PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO PARAN CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

MARILORE ANDREA JAEGER

MONITORAO DO CAPITAL INTELECTUAL NO SETOR BRASILEIRO DE CONSRCIOS ANCORADO NO MODELO DO BALANCED SCORECARD

CURITIBA MARO 2007

MARILORE ANDREA JAEGER

MONITORAO DO CAPITAL INTELECTUAL NO SETOR BRASILEIRO DE CONSRCIOS ANCORADO NO MODELO DO BALANCED SCORECARDDissertao de mestrado apresentado Pontifcia Universidade Catlica do Paran, no Programa de PsGraduao em Administrao, rea de Concentrao Administrao Estratgica, ao Prof. Orientador Ph.D. Carlos Olavo Quandt e banca examinadora.

CURITIBA MARO 2007

MARILORE ANDREA JAEGER

MONITORAO DO CAPITAL INTELECTUAL NO SETOR BRASILEIRO DE CONSRCIOS ANCORADO NO MODELO DO BALANCED SCORECARDDissertao de mestrado apresentado Pontifcia Universidade Catlica do Paran, no Programa de PsGraduao em Administrao, rea de Concentrao Administrao Estratgica, ao Prof. Orientador Ph.D. Carlos Olavo Quandt e banca examinadora.

COMISSO EXAMINADORA

Prof. Carlos Olavo Quandt, Ph.D. Pontifcia Universidade Catlica do Paran

Prof. Luiz Carlos Ducls, Ph.D. Pontifcia Universidade Catlica do Paran

Prof. Dr. Faimara do Rocio Strauhs Universidade Tecnolgica Federal do Paran

Curitiba, 26 de Abril de 2007

A minha filha Paola, com todo o meu amor.

AGRADECIMENTOS

Durante todo o processo de elaborao deste trabalho, foram muitas e preciosas as colaboraes recebidas. Primeiramente quero agradecer aos meus pais, pelo a

Minha f no desconhecido, em tudo que no podemos compreender por meio da razo. Creio que o que est acima do nosso entendimento apenas um fato em outras dimenses, e que no reino do desconhecimento h uma infinita reserva de poder. Charles Chaplin

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 FIGURA 2 FIGURA 3 FIGURA 4 FIGURA 5 FIGURA 6 FIGURA 7 FIGURA 8 FIGURA 9 FIGURA 10 FIGURA 11 FIGURA 12 FIGURA 13 FIGURA 14 FIGURA 15 FIGURA 16 FIGURA 17 FIGURA 18 FIGURA 19 FIGURA 20 FIGURA 21 FIGURA 22 FIGURA 23 FIGURA 24 FIGURA 25 FIGURA 26 FIGURA 27 FIGURA 28 FIGURA 29 FIGURA 30

Relao entre Valor de Mercado e Patrimnio Lquido............. Espiral do Conhecimento........................................................... Elementos Construtivos da Gesto do Conhecimento.............. Modelo Evolucionrio de Conhecimento .................................. Navegador do Capital Intelectual .............................................. Balano patrimonial de uma organizao do conhecimento..... Exemplo de um Monitor de Ativos Intangveis ......................... Navegador Skandia .................................................................. Princpios da organizao focalizada na estratgia.................. As Perspectivas de Negcio do Balanced Scorecard............... Distribuio amostral no territrio nacional................................ Histrico de administradoras de consrcios no perodo de 1988 a 2006 .............................................................................. Histrico de participantes ativos no setor de 1997 a 2006........ Histrico de mdia de participantes ativos por administradora de consrcios no perodo de 1997 a 2006................................ Variao de participantes ativos por segmento de 1997 a 2006........................................................................................... Distribuio geogrfica das empresas participantes da amostragem em 3 momentos diferentes de seleo................. Distribuio de Administradoras de Consrcio por Quantidade de Consorciados Ativos............................................................. Distribuio da amostragem pelo tipo de administradora.......... Distribuio da amostragem pela regio de atuao das administradoras......................................................................... Distribuio da amostragem pela formalizao do planejamento estratgico........................................................... Distribuio da amostragem pela periodicidade de avaliaes. Representao da tcnica de classificao das empresas quanto ao comportamento setorial das perspectivas................ Distribuio Setorial dos Nveis de Monitorao de Capital Intelectual.................................................................................. Previso de Risco das Administradoras Brasileiras de Consrcios................................................................................. Representao da tcnica de classificao da variao dos indicadores de desempenho...................................................... Agrupamento de empresas por pontuao atingida na avaliao de desempenho......................................................... Classificao do desempenho organizacional perante o setor........................................................................................... Mdia de Faturamento agrupada em quartis............................. Impacto das Maiores Empresas no Faturamento Setorial......... Mdia de Faturamento por nvel de monitorao de capital intelectual...................................................................................

19 29 32 40 41 42 43 44 46 49 59 63 64 65 66 68 69 71 72 73 74 77 81 86 87 90 91 92 93 94

FIGURA 31 FIGURA 32 FIGURA 33 FIGURA 34

Desempenho organizacional perante o setor por nvel de monitorao de capital intelectual ............................................ Estratificao de porte por nvel de monitorao de capital intelectual................................................................................... Empresas que adotam Planejamento Estratgico por Nvel de Monitorao do Capital Intelectual ........................................... Empresas que Avaliam o Desempenho Mensalmente por Nvel de Monitorao do Capital Intelectual..............................

96 97 98 99

LISTA DE QUADROS QUADRO 1 QUADRO 2 QUADRO 3 QUADRO 4 QUADRO 5 QUADRO 6 QUADRO 7 QUADRO 8 QUADRO 9 QUADRO 10 QUADRO 11 QUADRO 12 QUADRO 13 QUADRO 14 QUADRO 15 QUADRO 16 QUADRO 17 QUADRO 18 QUADRO 19 QUADRO 20 QUADRO 21 QUADRO 22 QUADRO 23 QUADRO 24 QUADRO 25 Os princpios da organizao do conhecimento..................... Nmero de respondentes por canal de contato...................... Distribuio Territorial das Administradoras de Consrcio Ativas e da Amostragem Selecionada.................................... Participao de classes sociais por segmento ...................... Quantidade de administradoras por rol de consorciados ativos....................................................................................... Distribuio da amostra por tipo de administradoras.............. Distribuio da amostragem pela regio de atuao das administradoras....................................................................... Distribuio da amostragem pela formalizao do planejamento estratgico........................................................ Distribuio da amostragem pela periodicidade de avaliao de desempenho...................................................................... Pontuao individual da organizao por perspectiva analisada................................................................................. Classificao das empresas perante o setor por perspectiva. Mtodo Pontuao Capital Intelectual Classificao do nvel de monitorao de indicadores de capital intelectual..................................................................... Modelo estimado para anlise discriminante ......................... Coeficientes para composio da funo de anlise discriminante........................................................................... Funes discriminantes estimadas para os perodos............. Termmetro de Solvncia dos perodos ................................ Clculo da variao dos indicadores ROI, ROE e Grau de Solvncia nas organizaes................................................... Mtodo para classificao das empresas pelo seu desempenho individual........................................................... Classificao das empresas por desempenho individual....... Clculo da variao dos indicadores ROI, ROE e Grau de Solvncia nas organizaes................................................... Mtodo para classificao das empresas a partir do desempenho setorial............................................................... Agrupamento das administradoras por mdia de faturamento............................................................................. Nvel de monitorao de capital intelectual e mdia de faturamento............................................................................. Quadro de Anlise Setor Brasileiro de Consrcios................. 34 58 60 66 69 70 71 72 73 75 76 79 80 83 84 84 85 87 88 89 90 91 92 93 96

LISTA DE ABREVIATURAS

ABAC BSC CI BACEN

Associao Brasileira dos Administradores de Consrcios Balanced Scorecard Capital Intelectual Banco Central

SUMRIO

CAPTULO 1 O PROBLEMA DE PESQUISA ..... 1.1 INTRODUO.............................................................................................. 1.2 FORMULAO DO PROBLEMA DE PESQUISA........................................ 1.3 DEFINIO DOS OBJETIVOS DA PESQUISA........................................... 1.4 JUSTIFICATIVA TERICA E PRTICA........................................................ 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO..................................................................... CAPITULO 2 FUNDAMENTAO TERICO-EMPRICA....................................................... 2.1 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL............................................................... 2.2 GESTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL.................................. 2.2.1 Conhecimento Tcito e Explicito e A Espiral do Conhecimento................. 2.2.2 Elementos Construtivos da Gesto do Conhecimento............................... 2.2.3 Era Industrial x Era do Conhecimento........................................................ 2.3 CAPITAL INTELECTUAL ............................................................................. 2.3.1 Constituio do Capital Intelectual............................................................. 2.4 MODELOS DE AVALIAO DO CAPITAL INTELECTUAL.......................... 2.4.1 Navegador do Capital Intelectual Modelo de Stewart.............................. 2.4.2 Monitor de Ativos Intangveis - Modelo de Sveiby...................................... 2.4.3 Modelo Skandia Edvinsson e Malone....................................................... 2.4.4 Metodologia BSC Balanced Scorecard................................................... CAPITULO 3 METODOLOGIA.................................................................................................. 3.1 ESPECIFICAO DO PROBLEMA.............................................................. 3.1.1 Perguntas de Pesquisa............................................................................... 3.1.2 Definio Constitutiva e Operacional das Categorias Analticas................ 3.1.3 Definio Constitutiva de Termos Importantes........................................... 3.2 DELIMITAO DA PESQUISA..................................................................... 3.2.1 Delineamento da Pesquisa......................................................................... 3.2.2 Hipteses de Pesquisa............................................................................... 3.2.3 Populao e Amostra................................................................................. 3.2.4 Coleta, Tipo e Tratamento de Dados.......................................................... 3.3 LIMITAES DA PESQUISA...

