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Mascarenhas, DanielaGestão Estratégicas de Negócios7 insights estratégicos para turbinar os seus negócios mesmo em momentos de crise. – Salva-dor: DC3 Comunicação e Marketing, 2015. 26p.

ISBN1. Empreendedorismo 2. Administração de Empresas 3. Sucesso nos negócios

Índices para catálogo sistemático:1. Empreendedorismo

Daniela Mascarenhas

7 INSIGHTS ESTRATÉGICOS PARA TURBINAR OS SEUS NEGÓCIOS, MESMO EM MOMENTOS DE CRISE.

1ª Edição -2015

Bahia

“Lute com determinação, abrace a vida com paixão, perca com classe e vença com ousadia, porque o mundo pertence a quem se atreve e a vida é muito para ser insignificante”.

Charlie Chaplin

Ao meu pai, que mesmo não estando nesse plano, me ensinou que todos podemos sonhar e sermos independentes, me inspirando a ser uma pessoa melhor.A minha mãe por sempre acreditar em mim, e se colocar como a primeira investidora dos meus sonhos.Aos meus filhos, por não me deixarem sair da rota, perseguindo meus objetivos.E aos meus irmãos, que sempre estão comigo, compartilhando conhecimentos, inter-esses e momentos únicos.

SUMÁRIO08 DEFINA O SEU MERCADO

11 PENSE NO CLIENTE

13 TRACE UM PLANO DE INVESTIMENTO

16 COMPARTILHE

18 PLANEJE E TRABALHE CADA DETALHE

20 APRENDA COM OS SEUS ERROS

22 DESCUBRA COMO SE REINVENTAR

24 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

25 SOBRE A AUTORA

7www.danielamascarenhas.com.br 7 INSIGHTS ESTRATÉGICOS PARA TURBINAR OS SEUS NEGÓCIOS MESMO EM MOMENTOS DE CRISE

Definitivamente, não há como ignorar. Os consumidores não são mais os mesmos; e por sua vez, o mercado também não.

Há tempos que as pessoas vêm repensando o seu estilo de vida, mudando os seus hábitos, a forma de consumir e definindo para si próprio o que é essencial e o que é dispensável. Esses com-portamentos associados as overdoses de ofertas, disseminadas todos os dias, e o acesso fácil a novas tecnologias de informação favoreceram para uma maior consciência do poder de consumo.

Agora imagine essa equação: consumidores conscientes, vi-vendo um momento de crise. Não poderia dar outro resulta-do, senão: a retração no consumo, a dificuldade de pessoas e empresas para honrar compromissos antes pactuados, políticas de juros altos tornando as dívidas impagáveis, o mercado favo-recendo a quem tem dinheiro na mão x patrimônio, a empresas vulneráveis e muito menos competitivas.

Não estou pregando o fim do mundo, calma, sei que é possível sobreviver e ainda CRESCER em momentos assim. Mas, infeliz-mente, este tem sido o “inferno diário” de muitos empreende-dores nesses tempos. Embora pesquisas mostrem que a maioria dos empresários da micro e pequena empresa brasileira, têm esperança que esse quadro mude.

Como não podemos viver de esperanças, não dá para buscar soluções novas em antigos modelos de negócios ou mesmo se-guir a cartilha tradicional do mercado, apresento a você 7 Insi-ghts Estratégicos para TURBINAR seus Negócios, mesmo em momentos de crise.

Minha missão aqui é ajuda-lo a refletir sobre o seu negócio, inspirar para que você tenha suas próprias ideias, contribuir, ao menos um pouco, para que você se adeque esse novo mercado e ao comportamento de compra dos seus clientes.


Com CRISE ou SEM CRISE, se você decidiu montar o seu próprio negócio, ou decidiu que não será mais funcionário e vai seguir sua carreira como autônomo, represen-tante, afiliado ou mesmo já tem uma em-

presa e precisa torná-la mais competitiva, independente do produto ou serviço que venda, precisa definir qual o mercado vai atuar.

