UNIVERSIDADE METODISTA DE SO PAULO FACULDADE DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE PS-GRADUAO

DOUGLAS MURILO SIQUEIRA

ENTRE O DITO E O NO DITO ACERCA DOS VALORES DA CULTURA ORGANIZACIONAL: O CASO DE UMA EMPRESA DE PRESTAO DE

SERVIOS EM MANUTENO DE REDES DE MDIA TENSO

DISSERTAO DE MESTRADO

SO BERNARDO DO CAMPO 2007

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UNIVERSIDADE METODISTA DE SO PAULO FACULDADE DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE PS-GRADUAO

DOUGLAS MURILO SIQUEIRA

ENTRE O DITO E O NO DITO ACERCA DOS VALORES DA CULTURA

ORGANIZACIONAL: O CASO DE UMA EMPRESA DE PRESTAO DE SERVIOS EM MANUTENO DE REDES DE MDIA TENSO

Dissertao apresentada ao Programa de Ps Graduao da Universidade Metodista de So Paulo, como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Jean Pierre Marras

SO BERNARDO DO CAMPO 2007

DOUGLAS MURILO SIQUEIRA

ENTRE O DITO E O NO DITO ACERCA DOS VALORES DA CULTURA ORGANIZACIONAL: O CASO DE UMA EMPRESA DE PRESTAO DE

SERVIOS EM MANUTENO DE REDES DE MDIA TENSO

Dissertao apresentada ao Programa de Ps Graduao da Universidade Metodista de So Paulo, como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

Data de Aprovao 16 / 10 / 2007

Banca Examinadora:

Prof. Dr. Jean Pierre Marras _____________________________ Orientador Universidade Metodista de So Paulo

Profa. Dra. Dagmar Silva Pinto de Castro _____________________________ Examinadora Interna Universidade Metodista de So Paulo

Prof. Dr. Cesar Alexandre de Souza _____________________________ Examinador Externo Universidade de So Paulo (FEA)

FICHA CATALOGRFICA

Si75e Siqueira, Douglas Murilo Entre o dito e o no dito acerca dos valores da cultura organizacional : o caso de uma empresa de prestao de servios em manuteno de redes de mdia tenso / Douglas Murilo Siqueira. 2007. 127 f.

Dissertao (mestrado em Administrao) --Faculdade de Cincias Administrativas da Universidade Metodista de So Paulo, So Bernardo do Campo, 2007. Orientao : Jean Pierre Marras

1. Cultura organizacional 2. Valores organizacionais 3. Liderana I. Ttulo. CDD 658

IV

minha querida esposa Daniela,

pela constante motivao e apoio.

V

AGRADECIMENTOS

Primeiro a Deus por me conceder o dom da vida e a oportunidade deste momento.

Aos colegas do Programa de Mestrado pelo incentivo e apoio, em especial Esmria, secretria do curso, e Andria, secretria da Ps-Graduao, pelo esmero e ateno para com os mestrandos.

minha amiga Melcina (Mel), grande incentivadora.

Ao amigo Marcelo Cerqueira, que sempre aparece nos momentos certos.

Aos professores da UMESP, que ao longo deste programa partilharam seus conhecimentos e experincias que muito contriburam para minha formao, em especial Profa. Dra. Dagmar de Castro por suas valiosas reflexes.

Ao Prof. Dr. Cesar Alexandre de Souza (FEA-USP) por sua participao e contribuio desde o processo de qualificao.

Ao Prof. Raimundo Donizete de Camargo pelo seu valioso apoio na indicao da empresa para pesquisa.

Ao meu orientador, Prof. Dr. Jean Pierre Marras, um agradecimento especial no somente pelas valiosas orientaes, mas pelo grande incentivo e apoio.

empresa e aos respondentes que, sem sua contribuio, no seria possvel a realizao desta pesquisa.

minha me e irm, ao meu pai e ao meu irmo (ambos in memorium) e a todos que, de forma direta ou indireta, contriburam para a realizao deste

trabalho.

VI

SUMRIO LISTA DE FIGURAS............................................................................................VIII LISTA DE QUADROS..........................................................................................VIII LISTA DE TABELAS ............................................................................................. IX RESUMO.................................................................................................................X ABSTRACT............................................................................................................XI CAPTULO I ............................................................................................................ 1 1. INTRODUO .................................................................................................... 1

1.1. Contextualizao ........................................................................................... 1 1.2. Apresentao do Tema ................................................................................. 4 1.3. Problematizao ............................................................................................ 5 1.4. Questes de Pesquisa................................................................................... 7 1.5. Objetivos........................................................................................................ 7

1.5.1. Objetivo Geral .......................................................................................... 7 1.5.2. Objetivos Especficos............................................................................... 8

1.6. Justificativas .................................................................................................. 8 1.7. Contribuies Previstas do Estudo ................................................................ 9 1.8. Estrutura da Dissertao ............................................................................... 9

CAPTULO II ......................................................................................................... 11 2. FUNDAMENTAO TERICA E CONCEITUAL DE CULTURA E VALORES ORGANIZACIONAIS ............................................................................................ 11

2.1. Resumo das Abordagens Antropolgicas.................................................... 11 2.2. Cultura Organizacional: Origem e Evoluo ................................................ 14 2.3. Cultura Organizacional Conceito .............................................................. 17 2.4. Principais Elementos da Cultura Organizacional ......................................... 22

2.4.1. Smbolos, Heris e Ritos........................................................................ 23 2.4.2. Valores Organizacionais ........................................................................ 27

2.5. Dimenses das Tipologias Culturais........................................................... 33 2.6. Como Ocorre a Transmisso da Cultura e seus Valores.............................36

2.7. Liderana ..................................................................................................... 36 2.7.1. Abordagem Conceitual.......................................................................... 39 2.7.2. Os Papis do Lder Organizacional no Cenrio do Mundo Globalizado 40 2.7.3. Liderana com Base em Valores ........................................................... 43

CAPTULO III ........................................................................................................ 47 3. METODOLOGIA DA PESQUISA...................................................................... 47

3.1. Apresentao............................................................................................... 47 3.2. Natureza e Tipo de Pesquisa ...................................................................... 48 3.3. Escolha do Mtodo: Estudo de Caso........................................................... 50 3.4. Componentes do Estudo de Caso ............................................................... 53

3.4.1. Questo de Estudo................................................................................. 53 3.4.2. Definio do Nmero de Casos ............................................................. 54 3.4.3. Definio da Unidade-Caso ou Unidade de Anlise............................... 55 3.4.4. Elaborao do Protocolo ........................................................................ 57 3.4.5. Procedimento de Coleta e Universo Pesquisado.................................... 59

VII

3.4.5.1. Instrumento de Pesquisa para Identificao dos Valores Organizacionais............................................................................................. 63 3.4.5.2. Riscos, Desconforto e Benefcios da Entrevista ............................... 67

3.4.6. Avaliao e Anlise dos Dados .............................................................. 68 3.5. A Empresa Pesquisada ............................................................................... 69

3.5.1. Histrico ................................................................................................. 69 3.5.2. Valores e Poltica da Qualidade ............................................................. 71 3.5.3. Estratgia e Posicionamento de Mercado.............................................. 73

3.5.3.1. Estratgia ......................................................................................... 73 3.5.4. O Setor Eltrico no Brasil ....................................................................... 74 3.5.5. Produtos e Servios ............................................................................... 75 3.5.6. A Viso dos Executivos da Lerose Service........................................... 75

CAPTULO IV........................................................................................................ 77 4. ANLISE DO CASO......................................................................................... 77

4.1. Introduo.................................................................................................... 77 4.2. Apresentao e Anlise dos Resultados ..................................................... 79

4.2.1. Comparao entre os Fatores ............................................................... 80 4.2.2. Anlise dos Valores Organizacionais Percebidos como Reais .............. 82

4.2.2.1. Valores do Fator Eficincia / Eficcia ............................................... 82 4.2.2.2. Valores do Fator Gesto ................................................................. 84 4.2.2.3. Valores do Fator Inovao ............................................................... 85 4.2.2.4. Valores do Fator Interao no Trabalho .......................................... 86 4.2.2.5. Valores do Fator Respeito................................................................ 88

4.2.3. Apresentao dos Resultados: Anlise da Distncia dos Fatores e Valores Organizacionais (Real x Ideal) ......................................................................... 89

4.2.3.1. Distncia entre os Fatores Real x Ideal............................................ 91 4.2.3.2. Distncia entre os Valores Organizacionais: Real x Ideal ................ 93

4.2.4. Como Ocorre a Transmisso dos Valores na Empresa ......................... 96 CONCLUSES E RECOMENDAES ............................................................... 98 RECOMENDAES PARA NOVOS ESTUDOS ............................................... 101 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................... 102 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ........................................................................ 107 APNDICES ..........................................................................................................111

Apndice A - Roteiro de Estudo de Campo - Avaliao dos Smbolos, Ritos, Mitos, Heris.... ........................................................................................................... 112 Apndice B - Questionrio / Roteiro Entrevista Alta Direo............................. 114 Apndice C - Pesquisa - Valores Organizacionais ........................................... 116 Apndice D - Termo de Consentimento Livre e Esclarecido ............................ 119 Apndice E - Autorizao da Empresa para Pesquisa ..................................... 121 Apndice F - Mdia dos Valores Percebidos como Ideal ................................. 122 Apndice G - Diferena dos Valores Percebidos Ideal x Real.......................... 123 Apndice H - Lista dos Valores Formalizados .................................................. 124

ANEXO..................................................................................................................126

Anexo 1 - Cdigo de tica da Empresa Pesquisada ........................................ 127

VIII

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Evoluo das publicaes sobre cultura....................................... 2 Figura 2 Nveis de cultura de Schein........................................................... 18 Figura 3 Os diferentes nveis dos componentes da cultura.......................... 23 Figura 4 Tipologia das organizaes Abordagem terica Caractersticas..................................................................................................

36

Figura 5 Evoluo das trs formas de gerenciar empresas: por instrues, por objetivos e por valores................................................................................