15 15 16 17 17 21

23 23 27 28 30 32 35 37 38 40 42 43 45

51 51 51 52 54 54 55 55 55 56 61

CAPTULO 4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ...................................... 4.1 O SETOR DE CONSRCIOS....................................................................... 4.1.1 Panorama das Administradoras de Consrcio Componentes da Amostra..................................................................................................... 4.2 NVEL DE MONITORAO DE CAPITAL INTELECTUAL........................... 4.2.1 Nvel de Monitorao de Capital Intelectual Individual .............................. 4.2 2 Nvel de Monitorao de Capital Intelectual Setorial ................................. 4.3 DESEMPENHO FINANCEIRO ..................................................................... 4.3.1 ROI Retorno sobre Investimentos........................................................... 4.3.2 ROE Retorno do Capital Prprio............................................................. 4.3.3 Grau de Solvncia Previso de Risco..................................................... 4.3.4 Desempenho Financeiro............................................................................. 4.3.5 Desempenho Setorial ................................................................................ 4.4 ESTRATIFICAO DA AMOSTRA POR PORTE......................................... 4.5 PRINCIPAIS RESULTADOS ........................................................................ 4.6 ANLISE DE CORRELAO....................................................................... 4.6.1 Determinando o Grau de Correlao entre as Variveis de Pesquisa..... CAPTULO 5 CONCLUSES E RECOMENDAES ........................................................... 5.1 CONCLUSES ............................................................................................ 5.2 RECOMENDAES .................................................................................... REFERNCIAS................................................................................................... APNDICES ....................................................................................................... APNDICE I RELAO DAS EMPRESAS PESQUISADAS COM PUBLICAO DE DEMONSTRAES CONTBEIS........ APNDICE II ADMINISTRADORAS RESPONDENTES QUESTIONRIO.................................................................. APNDICE III ADMINISTRADORAS RESPONDENTES QUESTIONRIO SEM PUBLICAO DE DEMONSTRAES CONTBEIS...................................... APNDICE IV QUESTIONRIO.................................................................. APNDICE V NVEL MONITORAO DE CAPITAL INTELECTUAL....... APNDICE VI ROI RETORNO DO ATIVO............................................... APNDICE VII ROE RETORNO DO CAPITAL PRPRIO......................... APNDICE VIII GRAU DE SOLVNCIA....................................................... APNDICE IX MODELO DE PREVISO DE SOLVNCIA......................... APNDICE X PERSPECTIVAS FINANCEIRA E DO CLIENTE................. APNDICE XI PERSPECTIVAS DE NEGCIOS INTERNOS E CRESCIMENTO................................................................... APNDICE XII FATURAMENTO PORTE.................................................. APNDICE XIII CORRELAO DE SPEARMAN.........................................

62 62 67 74 75 80 81 81 82 82 86 90 92 94 99 101

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RESUMO

Esta pesquisa faz uma investigao no setor brasileiro de consrcios e produz um mapeamento do nvel de monitorao de indicadores de capital intelectual nas organizaes, ancorado na metodologia BSC Balanced Scorecard. Para isso, foram coletados dados em amostra intencional representando 28% das empresas do setor. Com a aplicao dos recursos da estatstica descritiva identificou-se a mdia setorial do nvel de monitorao de indicadores de capital intelectual e as organizaes foram comparadas individualmente com o setor. O presente estudo se utilizou de dados secundrios extrados das demonstraes contbeis dos exerccios de 2003 2006 das empresas selecionadas, possibilitando a extrao de indicadores de desempenho que forneceram diferentes alternativas de anlise da amostra, entre elas, a estratificao por porte a partir do nvel de faturamento, o desempenho setorial expondo o comportamento do setor, a comparao com as organizaes individualmente e ainda, o desempenho individual revelando breve anlise histrica da organizao. A partir dos resultados obtidos, a pesquisa verificou a existncia de correlao entre o nvel de monitorao do capital intelectual com o desempenho apresentado pelas empresas. Ao aplicar a tcnica estatstica de correlao entre as variveis detectou-se uma fraca correlao positiva entre o nvel de monitorao do capital intelectual com o desempenho financeiro, rejeitando assim a hiptese de pesquisa apresentada. Palavras-chave: Scorecard. capital intelectual, indicadores de desempenho, Balanced

ABSTRACT

The objective of this study is to verify the existence of correlation between the use of indicators to monitor intellectual capital and the overall business performance achieved by companies in the consortium sector, which provides financing for acquisition of durable goods directly to consumers. The study investigates the level of intellectual capital monitoring by companies, anchored on BSC (Balanced Scorecard) methodology. Data were collected from an intentional sample that represents 28% of the sector. Applying descriptive statistics resources, the level of monitoring intellectual capital rate by each organization was measured and compared with the average for the sector. The study used secondary data from published balance sheets of the selected organizations during the fiscal years 2003 to 2006, which allowed the construction of the performance rates and provided several alternatives to analyze the sample, including revenue levels and their stratification, the overall performance of the sector, and comparisons of company performance and trends with sectoral average. By applying correlation statistics to the variables, it was verified that a weak and positive correlation exists between intellectual capital monitoring and business performance, rejecting the researchs hypothesis.

Keywords: intellectual capital, performance rates, Balanced Scorecard

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CAPTULO 1

O PROBLEMA DE PESQUISA

1.1 INTRODUO

A histria mundial jamais se deparou com um cenrio scio-econmico to complexo quanto o que se apresenta atualmente. A recente globalizao dos mercados, o rompimento das fronteiras econmicas, o excesso de informaes e a velocidade com que so disponibilizadas, acarretam um ambiente altamente competitivo e turbulento s organizaes. Mediante essa complexidade ambiental, so variadas as presses que as obrigam a adotarem ritmos cada vez mais acelerados em suas aes e respostas, planejamentos e execues, na busca da preservao da competitividade. Sob esse cenrio, ressalta-se a importncia da formulao da estratgia organizacional e, especialmente, da sua implementao como uma forma de sustentar ou atingir o posicionamento de mercado desejado. Gradativamente, as empresas percebem que investir em conhecimento imprescindvel para o aumento do valor no mercado em funo da valorizao do patrimnio intangvel e efetivao de relaes sustentveis. Um bom exemplo o valor de mercado de algumas empresas que supera substancialmente o valor do patrimnio financeiro e fsico. Os ativos intangveis como patentes depositadas, imagem, valor da marca, talento dos funcionrios, capital intelectual agregado tm sido cada vez mais valorizados e conseqentemente geram um aumento considervel do valor de aes das empresas (TERRA, 2001). Para Edvinsson e Malone (1998) o valor real do desempenho de uma empresa est na sua habilidade para criar valor sustentvel pela adoo de uma viso empresarial e de sua estratgia resultante. Porm a forma de avaliao utilizada h mais de 500 anos, a contabilidade tradicional, limita-se a apurar valores financeiros relativos ao passado, aos ativos tangveis, propriedade da empresa, o que provoca uma viso parcial da capacidade e valor da organizao. Terra (2006, p.1) segue a mesma linha de pensamento e explica que os sistemas contbeis tradicionais focam essencialmente nas operaes financeiras e

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sua contribuio para o lucro e fluxo de caixa de uma organizao. Logo, os indicadores contbeis so como uma foto do passado, porm, o valor de uma empresa essencialmente definido por sua habilidade de gerar valor e caixa no futuro. Na busca de diferenciais de desempenho, as organizaes comearam a prestar ateno em seus ativos ocultos, ou seja, aqueles que apesar de no possuirem existncia fsica, representam valor para a empresa. Mas a partir da mensurao do Capital Intelectual, de seus ativos ocultos, que a organizao passa a ter uma viso holstica de seus valores e para isso ela necessita de instrumentos que permitam a medio de desempenho das suas variveis crticas, alinhadas a sua estratgia de negcio (EDVINSSON; MALONE,1998). Kaplan e Norton (1997, p.21) afirmam que o que no medido no gerenciado. O sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa, o que impele s organizaes a utilizarem sistemas de gesto de medio de desempenho derivados de suas estratgias e capacidades. Muitas empresas defendem estratgias baseadas no relacionamento com clientes, competncias essenciais e capacidades organizacionais, porm, medem apenas o desempenho financeiro. Os autores, mediante do Balanced Sorecard

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1.3 DEFINIO DOS OBJETIVOS DA PESQUISA

Esta pesquisa tem como objetivo geral verificar se h correlao entre o nvel de monitorao do capital intelectual a partir das 4 perspectivas do BSC com o desempenho alcanado pelas organizaes do setor brasileiro de consrcios. Para suportar o problema de pesquisa apresentado, sero abordados os seguintes objetivos especficos:

1. Identificar quais so os indicadores de monitorao de capital intelectual adotados nas organizaes do setor brasileiro de consrcios. 2. Verificar o nvel de monitorao do capital intelectual de cada organizao do setor brasileiro de consrcios. 3. Verificar o nvel mdio de monitorao do capital intelectual do setor brasileiro de consrcios. 4. Identificar o nvel de desempenho financeiro de cada organizao do setor brasileiro de consrcios alcanado entre os anos de 2003 2006. 5. Identificar o nvel mdio de desempenho financeiro do setor brasileiro de consrcios alcanado entre os anos de 2003 2006. 6. Identificar as variaes de desempenho de cada organizao do setor brasileiro de consrcios entre os anos de 2003 2006.

1.4 JUSTIFICATIVA TERICA E PRTICA

Com o despertar do interesse pela Gesto do Conhecimento, o assunto tem sido amplamente abordado no meio acadmico e no ambiente organizacional. Terra (2005), afirma que investir em conhecimentos pode trazer retornos exponenciais, j que est associado a crculos virtuosos de novos conhecimentos e deve ser encarado como combustvel para transformao do ambiente organizacional: a gesto do conhecimento aumenta a flexibilidade organizacional, causa maior sinergia nas relaes entre as pessoas de uma organizao e, ao se inserir na

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cultura organizacional, garante vantagens competitivas duradouras. Conforme Terra (2005, p. 02):Nenhum outro recurso ou investimento pode trazer retornos exponenciais de maneira to bvia (exceo feita a atividades ilcitas). O carter exponencial advm de algumas caractersticas importantes do recurso conhecimento. Conhecimento reutilizado em novos contextos pode trazer ganhos enormes com investimento mnimos de tempo ou de novos conhecimentos. Seguindo a frmula bsica na qual retorno se mede pela proporo entre ganhos marginais e investimentos marginais, a possibilidade do retorno exponencial fica evidente. Qual o retorno, por exemplo, para uma grande corporao da reaplicao em vrias outras fbricas de um novo mtodo que reduz significativamente o custo operacional e que foi desenvolvido em uma de suas fbricas? Quanto vale o compartilhamento de conhecimento?