Mas, pense estrategicamente antes de definir o seu mercado de atuação. Uma escolha assertiva poupa tempo, recursos e garante melhores resultados para um em-preendimento. E quem não quer atuar des-sa maneira?

É lógico, que você vai querer atuar em um mercado cuja necessidade do seu cliente ainda não esteja atendida, ou esteja aten-dida parcialmente. Ou mesmo vai querer atuar sabendo que seus clientes não estão satisfeitos com as soluções apresentadas pelos seus “concorrentes”. Dessa maneira, e se você apresentar a solução correta, será o primeiro a atender à “necessidade plena” de um grupo de pessoas.

Essa é a famosa estratégia do “Oceano Azul”, quando temos vários concorrentes disputando um mercado e nos reposicio-namos para atender outros mercados até então não atendidos, ou quando as neces-sidades dos clientes estão negligenciadas.

Mas, perceba que quando coloco as infor-mações nesses termos, destaco a importân-cia de você sair da zona de conforto para fazer mais e melhor. Analise o momento, observe com cuidado o que lhe cerca – a economia, a concorrência, seus clientes. Note que dimensionar e definir o mercado é uma solução inteligente, pois vai deter-minar ações mais objetivas, vai otimizar re-cursos para alcançar seus objetivos; e, não terá, pelo menos no início, que brigar com a concorrência por preços, por exemplo.

Mesmo com todas essas vantagens ain-da são pouquíssimos empreendedores

Temos um mercado quando há pessoas com necessidades comuns comprando produtos ou serviços para tentar atendê--los, e concorrentes disputando entre si por meio de ofertas de preços e marcas.

SIMPLIFICANDO“

“


a fazerem essa lição de casa. Por isso, irei dispor de alguns elementos e informações essenciais para ajudar você a definir um mercado de atuação:

• Perceba quais necessidades seu produto ou serviço atende;

• Pesquise para entender o que as out-ras empresas estão oferecendo, buscando atender as necessidades específicas dos seus clientes, principalmente com relação aos produtos ou serviços que você estará prestes a oferecer;

• Analise se as pessoas estão satisfeitas com as soluções das outras empresas;

• Não estando satisfeitas, tente dimen-sionar se estão dispostas a pagar para te-rem, especificamente, essas necessidades atendidas;

• Avalie até quanto elas estão dispostas a pagar;

• Uma vez implementando a solução, faça uma estimativa de quanto tempo levará para que ela seja copiada pelos concor-rentes;

• Veja se é possível definir estratégias para prolongar o ciclo de vida do seu produto ou serviço, se ele pode desencadear outros subprodutos ou soluções, se pode ser es-calável.

Costumo atentar os meus clientes para o seguinte fato: as empresas que se perpet-uam e são sustentáveis não vendem sim-plesmente produtos ou serviços, mas aten-dem as necessidades das pessoas. Por isso, desde sempre conhecem o seu propósito, disseminam cultura e tem muito claro, como será a sua atuação.


Após definir o seu mercado de atuação, pen-se no seu cliente. Eu disse, no seu cliente e não no público-alvo. Você sabe a diferença?

Quando pensamos no cliente, deixamos a generalidade de lado, e tornamos a expe-riência real, mais próxima da empresa e de quem a gerencia. Percebemos melhor suas necessidades, se estamos nessa sintonia e, principalmente, o que podemos fazer para esse relacionamento durar.

Imaginemos que sua empresa seja uma loja de bairro. Logo, podemos vislumbrar onde o cliente mora, porque ele compra com você e não nos concorrentes, sabemos do que ele gosta, se é relevante atendermos ou não a necessidade de conveniência quando deixa-mos os produtos em sua casa, a que horas será possível realizar essa entrega, conhece-mos quais os momentos e setores do negó-cio estarão em contato direto com ele, e por isso, podemos planejar uma experiência de consumo inesquecível.

Essas premissas não são diferentes para um negócio que está começando. Da mesma for-ma, conhecendo bem e definindo a persona do cliente, você será mais assertivo, e terá condição de atendê-lo plenamente. Saberá onde encontrá-lo, o que ele precisa e como poderá iniciar um relacionamento, mesmo que inicialmente não seja efetivamente de consumo.