45

Figura 6 Universo das entrevistas................................................................. 63 Figura 7 Organograma da empresa.............................................................. 70 Figura 8 Escala da Pesquisa........................................................................ 79 Figura 9 Anlise da Distncia dos Valores Real X Ideal............................... 90

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Evoluo do Conceito de Cultura na Antropologia....................... 12 Quadro 2 Cronologia das Principais Publicaes e Eventos sobre Cultura Organizacional..................................................................................................

15

Quadro 3 Estgios da Empresa e da Cultura Organizacional...................... 20 Quadro 4 Tipos Motivacionais de Valores.................................................... 29 Quadro 5 Caractersticas do Lder da Dcada de 60.................................... 40 Quadro 6 Papis Atuais dos Lderes............................................................ 42 Quadro 7 Tticas do Estudo de Caso para Quatro Testes de Projetos........ 58 Quadro 8 Cinco Fatores e Grau de Deciso................................................. 65 Quadro 9 Guia Para Apurao dos Resultados............................................ 65 Quadro 10 Conceitos dos Fatores................................................................ 66 Quadro 11 Melhores e Piores Valores em relao a Percepo do Ideal.... 95

IX

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Recorte da Amostragem................................................................. 78 Tabela 2 Cinco Fatores Atuais Viso Geral............................................... 81 Tabela 3 Valores do Fator Eficincia/Eficcia............................................... 83 Tabela 4 Valores do Fator Gesto................................................................ 84 Tabela 5 Valores do Fator Inovao............................................................. 85 Tabela 6 Valores do fator Interao no Trabalho.......................................... 86 Tabela 7 Valores do Fator Respeito.............................................................. 88 Tabela 8 Distncia entre os Fatores Real X Ideal......................................... 91 Tabela 9 Mdias Gerais das Diferenas Real X Ideal................................... 94

X

RESUMO

Esta pesquisa tem por objetivo identificar a intensidade dos valores organizacionais de uma empresa familiar do ramo de prestao de servios do setor eltrico, como se d a transmisso destes valores e quanto eles esto alinhados com uma percepo ideal de valor. Foi conceituado como ditos os elementos culturais formalizados. Atribuiu-se a expresso no dito aos valores formalizados mas que no conseguiram vencer a barreira do documento onde esto expressos. A pesquisa, de natureza emprica, adotou o modelo de estudo de caso nico e utiliza como seu principal referencial terico a pesquisa de Tamayo (1996), denominada Escala de Valores Organizacionais. Foram utilizadas entrevistas do tipo pautadas com o fundador da empresa e focalizadas com os funcionrios e lder. Foi utilizado questionrio estruturado do autor mencionado com as instrues adaptadas para o contexto da empresa e dado tratamento matemtico para apurar os resultados. O estudo de campo deu-se por meio de observaes sistemticas em visitas realizadas nas duas unidades da empresa (Osasco SP e Jundia SP). Os resultados do estudo apresentam-se em tabelas para melhor visualizao dos dados. As concluses apontaram para a existncia de valores com pouca intensidade. Os mais intensos so direcionados para Eficincia e Eficcia e para laos de relacionamento, ambos originrios da formao profissional e pessoal do fundador. Os resultados tambm mostram, por meio da observao dos componentes da cultura, uma baixa capacidade de transmisso dos valores organizacionais e um alto desalinhamento dos valores percebidos como real em relao ao ideal. Por fim, recomenda-se novos estudos sobre o tema.

Palavras Chaves: Cultura Organizacional, Valores Organizacionais, Liderana

XI

ABSTRACT

This study aimed to identify the intensity of the organizational values of a familiar company in the electric services industry, how the transmission these values happens and how much they are aligned with an ideal value perception. It was appraised as "said" the legalized cultural elements. What is said and not practised for the organization they had been considered as "not said", therefore many times do not obtain to win the barrier of the document where they are express. The research, nature empirical, adopted the only case study model and adopt as main theoretical reference the Tamayo research (1996) called Organizational Values Scale. Interviews with the founder of the company and focused with the employees and their leader. It was used structuralized research of the author mentioned with some adaptations in the instructions for the company context and used statistic concepts for results. The field study was realized by systematic observation in visits carried through in the two companys units (Osasco - SP and Jundia - SP). The results are presented in tables for better data visualization. The conclusion had pointed with respect to existence of values with little intensity. Strongest values are oriented for Efficiency and Effectiveness and bows relationship, both originated of the professional and personal skill of the founder. The results also show, by means of the culture components observation, low capacity of transmission of the organizational values and high non-aligned between perceived values like real and declared values like ideal. Finally are suggested new studies about the theme.

Key words: Organizational Culture, Organizational Values, Leadership

1

CAPTULO I 1. INTRODUO 1.1. Contextualizao

Devido aos diversos condicionantes externos ocorridos a partir da dcada de 70 fatores como aumento da competitividade, avano da tecnologia e globalizao dos meios sociais, polticos e econmicos a estabilidade presente nas organizaes cedeu lugar ao paradigma das grandes transformaes. Segundo Fisher (2002), estabilidade era sinnimo de perenidade, de permanncia no tempo e no espao. A globalizao trouxe consigo uma sociedade sem limites territoriais onde as pessoas, por meio dos avanos da tecnologia em comunicao, passam a se conectar de forma sncrona. Este fato provocou uma compresso do tempo e espao e possibilitou uma maior rapidez no processo de tomada de decises e nas aes decorrentes destas decises. Possibilitou s organizaes condies de

aumentarem as presses sobre os controles de seus empregados (IANNI, 2004).

Ianni (2004) aponta que desde o fim do sculo XX o mundo do trabalho se tornou definitivamente global. As mquinas, antes reguladas e controladas pela mo humana, passam, com o advento da automao, a se auto-regularem e a controlarem a si mesmas.

A rigidez da racionalizao dos processos taylorista/fordista entra em confronto direto com a nova ordem da flexibilizao dos processos de produo e de trabalho caracterizados pelo sistema toyotista. A esta flexibilizao Ianni (2004) denomina de acumulao flexvel. O autor caracteriza o novo cenrio mundial com o enfraquecimento do poder sindical e o aumento do desemprego estrutural devido ao novo padro de racionalidade dos processos produtivos.

Neste cenrio a cultura nas organizaes passa a fazer parte de um discurso forte a partir da dcada de 80 devido ao declnio produtivo americano frente ao ganho competitivo japons (FREITAS, 1991a). A figura 01 demonstra o expressivo aumento das publicaes sobre os estudos de cultura organizacional na dcada:

2

Figura 01 - Evoluo das publicaes sobre Cultura

Fonte: Adaptado de Martins e Coltro (1999).

Segundo Fisher (2002) a importncia dada ao tema a partir dos anos 70 e principalmente nos anos 80 tambm se justifica pela procura de novos modelos organizacionais para obter o aumento do compromisso dos funcionrios com os procedimentos de mudanas.

As empresas, procura de novos mercados se internacionalizam. Os processos de fuses, aquisies e novas instalaes organizacionais em pases estrangeiros aumentam, exigindo um lder com mentalidade global e que entenda das diversas culturas dos pases e das organizaes (TANURE, 2007).

Segundo Drucker (1999), a nova ordem internacional econmica gera uma nova construo cultural entre pessoas, naes e organizaes.

Naisbitt (1994) afirma que as empresas que quiserem participar do novo cenrio geo-econmico do mundo, e, portanto serem mais competitivas, devero sofrer profundas mudanas em sua forma de agir culturalmente. Segundo o autor, alguns empresrios buscam entender e compreender as singularidades da cultura com o objetivo de gerar vantagem competitiva em novos mercados.

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As mudanas a partir da dcada de 70 tambm alteraram a viso tradicional de liderana onde a manuteno dos controles, a centralizao do conhecimento e das informaes, o gerenciamento incremental das mudanas e a considerao dos funcionrios como sendo apndices das mquinas so reconceptualizadas para novos paradigmas. Os lderes neste novo modelo passam a ser atores que necessitam apresentar desempenho superior em um palco de profundas transformaes e de alta complexidade. Os novos paradigmas pedem lderes que saibam funcionar como facilitadores de recursos que proporcionem um desenvolvimento continuado (BARRET, 1998).

Para Ianni (2004), existe um rearranjo nas atividades produtivas, onde o homem passa a assumir funes mais abstratas. As distncias hierrquicas so reduzidas e com isto as trocas simblicas so mais comuns entre os empregados e entre eles e seus lderes.

Segundo Schein (1996), novas formas de liderana devero ser aprendidas. Para o autor, as freqentes mudanas pressupem aprendizados constantes. Complementa sua viso atribuindo ao lder, alm de outras caractersticas, a habilidade para gerenciar a cultura organizacional, o que pode gerar vantagem competitiva para a empresa.

O gerenciamento da cultura e seus valores podem se transformar em um poderoso instrumento que homogeneza comportamentos, condutas e formas de pensar e de viver as organizaes. Pode tambm se tornar um valioso mecanismo disciplinador dispensando o controle externo, uma vez que est interiorizado (FREITAS, 1991a).

Diversos autores apresentam um denominador comum ao afirmarem que quanto maior a intensidade com que os valores organizacionais so compartilhados em uma determinada cultura, maior ser a fora desta cultura. Para estudiosos como Deal e Kennedy (2000), Hofstede (2003), Tamayo (1996, 1997), Barret (1998), Dolan e Garcia (2006) o alicerce de uma cultura so seus valores organizacionais. Schein (1992) v valores como sendo um elo entre a face visvel e a invisvel da cultura.

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Segundo Dolan e Garcia (2006), o grande desafio dos lderes inseridos nas organizaes contemporneas o aprendizado em como colocar estes valores em prtica e assim promover seu gerenciamento para maximizar os resultados econmicos.

1.2. Apresentao do Tema

Dos diversos conceitos sobre cultura e valores organizacionais que foram desenvolvidos para explicar a maneira como as organizaes agem, de comum existe a convergncia em apresentar a cultura organizacional como sendo singular de um grupo social e que foi produzida a partir do compartilhamento de experincias em comum. Representada por heris, smbolos, mitos, ritos, normas e valores, ela manifestada de forma inconsciente pelos membros do grupo na medida em que tais representaes so internalizadas.