Terra e Fraga (2006) explicam que os mtodos contbeis vigentes para apurao de valor das empresas ainda se baseiam no mtodo das partidas dobradas, que foi descrito por Frei Luca Pacioli em 1494, ou seja, a contabilidade tradicional. O mtodo foi desenvolvido com o intuito de se controlar e reportar os objetos e ativos tangveis de uma organizao (produtos, estoques, caixa), mas no est preparado para abordar o fator de produo de conhecimento e tratar da gesto do capital intelectual de uma organizao. De acordo com o Financial Times, Terra e Fraga (2006) afirmam que, o valor de mercado de uma companhia americana em mdia trs vezes maior do que o seu valor contbil. Em alguns casos, como o da Microsoft, essa relao de at 20 vezes. E esta diferena vem aumentando nos ltimos dez anos. Os autores complementam que na medida em que os ativos intangveis passam a ser reportados, aumenta-se o grau de transparncia da empresa junto ao mercado, o que tambm pode influenciar o valor da empresa, pois ao serem monitorados e divulgados passam a ser gerenciados e a fazer parte das informaes utilizadas por investidores para estimar o valor da empresa no presente e no futuro. Em pesquisa realizada pelos autores na Bolsa de Valores do Estado de So Paulo (BOVESPA) foi verificada a relao entre o seu valor de mercado e o seu patrimnio lquido, conforme a Figura 1.

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Figura 1 - Relao entre Valor de Mercado e Patrimnio Lquido Fonte: Terra e Fraga (2006)

Observando as empresas, percebe-se que quanto mais intensivas em ativos fixos, menor o seu coeficiente. A Ambev, por exemplo, uma empresa que investe bastante em marcas e marketing, claramente ativos intangveis, obtm uma relao entre o valor de mercado e o patrimnio lquido quase duas vezes maior do que a Usiminas e a Braskem. O banco Ita um prestador de servios, portanto suas atividades esto relacionadas a ativos intangveis. A Vale do Rio Doce uma empresa de minerao, contudo a empresa, nos ltimos anos, tem se beneficiado de um grande aumento nos preos dos minrios em condies de mercado altamente favorveis e tm tambm agregado muito valor por meio de solues e servios de logstica, inclusive para terceiros. Boa parte desta diferena pode ser explicada por fatores internos empresa (TERRA; FRAGA, 2006). Porm, continuam os autores, a incorporao dos princpios dos ativos intangveis no simplifica a tarefa de mensur-los. Tanto a teoria contbil, como a teoria sobre intangveis apresenta dificuldades operacionais. O grande problema com as teorias tradicionais que alguns dos seus indicadores no representam adequadamente a realidade de algumas empresas. J a teoria do Capital Intelectual enfrenta a grande dificuldade da universalizao, pois alguns ativos intangveis so nicos a cada empresa, ou seja, diferentes empresas necessitam desenvolver um conjunto de indicadores que reflitam realmente o seu valor.

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A partir da ltima dcada, os recursos que sempre estiveram presente nas organizaes, como as pessoas, os sistemas de controle, a cultura organizacional, tm ganho relevncia a partir do momento em que os gestores comearam a perceber que podem convert-los em valor. So ativos que representam despesas na contabilidade tradicional e que, sob a tica produzida pela era industrial, so geridos de forma equivocada, restringindo o desenvolvimento de diferenciais, competncias e aprendizado. A fonte principal de avaliao organizacional ento empreendida, constitui-se de indicadores financeiros, ou seja, da anlise de resultados passados. Apesar do crescente reconhecimento do valor do capital intelectual nas organizaes, ainda verificam-se resistncias para saltar da teoria prtica. O fato das empresas terem sido edificadas e administradas para operar no ambiente relativamente estvel, propiciado pela era industrial, resulta em uma velocidade lenta de renovao organizacional, que dificulta o acompanhamento das mudanas no mercado provenientes da era do conhecimento (EDVINSSON; MALONE,1998). A evoluo para a era do conhecimento introduz uma nova forma de compreenso de valores e amplia a viso dos gestores na busca de diferenciais para sustentar ou atingir determinado posicionamento de mercado. Os ativos intangveis paulatinamente tem ganho destaque e as organizaes comeam a propiciar o seu desenvolvimento afim de promover um melhor desempenho organizacional. Dessa forma, novos sistemas de controle so implementados, bem como novas formas de medio so necessrias. Para Kaplan e Norton (2001, p.12) a economia atual, na qual os ativos intangveis se tornaram a principal fonte de vantagem competitiva, exige ferramentas criadoras de valor, construdas a partir desses ativos. Os autores lembram que na era da competio ancorada no conhecimento, a capacidade das organizaes de desenvolver, fomentar e mobilizar ativos intangveis fator crtico de sucesso. A partir da importncia do assunto capital intelectual e a sua influncia no desempenho organizacional, muitos estudos tm sido realizados tanto no meio empresarial, quanto no meio acadmico. Alguns estudos que buscam a relao entre as duas variveis podem ser citados, como em mbito internacional, o caso dos artigos de Usoff et al. (2002), Marr et al. (2003), Firer e Williams (2003), entre vrios outros.

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Entre as publicaes nacionais, destacam-se as seguintes: Pacheco (2005), Dusi (2004), Castro (2003), Matheus (2003), Gracioli (2005), Coletta (2003). Partindo do pressuposto que a era do conhecimento permeia todos os setores produtivos brasileiros, influenciando seu desenvolvimento, gesto e avaliao, mesmo que com diferentes intensidades, esta pesquisa investiga a abrangncia da monitorao do capital intelectual no setor brasileiro de consrcios, e com esse objetivo, busca ampliar os conhecimentos acerca do setor que tem demonstrado importante participao no PIB nacional e que se revela escasso quanto a sua abordagem em estudos cientficos. Sob o contexto apresentado, justifica-se a relevncia dessa pesquisa como uma contribuio na construo do conhecimento cientfico.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

A presente dissertao est estruturada em 5 captulos. O captulo 1 faz uma introduo ao trabalho, apresentando o problema de pesquisa, o objetivo geral e os objetivos especficos e, ainda apresenta uma breve explicao sobre a importncia do estudo sobre o capital intelectual relacionado ao desempenho financeiro. O captulo 2 apresenta uma reviso bibliogrfica sobre gesto do conhecimento e o capital intelectual, a sua evoluo, definies e os principais elementos que o compem. So tambm apresentados os principais modelos de avaliao de capital intelectual. O captulo 3 trata da metodologia empregada no estudo, em uma descrio detalhada de todos os passos necessrios para a resoluo do problema apresentado na pesquisa. Na primeira parte do captulo explicado o delineamento do estudo, caracterizando o tipo de pesquisa e as hipteses, e so definidos os conceitos necessrios contidos no problema e nas hipteses de forma operacional. Na segunda parte do captulo da metodologia so detalhados os procedimentos metodolgicos, como a populao, coleta de dados e o plano de coleta de dados, e so explicados os instrumentos utilizados para a coleta de dados necessrios para a verificao das hipteses. E por fim, apresentam-se os mtodos utilizados na anlise dos dados.

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O captulo 4 apresenta os resultados obtidos a partir das anlises da pesquisa emprica. Primeiramente so apresentadas os resultados da anlise da estatstica descritiva e em seguida, a partir da tcnica de correlao, apresentam-se os resultados finais da pesquisa. No quinto e ltimo captulo aparecem as concluses do estudo, procurando confrontar o problema de pesquisa, os objetivos e as hipteses com resultados do trabalho. So assim resumidas as constataes sobre as limitaes deste estudo e evidenciadas as sugestes para trabalhos futuros sobre o capital intelectual nas organizaes.

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CAPTULO 2

FUNDAMENTAO TERICO-EMPRICA

O estudo do conhecimento humano to antigo quanto a prpria histria do homem, e se tornou tema central da filosofia e epistemologia desde o perodo grego. Recentemente, porm, o conhecimento tem ganho redobrada ateno. No s tericos scio-econmicos como Peter Drucker e Alvin Toffler chamaram ateno para a importncia do conhecimento como recurso gerencial, como tambm um nmero crescente de estudiosos nas reas de organizao industrial, gerenciamento da tecnologia, estratgia gerencial e teoria organizacional comeou a teorizar sobre a administrao do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Diante a globalizao, as organizaes esto em constante adaptao em busca de flexibilidade e agilidade. Diferentemente da era industrial, atualmente o diferencial entre as empresas no mais o uso intensivo de mquinas utilizadas no processo produtivo, mas sim o somatrio do conhecimento coletivo gerado e adquirido, as habilidades criativas e inventivas, os valores, atitudes e motivao das pessoas que as integram e o grau de satisfao dos clientes. So os chamados ativos intangveis, os conhecimentos tcitos ou explcitos que geram valor econmico para a empresa e cuja origem est diretamente relacionada aos agentes criativos da empresa (JAEGER et al, 2006).

2.1 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

O campo da estratgia tem evoludo muito desde os anos 60. As inmeras contribuies tm fortalecido a teoria das organizaes e gerado uma variedade de percepes importantes na construo do conhecimento cientfico. O planejamento estratgico tem se tornado um instrumento cada vez mais utilizado nas organizaes com a inteno de implementar suas estratgias e prover direo empresa, dessa forma, esclarecem os objetivos, tticas e metas permitindo uma convergncia de esforos para o alcance do objetivo almejado.

