Creating People Advantage - Associação Portuguesa de ...
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"Creating People Advantage"
Como montar funções de RH de excelência:
Ligação, Prioritização, Impacto
The Boston Consulting Group
HR_Conferencia.pptx 3
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Envelhecimento
da força de trabalho
Mulheres na
força de trabalho
Afinidade da marca
Customização
Equilíbrio
Vida-Trabalho
Aumento da
Mobilidade
Crise ambiental
Produtos "green"/
mercados
Privatização
Ciclos de liderança
mais pequenos
Foco na educação
e formação
Aumento de desastres naturais
Aumento de ONGs,
organizações
sem fins lucrativos
Empresa alargada
Urbanização
Geração X/
Geração Y
Aldeia global
Imigração/
Diversidade
étnica
Mundo multipolar
Maior transparência
As organizações devem adaptar-se às constantes
mudanças nos seus contextos (de mercado)
Comunidades IT,
Web 2.0
Redes
Evolução dos
media sociais
Cloud computing
Novas
tecnologias
Liberalização e
pressão sobre
as margens
Desafio de
R&I/Inovação
Volatilidade
Local de trabalho
virtual
Smart metering
Tendências globais
Tendências económicas
Tendências de tecnologia Fonte: Análise BCG
Migração de valor
Off shoring/
Outsourcing
Consolida-
ção (M&A)
Commoditização
Guerra pelo
talento
E-trade, e-commerce
Disparidades de riqueza
Investimento
off-shore
Challengers
de RDE
Aumento de veículos
de investimento alternativos
Aumento da
Classe Média
Aumento do
Next billion
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Estão as funções de RH preparadas
para enfrentar estes desafios?
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A BCG realiza anualmente um survey para ouvir e
entender as prioridades e preocupações na área de RH...
• Parceria com a WFPMA (World Federation of People
Management Associations)
• +3.500 inquiridos cobrindo 101 países e várias indústrias
• 64 entrevistas diretas a executivos (em funções de RH e
outras)
• Cobrindo 10 tópicos de RH (repartidos depois em 27
subtópicos)
– Gestão de Talento e Liderança
– Engagement, Comportamento e Cultura
– Estratégia, Planeamento e Ferramentas analíticas de RH
– Gestão de performance e compensação
– Recrutamento
– Comunicação de RH e social media
– Formação e desenvolvimento de pessoas
– Modelo operativo alvo de RH
– Gestão de diversidade e inclusão geracional
– Custos de pessoas e relações laborais
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... E este ano destacamos 6 conclusões importantes
Departamentos de RH devem ser mais coerentes
nas suas decisões de investimento
Competências de RH correlacionam-se com a performance económica
A nível global, os tópicos de liderança e gestão de talento
são os que necessitam de uma ação mais urgente
RH deve ouvir mais os clientes internos
KPIs devem relacionar-se a ações estratégicas
Análises e indicadores chave de performance (KPIs)
facultam o papel dos RH nas discussões de topo
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Em concreto, sobre a utilização de ferramentas
analíticas de RH...
... as vantagens da sua utilização
são claras ...
As funções de RH que utilizam KPIs para
pessoas e ferramentas de steering (como
simulações e previsões)...
• para avaliar áreas como a produtividade
da força de trabalho e custos com
pessoal,
• e para depois analisar e comunicar os
resultados a toda a organização,
... têm um maior papel estratégico na
organização
... no entanto, o seu uso
ainda não está generalizado
Survey demonstra que utilizar uma
abordagem com base em dados está
longe de ser universal
• Quase metade dos inquiridos (44%)
afirmou que, se utilizam ferramentas
analíticas, apenas o fazem
ocasionalmente e para monitorizar a
produtividade da força de trabalho
• Uma proporção ainda maior (85%) disse
que, na melhor das hipóteses, utilizam-
nos apenas ocasionalmente para
monitorizar os custos com pessoal
Sem um entendimento claro e baseado em dados o líder de RH tem uma contribuição
reduzida para as discussões estratégicas globais
Estes resultados reforçam um estereotipo comum de RH: que a função trabalha melhor os
aspetos "mais ligeiros" do capital humano e tem menor competência para aplicar a lógica
económica necessária para as áreas mais alto nível
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1. KPIs = indicadores chave de performance 2. FTE = funcionários equivalentes a tempo inteiro Nota: High performers representam as 200 melhores empresas (com pelo menos 50 funcionários), que tiveram a maior mudança da receita média e margem operacional média em 2012 e 2013; low performers representam 100 piores empresas (com pelo menos 50 funcionários), que tiveram a menor mudança da receita média e margem operacional média em 2012 e 2013; responderam a esta secção 979 pessoas, das quais 28 eram high performers e 27 low performers Fonte: Survey web proprietário e análise de BCG e WFPMA 2014
Low Performers High Performers
Empresas com uma elevada performance têm um maior foco em dados analíticos de RH
Uti
liza
çã
o d
e K
PIs
1
Frequente
Nunca
KPIs implemen-
tados
Utilização de KPIs
para gerar
iniciativas de RH
Iniciativas de RH
monito-rizadas em
termos de impacto
na produtividade da
força de trabalho
Programas
implementados
para identificar e
colocar high
performers em
posições chave
Definição de
objetivos
quantitativos
Programas
implementados
para abordar
