do risco dos recursos;

    Fornecer melhores indicadores de desempenho e monitoramento das

    oportunidades;

    Dar alguma proteo contra exigibilidades executivas e publicidade adversa ou

    ateno dos investidores e outras entidades relacionadas;

    Melhor nvel de informao do risco atravs da organizao.

    Para que o desempenho tenha uma aplicao prtica, dois conjuntos claros de perguntas

    devem ser estabelecidos:

    As respostas para tais questes podem ser formuladas atravs de:

    Quais so os direcionamentos de valor e como eles podem ser estruturados e

    manejados?

    Mapeamento dos processos dos direcionadores de valores dentro da organizao;

    Quais os riscos chave associados com esses direcionadores de valor?

    Identificao e anlise dos riscos do negcio, estabelecendo as respostas que tero o

    maior impacto nos direcionadores de valor,

    Cada organizao apresenta um conjunto especfico de risco.

    Para identificar o perfil de cada uma delas, necessrio, primeiramente, reconhecer que

    o seu conceito frequentemente utilizado em diversas perspectivas:

    Risco como Oportunidades;

    Risco com Perigo ou Ameaa;

    Risco como Incerteza

    Risco como Oportunidade:

    Est implcito no conceito de risco e retorno

    Quanto maior o risco, maior o potencial de retorno e, necessariamente, de perda.

  • Neste contexto, a gesto do risco significa utilizar tcnicas para maximizar a parte

    exterior considerando as restries do ambiente operacional da organizao, dada

    qualquer limitao que exista para minimizar a parte interior.

    Risco como Perigo ou Ameaa:

    o que os administradores mais comumente entendem pelo termo.

    Eles esto se referindo a eventos potencialmente negativos, tais como: perdas

    financeiras, fraudes, danos reputao, roubo ou furto, morte ou injria, falha de

    sistema, ou demandas judiciais.

    Neste contexto, a gesto do risco significa instalar tcnicas administrativas para

    reduzir a probabilidade de eventos negativos sem incorrer em custos excessivos ou

    paralisar a organizao.

    Risco como Incerteza:

    Referese distribuio de todos os resultados possveis, sejam positivos ou negativos.

    Nesse particular, a gesto do risco procura reduzir a varincia entre os resultados

    antecipados e os resultados reais.

    A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL

    O processo de planejamento operacional se caracteriza pelo conjunto de decises e

    aes.

    O planejamento operacional tem dois elementos condutores de seu processo:

    Os produtos e servios planejados, que sero gerados pelas unidades de

    negcios;

    As unidades de negcios, que sero necessrias para elaborar os produtos e

    servios planejados.

    As funes fundamentais do administrador financeiro:

    Deciso de investimento;

    Deciso de financiamento; e

    Deciso de dividendos

    As decises de investimento determinam a combinao e o tipo de ativos constantes do

    balano patrimonial da empresa.

    A combinao referese ao montante de recursos aplicados em ativos circulantes e

    ativos permanentes.

    Conceito e Classificao de Investimentos

    Um investimento caracterizase por se um gasto no consumido imediatamente, cujos

    resultados viro dos benefcios futuros desse gasto.

    O Investimento caracterizase por:

    Todos os gastos utilizarem determinado modelo de mensurao, geralmente fluxo de

    caixa descontado;

    Geradores de outros produtos e servios;

    Instrumentos e meios para desenvolver as atividades;

    No se exaurirem de uma nica vez;

  • Haver o usufruto (uma obra de arte no seria considerada um investimento Industrial).

    A contabilidade denomina esses investimentos de Ativos Permanentes e as Finanas os

    denominam de Ativos Fixos.

    Uma das caractersticas dos investimentos que eles so um dos recursos, meios ou

    instrumentos utilizad