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Para Mintzberg (1989), no entanto, o planejamento estratgico no um instrumento para criao de estratgias, mas para operacionalizar estratgias que j foram criadas por outros meios. Porter (1986) diz que o lema da estratgia ser diferente. Defende a definio de uma posio estratgica, que nem sempre obvia e exige criatividade e insight para sua descoberta. De acordo com o autor, so trs modalidades de posicionamento denominadas de: (i) posicionamento baseado na variedade - fundamentado na escolha de variedades de produtos ou servios; (ii) posicionamento baseado nas necessidades - orientado para um determinado segmento de clientes-alvo com necessidades diferenciadas; (iii) posicionamento baseado no acesso - pode ser em funo da geografia ou do porte do cliente. O autor explica que a organizao cria uma posio exclusiva e estratgica que exige opes excludentes, ou seja, a necessidade de decidir entre alternativas conflitantes. Para construir a liderana, a empresa tem que ser capaz de reinventar seu setor; para reconstruir a liderana, a empresa precisa ser capaz de regenerar as estratgias essenciais. Nesse sentido, no basta ficar mais enxuta e melhor, a empresa tambm precisa ter a capacidade de ficar diferente. Porm para ser diferente, a empresa precisa pensar diferente, sobre essencialmente trs coisas: (i) competitividade, (ii) significado de estratgia e (iii) o significado das organizaes. (PRAHALAD; HAMEL ,1995). Segundo Quinn (1980), o gestor dispe de certo poder que permite controlar o processo de deciso e, portanto, influenciar

significativamente na estratgica global da empresa. Ocupa uma posio de um integrador: participante de vrios sistemas na encruzilhada da informao. Esta posio de integrador s efetiva se a informao chega at o gestor e este dispe de um instrumento de integrao. Os subsistemas de deciso estratgica tm lgicas prprias: a integrao, seja parcial ou imparcial, s pode concretizar-se se o gestor puder apoiar-se em um instrumento que aporte uma lgica to forte como a dos subsistemas. Este , segundo Quinn (1980), o papel do sistema formal de planejamento. Barney (1991) determina quatro indicadores empricos do potencial dos recursos da firma para gerar vantagens competitivas sustentveis que so: (i) valor, (ii) raridade, (iii) difcil imitao e (iv) insubstituvel. Dentro deste contexto, para um recurso ter potencial de gerar vantagem competitiva deve ser: valioso, no sentido

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que explora oportunidades e neutraliza ameaas no ambiente; raro entre os competidores atuais e em potencial; de difcil imitao devido a condies histricas nicas, ambigidade causal ou complexidade social e; sem substitutos equivalentes estrategicamente. Mintzberg (1989) afirma que vrias premissas sustentam a escola de estratgia (design), algumas plenamente evidentes, outras implcitas, sendo respectivamente 7 premissas: 1. A formao da estratgia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente, ou seja, a formulao da estratgia uma aptido adquirida e no natural ou intuitiva, mas ela deve ser aprendida formalmente; 2. A responsabilidade por esse controle e essa percepo deve ser do executivo principal sendo do estrategista da organizao; 3. O modelo da formao estratgica deve ser mantido simples e informacional; 4. As estratgias devem ser nicas, ou seja, importante a situao especfica e no qualquer sistema de variveis genricas; 5. O processo de design est completo quando as estratgias parecem plenamente formuladas com perspectiva, sendo a estratgia como a grande concepo, a escolha suprema; 6. Essas estratgias devem ser explcitas e precisam ser mantidas simples; 7. Finalmente, somente depois que essas estratgias nicas,

desenvolvidas, explcitas e simples so totalmente formuladas que elas podem ser implementadas.

Porter (2001; 1996) ensina que a revoluo da informao est afetando a competio das organizaes de trs maneiras vitais: (i) muda a estrutura setorial e, assim, altera as regras de competio; (ii) gera vantagem competitiva ao proporcionar s empresas novos modos de superar o desempenho dos rivais; (iii) dissemina negcios inteiramente novos, em geral a partir das atuais operaes da empresa. Os sistemas de informao exercem um impacto profundo sobre a concorrncia e sobre as vantagens competitivas, logo, a utilizao dos recursos

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tecnolgicos torna-se particularmente importante na cadeia de valores, visto que cada atividade de valor criada utiliza informao. Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que a informao alma do negcio, logo, as organizaes so pressionadas a adotar estratgias que maximizem suas chances de vantagem competitiva, e a gesto de conhecimento assume um papel de relevante importncia nessa corrida. Os autores explicam que por criao de conhecimento organizacional entende-se a capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organizao como um todo e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas. O conhecimento desempenha um papel importante na conquista da vantagem competitiva que faz parte do planejamento estratgico das organizaes. Os estudos de Simons (1994) indicam que os sistemas de controle de gesto para implementao de novas estratgias e de renovao estratgica podem ser agrupados em 4 diferentes tipos de sistemas formais: 1. Sistemas de Crenas: sistemas formais usados pelos principais gestores para definir, comunicar, e reforar os valores bsicos, propsitos, e direo da organizao. Sistemas de credos so criados e comunicados via documentos formais como credos, declaraes de misso, e declarao de propsitos. Anlises de ncleo de valores influenciam a modelagem do sistema de credos. 2. Sistemas de Fronteiras: sistemas formais usados pelos principais gestores para estabelecer limites explcitos e regras que devem ser respeitadas. Sistemas de fronteiras so declarados tipicamente em termos negativos ou como padro mnimo. So criados a partir de cdigos de conduta de negcios, sistemas de planejamento estratgico, diretivas de operao fornecidas para administrao do negcio. Anlises de riscos a serem evitados influenciam o desenho do sistema de fronteiras. 3. Sistemas de Controle e Diagnstico: sistemas de feedback formais usados para monitorar resultados e divergncias corretas de padres de desempenho previamente definidos. Sistemas de controle e diagnstico exemplificam atravs de planos de negcios e oramentos so os sistemas de feedback prototipados para rastrear variaes de objetivos pr-

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definidos e gerenciamento por exceo. Anlises de variveis de desempenho crtico influenciam a modelagem do sistema de diagnstico. 4. Sistemas de Controle Interativos: sistemas formais usados pelos principais gestores para envolv-los pessoalmente e regularmente nas atividades de deciso dos subordinados. Qualquer sistema de controle de diagnstico pode ser feito de forma interativa pela contnua, e freqente ateno e interesse da alta administrao. O propsito de fazer um sistema de controle interativo de focar a ateno e forar dilogo e aprendizagem atravs da organizao. Anlises de estratgias indeterminadas influenciam o desenho do sistema interativo.

2.2 GESTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

As organizaes contemporneas, que cada vez mais baseiam o sucesso na agregao de inteligncia aos processos, produtos e servios, atravs de ciclos mais acelerados de inovao, mostram que saber gerenciar o capital intelectual se tornou um pr-requisito essencial ao sucesso dos negcios. Em um ambiente globalizado onde a inovao e a capacidade de criar e antecipar tendncias so decisivas, e a demanda por produtos e servios intensivos em conhecimento cada vez maior; o principal diferencial competitivo das organizaes no reside mais apenas no gerenciamento de seus ativos tangveis, mas principalmente, no gerenciamento dos ativos intangveis, como o capital intelectual (CASSAPO, 2004). Uma crescente proporo do valor da empresa deriva de fatores como conhecimentos dos colaboradores e capacidade de inovao (USOFF, 2002). Isto verificado pela quantidade de valor que no registrado no balano das empresas. As empresas tm habitualmente valores de mercado superiores aos valores dos ativos tangveis registrados no balancete, e esse excesso atribudo ao capital intelectual das organizaes (ANTUNES, 2000). Portanto, o papel do capital intelectual na criao de valor tem se tornado crucial para alcanar vantagens competitivas no mercado. Guthrie (2001) destaca que, os ativos intelectuais da era do conhecimento so os elementos mais importantes para a competitividade das organizaes. Sobre

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isso, possvel afirmar que so estes ativos intelectuais, como conhecimento, idias, experincias e inovaes dos indivduos, que, quando identificados, agregam valores ao negcio. De acordo com Padoveze (2000), o conhecimento gerado e

operacionalizado pelo ser humano, acumulado e administrado pela sociedade para satisfao de suas necessidades. As empresas e demais instituies, que so organizaes de pessoas com objetivos bem definidos, fazem o papel de reunir e operacionalizar especialidades de conhecimento e com isso, conseguem maior eficincia e eficcia na gesto do conhecimento, para atender seus objetivos e cumprir suas misses. Para Almeida e Hajj (1997), o conhecimento adiciona valor para a empresa e sua mensurao e divulgao do capital intelectual podem melhorar a imagem e atrair novos investimentos. Terra (2005) explica que o recurso conhecimento vem aumentando aceleradamente sua importncia para o desempenho empresarial e que os desafios impostos pela relativa e recente abertura econmica tornam a questo da gesto do conhecimento ainda mais fundamental para as empresas brasileiras. O autor complementa que o grande desafio da atualidade a melhoria contnua da produtividade do trabalho intelectual. Em qualquer nvel de atuao as pessoas precisam ser capazes de tomar decises quanto ao andamento do trabalho, reorganizar seqncia de produo e implementar melhorias freqentes. Terra (2001) identificou diferentes focos na literatura sobre a gesto do recurso conhecimento nas organizaes. Entre estes focos, destacam-se questes como o aprendizado individual e organizacional; o desenvolvimento de

competncias individuais e organizacionais; o mapeamento, codificao e compartilhamento do conhecimento organizacional; a conectividade entre as pessoas; a alavancagem dos avanos na informtica e em telecomunicaes e a mensurao do capital intelectual da empresa.

2.2.1 Conhecimento Tcito e Explicito e Espiral do Conhecimento

Nonaka e Takeuchi (1997) entendem que a era industrial firmou a viso organizacional como uma mquina de processamento de informaes, ou seja, de

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uma viso do conhecimento sendo necessariamento explcito. Os autores explicam que o conhecimento explcito pode ser expresso em palavras e nmeros, facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, frmulas cientficas, procedimentos codificados ou princpios universais. Porm as empresas japonesas vem o conhecimento como sendo basicamente tcito, ou seja, altamente pessoal e difcil de formalizar, o que dificulta sua transmisso e compartilhamento. Este tipo de conhecimento est profundamento enraizado nas aes e experincias de um indivduo, bem como em suas emoes, valores e ideiais. Os autores afirmam que o conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito e que construda a partir dos diferentes modos de converso do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997) Para Nonaka e Takeuchi (1997) o contedo do conhecimento criado em cada modo de converso do conhecimento diferente, como representa a espiral do conhecimento na Figura 2.

Figura 2 Espiral do Conhecimento Fonte: Adaptado de NONAKA e TAKEUCHI (1997).