desempenho fraco
Desenvolvimento da produtividade da força de trabalho
Utilização de KPIs e ferramentas de steering de é um
ponto chave de diferenciação entre high e low performers
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Da nossa experiência, existe um conjunto de fatores que
dificultam a utilização de ferramentas analíticas de RH
• KPIs de RH tendem a estar dispersos pela empresa, e as métricas utilizadas não
estão plenamente alinhadas com a performance corporativa global
• Existe um alinhamento limitado entre os objetivos estratégicos do Grupo e análises
de RH, bem como ausência de uma perspetiva clara sobre como pode promover o
cumprimento dos objetivos do grupo
• Métricas mais focadas no lado do input (número de funcionários e custo) e não tanto
no lado do output (produtividade, Valor acrescentado por pessoa)
• Ausência de perspetiva de futuro ou estabelecimento de objetivos em KPIs
• Praticamente nenhuma perspetiva integrada em métricas de RH quantitativas,
qualitativas e focadas no processo
• Métricas de RH têm diferentes fontes e podem criar algumas subjetividades na
análise de output
• Área de análise de RH não é encarada nem opera como "Parceira de Negócio"
10 57932-00-Apresentação EDP-HR AnalyticsV2-22Oct2015-SF-tes-Short.pptx
Como se sobe as escadas dos KPI de RH? Três etapas observadas no controlo de KPI de RH
Reporte de métricas não
sistemático e descoordenado
Reporte frequentemente
ad hoc
Definições diferentes ou
pouco claras
Apenas reporte, sem
definição/controlo de
objetivos
Reporte de KPI de RH
standardizado e selecionado
Conjunto de KPIs
standardizados, mas
frequentemente não coerentes
Frequentemente focados em
processos de RH
Não integrados no
planeamento do negócio
Controlo de RH integrado
e sistemático
Sistema métrico standardizado
e consistente
Cálculo de output e input de
RH
Integrado em sistemas de
gestão1
Complexidade não tem de aumentar ao avançarmos
da esquerda para a direita
1. Ciclos de planeamento, acordos de objetivos individuais, remuneração, etc.
11 57932-00-Apresentação EDP-HR AnalyticsV2-22Oct2015-SF-tes-Short.pptx
Co
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Case study: Como a Lufthansa consolidou KPIs
para avaliar as questões realmente importantes
Fonte: Experiência e análise BCG
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•Classificado
segundo xxx
• Indicadores
financeiros RH
•Visão global da
força de
trabalho
•RH e eficiência
organizativa
•Processos core
de RH
35
KPIs
•Melhores
práticas
externas
•Divisões
individuais
•Todo o grupo
•Para reporte
financeiro
•Para estratégia
de negócio
461
KPIs
Deutsche Lufthansa AG consolidou os seus KPIs,
reduzindo de 461 para apenas 35
12 57932-00-Apresentação EDP-HR AnalyticsV2-22Oct2015-SF-tes-Short.pptx
Atuais teorias de gestão de valor são unilaterais
Retorno para acionistas
WorkonomicsTM
?
?
Perspetiva de capital humano
Métricas clássicas de gestão de valor:
ROI, ROCE, CFROI, EVATM, CVA ...
Gestão clássica de driver de valor
Perspetiva de investimento de capital
Conceitos de gestão
de valor
Instrumentos (scorecards
equilibrados)
13 57932-00-Apresentação EDP-HR AnalyticsV2-22Oct2015-SF-tes-Short.pptx
EBIT
WorkonomicsTM: matemática simples com um forte insight Abordagem simplificada com base no EBIT
1. Se a empresa utiliza uma métrica financeira além de EBIT (como lucro económico), a equação pode ser facilmente ajustada Fonte: BCG
R – PC =
Ponto de partida: métricas financeiras chave,
aqui EBIT – D
EBIT
Custos
c/ material
Resultado antes
dos juros e
dos impostos
Depreciação
Custos c/ pessoal Receita
R – MC – D = PC
– MC
Funcio-
nários
(P)
P – P
Custo médio
por pessoa
(ACP)
P
Valor
acrescentado
por pessoa
(VAP)1
Receita é
gerada
R Material
é utilizado
MC
Ativos alocados
(depreciação)
D
P EBIT VAP ACP = – Observar a produtividade e custo contribui para uma gestão sensata dos custos com
funcionários ... ex.: nem sempre "pressionar o botão do layoff"
– MC
P
R – D
14 57932-00-Apresentação EDP-HR AnalyticsV2-22Oct2015-SF-tes-Short.pptx
De uma forma simplificada, o controlo estratégico de RH
reúne três elementos integrais
De que modo contribui o capital humano
para a performance financeira da
empresa?
Que requisitos e objetivos são definidos
para a produtividade dos funcionários,
custos com pessoal e força de trabalho?
EVA/
CVA
Custo médio
por pessoa
(ACP)
Pessoas (P) Valor acrescen- tado por pessoa
(VAP)
Rácios
quantitativos
Em que medida o serviço de RH é bem
prestado?
Processos de RH Gestão do processo
Que serviços devem ser prestados pela
gestão de RH?
Os resultados desejados são
concretizados?
Competências
de liderança Motivação Competências
Rácios qualitativos
15 57932-00-Apresentação EDP-HR AnalyticsV2-22Oct2015-SF-tes-Short.pptx
E no final de contas, o que distingue as funções de RH
de Excelência?
Estabelecem uma ligação através da parceria com stakeholders dentro e fora
da empresa, de modo a melhorar a performance operacional e financeiro
3
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1
Realizam uma prioritização através da utilização de insights com base em
dados, de modo a identificar e focar as prioridade de RH mais urgentes
Criam impacto através da utilização de ferramentas analíticas -
KPIs e instrumentos de steering para apoiar a organização e os
seus objetivos estratégicos
Thank you
bcg.com | bcgperspectives.com