Não entendeu? Vou explicar.

A regra básica para o consumo de produtos e serviços é que normalmente compramos o que conhecemos, o que reconhecemos como valor. Quando um negócio ou uma solução apresentada para o mercado é nova, precisa-mos definir muito claramente e identificar a persona do cliente: onde estão, suas neces-sidades, quanto ele pode e estar disposto a pagar, vez que vamos ofertar uma solução para atendê-lo.

Essas informações são cruciais para traçarmos

estratégias que irão aproximar a empresa da sua persona, provocar momentos de expe-rimentação e reconhecimentos, construir argumentos persuasivos e de identificação, promover relacionamentos com verdadeiras chances dele se tornar um cliente.

Essa etapa é fundamental para a composição de todo modelo de negócio, tanto atuando informal como formalmente. É a partir do cliente que definimos toda a atuação de uma empresa, da sua localização (no caso de um negócio físico) ou plataforma/ site (para ne-gócios online), a políticas de preço, a promo-ções, a comunicação, até o tipo de produtos e/ ou serviços oferecidos, suas embalagens e formas de entrega.

Definir sabiamente a persona do cliente tam-bém é uma forma de otimizarmos recursos, vez que implementamos ações muitos mais específicas, e não precisamos literalmente atirar para os lados, inventando atividades abrangentes e de poucos resultados.


Normalmente quando estamos iniciando um empreendimento, um dos primeiros pensamentos que temos é o quanto podemos investir? Ou quanto tenho para investir? Ou ainda, o quanto posso viabilizar para in-vestir?

Em geral, esses valores costumam povoar as cabeças de muitos em-preendedores, afinal são anos de economias, empréstimos com a famí-lia ou agentes financeiros. Tudo para fazer valer uma ideia, um sonho.

Contudo, quando não nos atentamos para a importância da construção de um Plano, o valor do investimento costuma definir apenas o tamanho da operação de cada negócio e por vezes, o recurso vai embora, ainda na fase de implementação do projeto. Por isso, todo cuidado é pouco.

Eu mesma testemunhei projetos lindos, muito bem sonhados, mas que por momentos de pura empolgação foram investidos erroneamente nas empresas. Lojas, escritórios, mercados, restaurantes com projetos arqui-tetônicos muito bem produzidos, caríssimos, mas que levaram todo o investimento dos seus empreendedores nas obras, e estes ficaram sem ter como tocar o negócio.

Para que isso não aconteça com você, trace um Plano de Investimento. Nele disponha as fases do seu empreendimento de forma específica, colocando as atividades e o quanto será necessário investir em cada mo-mento.

Buscando facilitar o seu entendimento estruturei um breve Plano de In-vestimento em três etapas, acompanhe comigo:

Quando concebemos o seu modelo, como ele vai perar, de-finição da marca, do posicionamento, planejamento de obra para construção ou reforma do local (se for o caso), levanta-mento de fornecedores, definição de plataformas de infor-mática, além de outras etapas;

PLANEJAMENTO

ATIVIDADE CRONOGRAMA VALOR (R$)MarcaPlanejamento da obraArquitetoProjeto elétricoPesquisa de fornecedoresPlataformas de informática etc.


Registro em junta comercial, legalização, implementação de obra, aquisição de móveis ou materiais de expediente, com-pra de materiais e insumos para a empresa funcionar etc.

IMPLEMENTAÇÃO

ATIVIDADE CRONOGRAMA VALOR (R$)Registro da empresaContadorDespesas legaisAquisição de móveisAquisição de materiais de expedientes

ATIVIDADE CRONOGRAMA VALOR (R$)AluguelFolha de pagamentoLuzTelefoneInternetMaterial de expedienteEstoque

Nesta fase realmente se inicia as ações operacionais do ne-gócio, como aluguel, folha de pagamento, energia, telefone, internet, material de expediente, estoque e este precisa ser dimensionado ao menos no primeiro ano de atuação.