O modo de Socializao facilita a troca de experincias e modelos mentais dos membros, e gera o conhecimento compartilhado. A Externalizao gera o conhecimento conceitual, o momento em que o conhecimento tcito passa a ser explcito, pelo dilogo ou pela reflexo coletiva que auxilia a equipe a articular o conhecimento tcito oculto. O modo de Combinao acontece quando o conhecimento recm-criado e o conhecimento j existente so dispostos em uma rede integrando um produto, servio ou sistema gerencial. Esta converso d origem ao conhecimento sistmico, como prottipos e novas tecnologias. A Internalizao

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produz o conhecimento operacional, o aprender fazendo, ou seja, a incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito. A espiral do conhecimento direcionada pela inteno organizacional, que definida como a aspirao de uma organizao s suas metas. Normalmente, os esforos para alcanar a inteno assumem a forma estratgica dentro de um contexto de uma empresa, portanto a gesto do conhecimento deve fazer parte do planejamento estratgico das organizaes que buscam vantagem competitiva e deve ser pauta das preocupaes dos executivos na realizao e manuteno do planejamento estratgico (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

2.2.2 Elementos Construtivos da Gesto do Conhecimento

Os autores Probst, Raub e Romhardt (2002) identificaram 8 atividades interrelacionadas que consideraram como processos essenciais de gesto do conhecimento. Os elementos construtivos da gesto do conhecimento so: 1. Identificao do conhecimento significa analisar e descrever o ambiente de conhecimento da empresa. preciso transparncia interna e externa para garantir eficincia na localizao do conhecimento desejado. 2. Aquisio do conhecimento grande parte do conhecimento empresarial importado de fontes externas como relaes com clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros de empreendimentos cooperativos. Esse potencial muitas vezes no utilizado na sua totalidade. 3. Desenvolvimento do conhecimento tem foco na gerao de novas habilidades, novos produtos, idias melhores e processos mais eficientes. o esforo organizacional para produzir capacidades que ainda no se fazem presentes na organizao. 4. Compartilhamento e Distribuio do conhecimento refere-se condio prvia vital para transformar informaes ou experincias isoladas em algo que toda a organizao possa utilizar. 5. Utilizao do conhecimento a gesto do conhecimento tem como objetivo integral assegurar que o conhecimento presente em uma organizao seja aplicado produtivamente em seu benefcio.

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6. Reteno do conhecimento as competncias adquiridas no se tornam disponveis automaticamente. A falta de gesto pode acarretar na perda de competncias e da memria organizacional, por isso necessrio prover uma reteno seletiva de informaes, documentos e de experincias atravs do uso eficiente de meios de armazenagem da organizao. 7. Metas de conhecimento referem-se ao direcionamento do aprendizado, quais habilidades devem ser desenvolvidas e em que nveis. As metas normativas pretendem criar uma cultura empresarial ciente do conhecimento na qual as habilidades dos indivduos so partilhadas e desenvolvidas. As metas estratgicas definem o conhecimento essencial da organizao e especificam as habilidades de que ele necessitar no futuro. As metas operacionais esto preocupadas com a implementao da gesto do conhecimento, convertendo as metas normativas e estratgicas em objetivos concretos. 8. Avaliao do conhecimento refere-se utilizao de novos mtodos para medir o conhecimento normativo, estratgico e operacional, utilizando-se de ndices ou procedimentos de medio estabelecidos. O processo de monitoramento essencial para o ajuste eficaz do procedimento de gesto do conhecimento a longo prazo. A Figura 3 demonstra os elementos construtivos e suas interrelaes lgicas.

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Metas do conhecimento

feedback

Avaliao do conhecimento

Identificao do conhecimento

Reteno do conhecimento

Aquisio do conhecimento

Metas do conhecimento

Desenvolvimento do conhecimento

Partilha/ distribuio do conhecimento

Figura 3 - Elementos Construtivos da Gesto do Conhecimento Fonte: Probst, Raub e Romhardt (2002, p.36)

Percebe-se o inter-relacionamento entre as diferentes fases da construo do conhecimento. Apesar de uma seqncia lgica a partir da identificao do conhecimento, os elementos podem interagir com todas as diferentes fases, at que possa acontecer a reteno do conhecimento identificado ou adquirido.

2.2.3 Era Industrial x Era do Conhecimento

Para Kaplan e Norton (1997) as empresas esto em meio a uma transformao revolucionria, onde a competio da era industrial est se transformando na competio da era da informao. Durante a era industrial, de 1850 at cerca de 1975, o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefcios das economias de escala. Sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos para monitorar a alocao eficiente de capital financeiro e fsico a fim de verificar a eficincia com que as divises operacionais os utilizavam para criar valor aos acionistas. De acordo com Heene e Sanchez (1997, apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005) as abordagens tradicionais de estratgia apresentam limitaes relevantes, uma vez que se encontram fundamentadas em viso estratgica para estruturas industriais estveis e identificveis. Kaplan e Norton (1997) afirmam que com o

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advento da era da informao nas ltimas dcadas do sculo XX, muitas premissas fundamentais da concorrncia industrial tornaram-se obsoletas. A obteno da vantagem competitiva sustentvel no mais se ampara na rpida alocao de novas tecnologias a ativos fsicos, nem somente com a gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros. So necessrias novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo, como a mobilizao e explorao dos ativos intangveis, que agregam valor ao: desenvolver relacionamentos que conservem a fidelidade dos clientes; lanar produtos e servios inovadores; produzir bens e servios customizados de alta qualidade a preos baixos e com ciclos de produo mais curtos; mobilizar as habilidades e a motivao dos funcionrios para a melhoria contnua dos processos, qualidade e tempos de resposta e ainda; utilizar tecnologia da informao, bancos de dados e sistemas. A sociedade do conhecimento acrescenta aos trs fatores tradicionais de produo (i) recursos naturais, (ii) mo-de-obra e (iii) capital, o conhecimento e a inteligncia das pessoas, agregando valor aos produtos e servios. Como argumenta Drucker (1996), o conhecimento passou a ser o recurso, em vez de um recurso. E para Sveiby (1998), o valor encontra-se na criao de conhecimento a partir da informao, e no somente no seu armazenamento. Kaplan e Norton (2001) destacam que a maneira sustentvel de criar valor, ou seja, a estratgia est mudando, porm as ferramentas para mensurao das estratgias no se modificaram. Na economia industrial as empresas criavam valor a partir de ativos tangveis, porm estudos recentes demonstram que o valor contbil desses ativos corresponde a apenas 10 a 15% do valor de mercado das empresas. A criao de valor est migrando para a gesto de estratgias vinculadas ao conhecimento, que utilizam os ativos intangveis da organizao: relacionamento com os clientes, produtos e servios inovadores, tecnologia da informao e banco de dados, alm de capacidades, habilidades e motivao das pessoas. Segundo Stewart (2003) essas mudanas no so meras tendncias, mas so fruto de 4 foras poderosas e incontrolveis: 1. a globalizao, que abriu enormes novos mercados mas tambm, gerou uma gigantesca quantidade de concorrentes; 2. a disseminao da tecnologia da informao e o crescimento das redes de computadores;

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3. o desmantelamento da hierarquia empresarial composta por vrios nveis a arquitetura caracterstica da organizao industrial; 4. e o downsizing e a destruio de empregos que o acompanha.

O autor complementa que a partir deste cenrio que surge a economia da nova Era da Informao, cujas fontes fundamentais de riqueza so o conhecimento e a comunicao, e no os recursos naturais ou o trabalho fsico. Para Sveiby (1998) h um certo consenso em relao ao velho mundo, que ele denomina de paradigma industrial. Ao abandonar a maneira industrial de ver o mundo, o novo parece ser intangvel e catico, individual e global, pequeno e grande, mecnico e humano, tudo ao mesmo tempo. Mas a informao e conhecimento adquirem maior importncia. A percepo das mudanas profundas entre a Era Industrial e a Era do Conhecimento pode ser vista no Quadro 1, onde Sveiby (1998) aponta diferenas entre os princpios da organizao do conhecimento.

Item

Visto pelo paradigma industrial, ou de uma perspectiva industrial Geradores de custo ou recursos Superviso dos subordinados

Visto pelo paradigma do conhecimento, ou de uma perspectiva do conhecimento

Pessoas Principal tarefa da gerncia

Geradores de receita Apoio aos colegas

Produo

Trabalhadores fsicos processando recursos fsicos para criar produtos tangveis

Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em estruturas intangveis

Forma bsica de receita

Tangvel (dinheiro) Uma ferramenta ou um recurso entre outros Regidos pelos ativos tangveis

Intangvel (aprendizado, novas idias, novos clientes, P&D) O foco empresarial Regido pelos ativos intangveis

Conhecimento Valores do mercado acionrio

Quadro 1 Os princpios da organizao do conhecimento. Fonte: Adaptado de Sveiby (1998)

As mudanas so to relevantes que os mesmos recursos ocupam posies contrrias, dependendo da tica sob a qual so analisados. Assim se comporta o recurso pessoas que na era industrial era visto como gerador de despesas

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enquanto que na era do conhecimento considerado gerador de receitas. A quebra do paradigma industrial muda a viso dos gestores que passam a perceber a formao de receita a partir de elementos intangveis, e ainda, o valor do mercado acionrio passa a ser regido pelos ativos intangveis. Segundo Martins (1972), a existncia do conhecimento inegvel, no entanto seu reconhecimento perante o Balano Contbil ignorado, acrescentando ainda que os custos em decorrncia da sua origem, so registrados na conta de Lucros e Perdas, descaracterizando o real significado, sendo considerado uma diminuio do Patrimnio Liquido, sendo que, na verdade, ele cresceu do ponto de vista econmico. Todavia, Paiva (1999) afirma que o conhecimento passou a representar um importante diferencial competitivo, para as empresas que sabem adquiri-lo, mant-lo e utiliz-lo de forma eficiente e eficaz. Esse conhecimento passou a gerar o capital intelectual que, s vezes, bem mais importante que o capital econmico.

