Controladoria Material
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16-Sep-2015Category
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CONTROLADORIA EMPRESARIAL
Quando tratamos do planejamento estratgico, a controladoria tem papel fundamental.
A atuao da controladoria estratgica influencia o processo decisrio da empresa.
Onde fornece subsdios para as decises estratgicas a serem tomadas.
A controladoria estratgica deve ter a capacidade de captar as informaes externas, que
devem ser consideradas na anlise dos pontos fortes e fracos da empresa, que vai
resultar nas estratgias a serem traadas, com os sistemas ERP, BI e DW.
Cenrios empresariais;
Sistema de informao de acompanhamento do negcio;
Indicadores de Desempenho e Balanced scorecard; e
Gesto de Riscos
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ERP - Responsvel pelo planejamento dos recursos da empresa.
DW - Data Warehouse: Local de armazenamento de todos os dados que so de
interesse da administrao.
BI - Tem por objetivo oferecer as informaes produzidas com o tratamento de
grandes volumes de dados.
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Planejar uma estratgia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa em um
mundo de negcios que muda constantemente.
Planos estratgicos no so garantia de sucesso.
O Planejamento Estratgico ser to eficaz quanto as premissas que forem nele
includas.
O foco da Controladoria Estratgica o Planejamento Estratgico.
O Planejamento Estratgico um processo que prepara a empresa para o que est por
vir.
Um plano estratgico uma viso especfica do futuro da empresa, que contm as
seguintes descries:
Como ser o setor de atuao da empresa;
Quais os mercados em que ela ir competir;
Quais os competidores no mercado;
Quais produtos e servios a empresa oferecer;
Quem so e como so os seus clientes;
Que valor oferecer a seus clientes por meio de seus produtos e servios;
Quais vantagens ela ter no longo prazo;
Qual ser ou dever ser o seu porte;
Qual ser ou dever ser a sua rentabilidade;
Quanto ser agregado de valor aos acionistas.
A base do Planejamento est no processo de identificar, coletar, interpretar e julgar
informaes, alm de consolidar ideias e conceitos baseados nessas informaes para os
processos decisrios.
A anlise dos pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades (anlise SWOT) o
procedimento mais recomendado.
S Strenghts Foras Pontos Fortes
W Weaknesses Fraquezas Pontos Fracos
O Opportunities Oportunidades
T Threats Ameaas
As foras e fraquezas referemse aos aspectos internos da organizao comparados com
a competio e as expectativas do mercado.
Os principais fatores do ambiente externo so: concorrentes, fornecedores, clientes,
mercados, ambientes econmicos, social, e poltico, fatores legais e regulatrios,
demografia, clima e desenvolvimento tecnolgico.
O quadro de anlise do ambiente da empresa deve ser interpretado pelos responsveis
pelo Planejamento Estratgico por meio de um relatrio, no muito extenso, que deixe
bem claro como a empresa tem conscincia de todos os aspectos que interferem nas suas
operaes atuais e podero interferir no futuro, e como, onde e porque podero
interferir.
Balanced Scorecard Gerenciamento do risco
O Balanced Scorecard um sistema de informao para gerenciamento da estratgia
empresarial.
Traduz a misso e a estratgia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de
desempenho financeiro e no financeiro que sirva de base para um sistema de medio e
gesto estratgica.
Os Quatro Processos do Balanced Scorecard
Traduo da Viso;
Comunicao e Comprometimento;
Planejamento de Negcios;
Feedback e aprendizado
Uma das preocupaes mais importantes dos criadores do Balanced Scorecard com o
acompanhamento e gesto dos intangveis por meio desse sistema.
O objetivo que o Balanced Scorecard contenha os objetivos e metas estratgicas para
monitoramento da criao e manuteno do capital intelectual da empresa.
O foco da gesto do risco manter um processo sustentvel de criao de valor para os
acionistas ou quotista, uma vez que qualquer negcio sempre est exposto a um
conjunto de riscos.
A terminologia internacional tem denominado este sistema de informao de ERM
(Enterprise Risk Management Gerenciamento do Risco Corporativo) e tem sido
comum nas grandes empresas a contratao de um responsvel especfico por esta
atividade, denominado de CRO (Chief Risk Officer)
Dentro do conceito geral de risco, pode definilo como eventos futuros incertos, que
podem influenciar o alcance dos objetivos estratgicos, operacionais e financeiros da
organizao.