Schein (1992) denomina de pressupostos bsicos a internalizao dos valores por parte do grupo social.

Geertz (1989) apresenta a cultura como sendo uma rede de significados representados pelo conjunto de valores e smbolos compartilhados pelo grupo.

A literatura, de forma geral, apresenta os valores como sendo o componente fundamental da cultura organizacional, posicionando-o como ncleo da cultura ou como elo entre os pressupostos bsicos e os artefatos visveis.

Tamayo e Oliveira (2004), citando Deal e Kennedy, afirma que os valores referem-se s crenas bsicas em uma organizao e representam a essncia de sua filosofia para o alcance do sucesso. Para o autor, os valores direcionam o senso comum e as aes do cotidiano.

Segundo Barret (1998), corroborado por Tamayo (1996), Dolan e Garcia (2006) e Deal e Kennedy (2000), os valores compartilhados podem tornar uma cultura forte e ajudar a promover o sucesso da organizao.

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Conforme Dolan e Garcia (2006) os lderes que utilizam valores em sua administrao possuem em suas caractersticas a misso de inspirar, canalizar e manter unida as equipes, o que traduzido em melhores resultados corporativos.

O presente trabalho tem como tema o estudo dos valores organizacionais em uma empresa nacional de prestao de servios do setor eltrico.

1.3. Problematizao

Para Freitas (1997) o tema cultura organizacional j se encontra incorporado s Teorias das Organizaes (TO) e faz parte das anlises administrativas e do dia a

dia das empresas.

Segundo Fleury et al. (1997), o processo de globalizao trouxe consigo novos desafios para as organizaes. Os modelos de gesto centrados na permanncia e na viso dominadores e dominados no atendem aos novos paradigmas de um mundo turbulento e competitivo.

Quinn et al. (2004) considera que, em vista das novas demandas dos clientes, ambientes turbulentos, concorrncia voraz e impactos constantes causados pelos avanos da tecnologia da informao, os princpios clssicos de estruturao da

organizao se tornaram lentos. O autor defende que a cultura organizacional deve ser vista com maior ateno na organizao e planejamento das empresas.

Para Fleury et al. (1997) as organizaes globalizadas discutem, de maneira mais contundente, antigas questes de ordem externa e interna e de natureza estratgica, que envolvem expanso de seu mercado internacional:

De natureza externa, questionam se a estratgia deve ser centralizada e padronizada ou descentralizada com preservao da diversidade local.

De natureza interna, estas organizaes passam a valorizar questes sobre: O que mudar? O que preservar? Como mudar?

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Esse contexto de indagaes coloca o tema cultura organizacional sob novas luzes, demandando do pesquisador no s comprometido com o trabalho cientfico, mas engajado com trazer respostas para a prtica organizacional, a capacidade de desenvolver estudos, diagnsticos, em que as escolhas metodolgicas estejam aliceradas no arcabouo terico (FLEURY et al., 1997, p.274).

Diante dos diversos atores envolvidos, a figura do lder dentro do cenrio global em que esto inseridas as organizaes, passa a ter papel fundamental no processo organizacional, pois ele quem ir trabalhar as indagaes e atuar como agente de mudana ou de manuteno da cultura.

Limongi-Frana e Arellano (2002, p.261) citando Vergara, afirma que a liderana est associada a estmulos e incentivos que podem motivar as pessoas para a realizao da misso, da viso e dos objetivos empresariais.

Continuando a citao, apontam como funes importantes do lder perscrutar o ambiente externo, estando atendo s mudanas; contribuir para a formao de valores e crenas organizacionais dignificantes para a satisfao das pessoas; e ser hbil em clarificar problemas.

Para Barret (1998, p.155) a personalidade do lder exerce profundos impactos na cultura da organizao. A ele atribudo o papel de transmitir e alinhar as crenas e valores da organizao com seus funcionrios. Segundo o autor, os

conflitos aparecem quando os valores cultuados pela empresa no esto ajustados aos valores dos funcionrios. Barret (1998, p.148) define personalidade de um lder a mistura de valores.

Neste contexto, percebido que o lder passa a ter o desafio de transmitir e auxiliar na formao das crenas e valores da organizao em busca de um comprometimento maior dos empregados.

A pesquisa procura responder s seguintes questes: Qual a intensidade que os valores organizacionais so percebidos pelos funcionrios e gestores? Existe um processo eficaz de transmisso destes valores para os funcionrios? Ao estudar os

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valores ideais percebidos pelos funcionrios, qual o hiato existente entre o percebido como real e ideal?

Estas so algumas questes que podem ser feitas no contexto de indagao sobre valores, considerado como ncleo da cultura, e que podem trazer respostas para melhoria das prticas organizacionais.

1.4. Questes de Pesquisa

Partindo da premissa que valores organizacionais so um componente fundamental na formao da cultura e sua intensidade pode gerar uma cultura forte tendo nos lderes o papel transmissor e formador, o presente trabalho questiona qual a intensidade que os valores utilizados na pesquisa possuem na organizao? Como so transmitidos? Com qual intensidade so percebidos pelos funcionrios, lder e gesto executiva (fundador e componentes da famlia)? Quais so as discrepncias apontadas pelos segmentos entre os valores percebidos como reais e ideais?

1.5. Objetivos

1.5.1. Objetivo Geral

Inseridas em um ambiente instvel, complexo, de constantes transformaes e de alta complexidade, as organizaes buscam o comprometimento e engajamento de suas pessoas para consecuo de resultados. Ao entender valores como sendo o principal componente da cultura organizacional e seu poder disciplinador sem necessidade de controle externo, podendo funcionar como mecanismo de obteno de unidade das pessoas em sua maneira de viver, sentir e ver a organizao buscar-se-:

a) Identificar a intensidade que os valores organizacionais possuem em uma empresa nacional de prestao de servios;

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b) Identificar, com base no aporte terico da pesquisa elaborada por Tamayo (1996), a intensidade com que os valores so compartilhados nos segmentos desta organizao:

Gesto Executiva, formada pelo fundador e alguns componentes da famlia;

Lder, composto pelo supervisor da unidade de Jundia; Funcionrios das unidades de Osasco e Jundia.

1.5.2. Objetivos Especficos

a) Referenciar a teoria sobre cultura e valores organizacionais;

b) Identificar os valores formalizados da organizao;

c) Identificar as discrepncias entre os valores percebidos como real e ideal;

d) Analisar, de forma emprica, quais valores se apresentam com maior intensidade e que possuem maior tendncia de serem internalizados.

1.6. Justificativas

Em artigo recente, Tamayo e Oliveira (2004) apontam a necessidade dos estudos dos Valores Organizacionais:

O foco no estudo dos valores [...] representa uma contribuio ao estudo da cultura organizacional, visto que h necessidade de encontrar estratgias que permitam avaliar fatores culturais da organizao, estudar o seu impacto na vida organizacional, bem como desenvolver formas para o seu gerenciamento (TAMAYO e OLIVEIRA, 2004, p.129-140).

Justifica-se este estudo por meio da importncia em entender os valores organizacionais na medida em que eles podem contribuir de forma estratgica para

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a gesto organizacional. Apresenta a aplicao prtica de uma ferramenta que auxilia na identificao da intensidade de valores comumente existentes nas organizaes e com qual intensidade so percebidos pelos atores envolvidos.

1.7. Contribuies Previstas do Estudo

O estudo procura apresentar a importncia dos valores organizacionais e prev uma anlise emprica sobre as influncias que podem exercer na organizao devido ao grau da intensidade com que so percebidos. Neste sentido, acreditamos que este trabalho venha a contribuir na esfera acadmica, fornecendo novas informaes para que outras pesquisas prossigam a investigao do tema.

No mbito corporativo a inteno que possa contribuir para a avaliao das prticas organizacionais das empresas que j possuem em seus processos a gesto dos valores organizacionais.

Para as empresas que pretendem iniciar este processo, acreditamos que esta pesquisa possa trazer uma reflexo sobre o papel do nvel gerencial na administrao da manuteno, criao, mudana e transmisso dos valores organizacionais formalizados pela cpula.

Esperamos que o referencial terico possa motivar as organizaes que ainda no administram a gesto da cultura e os valores organizacionais com seus lderes, a considerar o tema como relevante nas discusses estratgicas.

1.8. Estrutura da Dissertao

Para atingir o objetivo proposto, a dissertao est estruturada, alm deste captulo introdutrio, em mais trs captulos.

O segundo captulo est dedicado a fundamentar terica e conceitualmente a cultura e seus componentes tendo como fio condutor os valores organizacionais. Pretende discutir o papel da liderana no mbito da cultura e valores organizacionais e apresentar o modelo denominado Gesto Baseada em Valores (GBV).

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O terceiro captulo descreve o mtodo aplicado, baseado em um estudo de caso nico utilizando pesquisa do tipo qualitativa, bibliogrfica e documental. O

estudo tambm utilizou como recurso para apurar evidncias, as observaes de campo. Detalha a forma de coleta dos dados e fornece informaes sobre a empresa pesquisada.

Por fim, o captulo 4 apresenta a triangulao das evidncias e analisa os resultados.

A concluso formula comentrios e opina sobre os resultados do cenrio estudado. So consideradas sugestes e propostas para continuidade dos estudos e proposio de melhorias, respeitando os limites do objeto estudado.

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CAPTULO II

2. FUNDAMENTAO TERICA E CONCEITUAL DE CULTURA E VALORES

ORGANIZACIONAIS

O captulo tem por objetivo apresentar a sustentao terica desta pesquisa que tem sua origem na Cultura Organizacional. Entender a procedncia do termo Cultura Organizacional e sua importncia significa entender a evoluo do termo Valores, considerado por muitos autores como sendo ncleo da Cultura. A compreenso conceitual dos Mitos, Ritos e Heris que sero apresentadas se faz importante, pois so formadas a partir da cristalizao dos valores. Seu estudo em consonncia com os conceitos de Valores e de Tipologia Cultural considerados neste trabalho e apresentados a seguir, ajudar a identificar os ditos e no ditos dos valores organizacionais do objeto em questo. Neste sentido, ditos so os elementos culturais formalizados. O que dito e no praticado pela organizao so considerados no ditos, pois muitas vezes no conseguem vencer a barreira do documento onde esto expressos.