2.3 CAPITAL INTELECTUAL

Leif Edvinsson, ex-diretor de capital intelectual na empresa sueca Skandia, criou uma metfora para possibilitar um melhor entendimento do papel do Capital Intelectual. Se a empresa for considerada como um organismo vivo, como uma rvore, ento o contedo dos organogramas, relatrios anuais, demonstrativos financeiros peridicos e outros documentos constitui o tronco, os galhos e folhas. Porm, o maior contedo da rvore, encontra-se abaixo da superfcie, no sistema de razes. O estudo das razes do valor da empresa, a mensurao dos fatores dinmicos ocultos que embasam a empresa visvel formada por edifcios e produtos que tornam o Capital Intelectual to valioso (EDVINSSON; MALONE, 1998). Os autores sugerem que a mensurao do Capital Intelectual ainda um fator a ser estudado e construdo, mas pode estimular mudanas radicais, acrescentando ainda que a considerao e aceitao do Capital Intelectual por parte das empresas iro alterar a forma de administrar, organizar e redirecionar o fluxo de investimentos da economia mundial. Brooking (1996) define o capital intelectual como uma combinao de ativos intangveis, frutos das mudanas nas reas da tecnologia da informao, mdia e

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comunicao, que trazem benefcios intangveis para as empresas e que capacitam seu funcionamento. Seguindo a mesma linha, Duffy (2000) conceitua o capital intelectual como a unio de capital estrutural e humano, o que indica capacidade de ganhos futuros de um ponto de vista humano. a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior organizao. De acordo com Schmidt e Santos (2002), o capital intelectual consiste no conhecimento que foi adquirido e transformado pelas pessoas, com o objetivo de produzir ativos de maiores valores para a organizao, como a satisfao do cliente, desenvolvimento de um produto inovador, bom relacionamento com fornecedores e sistemas de informaes, entre outros ativos intelectuais, que juntos formam o capital intelectual organizacional. Zack (1999) destaca que o capital intelectual formado pela unio do conhecimento tcito e explicito. Conhecimento tcito o conhecimento de difcil verificao; desenvolvido pela experincia e pela ao; normalmente compartilhado via uma conversa interativa e inclui atividades individuais ou rotineiras, como a negociao com clientes, resoluo de problemas tcnicos, relaes pblicas, iniciativa de marketing e desenvolvimento de novos produtos. E o conhecimento explcito, ao contrrio, adquirido pela educao e envolve o conhecimento dos fatos, como a experincia e a informao armazenada em arquivos, documentos, correio eletrnico, entre outros. Hugh McDonald (1995 apud STEWART, 2003, p. 60) define Capital Intelectual como o conhecimento existente em uma organizao e que pode ser usado para criar uma vantagem diferencial, ou seja, a soma de tudo que as pessoas de uma empresa sabem, e que lhe confere uma vantagem competitiva. Porm, a definio de Klein e Prusak (1994 apud STEWART, 2003, p. 61) material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado para produzir um ativo de maior valor, faz uma distino entre material intelectual e capital, ou como Stewart (2003, p.61) explica:A inteligncia torna-se um ativo quando se cria uma ordem til a partir da capacidade intelectual geral ou seja, quando assume uma forma coerente, ...[ ]... quando capturada de uma forma que permite que seja descrita, compartilhada e explorada; e quando pode ser aplicada a algo que no poderia ser realizado se continuasse fragmentado...

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Uma

empresa

baseada

em

conhecimento

uma

organizao

de

aprendizagem que reconhece o conhecimento como um recurso estratgico, e cria conhecimento que pode ser processado internamente e utilizado externamente, aproveitando o potencial de seu capital intelectual, onde o trabalhador do conhecimento o componente crtico (GARVIN, 1993). Klein (1998) afirma que as empresas que adotam uma abordagem estratgica gesto de seu capital intelectual vem uma oportunidade de melhorar suas posies de mercado. Para o autor, preciso compatibilizar pessoas, incentivos, tecnologia, processos e outros elementos como estratgia, cultura, capacidades e os recursos da empresa. De acordo com Sveiby (1998), para sobrevivncia e construo de vantagem competitiva as organizaes esto direcionando esforos visando desenvolver seus prprios ativos intelectuais. Para Stewart (2003, p.11)o conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que se produz, do que se compra e do que se vende. Porm, administr-lo encontrar e estimular o capital intelectual, armazen-lo, vend-lo e compartilh-lo tornou-se a tarefa econmica mais importante dos indivduos, das empresas e dos pases.

2.3.1 Constituio do Capital Intelectual

Edvinsson e Malone (1998) entendem que os fatores que constituem o Capital Intelectual assumem duas formas: Capital Humano conhecimento, experincia, poder de inovao e habilidade dos empregados para realizao de tarefas. Valores, cultura e filosofia da empresa. Capital Estrutural equipamentos de informtica, softwares, bancos de dados, patentes, marcas registrada e toda capacidade organizacional que apia a produtividade. Inclui tambm o capital de relacionamento de clientes.

Para Sveiby (1998), os ativos invisveis podem ser classificados como um grupo de 3 elementos: 1. Competncia do funcionrio envolve a capacidade de agir em diversas situaes para criar tanto ativos tangveis e intangveis. Porm a

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competncia individual no pode ser propriedade da empresa, somente da pessoa que a possui. 2. Estrutura interna inclui patentes, conceitos, modelos e sistemas administrativos e de computadores e tambm, cultura ou esprito organizacional. 3. Estrutura externa inclui relaes com clientes e fornecedores, bem como marcas, marcas registradas e a reputao ou imagem da empresa.

Stewart (2003) atribui ao capital intelectual a capacidade organizacional que uma organizao possui de suprir exigncias de mercado, pois s existe no contexto de um ponto de vista, uma estratgia, um destino, um propsito. O autor distingue 3 formas do capital intelectual que interagem entre si, sendo: 1. Capital Humano referem-se aos funcionrios especializados ou s atividades que executam, e que agregam valor sob ponto de vista do cliente. A inovao, atitudes de funcionrios, posio hierrquica na organizao, rotatividade das pessoas, experincia profissional e

aprendizado individual e em equipes so resultado do capital humano que podem ser medidos. 2. Capital Estrutural o conhecimento que pode ser reproduzido e dividido, como tecnologias, invenes, dados, publicaes, patentes, direitos autorais. Tambm fazem parte a estratgia, cultura, estruturas, sistemas, rotinas e procedimentos organizacionais. 3. Capital do Cliente - o valor de sua franquia, seus relacionamentos contnuos com pessoas e organizaes. As empresas no possuem o capital humano e do cliente; elas compartilham a propriedade desses ativos, no caso do capital humano, com seus funcionrios; e, no caso do capital do cliente, com fornecedores e clientes.

2.4 MODELOS DE AVALIAO DO CAPITAL INTELECTUAL

A mensurao do capital intelectual gera informaes teis para os gestores, possibilitando uma detalhada verificao da competncia dos profissionais

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geradores de receitas da organizao, proporcionando auxlio para a tomada de decises a respeito de clientes, pessoal e investimentos. Esta mensurao ir complementar e enriquecer a contabilidade, fazendo com que alcance o seu papel de fornecer informaes teis da melhor maneira possvel, j que a contabilidade necessita de demonstraes contbeis com informaes atuais de natureza intelectual humana, ecolgica e social (JAEGER et al, 2006). Segundo Probst, Raub e Romhardt (2002) o processo de avaliao do conhecimento tem duas fases. Primeiro, as mudanas na base de conhecimento organizacional devem tornar-se visveis para ento poderem ser interpretadas com relao s metas de conhecimento. Mas avaliar conhecimento no significa calcular seu valor monetrio; significa decidir se as metas de conhecimento foram atingidas ou no. Os autores destacam que uma variedade de problemas pode afetar o processo de medio como: Dificuldade em explicar a diferena entre o valor de mercado de uma empresa e seu valor contbil, pois o conhecimento dificilmente lanado como ativo nos sistemas contbeis existentes, permanecendo oculto. O conhecimento pode no ser suficientemente reconhecido como fator importante para a posio competitiva, portanto, a empresa deixa de formular e perseguir metas de conhecimento adequadas.

Ou ainda, pode-se medir a coisa errada: Concentrar a ateno em indicadores financeiros agregados, que no mostram relaes causais. Usar somente ndices internos e no poder comparar o desenvolvimento de recursos de conhecimento da empresa com a concorrncia. Medir somente conhecimentos e habilidades individuais e no coletivos. Medir somente a entrada, como despesa de treinamento e no medir resultado como sucesso do treinamento.

Pode-se tambm, usar medidas erradas: Medir ativos tangveis e intangveis a partir de escalas diferentes

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So apreciadas as medidas quantitativas e as qualitativas so negligenciadas

Pode-se ainda, fazer as medies, mas ningum sabe por qu: Medir coisas fceis de serem medidas, sem considerar o uso dos resultados Medir variveis que no podem ser interpretadas Medies automticas, sem questionamentos com relao estratgia adotada.

Probst, Raub e Romhardt (2002) continuam a explicao de que o conhecimento pode ser avaliado contruindo-se um modelo evolucionrio de competncias, que progridem em diferentes estgios de desenvolvimento, comeando com a completa falta de entendimento das relaes causais envolvidas e avanando para o entendimento total, ou seja, o controle. A Figura 4 ilustra o processo de amadurecimento, compreendendo os diferentes estgios.

Figura 4 Modelo evolucionrio de conhecimento

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Entretanto, para no correr o risco de criar um nmero excessivo de medidas que pode dificultar a visualizao das informaes essenciais, o autor sugere 3 princpios como guia nas escolhas das medidas: 1. Manter a simplicidade 2. Avaliar o que estrategicamente importante 3. Avaliar atividades que produzem riqueza intelectual

Para monitorao de desempenho, Stewart (2003) tem preferncia pelo grfico de radar por permitir a criao de um quadro coerente de vrios tipos heterogneos de dados, conforme o exemplo na Figura 5.

Figura 5 - Navegador do Capital Intelectual Fonte: Stewart (2003 p. 219).

O autor utiliza uma medida geral (razo valor de mercado/valor contbil) e alguns indicadores para cada um dos elementos que compem o capital intelectual: humano, estrutural e do cliente.

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2.4.2 Monitor de Ativos Intangveis - Modelo de Sveiby

Sveiby (1998) demonstra um balano patrimonial dos ativos intangveis e dos ativos materias e visveis integrados no balano patrimonial comum, como pode ser visto na Figura 6. O desenvolvimento das organizaes do conhecimento realizado com financiamento prprio com seu denominado patrimnio invisvel, no qual a diferena entre o valor contbil e o valor de mercado. Enquanto que o financiamento visvel consiste em emprstimo de curto prazo, cotas de participao, e alguns emprstimos de longo prazo (MEDEIROS; OLIVEIRA, 2000).

Figura 6 Balano patrimonial de uma organizao do conhecimento. Fonte: Sveiby (1998, p.13)

Sveiby (1998) explica que o Monitor de Ativos Intangveis, ilustrado na Figura 7, um formato de apresentao que exibe de forma simples uma srie de indicadores relevantes que so determinados a partir da estratgia da empresa.

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Figura 7 Exemplo de um Monitor de Ativos Intangveis Fonte: Adaptado de Sveiby (1998)

Dividido nos 3 indicadores bases, de Estrutura Externa, Estrutura Interna e Estrutura Competncias, Sveiby (1998) aponta ndices considerados relevantes e alinhados estratgia organizacional. Este monitor pode ser integrado ao sistema de gerenciamento de informaes, no devendo ultrapassar uma pgina, mas ser acompanhado por diversos comentrios.