Conformidade
Controle de ameaas/riscos internos "coisas ruins podem acontecer"
Gesto de Risco
Desempenho
Retorno de oportunidades externas "coisas boas podem acontecer"
Os riscos associados com preveno e compliance (isto dentro da empresa) para uma
gesto objetivando minimizar os riscos da incerteza do desempenho operacional;
movendose para o alto nvel da gesto dos riscos das oportunidades (isto , fora da
empresa), tem por fim possibilitar um crescimento sustentvel de valor para o Acionista
Compliance pode ser entendido como o processo de aderncia s regras e cumprimento
de normas e leis.
O enfoque mais sofisticado permite:
Melhor alocao de capital para o risco e iniciativas de gesto do risco;
Dar suporte melhor alocao na gesto do risco dos recursos;
Fornecer melhores indicadores de desempenho e monitoramento das
oportunidades;
Dar alguma proteo contra exigibilidades executivas e publicidade adversa ou
ateno dos investidores e outras entidades relacionadas;
Melhor nvel de informao do risco atravs da organizao.
Para que o desempenho tenha uma aplicao prtica, dois conjuntos claros de perguntas
devem ser estabelecidos:
As respostas para tais questes podem ser formuladas atravs de:
Quais so os direcionamentos de valor e como eles podem ser estruturados e
manejados?
Mapeamento dos processos dos direcionadores de valores dentro da organizao;
Quais os riscos chave associados com esses direcionadores de valor?
Identificao e anlise dos riscos do negcio, estabelecendo as respostas que tero o
maior impacto nos direcionadores de valor,
Cada organizao apresenta um conjunto especfico de risco.
Para identificar o perfil de cada uma delas, necessrio, primeiramente, reconhecer que
o seu conceito frequentemente utilizado em diversas perspectivas:
Risco como Oportunidades;
Risco com Perigo ou Ameaa;
Risco como Incerteza
Risco como Oportunidade:
Est implcito no conceito de risco e retorno
Quanto maior o risco, maior o potencial de retorno e, necessariamente, de perda.
Neste contexto, a gesto do risco significa utilizar tcnicas para maximizar a parte
exterior considerando as restries do ambiente operacional da organizao, dada
qualquer limitao que exista para minimizar a parte interior.
Risco como Perigo ou Ameaa:
o que os administradores mais comumente entendem pelo termo.
Eles esto se referindo a eventos potencialmente negativos, tais como: perdas
financeiras, fraudes, danos reputao, roubo ou furto, morte ou injria, falha de
sistema, ou demandas judiciais.
Neste contexto, a gesto do risco significa instalar tcnicas administrativas para
reduzir a probabilidade de eventos negativos sem incorrer em custos excessivos ou
paralisar a organizao.
Risco como Incerteza:
Referese distribuio de todos os resultados possveis, sejam positivos ou negativos.
Nesse particular, a gesto do risco procura reduzir a varincia entre os resultados
antecipados e os resultados reais.
A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O processo de planejamento operacional se caracteriza pelo conjunto de decises e
aes.
O planejamento operacional tem dois elementos condutores de seu processo:
Os produtos e servios planejados, que sero gerados pelas unidades de
negcios;
As unidades de negcios, que sero necessrias para elaborar os produtos e
servios planejados.
As funes fundamentais do administrador financeiro:
Deciso de investimento;
Deciso de financiamento; e
Deciso de dividendos
As decises de investimento determinam a combinao e o tipo de ativos constantes do
balano patrimonial da empresa.
A combinao referese ao montante de recursos aplicados em ativos circulantes e
ativos permanentes.
Conceito e Classificao de Investimentos
Um investimento caracterizase por se um gasto no consumido imediatamente, cujos
resultados viro dos benefcios futuros desse gasto.
O Investimento caracterizase por:
Todos os gastos utilizarem determinado modelo de mensurao, geralmente fluxo de
caixa descontado;
Geradores de outros produtos e servios;
Instrumentos e meios para desenvolver as atividades;
No se exaurirem de uma nica vez;
Haver o usufruto (uma obra de arte no seria considerada um investimento Industrial).
A contabilidade denomina esses investimentos de Ativos Permanentes e as Finanas os
denominam de Ativos Fixos.
Uma das caractersticas dos investimentos que eles so um dos recursos, meios ou
instrumentos utilizad