Devido a importncia do papel do lder no processo de transmisso dos valores organizacionais e sua influncia nos empregados, o captulo dedica uma seo ao tema, com objetivo de dar sustentao terica para os estudos empricos

dos valores comumente compartilhados.

2.1. Resumo das Abordagens Antropolgicas

Para o estudo do comportamento do homem dentro das organizaes, a Teoria das Organizaes (TO) utilizou como alicerce os conceitos de cultura definidos nas cincias sociais.

O estudo antropolgico das culturas nacionais auxilia no entendimento do comportamento apresentado pelos executivos e trabalhadores, que se baseiam em crenas, valores, mitos e atitudes que os indivduos trazem de seu meio externo

para dentro da organizao (FREITAS, 1997).

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O quadro 01 apresenta um resumo das principais abordagens conceituais antropolgicas em relao cultura e seus representantes. O objetivo mostrar, de forma sinttica, o alicerce de onde foi extrado o termo cultura organizacional por parte das cincias administrativas, no qual se insere o conceito de Valores. Quadro 01 - Evoluo do Conceito de Cultura na Antropologia

Abordagem Antropolgica

Conceitos Principais

Representantes

Universalista e Evolucionista

- Caracteriza-se pela dimenso coletiva. A cultura a expresso da totalidade da vida social do homem. adquirida (refuta o determinismo biolgico). - O Evolucionismo prega o estudo das culturas particulares e posterior comparao. - Estabelece escala de estgios da evoluo cultural.

Eward Burnett Tylor (1832 1937) Antroplogo britnico escreveu Cultura Primitiva em 1871, considerado marco da fundao da etnologia como cincia autnoma.

- Critica o universalismo e evolucionismo na medida em que considera que cada cultura singular e deve ser estudada de forma direta (permanecer longo tempo com o objeto de estudo in situ). Refuta idia comparativa e de estgios de cultura. - Diferena entre grupos humanos cultural e no racial. - A caracterstica dos grupos humanos no plano fsico a sua plasticidade, sua instabilidade, sua mestiagem. (CUCHE, 2002). - Abandona conceito de raa na explicao do comportamento humano

Frans Boas (1858 1942). Austraco naturalizado americano criticou o universalismo no artigo The limitation of the comparative method of anthropology

Particularista ou Escola Cultural Americana

- Procura mostrar diferena entre o Orgnico e o Cultural. (As necessidades orgnicas entre as sociedades podem ser comuns, porm a forma de satisfaz-las varia por cultura). - Superando o orgnico o homem, de certa forma, se liberta da natureza.

Alfred Kroeber (1876 1960). Antroplogo americano. No artigo O superorgnico mostra como a cultura atua sobre o homem.

Funcionalismo

- Contra o evolucionismo centrado no futuro - Contra o difusionismo voltado para o passado - Defende funcionalismo centrado no presente (nico estado de tempo que se pode estudar as sociedades humanas). - Cultura como resposta funcional para atender as necessidades biolgicas e

Bronislaw Malinowski (1884 1942). Antroplogo ingls. Escreve Uma teoria cientfica da Cultura 1944, onde explica a teoria das necessidades.

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psicolgicas do homem - Criao do mtodo etnogrfico: Observao Participante (cultura no se analisa do exterior e no se estuda distncia).

Funcionalismo Estrutural - Foco em fatos culturais de um grupo em relao s instituies do prprio grupo (como se cada parte do sistema funciona em relao ao todo).

A.D.Radcliffe-Brown (1881 1955), assim como Malinowski foi influenciado pelas idias de Durkheim. Obra: A estrutura e funo na sociedade primitiva

Neo Evolucionistas

- Cultura como sistema adaptativo - Cultura so sistemas (de padres de comportamento socialmente transmitidos) que servem para adaptar as comunidades humanas aos sem embasamentos biolgicos. Este modo de vida inclui tecnologias e modos de organizao econmica, padres de estabelecimento, de agrupamento social e organizao poltica, crenas, prticas religiosas, e assim por diante (KEESING apud LARAIA, 2006, p.59).

Leslie White, Marshall Sahlins, Marvin Harris, A.P. Vayda.

Teorias Idealistas - Cultura como sistema cognitivo

- Cultura um sistema de conhecimento: consiste em tudo aquilo que algum tem de conhecer para operar de maneira aceitvel dentro do sistema (KESSING apud LARAIA, 2006, p.61). - A cultura unifica o indivduo nas estruturas sociais - Pensamento humano submetido a regras inconscientes (conjunto de princpios)

Ward H.Goodenough

- Cultura como sistemas estruturais

- Cultura definida como conjunto de sistemas simblicos (criao acumulativa da mente humana)

Claude Lvi-Strauss

- Cultura como sistemas simblicos

- Refuta forma ideal do homem iluminista e da antropologia clssica - Busca da definio do homem baseado na cultura - Cultura como conjunto dos mecanismos de controles, regras, planos, receitas e programas.

Clifford Geertz

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- Cultura como sistema de smbolos e significados. David Scheider

Fonte: Elaborado pelo autor baseado em Laraia (2006), Cuche (2002) e Freitas (1991a).

A importncia do estudo antropolgico das culturas nacionais para fins de anlise da cultura organizacional e seus valores, sero apresentadas nas sees

que se seguem.

2. 2. Cultura Organizacional: Origem e Evoluo

A origem do termo cultura organizacional possui diversas vertentes. Fleury e Sampaio (2002) sugerem que o conceito surgiu no final da dcada de 50, justificado pela busca de novos mercados.

Segundo Hofstede (2003), uma primeira meno do termo cultura organizacional ocorreu na literatura inglesa nos anos 60, porm ainda como sinnimo de clima. Foi a partir dos anos 80 que os estudos sobre este tema se intensificaram e adquiriram fora, ganhando popularidade nas obras de Terence Deal e Allan Kennedy.

Para Morgan (1996), o grande interesse sobre o tema ocorreu nos anos 70 devido ao impacto que as organizaes americanas, em especial a indstria automotiva e de eletro-eletrnicos, sofreram com a sbita expanso da indstria japonesa.

Freitas (1991a) faz referncias anteriores s dcadas de 50 de autores que j se preocupam com questes ligadas cultura da organizao. O quadro 02 mostra a evoluo cronolgica, at os anos 80, das principais publicaes e eventos nos Estados Unidos sobre o tema.

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Quadro 02 Cronologia das Principais Publicaes e Eventos sobre Cultura Organizacional

Ano(s) Autor (es) Evento/Publicao

1913 J.C.Penny.Co Formula seu credo

1914/45 Thomas Watson

Formula, testa e faz funcionar as crenas e valores da IBM.

1940 Johnson & Johnson Formula o Nosso Credo

1951 Elliot Jaques (Inglaterra) Livro: The Changing Culture of a Factory

1963 Thomas Watson Jr. Livro: A Business and Its Beliefs The Ideas That Helped Buit IBM

Roger Harrison Artigo: Understading Your Organizations Character

1972

Burt Clark Artigo: The Organization Saga In Higher Education

1976 Charles Handy (Inglaterra) Livro: Understading Organization

1979 Andrew Pettigrew Artigo: On Studying Organizational Culture

1980 Business Week Corporate Culture The Hard-To-Change Values That Spell Success or Failure

Pascale & Athos Livro: The Art of Japanese Management

1981

William Ouchi Livro: Theory Z (How American Business Can Meet The Papanese Challenge)

1982 Deal & Kennedy Livro: Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life

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Peters & Watermann

Myron Magnet

(Fortune) Livro: In Seach of Excellence

Administrative Science Quarterly

Edio Especial, vol. 28:3

Organizational Dynamics Edio Especial, vol.12

Rousabeth Kanter Livro: The Change Masters

Bro Uttal (Fortune) Artigo: The Corporate Values

1983

Edgard Schein Artigo: The Role of the Founder in Creating Organizational Culture

Academy of Management Universidade de Pittsburg

Resultado do programa: Livro Gaining Control of The Corporate Culture, organizado por Kilmann et al.

Universidade British Columbia (Canad)

Conference on Organizational

Culture and The Meaning of Life in the Worklplace, tendo como resultado o livro: Organizational Culture, organizado por Frost et al..

Business Week Artigo: Changing a Corporate Culture Can Johnson Go From Band-Aid To Hight Tech?

1984

Edgard Schein Artigo: Coming to a New Awareness of Organizational Culture

1985 Geert Hofstede Livro: Culture's Consequence

1986 Rodgers & Shook Livro: The IBM Way

1986 Business Week Artigo: McWorld? McDonalds Can Make a Big Mac Anywhere. But Duplicating Its Culture Abroad

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Wont Be So Easy

1987 Charles Handy (Inglaterra) Livro: Deuses da Administrao

1988 John Love Livro: A Verdadeira Histria de sucesso da McDonalds.

Fonte: Adaptado de Freitas (1991a, p. XXI).

O tema fora abordado anteriormente por diversos autores, tais como Chester Barnard 1, Elliot Jaques 2, McGregor 3 e outros.

Para Freitas (1991a), apesar da dcada de 80 ter sido um marco no discurso e evoluo das pesquisas sobre cultura organizacional, principalmente nos Estados Unidos, no Brasil o assunto era tratado de maneira secundria e os materiais disponveis em sua maioria eram de origem estrangeira.

2.3. Cultura Organizacional Conceito

Segundo Alves (2004, p.4), a cultura impressiona, e por vezes encanta a todos os autores. Estes autores, ao conceituar a cultura, utilizam-se de diferentes aspectos e abordagens, gerando diversos conceitos e propostas. Alves (2004) tece crtica para diversas definies de cultura. Para o autor, a definio de cultura

desnecessria para trabalhar o pensar da organizao. Conforme Alves (2004) a cultura, por ser um intercmbio, possui a necessidade de intercambiar. Afirma que definir cultura empobrec-la, pois implicar em defesa. Defesa para Alves (2004) luta poltica. A cultura, como mediao social e luta poltica, pode transformar-se como cabos-de-guerra submetidos a fortes tenses, geradoras de conflitos, revoltas e guerra (ALVES, 2004, p.8).