INÍCIO DA OPERAÇÃO EMPRESARIAL

Lembre-se, especialmente em momentos de crise como esse, buscar dinhei-ro no mercado é caro e não é a melhor solução. É preciso reavaliar e reor-ganizar os custos: sanear as despesas e investir certo. Afinal, as empresas precisam investir se quiserem permanecer no mercado.


Não é de hoje que o mercado e, em especial, os clien-tes cobram das empresas a geração de conteúdos e informações úteis para as pessoas. Você lembra, desde quando o leite moça ou creme de leite, só para citar exemplos, veiculam em suas latinhas receitas de bolos, cremes e doces? Sem querer deflagrar as idades, mas acho que é do tempo da minha mãe.

Muitas marcas e produtos também já seguiam essa tendência. De fato, muitos se constituíam em uma es-tratégia de relações públicas para tecer maior engaja-mento e fidelidade com as referidas marcas.

Com a internet esse fenômeno proliferou e observa-mos, sem dúvida, a era da geração de conteúdo. Mas, claro que não se trata de qualquer informação. Na ver-dade, o próprio cliente seleciona qual o conteúdo vai trazer maior relevância a sua vida e as suas necessida-des, como usuário. E, assim como na gôndola de um

supermercado, decide com quem vai se relacionar e comprar.

Nesse novo padrão de mercado, estabelecido por es-calas de relevância que ajudam as pessoas a decidirem o que e como desejam consumir produtos e serviços, visão estratégica é fundamental, vez que destaca pro-fissionais, empresas e marcas com competências fun-damentais para seduzir e gerar relacionamentos sus-tentáveis.

Nesse contexto, COMPARTILHAR e ter RELEVÂNCIA são as palavras da vez. E, independentemente do ta-manho do negócio ou do poder econômico das mar-cas, destacam-se estratégias bem sucedidas e alinha-das aos interesses dos consumidores. São eles que se encantam, imprimem o ritmo da informação, a tornam viral, que reconhecem a validade e promove visibilida-de de muitos negócios.


Parece óbvio. Contudo, muitos empreendedores ain-da não se atentaram que abrir e gerenciar um negócio implica em planejamento. Muitos até falam, mas pou-cos efetivamente o fazem, sequer tentam implemen-tá-lo.

Não quero ser redundante, e repetir outras publica-ções que você possa ter lido. Mas por outro lado, não posso deixar de colocar ao menos dois pontos essenciais relevantes de quem verdadeiramente pla-neja suas ações: o primeiro reside em estabelecer padrões individuais de funcionamento e na constru-ção dos alicerces da cultura empresarial. Imprescin-díveis se você realmente deseja crescer e perpetuar. Uma empresa que não sabe para onde ir, não tem

como, nem por que sair do lugar.

E o segundo, e talvez o mais importante é a reflexão de um modelo empresarial sobre todo o negócio. Esse fatalmente você fará à medida que for pensan-do, construindo e montando cada peça do empreen-dimento.

Planejar não é perder tempo. Acredite, sua operação vai acontecer mais efetivamente se você puder e se der a chance de pensar cada detalhe. São essas minu-cias que vão torná-lo diferente dos concorrentes, que vão chamar a atenção dos clientes, criando o ambien-te e possibilitando uma inovação, trazendo soluções criativas para as necessidades das pessoas.


Transforme o seu empreendimento em um laboratório de aprendizagem. Anote tudo, cada tentativa, cada erro, cada acer-to. Faça, ajuste, continue fazendo. Docu-mente cada estratégia e seus resultados. Aqui vai uma lição: “aqueles que não co-nhecem sua história estão fadados a repe-ti-la”.

Dos seus erros e acertos construa seus pro-cessos internos, eles tendem a melhorar e serem mais assertivos à medida que o tempo passa e você continua ousando. E

o mais importante é que serão seus. Elu-cidações das suas experiências, dos seus aprendizados em entender o seu cliente e o seu mercado de atuação. Quais as chan-ces do seu concorrente copiar você assim?