2.4.3 Modelo Skandia Edvinsson e Malone

A Skandia AFS, empresa sueca de seguros, atraiu ateno internacional com a criao pioneira de um instrumento de navegao do futuro. Leif Edvinsson, exdiretor corporativo de capital intelectual da empresa, comeou o trabalho em 1991 e foi o responsvel pelo desenvolvimento do Business Navigator ilustrado na Figura 8. Desde que a diviso de AFS da Skandia comeou a usar a matriz Navigator, em 1991, a receita bruta aumentou de US$ 300 milhes para US$ 16 bilhes em 1998 (DUFFY, 2000).

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Figura 8 Navegador Skandia Fonte: Edvinsson e Malone (1998, p.60)

A estrutura do Navegador trabalha com cinco reas de foco e cada um opera com um conjunto de indicadores. Os autores recomendam a realizao de trs tarefas: Examinar as mensuraes, olhar para o alto, em direo a medidas mais abrangentes de valor e olhar para fora, em direo ao usurio. Abaixo, alguns exemplos de contedo de cada foco: foco financeiro: receita de prmio e resultado de operaes; foco no cliente: nmero de contas, nmero de corretores, nmero de clientes perdidos; foco humano: rotatividade de pessoal, proporo de gerentes, proporo de gerentes mulheres, custos com treinamento, educao por

funcionrio e ndice de empowerment; foco no processo: nmero de contas por funcionrio e custos administrativos por funcionrio. Tempo de processamento e aplicaes sem erros; foco no desenvolvimento e na renovao: ndice de funcionrios satisfeitos, despesas de marketing por cliente, parcela de horas empregadas em treinamento. Despesas com pesquisa e

desenvolvimento e despesas administrativas, despesas com tecnologia

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da

informao

e

despesas

administrativas,

desenvolvimento

da

competncia do funcionrio.

2.4.4 Metodologia BSC - Balanced Scorecard Kaplan e Norton (2001) afirmam que muitas organizaes ainda operam de forma inadequada para o ambiente dinmico da atualidade, utilizando as mesmas ferramentas construdas para empresas industriais do sculo XIX. Porm com a rapidez das mudanas na tecnologia, na concorrncia

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Mobilizar a Mudana por meio da Liderana ExecutivaMobilizao Processo de Governana Sistema Gerencial Estratgico

Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais

Converter a Estratgia em Processo ContnuoConectar Oramentos e Estratgias Sistemas de informao e Anlise Aprendizado Estratgico

Mapas de Estratgia Balanced Scorecards

ESTRATGIA

Alinhar a Organizao EstratgiaPapel da Corporao Sinergias entre as Unidades de Negcio Sinergias entre Servios Compartilhados

Transformar a Estratgia em Tarefa de TodosConscincia Estratgica Scorecards Pessoais Contracheques Equilibrados

Figura 9 Princpios da organizao focalizada na estratgia Fonte: Kaplan e Norton (2001, p.19)

O segundo princpio, alinhar a organizao estratgia, ocupa-se da sinergia organizacional, incentivando a superioridade do desempenho organizacional soma das partes. Como a era industrial modelou as organizaes em torno de especialidades funcionais, naturalmente so formados silos que se transformam em barreiras implementao da estratgia. As maiores dificuldades se traduzem na falta de comunicao e coordenao de funes especializadas. O balanced scorecard rompe tais obstculos e alavanca o compartilhamento a partir de temas e objetivos comuns que permeiam toda a organizao. O terceiro princpio, transformar a estratgia em tarefa cotidiana de todos implica na compreenso da estratgia por todos os empregados. Refere-se ao desafio de difundir a estratgia a partir da mais alta camada decisria para as bases operacionais e, assim, para as linhas de frente das atividades cotidianas e dos servios aos clientes. Para alcanar um maior comprometimento, os autores sugerem a vinculao da remunerao a um sistema de recompensa por desempenho, o que promove o interesse dos empregados e os motiva para a execuo cotidiana da estratgia.

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O quarto princpio, converter a estratgia em processo contnuo aborda um processo de gerenciamento de estratgia que integra o gerenciamento ttico e estratgico em um nico processo ininterrupto e contnuo, a partir de reunies gerenciais simples de avaliao da estratgia. O processo gerencial convencional se desenvolve em torno do oramento e do plano empresarial e se concentra na reviso do desempenho em comparao com as previses. Ento, discutem-se as discrepncias e novos planos de ao so desenvolvidos. Sob essa viso, pouco se discute estratgia, e este o ponto chave da abordagem do balanced scorecard: de evento isolado, a estratgia se converte em processo contnuo. O quinto e ltimo princpio, mobilizar a mudana por meio de liderana forte e eficaz condiciona o sucesso ao senso de propriedade e envolvimento ativo da equipe executiva. Gradualmente desenvolve-se um novo sistema gerencial que institucionaliza os novos valores culturais e as novas estruturas, a partir de trs fases distintas: a mobilizao, que esclarece organizao a necessidade da mudana; o processo de governana, que orienta a transio, reforando os novos valores culturais da organizando e rompendo com as formas tradicionais de estruturas de poder e por fim, a criao do sistema gerencial estratgico interligando todas as partes da organizao. O Balanced Scorecard fornece um referencial de anlise da estratgia utilizada para criao de valor, sob 4 diferentes perspectivas:

1. Perspectiva financeira: Monitora se a estratgia da empresa est contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas. Os objetivos e medidas financeiros desempenham um papel duplo: definem o desempenho financeiro esperado da estratgia e servem de meta principal para a definio dos objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard. Segundo Kaplan e Norton (2001), nesta perspectiva, as empresas trabalham com duas estratgias bsicas: (i) crescimento da receita e (ii) produtividade. A primeira ir refletir nas outras perspectivas, no sentido de gerar novas fontes de receita provenientes de novos mercados, novos produtos ou novos clientes ou na ampliao do relacionamento com os clientes existentes. J a estratgia de

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produtividade ir refletir na busca da execuo eficiente das atividades operacionais em apoio aos clientes atuais, podendo incluir, tambm, a reduo de custos.

2. Perspectiva do cliente: Pressupe definies quanto ao mercado e segmentos nos quais a organizao deseja competir. A organizao dever traduzir em medidas especficas os fatores importantes para os clientes. A proposta monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente certo. Normalmente so definidos indicadores da satisfao e de resultados relacionados aos clientes: satisfao, reteno, captao e lucratividade.

3. Perspectiva dos processos internos: Os indicadores de perspectiva dos clientes e dos acionistas devem ser apoiados por processos internos. Nesta perspectiva as organizaes identificam os processos crticos para a realizao dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os processos devem criar as condies para que a organizao oferea propostas de valor ao cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuao e, ao mesmo tempo, criando valor aos acionistas.

4. Perspectiva do aprendizado e do crescimento: Empresas que apresentam condio de serem cada vez melhores so empresas com capacidade de aprender. A capacitao da organizao acontece por meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e

desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da empresa.

Visto de maneira integrada, o balanced scorecard traduz o conhecimento, habilidades e sistemas que os empregados precisaro (seu aprendizado e crescimento), para inovar e construir as capacidades estratgicas certas e eficientes (processos internos) que entregaro valor especfico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporcionaro o aumento do valor ao acionista (financeiro).

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Kaplan e Norton (2001 p.103) afirmam que a arte de desenvolver uma estratgia bem-sucedida e sustentvel consiste em assegurar o alinhamento entre as atividades internas da organizao e a proposio de valor para o cliente. A Figura 10 apresenta as perspectivas de negcio e no centro do processo gerencial encontra-se a viso e a estratgia que nortearo a definio de objetivos, indicadores, metas e iniciativas.

Figura 10 As Perspectivas de Negcio do Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton (2001)

Os autores explicam que os melhores balanced scorecard no so apenas conjuntos de indicadores crticos, mas um complexo conjunto de relaes de causa e efeito entre variveis crticas. Ou seja, uma srie articulada de objetivos e medidas coerentes que se reforam mutuamente. A filosofia do BSC indica que a cadeia de causa e efeito deve permear todas as 4 perspectivas, que devem estar associadas aos objetivos financeiros, porm com foco de longo prazo. Nas palavras de Kaplan e Norton (1997 p.32) recentes trabalhos realizados sobre a cadeia de lucros dos servios enfatizaram as relaes causais existentes entre a satisfao dos funcionrios, a satisfao dos clientes, a lealdade dos clientes, a participao no mercado e, conseqentemente, o desempenho financeiro. Segundo Kaplan e Norton (2001), os balanced scorecards cuidam das deficincias dos sistemas de mensurao dos ativos tangveis da era industrial. Os

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elos de relao de causa e efeito transformam os ativos intangveis em resultados financeiros tangveis. A partir do uso de indicadores quantitativos como durao de ciclos, participao de mercado, inovao, satisfao e competncias, possvel descrever e mensurar o processo de criao de valor, ou seja, constituem a tecnologia de mensurao na economia baseada no conhecimento. Para os autores, os balanced scorecards proporcionam um meio lgico e abrangente para descrever a estratgia, comunicam os resultados almejados pela organizao e as hipteses sobre como esses resultados sero atingidos e ainda, criam condies para que todos compreendam a estratgia e identifiquem a maneira como se alinharo a ela e contribuiro para sua realizao.

Para a realizao desta pesquisa, optou-se pela metodologia Balanced Scorecard desenvolvida por Kaplan e Norton que se mostra mundialmente reconhecida nas mais variadas aplicaes empricas e que trata com muita propriedade os ativos intangveis, permitindo mensur-los a partir de indicadores quantitativos distribudos nas 4 perspectivas que ancoram o modelo. Sustentado nesta reviso literria, o captulo a seguir apresentar a pesquisa realizada no setor brasileiro de consrcios, e seus procedimentos metodolgicos, com o intuito de averiguar o nvel de monitorao de capital de intelectual nas administradoras de consrcio a partir das 4 perspectivas do BSC e ainda, verificar se esta varivel se correlaciona com o desempenho financeiro alcanado.

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CAPTULO 3

METODOLOGIA

Este captulo aborda aspectos relativos aos procedimentos metodolgicos utilizados na realizao do estudo, caracterizando a pesquisa, apresentando o mtodo a ser empregado, bem como, a fonte de dados para o estudo, o processo de amostragem e o instrumento de coleta de dados.