1 Chester Barnard escreveu em 1938 o livro As Funes do Executivo (Editora Atlas, 1977). Sua

principal viso que o executivo deve saber interpretar os significados. 2 Freitas (1991a ) aponta o livro The Changing Culture of a Factory de Elliot Jaques, publicado em

1951, como destaque sobre o tema na poca. 3 Em 1960 Douglas McGregor escreveu The Human Side of Enterprise onde tratou como a natureza

humana poderia influenciar a vida na organizao.

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ARTEFATOS

VALORES ESPOSADOS

PRESSUPOSTOS BSICOS

Estruturas Visveis e Estruturas Visveis e Processos (difcil de decifrar). Processos (difcil de decifrar).

Estratgias, Objetivos, Filosofias. Estratgias, Objetivos, Filosofias. Maior nvel de conscincia. Maior nvel de conscincia.

Invisvel, Inconsciente, evidncias sem Invisvel, Inconsciente, evidncias sem necessidade de provas (internalizadas como necessidade de provas (internalizadas como verdade), percepes, pensamentos, verdade), percepes, pensamentos, sentimentos (ltima fonte de valores e aes). sentimentos (ltima fonte de valores e aes).

ARTEFATOS

VALORES ESPOSADOS

PRESSUPOSTOS BSICOS

Estruturas Visveis e Estruturas Visveis e Processos (difcil de decifrar). Processos (difcil de decifrar).

Estratgias, Objetivos, Filosofias. Estratgias, Objetivos, Filosofias. Maior nvel de conscincia. Maior nvel de conscincia.

Invisvel, Inconsciente, evidncias sem Invisvel, Inconsciente, evidncias sem necessidade de provas (internalizadas como necessidade de provas (internalizadas como verdade), percepes, pensamentos, verdade), percepes, pensamentos, sentimentos (ltima fonte de valores e aes). sentimentos (ltima fonte de valores e aes).

Apesar das crticas propostas por Alves (2004) aos diversos conceitos elaborados sobre cultura, o presente trabalho defende como premissa adotar uma definio conceitual como referencial terico que d suporte ao projeto de pesquisa.

Diante deste ponto de vista, a definio de Schein (1992) foi adotada como sendo o referencial por ser considerada mais ampla e abrangente.

Para o autor, cultura organizacional pode ser definida como:

[...] o conjunto de pressupostos bsicos que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptao externa e de integrao interna, e que funcionou bem o bastante para serem considerados vlidos e ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao aos problemas (SCHEIN, 1992, p.12, traduo nossa).

Schein (1992) corrobora com diversos autores quanto aos componentes da cultura, divergindo em sua classificao. Para o autor, os Pressupostos Bsicos corresponde ao componente central da cultura, enquanto que a literatura, de forma geral, aponta os Valores como sendo o ncleo da Cultura Organizacional. Todavia, o autor credita importncia para os Valores na medida em que ele atua como elo entre o mundo visvel da cultura (artefatos e criaes) e o invisvel (pressupostos bsicos). O modelo de Schein (1992) apresentado na Figura 02.

Figura 02 Nveis de Cultura de Schein

Fonte: Adaptado de Schein (1992, p.17, traduo nossa)

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Para Schein (1992) o cimento da cultura organizacional reside na transformao dos valores em pressupostos bsicos. Segundo o autor, os pressupostos so os valores esposados assumidos como verdade inquestionvel pelo grupo. Corresponde s prticas aprendidas de adaptao externa e integrao interna, que funcionaram suficientemente bem e que podem ser transmitidas para novos integrantes do grupo, como forma correta de agir, pensar e sentir.

Ao afirmar que os pressupostos so as respostas aprendidas e originadas dos valores esposados, que levam a um tipo de comportamento, Schein (1992) tambm transmite aos valores um alto grau de importncia, deixando-o como elo entre os artefatos e os pressupostos bsicos.

Freitas (1991a) sintetiza a viso de Schein quanto fora dos pressupostos e sua diferena em relao aos valores:

A fora dos pressupostos est no fato de que eles so menos debatveis e confrontveis que os valores esposados. Estamos lidando com pressupostos quando algum se recusa a discutir determinada coisa, ou quando uma pessoa considera a outra como insana ou ignorante por levantar questes sobre determinado assunto. Como exemplos estariam: a noo de que um negcio deve ser lucrativo, o de que escolas devem educar, ou que medicina deve prolongar a vida. Estes so pressupostos mesmo quando frequentemente so considerados como meros valores (FREITAS, 1991a, p.8).

Schein (1985) considera que a cultura no se torna forte por aes ou decises gerenciais. Ela se fortalece na medida em que os valores esposados so internalizados e se transformam em pressupostos. Segundo o autor, os pensamentos compartilhados decorrem dos mecanismos de aprendizado da cultura.

Para Schein (1985) uma cultura pode ser aprendida por meio de dois mecanismos: da ansiedade e reduo da dor, ao que o autor denomina de modelo do trauma-social (the social trauma model) e, por meio da recompensa e reforo, qualificado por Schein como modelo de sucesso (the success model).

O primeiro modelo sugere que o aprendizado do grupo decorre de um desconforto. O grupo compartilha formas de sobreviver dor e elabora artifcios que ajudem a evitar tal desconforto no futuro. Segundo o autor, o perigo deste

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modelo o grupo persistir em atuar no mesmo padro para evitar dissabores semelhantes, sem ao menos avaliar se o problema do passado continua. Estas suposies culturais aprendidas podem ocasionar dificuldades de adaptao em um ambiente de mudanas constantes.

O segundo modelo sugere que o grupo aprende com o sucesso de suas aes. As pessoas repetem as solues em que obtiveram sucesso e as internaliza

como sendo verdade, desconsiderando os insucessos. Este mecanismo difere do primeiro modelo, pois testa o ambiente continuamente. Caso haja mudanas no ambiente, o grupo promove uma reviso de suas estratgias. Todavia, o autor alerta que em ambientes inconstantes, onde as aes do grupo produzem sucesso em um momento e falhas em outro, o modelo pode gerar comportamentos resistentes s mudanas. O ambiente imprevisvel, segundo o autor, produz aprendizagem somente pelo trauma.

Schein (1985) afirma que os prs e contras de uma cultura organizacional e como ela pode ser alterada, depende das circunstncias em que a organizao est inserida. O quadro 03 apresenta os diferentes estgios de crescimento de uma organizao e as funes culturais de cada estgio.

Quadro 03 - Estgios da Empresa e da Cultura Organizacional

Estgio de Crescimento Funo da Cultura

I. Nascimento / Crescimento Inicial

Sob a gesto do Fundador ou da Famlia

Fase de Sucesso

Cultura uma caracterstica de competncia e fonte de identificao

Cultura o cimento que mantm a organizao unida

A organizao se esfora por mais integrao e transparncia

Forte nfase na socializao como fonte de comprometimento

Cultura se transforma em um campo de batalha entre conservadores e liberais.

Os potenciais sucessores so avaliados se iro manter ou mudar os elementos culturais

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II. Organizacional na fase da Mdia Idade

Desenvolvimento de novos produtos

Integrao Vertical

Expanso Geogrfica

Aquisies, Fuses

Integrao cultural declina enquanto as sub-culturas se reproduzem

Crise de identidade, perda dos objetivos chaves, valores e pressupostos.

Oportunidade de gerenciar o sentido da mudana cultural

III. Fase da Maturidade

Maturidade do mercado Estabilidade Interna ou

estagnao Desmotivao para mudar

Opes de Transformao da

Cultura

Opo de Destruio da Cultura

Insolvncia e Reorganizao Novo Controle acionrio e

Reorganizao Fuso e Assimilao de

Novos valores

A cultura se transforme em inibidora das inovaes A cultura preserva o sucesso do passado. vista de

fora como uma fonte de auto-estima, defesa.

A mudana cultural necessria e inevitvel, porm no so todos os elementos que devem e podem ser

mudados. Os elementos essenciais da cultura devem ser

identificados e preservados A mudana cultural pode ser gerenciada ou

simplesmente evoluir por si s

Mudana da cultura em seus nveis bsicos Mudana cultural se d por meio da troca massiva das

pessoas chaves

Fonte: Adaptado de Schein (1985, p.28, traduo nossa).

Schein (2001, p.39) afirma o que direciona a cultura sua essncia so as certezas tcitas aprendidas e compartilhadas nas quais as pessoas baseiam seu comportamento dirio. Assim, segundo Schein (1985) cultura pode ser descrita como traos de comportamentos compartilhados que so implcitos, dados como

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certos e inconscientes, vindos superfcie somente por algum processo de investigao.

Bower (apud Deal e Kennedy, 2000, p. 4) oferece uma definio mais informal da cultura. Citada por Schein (2001), esta definio sugere que cultura o jeito como fazemos as coisas aqui.

Para este estudo de caso usaremos o questionrio elaborado por Tamayo (1997), apresentado no captulo 4 para identificao da intensidade dos valores organizacionais da empresa pesquisada. O autor discute os valores organizacionais dentro dos aspectos culturais, apresentando-o como elo fundamental na formao dos pressupostos bsicos da cultura organizacional. A fundamentao terica dos valores ser apresentada em seo especfica neste captulo.

2.4. Principais Elementos da Cultura Organizacional

A importncia do entendimento dos elementos culturais decorre do fato de que eles orientam o comportamento humano na organizao. A fundamentao terica e conceitual destes elementos auxiliar na anlise do objeto estudado.

Segundo Freitas (1991a), elementos da cultura fornecem uma interpretao para os membros da organizao onde a passagem dos significados se d como uma coisa aceita.

Conforme a autora, estes elementos acabam por exercer um controle eficiente sobre os indivduos que compartilham da mesma cultura.