Mas não queira ser perfeito. Faça! Você vai ajustando e encontrando a sua maneira de dá certo. Ao longo do caminho vão existir situações e desafios que você não terá con-dições de prever, mas mesmo assim, serão resolvidos à medida que são implementa-dos. Tome a iniciativa e confie em você.

Transforme o seu empreendi-mento em um laboratório de aprendizagem. Anote tudo, cada tentativa, cada erro, cada acerto. Faça, ajuste, continue fazendo.

“

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Não tenha medo de se reinventar. Muitos empreendedores ficam presos apenas com a sua ideia original, pois acreditam absolutamen-te serem a resposta as soluções universais.

Não seja tão onipotente. Ideias todos temos, e duram apenas dois segundos, menos ainda é o esforço que fazemos para que elas acon-teçam. A grande virada ocorre quando conseguimos tirar a “ideia” do papel e torna-la viável. Já nesse ponto você vai perceber que ela não é mais a ideia original, pois você teve a flexibilidade e a sabedoria de transforma-la em uma solução de negócios.

Da mesma maneira o seu empreendimento e a sua jornada empre-

sarial são muito maiores que apenas um sonho ou uma ideia. Não pode ser só isso. Observe que temos uma vida pela frente, uma vida com muitos sonhos, muitas ideias, muitos erros e alguns acertos. En-tão, aprecie a sua jornada, aproveite para aprender, para reaprender, a se reinventar muitas e muitas vezes.

Não fique tentado a vaidades pessoais e as síndromes como a de “Gabriela”. Você não precisa morrer assim. Ouça as pessoas, avalie as opções, teste suas ideias muitas e muitas vezes. Mas atenção! Não culpe ninguém por ter deixado de implementar essa ou aquela es-tratégia, ter seguido ou não aquele caminho. Lembre-se que ao final do dia a decisão de fazer ou não é de sua inteira responsabilidade.


Catmull, Ed. Criatividade S.A.: superando as forças invisíveis que ficam no caminho da verdadeira inspiração/ Ed. Catmull, Amy Wallace; tradução de Nivaldo Montingelli Jr. – 1ª Ed. – Rio de Janeiro: Rocco, 2014.

Isaacson, Walter. Os inovadores: uma biografia da revolução digital. Tradução de Berilo Vargas, Luciano Vieira Machado e Pedro Maria Soares – 1ª ed. – São Paulo: Companhia das Letras, 2014.

Kim, W. Chan e Mauborgne, Renée. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante; tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 23ª reimpressão.

Osterwalder, Alexander e Pigneur, Yves. Business ModelGeneration – Ino-vação em Modelos de Negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários. – Rio de Janeiro, RJ: Alta Books, 2011. 300p.:il.

Peruzzo, Marcelo Jesus de gravata. Curitiba, 2003. 80p.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


Daniela MascarenhasEmpreendedora de vocação com mais de 20 anos de estudos e experiência. Relações Pú-blicas, com MBA em marketing na Fundação Getúlio Vargas, palestrante especialista em estratégias corporativas, modelos de negócios e inovação.

Frente a DC3 Comunicação e Marketing, empresa em que é sócia e diretora, já ajudou cen-tenas de empresas públicas, privadas e organizações sem fins lucrativos a conquistarem mais resultados com estratégias on e offline.

Daniela conhece a realidade dos empreendedores das micros e pequenas empresas bra-sileiras, vez que já atuou no SEBRAE/BA, é consultora da Federação das Associações de Microempresas e Empresas de Pequeno Porte do Estado da Bahia desde 2008 e atual-mente ocupa a cadeira de Diretora de Projetos. Ainda, e de forma voluntária, representa o setor debatendo políticas públicas no Fórum Regional Permanente da Micro e Pequena Empresa do estado baiano.

Também representando as micros e pequenas empresas, é membro da Comissão Inter-setorial de Saúde do Trabalhador do Estado da Bahia e da Agenda Bahia do Trabalho Des-cente.

Daniela Mascarenhas

www.danielamascarenhas.com

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Daniela Mascarenhas Cardoso

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