3.1 ESPECIFICAO DO PROBLEMA

Mediante o objetivo geral que nortear a pesquisa, verificar se h correlao entre o nvel de monitorao do capital intelectual a partir de indicadores que abrangem as quatro perpectivas do BSC com o desempenho apresentado pelas empresas, sero consideradas as perguntas de pesquisa a seguir:

3.1.1 Perguntas de Pesquisa

1. Quais so os indicadores de monitorao de capital intelectual adotados nas organizaes do setor brasileiro de consrcios? 2. Como classificar as organizaes do setor brasileiro de consrcios em diferentes nveis de monitorao de capital intelectual? 3. Qual o nvel mdio de monitorao do capital intelectual do setor brasileiro de consrcios? 4. Qual o nvel de desempenho financeiro de cada organizao do setor brasileiro de consrcios alcanado entre os anos de 2003 2006? 5. Qual o nvel mdio de desempenho financeiro do setor brasileiro de consrcios alcanado entre os anos de 2003 2006? 6. Quais so as variaes de desempenho de cada organizao do setor brasileiro de consrcios entre os anos de 2003 2006?

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3.1.2 Definio Constitutiva (DC) e Operacional (DO) das Categorias Analticas

Para realizao deste trabalho, sero analisadas as seguintes categorias:

Capital Intelectual DC: So os ativos intangveis, como empregados qualificados e motivados e sistemas de informao sobre os clientes, que so convertidos em resultados financeiros tangveis, como reteno de clientes, receita de novos produtos e servios e lucros (KAPLAN; NORTON, 2001). DO: Ancorado na metodologia do BSC, o capital intelectual analisado compreende as perspectivas: financeira, do cliente, de processos internos e de aprendizado e crescimento.

Indicadores DC: Mtrica que fornece informaes teis sobre o estado do processo e mtrica como uma medida da extenso ou do grau de qualidade, propriedade ou atributo que um produto possui e exibe (RAGLAND, 1995). DO: Os indicadores inseridos na pesquisa so sustentados na literatura, extrados das obras de Kaplan e Norton, Edvinsson e Malone e so complementados por estudos empricos do setor de consrcios acerca das medies mais usuais.

Desempenho DC: a avaliao de desempenho pressupe um referencial ou parmetro para comparao, contra o qual o desempenho ser confrontado este parmetro poder ser expresso tanto em termos fsicos ou financeiros, ou ambos; necessrio o estabelecimento de um intervalo de tempo para que a avaliao de desempenho possa ser feita este intervalo permitir operacionalizar tal avaliao, e no necessariamente significa que as atividades sejam paralisadas para que tal avaliao ocorra (PALEIAS,1992, p.114). DO: Foram considerados indicadores de desempenho para avaliao de resultados financeiros:

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Retorno sobre Investimentos (ROI) Este indicador obtido pela relao Lucro Lquido/Ativo Total. o ndice que mede a capacidade de uma empresa gerar lucro, tendo por base sua estrutura operacional (GUITMAN, 1997).

Retorno do Capital Prprio (ROE) O retorno do capital prprio, tambm chamado de retorno do patrimnio lquido (ROE) uma medida de desempenho do investimento dos acionistas durante o ano (GUITMAN, 1997).

Grau de Solvncia Este indicador demonstra a capacidade da empresa de pagar suas obrigaes financeiras em seu vencimento (CASTRO JUNIOR, 2003)

Os indicadores foram calculados pelo uso de recursos da estatstica descritiva como mdia aritmtica e desvio padro para a variao dos ndices, e tcnica de anlise discriminante e regresso linear mltipla para determinar o grau de solvncia no perodo de 2003 a 2006. A variao foi calculada a partir de 2003 extraindo-se a taxa de crescimento/reduo do ano mais recente sobre o anterior.

Correlao DC: So relaes estatisticamente significantes entre duas variveis que apontam sobre o grau de associao. As correlaes variam quanto a sua intensidade, fora e direo. (LEVIN; FOX, 2004) DO: Foi aplicada a correlao de Spearman para verificar correlao entre o nvel de monitorao de capital de intelectual e o desempenho alcanado pelas organizaes pesquisadas.

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3.1.3 Definio Constitutiva de Termos Importantes

Ativos intangveis so os valores que a organizao possui derivados da competncia dos funcionrios, da estrutura interna como os sistemas, gerncia, atitudes, e pela estrutura externa que so as marcas, relaes com clientes e fornecedores. (SVEIBY, 1998).

Conhecimento o processo humano dinmico de justificar a crena pessoal em relao verdade (NONAKA; TAKEUSCHI, 1997).

Balanced Scorecard (BSC) metodologia que traduz a misso e a estratgia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve como base para um sistema de medio e gesto estratgica. Mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa, e do aprendizado e crescimento (KAPLAN; NORTON, 1997).

3.2 DELIMITAO DA PESQUISA

A presente pesquisa realiza um mapeamento do setor brasileiro de consrcios classificando as administradoras em diferentes nveis, de acordo com a abrangncia da adoo de indicadores de monitorao de desempenho do capital intelectual, distribudos nas 4 perspectivas do Balanced Scorecard (BSC). A seguir, feita uma verificao do grau de correlao entre o nvel de adoo de medies do capital intelectual amparadas nas quatro perspectivas do BSC com o nvel de desempenho alcanado.

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3.2.1 Delineamento da Pesquisa

O processo formal e sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientfico realizado na presente pesquisa consiste na realizao de uma pesquisa de campo e abrange o nvel classificado como um estudo quantitativo, a partir do momento em que se buscou identificar a relao entre variveis dentro de um determinado contexto analisado utilizando o mtodo de levantamento apoiado em questionrio estruturado.

3.2.2 Hipteses de Pesquisa

Perante o problema de pesquisa apresentado e seus objetivos, especificou-se a seguinte hiptese a ser respondida:

Hiptese de Pesquisa:

O nvel de monitorao de capital intelectual est correlacionado com o desempenho financeiro.

Hiptese Nula:

O nvel de monitorao de capital intelectual no est correlacionado com o desempenho financeiro.

3.2.3 Populao e Amostra

Nesta etapa da metodologia so apresentadas a populao e a amostragem que foram utilizadas na pesquisa; a coleta de dados, e os instrumentos utilizados, necessrios para a apurao dos objetivos estabelecidos no estudo; e ainda os mtodos para o tratamento e anlise dos dados, onde so detalhados os passos utilizados anlise dos resultados. Para esta pesquisa, foi adotado o procedimento da amostragem no probabilstica intencional, por meio da seleo de um subgrupo da populao representando toda a populao que se quer estudar (GIL, 1999). O universo referese ao setor brasileiro de consrcios, constitudo por 331 administradoras de consrcios dentre as quais foram excludas 93 que no esto operando ativamente,

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sendo que 62 esto impedidas pelo Banco Central de abrir novos grupos e 31 j encerraram seus grupos e no formaram grupos novos (BANCO CENTRAL, 2007b). Logo, o universo estudado foi reduzido para 238 administradoras ativas comercialmente, sendo representado por uma amostragem no aleatria intencional de 67 administradoras, listadas no Apndice I, ou seja, 28,15% da populao total. O critrio adotado foi a seleo das empresas que publicaram regularmente seus balanos patrimoniais na revista Caderno de Balanos, organizada e distribuda pela ABAC Associao Brasileira dos Administradores de Consrcios e publicada semestralmente. Foram pesquisadas as edies de Maro/2007, Setembro/2006, Setembro/2004. Outubro/2006, A amostra Fevereiro/2005, no Maro/2005, buscou dados Agosto/2004, relativos s

intencional

administradoras ligadas Instituies Financeiras, por entender que o produto consrcio nesse caso torna-se parte de um vasto leque de outros produtos, e que seu desempenho muitas vezes no reflete imediatamente o esforo organizacional da unidade de consrcios, mas sim o conjunto respaldado na fora da prpria instituio. Dessa forma, foram alvos dessa pesquisa: (i) administradoras independentes; (ii) vinculadas a montadoras; (iii) vinculadas a concessionrias e (iv) vinculadas a lojas de varejo.

3.2.4 Coleta, Tipo e Tratamento de Dados

Marconi e Lakatos (2002) afirmam que a coleta de dados a etapa da pesquisa onde so aplicados os instrumentos e tcnicas selecionados, coletando assim as informaes necessrias para o estudo. Esta investigao utilizou-se de dados primrios e secundrios. Para levantamento dos dados secundrios foram utilizados os balanos patrimoniais e demonstraes de resultado de exerccio dos anos de 2003, 2004, 2005 e 2006 publicados em revista especializada do setor. Para a coleta de dados primrios optou-se pelo instrumento em forma de questionrio com questes fechadas, conforme Apndice IV, para possibilitar o tratamento estatstico das respostas.

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O questionrio aplicado na pesquisa foi dividido em 3 partes, sendo que a primeira refere-se informaes sobre a administradora de consrcios respondente, atravs de sua identificao e posteriormente atravs de 5 questes de mltiplaescolha determinando porte, regio e segmento de atuao. A segunda parte com apenas duas questes fechadas de mltipla-escolha refere-se informaes de gesto organizacional como planejamento estratgico e periodicidade de avaliaes de desempenho. A terceira parte refere-se aos indicadores de desempenho e foi subdividida em 4 sees correspondendo a cada perspectiva do BSC, totalizando em 65 questes fechadas utilizando escala tipo Likert. A escala construda para esta pesquisa variou de 1 3 sendo 1 - no usado, 2 - esporadicamente e 3 freqentemente. Malhotra (2004) explica que a escala tipo Likert uma escala de classificao amplamente utilizada que exige que os entrevistados indiquem um grau de concordncia ou discordncia com cada uma de uma srie de afirmaes relacionadas com os objetos de estmulo. Segundo o autor, a escala tipo Likert possui vrias vantagens: fcil de constru-la e aplic-la e os entrevistados entendem rapidamente como a usar. A pesquisa teve como pblico-alvo os principais executivos das

administradoras de consrcios, como acionistas, diretores e gerentes seniores. Dessa forma, foi feito inicialmente contato telefnico com o principal executivo de cada administradora de consrcio selecionada para a pesquisa, a partir de dados cadastrais fornecidos pela entidade de c