Autores como (FREITAS, 1991a); (HOFSTEDE, 2003); (DEAL e KENNEDY, 1982); (TAMAYO,1996) corroboram ao afirmar que os principais elementos da cultura organizacional so seus Smbolos; Ritos; Heris e Valores. De forma geral, a literatura tambm afirma que so os Valores o componente mais importante da cultura organizacional, pois a partir de sua cristalizao que so gerados os demais componentes da cultura.

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SMBOLOS

HERIS

RITUAIS

VALORES

PRTICAS

2.4.1. Smbolos, Heris e Ritos

Hofstede (2003) representa os elementos culturais sob a forma de camadas de uma cebola (figura 03).

Fig.03 - Os diferentes nveis dos componentes da Cultura

Fonte: Adaptado de Hofstede (2003, p.23).

Nesta representao, as camadas mais externas so as mais superficiais da cultura e sua profundidade ocorre na medida em que se caminha para o centro da cebola.

Trompenaars (1993) nomeia a camada mais externa do modelo de artefatos e produtos. Para o autor, este o nvel mais explcito da cultura, pois corresponde realidade observvel. Esta cultura explcita representada pelos smbolos (palavras que formam a linguagem da organizao, gestos, figuras, objetos, vesturio, estilos), que transportam um significado particular que reconhecido por

aqueles que partilham a cultura.

O segundo nvel da figura 03 remete aos heris da cultura.

De acordo com Freitas (1991a) bastante comum encontrarmos uma relao quase direta entre organizaes bem sucedidas e seus heris.

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Deal e Kennedy (2000) abordam, em um captulo especfico, a importncia destes atores na cultura organizacional.

Se os valores so a alma da cultura, ento os heris personificam os valores e sintetizam a fora da organizao. Os heris so figuras bases em uma cultura forte. [...] Eles criam os modelos e papis para que os empregados sigam. O heri o grande motivador, o mgico, a pessoa que todos podero contar quando as coisas no estiverem bem. Tm o carter e estilo inquestionvel. Fazem coisas que todos querem fazer, mas no tentam. Heris so figuras simblicas cujas aes so fora do comum, mas no o demasiado distante do normal. Mostram frequentemente, que o sucesso se encontra dentro do ideal e da capacidade humana (DEAL e KENNEDY, 2000, p.37, traduo nossa).

Segundo Hofstede (2003) heris podem ser pessoas vivas, falecidas, reais ou imaginrias. O autor corrobora com a definio de Deal e Kennedy (2000) ao afirmar que as caractersticas altamente valorizadas dos heris influenciam e servem de modelo de comportamento.

Freitas (1991a) resume as funes dos heris em seis itens: Tornam o sucesso atingvel e humano, o que influencia seguidores;

Fornecem modelos, ou seja, ao influenciar seguidores demonstram que

qualquer indivduo pode ser heri. Basta ter confiana e persistncia

para tentar;

Simbolizam a organizao para o mundo exterior;

Estabelecem padres de desempenho;

Motivam os empregados, fornecendo padres de desempenho.

A terceira camada aponta para os ritos e rituais e encontra-se em um nvel mais profundo na representao grfica de Hofstede (2003).

Para o autor, os rituais so atividades do dia a dia da organizao. Estas atividades, tais como forma de cumprimentar, cafs, happy hour, cerimnias e

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reunies, so consideradas comuns por seus atores, mas de profundo significado para uma determinada cultura.

Deal e Kennedy (2000) definem cultura forte como sendo um sistema de regras informais que explicam claramente para as pessoas quais os objetivos que a empresa deve atingir e como seus integrantes devem se comportar. Para que isto ocorra, os valores, ritos e mitos, heris e smbolos so coesos, tornam a cultura mais tangvel e demonstram forte significado aos seus indivduos, justificando para eles os motivos de seu labor.

Segundo os autores, as empresas com cultura forte, criam seus ritos e rituais, que influenciam no comportamento das pessoas. Afirmam que neste tipo de cultura, nada trivial. Qualquer evento que ocorre no contexto da organizao, um novo rito ou ritual, deve ser gerenciado. Para Ulrich (apud FREITAS, 1991a, p.25) a administrao de Recursos Humanos (RH) de uma organizao tem papel central na definio e gerenciamento dos ritos, rituais e cerimnias.

Citando Deal e Kennedy, Freitas (1991a, p.23) resume em sete fatores o papel dos rituais, ritos e cerimnias dentro da cultura organizacional:

Comunicam claramente como as pessoas devem se comportar nas

organizaes e quais os padres de decoro so aceitveis;

Chamam a ateno para a maneira como os procedimentos so

executados;

Estabelecem a maneira como as pessoas podem jogar e/ou divertir-

se;

Exercem uma influncia visvel e penetrante;

Apresentam o lado criativo da cultura, que libera tenses e encoraja

inovaes, aproximando as pessoas, reduzindo os conflitos, criando

novas vises e valores;

Guiam o comportamento, por meio da dramatizao dos valores

bsicos, visto que por trs de cada ritual est um mito que simboliza a

crena central da corporao;

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Exibem e fornecem experincias a serem lembradas pelos

empregados. As cerimnias so destacadas como eventos

extraordinrios, aos quais todas as luzes da organizao emprestam

brilho.

Com base em Trice e Beyer, Freitas (1991a, p.24) aponta os ritos organizacionais mais comuns e seus traos:

Ritos de Passagem: usado na mudana de status em uma nova atividade ou novo treinamento, ajuda a minimizar problemas na forma de execuo das atividades e a restabelecer relaes sociais.

Ritos de Degradao: demisso ou afastamento de alto executivo e encostar o profissional ou denunciar falhas, so formas de utilizar

este rito, que tem por conseqncia delimitar fronteiras de um grupo e reforar as regras e valores envolvidos.

Ritos de Reforo: cerimnias pblicas para exaltar um bom resultado tm por objetivo reforar os valores positivos da organizao e motivar

esforos similares.

Ritos de Renovao: tem por objetivo renovar e aperfeioar as estruturas sociais por meio de programas de desenvolvimento organizacional. Este rito foca os problemas tirando a ateno de outros e refora e legitima os sistemas de poder e autoridade.

Ritos de Reduo de Conflitos: para restabelecer o equilbrio das relaes, pode ser utilizada a barganha coletiva.

Ritos de Integrao: utilizado para encorajar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas comprometidas com o sistema social. Comumente usado nas festas de Natal, rodadas de cerveja, jogos (FREITAS, 1991a, p.25). Este rito permite que as pessoas liberem suas emoes, afrouxem a presso das normas.

Por considerar componentes visveis ao observador, Hofstede (2003) denomina de prticas ao agrupamento das trs primeiras camadas da cebola

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(smbolos, heris e ritos), contudo ressalta que seu significado cultural somente pode ser percebido pelos atores envolvidos na cultura.

A figura 03 apresenta em seu centro a representao dos valores organizacionais que, segundo o autor, a manifestao mais profunda da cultura.

2.4.2. Valores Organizacionais

Deal e Kennedy (2000) consideram que os valores correspondem ao alicerce da cultura organizacional. Para os autores, os valores fornecem o sentido da direo para a obteno do sucesso e do a diretriz para o comportamento cotidiano dos funcionrios na empresa. a partir dos valores que so gerados os heris e so determinados os ritos, mitos e smbolos organizacionais.

Apesar de Trompenaars (1993) e Schein (1985) no considerarem os valores como sendo o componente central da cultura, atribuem importante papel a este elemento. Segundo Schein (1985), quando se tem uma boa quantidade de informaes a respeito dos valores, possvel identificar os motivos do porque uma empresa age de determinada maneira em seu cotidiano. Este conhecimento importante, pois possibilita aes de melhoria neste nvel. Para o autor, o conhecimento dos valores possibilita a identificao da ideologia, filosofia, carter e credo da organizao.

Os valores podem ser definidos como sendo os princpios e crenas de uma organizao:

Podem ser definidos como princpios ou crenas, organizados hierarquicamente, relativos a tipos de estrutura ou a modelos de comportamento desejveis que orientam a vida da empresa e esto a servio de interesses individuais, coletivos ou mistos. (TAMAYO, 1996, p.63).

Segundo Tamayo (1996), os elementos envolvidos nesta definio so:

Aspectos Cognitivos: considera que os valores so crenas existentes na organizao e se traduzem em respostas prontas e privilegiadas aos problemas da empresa. O autor considera que

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somente as crenas enfatizadas so consideradas um valor. Estas

crenas esto em interao entre si e compe um sistema de valores

complexo e hierarquizado.

Aspecto Motivacional: para Tamayo (1996) o ncleo dos valores organizacionais repousa na motivao de indivduos (interesse e desejos de uma pessoa, do fundador, do presidente, de um gerente ou algum influente na empresa) ou de um grupo. O quadro 04 apresenta, segundo o autor, os principais tipos motivacionais de valores.

Funo dos Valores: Tamayo (1996) corrobora com Deal e Kennedy (2000) ao afirmar que a funo principal dos valores a de orientar a vida da empresa e orientar o comportamento de seus membros, delimitando a forma de pensar e agir das pessoas. Segundo o autor, no apenas o comportamento do indivduo influenciado pelos

valores, mas tambm o julgamento que ele faz do comportamento dos demais, pertinente ao sistema organizacional. Para Katz e Khan (apud Tamayo, 1996, p.63) os valores tem por funo vincular as pessoas, de modo que elas permaneam dentro do sistema e executem as funes que lhes foram atribudas. Em outras palavras, possui o papel de controle para que a empresa atinja suas metas e objetivos e conquiste o sucesso. Tamayo (1997, p.190) complementa que uma funo dos valores organizacionais compartilhados entre membros da empresa criar neles modelos mentais semelhantes relativos ao funcionamento e misso da organizao. Modelos mentais semelhantes provocam percepes semelhantes acerca da empresa e comportamento organizacional padronizado.

