Controle: Aprendendo e Mudando Controle Gerencial.
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Controle: Aprendendo e Mudando
Controle Gerencial
1. Controle – qualquer processo que conduza as atividades de
indivíduos em direção à obtenção das metas da
organização.
Controle é essencial para alcançar qualquer objetivo gerencial.
Três estratégias gerais para alcançar o controle organizacional:
controle burocrático, controle de mercado e controle de clã.
Controle burocrático – o uso de regras, regulamentos e autoridade
formal para direcionar o desempenho.
Controle de mercado – controles baseados no uso de mecanismos
de preços e informações econômicas para regular as
atividades dentro da organização.
Controle de clã – controle baseado em normas, valores, objetivos
compartilhados e confiança entre os membros do grupo.
2. Sistema de controle burocrático
2.1 O ciclo de controle
1º passo: Determinação de padrões de desempenho
Padrões de desempenho podem ser determinados com relação a:
(1) quantidade, (2) qualidade,
(3) tempo utilizado e (4) custo.
Padrão – desempenho esperado para um objetivo determinado.
Uma meta que estabelece um nível de desempenho desejado, motiva o
desempenho e serve como referência para avaliar o
desempenho real.
2º passo: Mensuração de desempenho
Unidades produzidas, dias de ausência, relatórios preenchidos, amostras distribuídas, dinheiro
ganho.
Os dados de desempenho são normalmente obtidos de 3 fontes:
relatórios escritos, relatórios verbais e observações pessoais.
3º passo: Comparação do desempenho com o padrão
Princípio da exceção – princípio gerencial que afirma que o controle é otimizado quando é concentrado
sobre as exceções ou sobre os desvios significativos em relação
aos resultados esperados ou padrões.
4º passo: Adoção de medidas corretivas
As operações serão ajustadas onde for necessário para se alcançar os resultados inicialmente planejados.
2.2 Abordagens para o Controle Burocrático – preliminar, simultâneo
e por feedback.
Controle preliminar – o processo de controle utilizado antes do início
das operações e que inclui políticas, procedimentos e regras estabelecidas para assegurar a
adequada execução das atividades planejadas.
Controle simultâneo – o processo de controle usado enquanto os
planos são executados, incluindo direcionamento, monitoramento e o
ajuste preciso das atividades no momento em que elas ocorrem.
Controle por feedback – o processo de controle que focaliza na
utilização de informações sobre os resultados anteriores para corrigir
desvios em relação a padrões aceitáveis.
2.3 Auditorias de gestão – uma avaliação da eficácia e da eficiência de vários sistemas dentro de uma
organização.
Auditoria externa – uma avaliação conduzida por uma organização, como uma empresa de auditoria independente, acerca de outra.
Auditoria interna – uma avaliação periódica de planejamento,
organização, liderança e processos de controle da própria companhia.
2.4 Controles orçamentários
Orçamento – processo de identificação do que vem sendo
feito e a comparação dos resultados com os dados
orçamentários correspondentes, visando verificar as realizações e
corrigir as diferenças.
Auditorias contábeis – procedimentos utilizados para
verificar os registros e demonstrações contábeis.
Custeio baseado em atividades (ABC – activity-based costing) – um método de contabilização de custos desenhado para identificar os fluxos das atividades e, então, realizar a alocação de custos ao longo dos
processos específicos dos negócios de acordo com a quantidade de
tempo que os empregados dedicam a uma atividade particular.
2.5 Controles financeiros
Balanço patrimonial – um relatório que mostra a situação financeira de uma companhia em dado momento
e compreende três itens: ativos, passivos e patrimônio líquido dos
acionistas/proprietários.
Ativos – o valor do conjunto dos vários itens que uma corporação
possui.
Passivos – a soma das obrigações de uma corporação junto a seus
diversos credores.
Patrimônio líquido dos acionistas/proprietários – o
patrimônio líquido dos acionistas/proprietários é o valor
incorrido aos proprietários da corporação.
Demonstrativo de resultados (lucros e perdas) – demonstrativo
financeiro detalhado das receitas e despesas decorrentes das
operações de uma companhia.
Índice de liquidez corrente – a extensão segundo a qual o ativo circulante de curto prazo pode
declinar de forma que ainda seja suficiente para quitar os
compromissos do passivo circulante.
Grau de alavancagem financeira – uma relação que indica a
capacidade de uma companhia para cumprir com suas obrigações
financeiras de longo prazo.
Retorno sobre o investimento (ROI – return on investment) – refere-se à relação entre o lucro e o capital
utilizado ou à taxa de retorno sobre o capital investido.
Miopia gerencial – os gerentes passam a enfocar as receitas e os
lucros de curto prazo em detrimento das obrigações estratégicas de
longo prazo.
2.6 Aspectos negativos do controle burocrático
A abordagem sobre controles não pode ser unicamente mecanicista,
já que as empresas são compostas por pessoas.
Os sistemas de controle são usados para restringir o
comportamento humano e torná-lo previsível no futuro, porém as
pessoas não são máquinas que se ajustam automaticamente.
Um sistema de controle não pode ser eficiente sem considerar como
os indivíduos reagirão a ele.
Três tipos de respostas ao controle:
(1)Comportamento burocrático rígido - o sistema de controle
não é mais visto como ferramenta para gestão do
negócio, mas como regra para ditar um comportamento rígido;
(2) Comportamento tático - funcionários adotam táticas com o objetivo de enganar o sistema; e
(3) Resistência - sistemas de controle aumentam a acuidade dos
indicadores de desempenho.
2.7 Elaborando sistemas de controle eficazes
Os sistemas de controle eficazes maximizam os potenciais benefícios
e minimizam os comportamentos disfuncionais.
Para alcançar isto a empresa precisa ter sistemas de controle que
(1) são baseados em padrões de desempenho válidos (quantitativos e não qualitativos, objetivos e
não subjetivos; balanceados (volume de vendas versus lucratividade);
(2) comunicam informações adequadas aos empregados (feedback);
(3) são aceitáveis pelos empregados (estabeleça padrões de desempenho úteis, possíveis de serem
alcançados); (4) utilizem abordagens múltiplas (diferentes formas
de controle); e (5) reconheçam o relacionamento existente entre
empowerment e controle.
3. Os outros controles: mercados e clãs
3.1 Controles de mercado
Preço de transferência – preço cobrado por uma unidade, por um
produto ou serviço fornecido a outra unidade dentro da organização.
3.2 Controle de clã – o papel do empowerment e da cultura
O controle de clã envolve a criação de relacionamentos construídos
sobre uma base de respeito mútuo e o encorajamento para que cada
indivíduo assuma as responsabilidades por suas ações.
Os empregados trabalham dentro de uma estrutura de valores de
conduta (cultura) e espera-se que utilizem o bom senso.
A ênfase de uma organização dotada de empowerment é a
satisfação de seus clientes, não de seu chefe.
Os erros são tolerados como a conseqüência inevitável de lidar com mudanças e incertezas e
também são vistos como oportunidades para o aprendizado.
E os membros de uma equipe aprendem juntos.