CONTROLADORIA EMPRESARIAL

Quando tratamos do planejamento estratgico, a controladoria tem papel fundamental.

A atuao da controladoria estratgica influencia o processo decisrio da empresa.

Onde fornece subsdios para as decises estratgicas a serem tomadas.

A controladoria estratgica deve ter a capacidade de captar as informaes externas, que

devem ser consideradas na anlise dos pontos fortes e fracos da empresa, que vai

resultar nas estratgias a serem traadas, com os sistemas ERP, BI e DW.

Cenrios empresariais;

Sistema de informao de acompanhamento do negcio;

Indicadores de Desempenho e Balanced scorecard; e

Gesto de Riscos

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ERP - Responsvel pelo planejamento dos recursos da empresa.

DW - Data Warehouse: Local de armazenamento de todos os dados que so de

interesse da administrao.

BI - Tem por objetivo oferecer as informaes produzidas com o tratamento de

grandes volumes de dados.

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Planejar uma estratgia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa em um

mundo de negcios que muda constantemente.

Planos estratgicos no so garantia de sucesso.

O Planejamento Estratgico ser to eficaz quanto as premissas que forem nele

includas.

O foco da Controladoria Estratgica o Planejamento Estratgico.

O Planejamento Estratgico um processo que prepara a empresa para o que est por

vir.

Um plano estratgico uma viso especfica do futuro da empresa, que contm as

seguintes descries:

Como ser o setor de atuao da empresa;

Quais os mercados em que ela ir competir;

Quais os competidores no mercado;

Quais produtos e servios a empresa oferecer;

Quem so e como so os seus clientes;

Que valor oferecer a seus clientes por meio de seus produtos e servios;

Quais vantagens ela ter no longo prazo;

Qual ser ou dever ser o seu porte;

Qual ser ou dever ser a sua rentabilidade;

Quanto ser agregado de valor aos acionistas.

A base do Planejamento est no processo de identificar, coletar, interpretar e julgar

informaes, alm de consolidar ideias e conceitos baseados nessas informaes para os

processos decisrios.

A anlise dos pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades (anlise SWOT) o

procedimento mais recomendado.

S Strenghts Foras Pontos Fortes

W Weaknesses Fraquezas Pontos Fracos

O Opportunities Oportunidades

T Threats Ameaas

As foras e fraquezas referemse aos aspectos internos da organizao comparados com

a competio e as expectativas do mercado.

Os principais fatores do ambiente externo so: concorrentes, fornecedores, clientes,

mercados, ambientes econmicos, social, e poltico, fatores legais e regulatrios,

demografia, clima e desenvolvimento tecnolgico.

O quadro de anlise do ambiente da empresa deve ser interpretado pelos responsveis

pelo Planejamento Estratgico por meio de um relatrio, no muito extenso, que deixe

bem claro como a empresa tem conscincia de todos os aspectos que interferem nas suas

operaes atuais e podero interferir no futuro, e como, onde e porque podero

interferir.

Balanced Scorecard Gerenciamento do risco

O Balanced Scorecard um sistema de informao para gerenciamento da estratgia

empresarial.

Traduz a misso e a estratgia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de

desempenho financeiro e no financeiro que sirva de base para um sistema de medio e

gesto estratgica.

Os Quatro Processos do Balanced Scorecard

Traduo da Viso;

Comunicao e Comprometimento;

Planejamento de Negcios;

Feedback e aprendizado

Uma das preocupaes mais importantes dos criadores do Balanced Scorecard com o

acompanhamento e gesto dos intangveis por meio desse sistema.

O objetivo que o Balanced Scorecard contenha os objetivos e metas estratgicas para

monitoramento da criao e manuteno do capital intelectual da empresa.

O foco da gesto do risco manter um processo sustentvel de criao de valor para os

acionistas ou quotista, uma vez que qualquer negcio sempre est exposto a um

conjunto de riscos.

A terminologia internacional tem denominado este sistema de informao de ERM

(Enterprise Risk Management Gerenciamento do Risco Corporativo) e tem sido

comum nas grandes empresas a contratao de um responsvel especfico por esta

atividade, denominado de CRO (Chief Risk Officer)

Dentro do conceito geral de risco, pode definilo como eventos futuros incertos, que

podem influenciar o alcance dos objetivos estratgicos, operacionais e financeiros da

organizao.