Hierarquizao dos Valores: Para Tamayo (1996) os valores so hierarquizados na medida em que so classificados em importantes e secundrios ou mesmo no que tem valor e o que no tem. Segundo o autor, a ordenao hierrquica de valores pressupe que a

organizao no se relaciona com o mundo fsico e social como observador que assiste a um espetculo, mas como ator que participa que toma partido, que se envolve nele. A essncia dos valores organizacionais consiste em permitir sua hierarquizao.

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Quadro 04 Tipos Motivacionais de Valores

TIPOS METAS SERVE INTERESSES

Hedonismo Prazer e gratificao sensual para si mesmo

Individuais

Realizao O sucesso pessoal obtido atravs de uma demonstrao de competncia

Individuais

Poder Social Controle sobre pessoas e recursos, prestgio.

Individuais

Autodeterminao Independncia de pensamento, ao e opo.

Individuais

Estimulao Excitao, novidade, mudana, desafio. Individuais

Conformidade Controle de impulsos e aes que podem violar normas sociais ou prejudicar aos outros

Coletivos

Tradio Respeito e aceitao das metas e costumes da sociedade

Coletivos

Benevolncia Promoo do bem-estar das pessoas ntimas

Coletivos

Segurana Integridade pessoal, estabilidade da sociedade, do relacionamento e de si mesmo.

Mistos

Universalismo Tolerncia, compreenso e promoo do bem-estar de todos e da natureza.

Mistos

Fonte: Tamayo (1997, p.179)

Para Tamayo (1996) valores so elementos integradores, no sentido de serem compartilhados por todos ou por boa parte dos membros de uma organizao. Tamayo (1997) afirma que no estudo dos valores, mais importante que as diferenas, a identificao dos valores convergentes e a importncia que os componentes de uma organizao do para eles. Para o autor, esta convergncia d o conceito de valores compartilhados, isto , a coincidncia na percepo dos valores da empresa entre todos os membros da organizao ou entre vrios membros da mesma.

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Deal e Kennedy (2000) afirmam que os valores compartilhados formam uma cultura mais forte, pois na medida em que os funcionrios sabem o que a empresa representa e quais padres devem sustentar, provavelmente tomaro decises que estejam suportadas por estes padres. Para os autores, os funcionrios das culturas que possuem os valores compartilhados so mais motivados, pois a vida na empresa tem mais significado para eles. Os funcionrios se sentem parte importante da empresa.

Citando Posner, Kouzes e Schmidt, Freitas (1991a, p.15) aponta sete fatores que sustentam a importncia e o diferencial positivo que os valores compartilhados, fazem na cultura de uma empresa. O estudo foi realizado considerando administradores de diversos nveis em mais de 1500 empresas americanas e considerou como conceito o relacionamento dos valores dos funcionrios com os da organizao. Os fatores so apresentados a seguir:

1. Os valores compartilhados esto relacionados com sentimentos

de sucesso pessoal, ou seja, a compatibilidade entre os valores pessoais e organizacionais leva as pessoas a experimentar sentimento de sucesso.

2. Os valores compartilhados esto relacionados com o comprometimento organizacional. Os sujeitos que acreditam que seus valores so compatveis com os da organizao, so mais seguros com sua estabilidade e acreditam que estaro na mesma empresa nos prximos cinco anos.

3. Os valores compartilhados esto relacionados com a

autoconfiana no entendimento pessoal e valores

organizacionais, ou seja, o sujeito tende a um maior entendimento dos valores organizacionais devido a possuir valores pessoais semelhantes.

4. Os valores compartilhados esto relacionados com o comportamento tico, pois quanto maior a compatibilidade entre os valores do sujeito e o da empresa, maior ser a tendncia em se concordar com as normas ticas estabelecidas.

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5. Os valores compartilhados esto relacionados com sentimentos de estresse pessoal e profissional, ou seja, o trabalho proporciona grande satisfao aos sujeitos, cujas presses cotidianas que ocorrem em suas atividades profissionais no os afetam de forma substancial.

6. Os valores compartilhados esto relacionados aos objetivos

organizacionais. Entre os valores mais importantes neste relacionamento esto objetivos de eficcia, produtividade, reputao, moral e maximizao do lucro. Segundo O'Reilley e Caldwell (apud FREITAS, 1991a, p.17), as empresas que possuem uma cultura forte apresentam alto grau de coeso, credibilidade na administrao, orgulho, satisfao, identificao e desejo de trabalho rduo por parte de seus funcionrios.

7. Os valores compartilhados esto relacionados com os

stakeholders4 organizacionais. Sujeitos que possuam seus valores em maior sintonia com os da empresa, possuem a tendncia em dar maior importncia para o pblico que influenciado pela organizao (comunidade, clientes, fornecedores, pessoal interno, etc).

Segundo Deal e Kennedy (2000), os valores influenciam diretamente na forma como a empresa toma suas decises, desde a concepo de um produto at a maneira como as pessoas so tratadas. Para o autor, as empresas guiadas por valores compartilhados fortes, tendem a refletir em seus projetos sobre estes valores. Os autores citam como exemplo pesquisa realizada na empresa americana Procter & Gamble, onde os valores fortes repousam na experincia histrica que possuem no relacionamento com o mercado. Este fator faz com que os gestores seniores da empresa tenham como foco o marketing e as grandes decises, melhores salrios e oportunidades, para, por exemplo, que sejam direcionadas para este segmento. Como resultado, a empresa tende a desenvolver melhores

4 Stakeholder (ou parte interessada em portugus) corresponde a todos os envolvidos com a

empresa, sejam eles fornecedores, funcionrios, investidores, comunidades, etc. e que so influenciados pelas aes da organizao.

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processos de captura de informaes dos clientes e de desenvolvimento de produtos em relao concorrncia.

Da mesma forma que os valores compartilhados fortes podem influenciar positivamente uma empresa, eles tambm oferecem riscos e armadilhas.

Conforme Deal e Kennedy (2000), estes riscos podem ser: Risco da Obsolescncia. Pode ocorrer quando existem alteraes

no mercado ou na economia. A empresa, devido aos fortes valores compartilhados, continua a agir conforme seus antigos modelos mentais, que obtiveram sucesso no passado.

Risco da Resistncia Mudana. Segundo os autores, a menos que ocorra uma forte agitao no ambiente que faa todos se adaptarem ou mesmo perecerem, as fortes alteraes em empresas que possuam valores compartilhados e enraigados, podem gerar resistncias s mudanas destes valores.

Risco da Inconsistncia: Ocorre quando o comportamento gerencial no est em sintonia com o discurso. Para os autores, a inconsistncia ocorre quando o que professado em termos de valores no corresponde prtica gerencial.

Para construir uma cultura forte, a alta gerncia deve estar convencida que pode aderir fielmente e de forma visvel aos valores que pretende promover. Toda inconsistncia que ocorrer na aderncia aos valores declarados da empresa, comear a debilitar a fora da cultura (DEAL e KENEDDY, 2000, p.36, traduo nossa).

Tamayo (1997) apresenta duas alternativas para o estudo dos valores organizacionais:

Estudar os valores por meio de documentos oficiais da organizao ou pelos discursos oficiais da alta direo;

Estudar a percepo que os funcionrios possuem sobre os valores que regem a vida da organizao

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Este projeto tem por escopo atuar na segunda alternativa como linha central de pesquisa e sua metodologia est detalhada no captulo trs.

2.5. Dimenses das Tipologias Culturais

O presente trabalho procurou identificar a dimenso cultural da organizao estudada como sendo uma das fontes de evidncia no estudo dos valores. Para Freitas (1991a), o entendimento das tipologias culturais ajuda na compreenso da formao dos valores, pois estes determinam tipos de culturas diferentes.

Nardi (1997) utilizando como referncia o espao interno e externo da organizao e seus processos de naturezas pessoais e impessoais identificou, por meio de pesquisa documental de diversos textos do campo da administrao, quatro tipos de tipologias culturais.

Por espao o autor entende ser os limites espaciais, de atuao e influncia da organizao. Espao interno representa os limites em que a empresa possui influncia. J o espao externo, sua influncia no significante.

Nardi (1997) compreende que os trabalhos realizados dentro do espao interno so efetuados por processos e os classifica em pessoais e impessoais. Para o autor, nos processos pessoais os resultados dependem muito fortemente das aes das pessoas. J os impessoais so representados por normas a serem

seguidas, sem interferncia pessoal.

Os tipos culturais apontados por Nardi (1997) so:

a) Personalista: Tipo caracterizado por ser voltado para dentro da organizao (espao interno), com foco nas pessoas. Segundo o autor, as organizaes com estes traos de cultura dependem dos profissionais que a lideram ou comandam. Apresenta como caracterstica bsica o personalismo. Segundo Nardi (1997) alguns autores relacionam esta fase com organizaes jovens.

Ela age, muitas vezes, de maneira confusa, alternando perodos de inovao, entrepreneuring, com perodos de extremo conservadorismo, de busca de um padro de atuao, que em geral muito valorizado, visto que a empresa voltada para dentro e nesse ambiente que ela justifica suas aes e d significado aos seus valores (NARDI, 1997, p.111).

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b) Corporativa ou Sistmica: Corresponde a segunda fase do crescimento da empresa. As decises so altamente centralizadas e a organizao caracterizada por uma viso centrada na racionalizao das atividades por meio da subdiviso das funes e por processos formais. Apesar de incorporar novos meios produtivos, possui forte resistncia s mudanas devido ao sucesso do passado (fase personalista) e ao respeito s normas Os processos so criados por reas especializadas (com a viso do fundador) e com solues que podem ser replicadas.

[...] Com isso a organizao se torna sistmica, funcionalista e tambm resistente s mudanas que no sejam dessa natureza, e, por ser voltada para dentro, usa sua energia para manter e controlar os processos agora impessoais.

Esses valores criados em diferentes pontos dentro da empresa so validados pelos seus funcionrios e com o tempo se tornam caractersticas corporativas, isto , validadas para todos (NARDI, 1997, p.113).

c) Adaptativa: Para o autor corresponde terceira fase do crescimento da empresa onde normalmente surgem as unidades de negcios e divises. Existe o crescimento funcional e de especializao que, segundo Nardi (1997), poder propiciar uma ruptura com a centralizao inclusive com as decises e o poder e com a rigidez dos processos.