Conformidade

Controle de ameaas/riscos internos "coisas ruins podem acontecer"

Gesto de Risco

Desempenho

Retorno de oportunidades externas "coisas boas podem acontecer"

Os riscos associados com preveno e compliance (isto dentro da empresa) para uma

gesto objetivando minimizar os riscos da incerteza do desempenho operacional;

movendose para o alto nvel da gesto dos riscos das oportunidades (isto , fora da

empresa), tem por fim possibilitar um crescimento sustentvel de valor para o Acionista

Compliance pode ser entendido como o processo de aderncia s regras e cumprimento

de normas e leis.

O enfoque mais sofisticado permite:

Melhor alocao de capital para o risco e iniciativas de gesto do risco;

Dar suporte melhor alocao na gesto do risco dos recursos;

Fornecer melhores indicadores de desempenho e monitoramento das

oportunidades;

Dar alguma proteo contra exigibilidades executivas e publicidade adversa ou

ateno dos investidores e outras entidades relacionadas;

Melhor nvel de informao do risco atravs da organizao.

Para que o desempenho tenha uma aplicao prtica, dois conjuntos claros de perguntas

devem ser estabelecidos:

As respostas para tais questes podem ser formuladas atravs de:

Quais so os direcionamentos de valor e como eles podem ser estruturados e

manejados?

Mapeamento dos processos dos direcionadores de valores dentro da organizao;

Quais os riscos chave associados com esses direcionadores de valor?

Identificao e anlise dos riscos do negcio, estabelecendo as respostas que tero o

maior impacto nos direcionadores de valor,

Cada organizao apresenta um conjunto especfico de risco.

Para identificar o perfil de cada uma delas, necessrio, primeiramente, reconhecer que

o seu conceito frequentemente utilizado em diversas perspectivas:

Risco como Oportunidades;

Risco com Perigo ou Ameaa;

Risco como Incerteza

Risco como Oportunidade:

Est implcito no conceito de risco e retorno

Quanto maior o risco, maior o potencial de retorno e, necessariamente, de perda.

Neste contexto, a gesto do risco significa utilizar tcnicas para maximizar a parte

exterior considerando as restries do ambiente operacional da organizao, dada

qualquer limitao que exista para minimizar a parte interior.

Risco como Perigo ou Ameaa:

o que os administradores mais comumente entendem pelo termo.

Eles esto se referindo a eventos potencialmente negativos, tais como: perdas

financeiras, fraudes, danos reputao, roubo ou furto, morte ou injria, falha de

sistema, ou demandas judiciais.

Neste contexto, a gesto do risco significa instalar tcnicas administrativas para

reduzir a probabilidade de eventos negativos sem incorrer em custos excessivos ou

paralisar a organizao.

Risco como Incerteza:

Referese distribuio de todos os resultados possveis, sejam positivos ou negativos.

Nesse particular, a gesto do risco procura reduzir a varincia entre os resultados

antecipados e os resultados reais.

A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL

O processo de planejamento operacional se caracteriza pelo conjunto de decises e

aes.

O planejamento operacional tem dois elementos condutores de seu processo:

Os produtos e servios planejados, que sero gerados pelas unidades de

negcios;

As unidades de negcios, que sero necessrias para elaborar os produtos e

servios planejados.

As funes fundamentais do administrador financeiro:

Deciso de investimento;

Deciso de financiamento; e

Deciso de dividendos

As decises de investimento determinam a combinao e o tipo de ativos constantes do

balano patrimonial da empresa.

A combinao referese ao montante de recursos aplicados em ativos circulantes e

ativos permanentes.

Conceito e Classificao de Investimentos

Um investimento caracterizase por se um gasto no consumido imediatamente, cujos

resultados viro dos benefcios futuros desse gasto.

O Investimento caracterizase por:

Todos os gastos utilizarem determinado modelo de mensurao, geralmente fluxo de

caixa descontado;

Geradores de outros produtos e servios;

Instrumentos e meios para desenvolver as atividades;

No se exaurirem de uma nica vez;

Haver o usufruto (uma obra de arte no seria considerada um investimento Industrial).

A contabilidade denomina esses investimentos de Ativos Permanentes e as Finanas os

denominam de Ativos Fixos.

Uma das caractersticas dos investimentos que eles so um dos recursos, meios ou

instrumentos utilizad