H formalidade nas estruturas, mas tambm h modificaes profundas nos valores em algumas unidades, em particular as que tm contato mais ntimo com o meio externo.

A necessidade de mudana muito contida gera a adaptao, com foco no curto prazo para obteno de resultados imediatos inclusive para manter o poder. Isso prova o valor das novas foras e o vigor da unidade descentralizada (NARDI, 1997, p.115).

d) Aprendizagem, Construtivista ou Learning: Segundo Nardi (1997) as organizaes que evoluram para a fase da Adaptao, ao chegarem ao estgio da Aprendizagem percebem que no basta se adaptar e explorar o meio externo.

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Devem tambm se antecipar aos acontecimentos. A fase caracterizada no espao externo e nos processos pessoais. Existe a necessidade de interferncia das pessoas nos processos, com viso para o futuro.

Conforme o autor, esta a fase onde a empresa comea a ser reinventada. H busca de novos caminhos, valorizam-se as pessoas, suas competncias e habilidades, em particular, quando aplicadas para a soluo de problemas da sobrevivncia futura da organizao.

So organizaes de estruturas flexveis, que valorizam o trabalho e solues em grupo e o conhecimento. Buscam novos processos e pessoas com valores semelhantes aos da empresa.

Nesta pesquisa, Nardi (1997) identifica que estas organizaes possuem estruturas flexveis e a direo descentralizada, todavia existem resistncias s mudanas, mas passveis de negociao. De outro lado, a presso por mudanas em todos os sentidos e direes to grande, que este tema passa a ser tambm um item que necessita de forte gerenciamento (NARDI, 1997, p.115).

A figura 04 demonstra, de forma sinttica, as tipologias culturais identificadas por Nardi (1997) e suas principais caractersticas.

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PERSONALISTA Poder centralizado Foco no fundador Foco no lder/chefe Foco no processo Em geral conservadora Foco na preservao

Da instituio Da organizao Do lder e seus valores

Em geral resistente s mudanas Comunicao informal, restrita, lenta Aes dependem do lder Aes dependendo do lder

CORPORATIVA Poder centralizado e definido Controle Sistmico Hierrquico Conservador Resistente s mudanas Comunicao lenta e formal Foco na preservao (tradio)

Da instituio Da organizao Das pessoas Dos VALORES

Foco nas normas escritas ou no Forte envolvimento com o poder e com aComunidade Muito lenta

ADAPTATIVA Poder distribudo e definido Competitividade Renovadora Dessacralizadora Poder pende para onde est o sucesso Foco na competncia Foco na tecnologia Foco nos processos / procedimentos Foco na mudana Foco nos resultados Empreendedora Comunicao gil, formal, adaptativa, muito

gil.

APRENDIZAGEM poder distribudo Foco na educao Foco na adaptao Foco na formao Mudanas radicais Foco na competitividade Antecipa mudanas Empreendedora Comunicao gil, informal, adaptativa, muito gil

ORIENTAO PARA FORA

ESPAOORIENTAO PARA DENTRO

PROCESSOS PESSOAIS

PROCESSOS IMPESSOAIS

Figura 04 Tipologias das Organizaes Abordagem Terica Caractersticas

Fonte: Adaptado de Nardi (1997, p.117).

2.6 Como Ocorre a Transmisso da Cultura e seus Valores

Os elementos da cultura analisados nas sees precedentes, apontam para uma forte contribuio em sua forma de transmisso.

Freitas (1991b, p.75) verifica que, no todo ou em parte, esses elementos fornecem uma interpretao para os membros da organizao, onde a passagem dos significados se d como uma coisa aceita. A autora afirma a existncia de uma linguagem funcionalizada restando a aceitao do que oferecido como oferecido.

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De certa forma, isso sugere a presena de um componente hipntico, atravs do qual as mensagens e comportamentos convenientes so objeto de aplauso e adeso, levando naturalizao do seu contedo e transmisso espontnea aos demais membros. Tanto a adeso como a reproduo demonstram no a liberdade dos indivduos de os aceitar ou no, mas a eficincia do controle embutido (FREITAS, 1991b, p.75).

Ao estudar a revalorao da cultura organizacional, onde se torna necessrio o uso da transmisso de novos valores ou alinhamento dos j existentes, Johann (2006) denomina de gesto simblica a administrao dos componentes culturais, considerados mais visveis, cuja evidncia possa influenciar e facilitar as mudanas de normas e valores mais arraigados.

Como exemplo dos componentes a serem gerenciados na transmisso destes novos valores, o autor cita os elementos:

Histrias: Do informaes sobre a organizao e reforam sua filosofia de gesto.

Tabus: Do referncias que demarcam as reas de proibio e podem ser inibidores das mudanas pois encobrem preconceitos e experincias desastrosas do passado (JOHANN, 2006, p.60).

cones: Nomes ou siglas que recebem os programas que informam para o pblico interno as informaes.

Ambiente fsico e artefatos: Ajuda a transmitir os valores da empresa. a camada mais externa e visvel da cultura. Exemplo: salas fechadas e restaurantes diferenciados por nveis hierrquicos podem representar um ambiente formal e conservador.

Viso e Misso: Distribudos e enfatizados pela empresa, contm elementos importantes da cultura e dos valores organizacionais.

Johann (2006) alerta para o fato das organizaes desconsiderarem os elementos culturais no processo de transmisso dos valores. As mensagens dissonantes so percebidas pelas pessoas quando o discurso dito e formalizado no se encontra em sintonia com a prtica realizada.

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bastante comum que a mudana proposta fale de relaes democratizadas, horizontais e transparentes entre pessoas e nveis, enquanto a permanncia de estacionamentos reservados e portas em excesso sinalizam que nem tudo o que est dito dever realmente mudar (JOHANN, 2006, p.62)

Outro fator de ateno comentado por Johann (2006) sobre a transmisso dos valores diz respeito ao exagero das festividades nas cerimnias e rituais, sem a devida valorizao do determinismo cultural do evento.

Freitas (1991b) cita o modelo de Schein para anlise e formao da cultura organizacional. Segundo a autora, Schein considera que as organizaes manejam o ambiente interno e externo segundo algumas definies:

a) Senso de misso, razo de ser de sua existncia;

b) Alguns objetivos concretos derivados da misso;

c) Sentido de realizao atravs de estruturas e processos

d) Sentido de acompanhamento;

e) Sentido de reparo.

Freitas (1991b) comenta que para que as definies ocorram, todo grupo deve ter: 1. Linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas;

2. Algum modo de definir suas fronteiras e selecionar seus membros;

3. Alguma forma de alocar autoridade e status;

4. Normas para lidar com relaes interpessoais e ntimas;

5. Critrios de recompensas e punies;

6. Alguma forma de lidar com o no administrvel.

As proposies de Schein adotados por Freitas (1991b) apontam para a hiptese da cultura ser transmitida pela ansiedade e reduo de dor (modelo do trauma social) ou pelo modelo de recompensa e reforo (modelo do sucesso).

Segundo a autora, a cultura diretamente proporcional estabilidade do grupo, ao tempo que ele tem de convivncia e intensidade da aprendizagem gerada (FREITAS, 1991b, p.76).

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2.7. Liderana

Um dos desafios do estudo dos valores organizacionais identificar como este sangue circula e mantido dentro do corpo organizacional. Robbins e Bouditch (apud Soto, 2002) corroboram em afirmar que uma das funes do lder saber influenciar pessoas para consecuo de resultados. Neste sentido, o lder pode atuar como fonte de transmisso, alterao e manuteno dos valores organizacionais, o que justifica entender seu papel neste processo.

2.7.1. Abordagem Conceitual

Para Limongi-Frana e Arellano (2002) os primeiros estudos com a denominao de liderana remontam da dcada de 50 decorrentes das pesquisas de Abraham H. Maslow5. A evoluo dos estudos sobre liderana passou por diversos autores, tendo em Douglas McGregor um dos modelos clssicos na administrao. O autor props que os valores dos lderes sobre os liderados determinariam um processo de influncia mais autoritrio (Teoria X) ou mais

participativo (Teoria Y) (LIMONGI-FRANA e ARELLANO, 2002, p.260).

Apesar dos diversos modelos apresentados na literatura ao longo dos anos, as definies atuais apresentam um denominador comum ao afirmarem que a liderana um processo de influenciar pessoas para a conquista de metas e resultados.

Limongi-Frana e Arellano (2002) afirmam que liderana um processo social no qual se estabelece relaes de influncia entre pessoas.

Segundo Hay-Mcber (apud TANURE et al., 2007, p.150) ter liderana quer dizer estabelecer um curso de ao e alinhar as pessoas. A liderana faz com que as pessoas desejem se alinhar.

5 Abraham H. Maslow (1908-1970) foi um grande especialista da motivao humana

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A abordagem conceitual proposta para o projeto de pesquisa ir conceituar liderana como sendo formas de influenciar pessoas na conquista de metas e resultados.

Para este estudo de caso estaremos denominando de lder todos os gestores pesquisados que possuam subordinados. Todavia, iremos diferenciar os gestores do alto escalo denominando-os de gesto executiva, para fins de comparao dos valores organizacionais com os gestores abaixo deste nvel hierrquico.

2.7.2. Os Papis do Lder Organizacional no Cenrio do Mundo Globalizado

Apesar da evoluo dos estudos sobre o tema liderana e das diversas vertentes conceituais, at a dcada de 70 o paradigma existente nas organizaes preconizava a estabilidade. As organizaes eram administradas para permanecerem grandes e poderosas. Para Fisher (2002) as mudanas sempre foram constantes, porm, at os anos 70, eram sutis e incrementais, de forma a no perturbar o ambiente organizacional.

Esta viso estvel fortaleceu determinadas caractersticas nos lderes da dcada de 60, conforme apresentado no quadro 05. Quadro 05 Caractersticas do Lder da Dcada de 60

Papel do Lder Ao Desencadeada

Controle Assegurar a Estabilidade por meio da execuo correta das